績效考核方法(免費(fèi))

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1、 績效考核方法 所謂績效考核方法，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進(jìn)行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。 目錄 : 1. 績效考核的方法 2. 績效考核方法的特征 3. 外資企業(yè)的員工績效考核方法 4. 其它績效考核的方法 5. 績效考核的步驟 6. 使用績效考核方法的注意事項 7. 績效考核的方法 8. 績效考核方法的特征

2、 9. 外資企業(yè)的員工績效考核方法 10. 其它績效考核的方法 11. 績效考核的步驟 12. 使用績效考核方法的注意事項 績效考核的方法 一、相對評價法 （ 1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先 要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模 塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在 后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越

3、小， 績效考核 成績越好。 （ 2）相對比較法 相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較 之后，相對較好的員工記“ 1”，相對較差的員工記“ 0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 （ 3）強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較 好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。 二、絕對評價法 （ 1）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工 作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種

4、績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。 （ 2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確 定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。 （ 3）等級評估法 等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊，在 每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)

5、、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。 （ 4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并 根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 三、描述法 （ 1）全視角考核法 全視角考核法（ 360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。 （ 2）重

6、要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。 四、績效考核方法的特征 縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征： （ 1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

7、 （ 2）關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式； （ 3）輕計劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈； （ 4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式 化； （ 5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少； （ 6）指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行； （ 7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏 分析； （ 8）激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，

8、培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大； 其中，輕計劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。 績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。 五、外資企業(yè)的員工績效考核方法 1. 人格特質(zhì)類考核方法 人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常 有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力

9、等。如果員工在這 些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是 圖尺度評價法 (graphic rating scales ， GRS)及其各種變體。 2. 行為類考核方法 行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員 工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法 (critical incident approach ，CIA) 、行為錨定等級評價法 (behaviorally anchored rating scales ， BARS

10、)、行為觀察評價法  (behavioral observation scales  ， BOS)等。 3. 結(jié)果類考核法 Bernardin 等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)， 由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出 記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和 ( 或平均值 ) ”，這是“績 效為結(jié)果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。 不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根

11、本目的，這同時也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點。 六、其它績效考核的方法 直接排序法、對比法、強(qiáng)制分布法 ( 硬性分布法 ) 、書面敘述法、工作計劃考核法、標(biāo)桿對比法、 情境模擬法 等。 七、績效考核的步驟 第一步，工作分析，制定企業(yè)  KPI  指標(biāo)庫 第二步，設(shè)定績效考核表 第三步，對員工開展培訓(xùn)。 對于剛開始進(jìn)行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括： 企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景；

12、 企業(yè)的文化和改革的必要性?？冃е笜?biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益； 績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應(yīng)，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力； 考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進(jìn)行考核；績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求； 績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。 第四步，試考核。 第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；第六步，外部專家導(dǎo)入。 與企業(yè)內(nèi)

13、部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，樹立競爭機(jī)制、競爭文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。 第七步，考核 第七步，績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。 績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進(jìn)行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進(jìn)計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。 八、使用績效考核方法的注意事項 作為理論研究，各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價值所

14、在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面： 首先，企業(yè)的目標(biāo)是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標(biāo)，管理的目的是保證目標(biāo)的實現(xiàn)。 其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。 第三，同樣的 SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強(qiáng)的根本。 第四，管理的 80/20 法則。關(guān)鍵的 20%創(chuàng)造了 80%的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 第五，關(guān)注未來和發(fā)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評是手段，激勵是目標(biāo)，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 第六，雙向溝通，持續(xù)改善。 設(shè)定目標(biāo)要溝通，考評結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標(biāo) +溝 通。 的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)不過的工具；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個人目標(biāo)的時候，是那么精細(xì)；標(biāo)桿其實就是每一項考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來源。 企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。