《質(zhì)量免費》學(xué)習(xí)筆記

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1、質(zhì)量免費 作者：管理宗師菲利浦?克勞士比 學(xué)習(xí)筆記：喬森 2009年7月3日 目錄 、質(zhì)量管理 1 1. 五個錯誤觀念 1 2. 質(zhì)量管理能為公司做些什么？ 3 3. 不能交給專業(yè)人員 4 、質(zhì)量管理成熟度方格 4 1. 階段一：不確定期(Uncertainty) 7 2. 階段二：覺醒期(Awakening) 7 3. 階段三：啟蒙期(Enlightment) 9 4. 階段四：智慧期(Wisdom) 10 5. 階段五：確定期(Certainty) 10 6. 用“方格”作為衡量的標(biāo)桿 11 一、質(zhì)量管理 什么叫做“確定質(zhì)量”?即讓

2、人們把他們必須要做的、值得去做的事情做得更好。 一個管理者所能采取的各種行動當(dāng)中，沒有其他任何一種能夠這么快而這么不費力地產(chǎn) 生改進(jìn)效果，使得利潤提高和成本降低。然而這一切發(fā)生以前，我們必須先來檢討日常的思 考過程，這種思考過程往往使人相信，質(zhì)量只不過是使你的成本增加而已。 1. 五個錯誤觀念 第一個錯誤觀念，認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者份量。 我們要把質(zhì)量定義為“符合要求”，這一點在企業(yè)經(jīng)營上也是一樣。你所有的要求，都 必須予以清楚地說明，以使它們不至于讓人產(chǎn)生誤解，然后你才可以持續(xù)地采取衡量的方法， 來決定與你的要求是否符合。如果你的要求沒有被符合，這就是沒有質(zhì)量；結(jié)果質(zhì)量問

3、題變 成了沒有符合要求的問題，因而質(zhì)量就成了可以界定的字眼。 第二個錯誤觀念，認(rèn)為質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的。 質(zhì)量是用質(zhì)量成本來衡量的。正如我們所說的，質(zhì)量成本就是不符合要求所造成的浪費， 也就是把事情做錯所造成的成本。這些成本可以分為預(yù)防、評估以及故障等范疇，然而它們 都是由于第一次沒有把事情作對所造成的結(jié)果。你可以輕輕松松地就花掉全部營業(yè)額的 15%?20%. —家有著良好質(zhì)量管理方案的公司，可以只花營業(yè)額的2.5%在質(zhì)量上面，而這2.5% 是用在預(yù)防和監(jiān)督等必要的活動上，以便確定公司仍舊維持其一貫的卓越標(biāo)準(zhǔn)。你應(yīng)該建立 一套衡量的標(biāo)準(zhǔn)，以便明確質(zhì)量的總成本，并看出某一特定產(chǎn)品

4、或制造程序在目前的情況下 是否合乎規(guī)定。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該予以公開展示，以便所有的人都能看到它們。之所以這樣， 就是因為它們能為進(jìn)步和改進(jìn)提供清楚可見的證據(jù)，并且能為成就提供贊賞。衡量標(biāo)準(zhǔn)是很 重要的，因為人們喜歡看到成果。 第三個錯誤觀念，是認(rèn)為有一種經(jīng)濟(jì)質(zhì)量(economics of quality )的存在。 管理者對于質(zhì)量之所以沒有采取行動，最常見的說法便是：“我們的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同”；其 次，則是經(jīng)濟(jì)質(zhì)量不允許他們這么做。他們真正的意思：他們做不起這么好的東西。這可以 看出來他們其實不了解質(zhì)量這個詞的意思。如果你進(jìn)一步逼向他們，他們會講一些自圓其說 的理由給人你聽。說有一個設(shè)計者由于堅

5、持加上某一個豪華零件，以至于整個產(chǎn)品根本賣不 出去。這時候你應(yīng)當(dāng)對他解釋質(zhì)量這個字的真正意思，并且指出來第一次就把事情做對總是 比較經(jīng)濟(jì)的。如果他們想確定所使用的加工方法是最便宜的，那么就應(yīng)該深入研究“制程認(rèn) 證”以及“產(chǎn)品規(guī)格”的要求，這些都是成熟質(zhì)量方案的一部分。我們不能讓那些毫無意義 的廢話來欺騙我們，經(jīng)濟(jì)質(zhì)量是沒有任何意義的。 第四個錯誤觀念，便是認(rèn)為質(zhì)量的一切問題都是由工人，特別是那些制造工人的工人 所引起的。 我們幾乎找不到哪一本商業(yè)雜志，其中沒有文章述及工人水平低下和裝配線質(zhì)量的差 距。很少有質(zhì)量專家能夠在討論產(chǎn)品規(guī)范是否符合的問題時，能夠強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在工人的工作精神 大不如前。事

6、實上，工廠的現(xiàn)場工作人員跟以往一樣努力，而且比以往更有生產(chǎn)力。他們所 造成問題，比他們的白領(lǐng)同事要少得我。 事實上這只是一個記錄角度而已，中上經(jīng)濟(jì)階層的犯罪率并不比低階層的人要少。有些 昂貴的犯罪案，比如利用計算機(jī)犯罪由受過良好教育的人所犯的，然而大多數(shù)人卻認(rèn)為貧民 窟所產(chǎn)生的罪犯比較多。 負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的人對于會計、工程設(shè)計、計算機(jī)程序處理以及營銷等的缺陷視而不見， 而只會在生產(chǎn)工廠尋找錯誤。不幸的是，的確在那里發(fā)現(xiàn)了許多的錯誤，所以要降低生產(chǎn)成 本。工廠是一個很重要的地方，然而，工廠內(nèi)的人對于防止問題蝗發(fā)生所能貢獻(xiàn)的只有一點 點，因為所有的計劃和構(gòu)思，都是在別處完成的。在討論到要降低質(zhì)量

7、成本的時候，我們需 要注意的往往就是這些“別處”。你將會發(fā)現(xiàn)：我們的問題往往發(fā)生在鉛筆與電話線的那一 端。 第五個錯誤觀念，是認(rèn)為質(zhì)量問題的根源在于質(zhì)量部門。 很不幸，大部分的專業(yè)質(zhì)量人員都認(rèn)為，他們應(yīng)該為他們公司的質(zhì)量負(fù)責(zé)，因此這一個 觀念的確根深蒂固的。然而，那些堅持為公司質(zhì)量負(fù)責(zé)的質(zhì)量管理人員，其陣亡率如此之高， 那倒是一件值得我們深思的事。那些堅持“質(zhì)量發(fā)生問題等于質(zhì)量管理部門犯了某種錯誤” 的人，可說是為了自己留下莫須有的涉嫌痕跡；他們應(yīng)學(xué)習(xí)用“出處”來為問題命名，比如： 會計問題、制造問題、設(shè)計問題、環(huán)境整潔問題、柜臺服務(wù)問題等，否則，他們將會被責(zé)成 解決一些非他們所能控制的問

8、題。 質(zhì)量部門的人員應(yīng)當(dāng)運用各種他們所能控制的方法，來衡量產(chǎn)呂是否符合要求；應(yīng)當(dāng)清 楚而客觀地報導(dǎo)結(jié)果，應(yīng)當(dāng)身先士卒地領(lǐng)導(dǎo)大家改進(jìn)質(zhì)量，培養(yǎng)一種正確而積極的態(tài)度，應(yīng) 當(dāng)運用一切有助于改進(jìn)質(zhì)量的教育方法（比如，零缺陷、確定質(zhì)量以及本書內(nèi)所描寫的其他 方法），而不應(yīng)該越俎代庖地去替別人做他們應(yīng)該做的事，否則，別人永遠(yuǎn)不會改變他們不 正確方式。 這就是現(xiàn)代質(zhì)量管理的主要弱點所在。那種想要積極參與公司產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造、生產(chǎn)、 營銷和管理的欲望，幾乎是無法抗拒的，然而只要一點點的參與就足以摧毀質(zhì)量人員最寶貴 的客觀性。一旦努力被打了折扣，他就很難再恢復(fù)到最初的狀態(tài)。 如果你在現(xiàn)場制定了“暫時性的”

9、規(guī)定，對誰都沒有好處，所設(shè)定的規(guī)范不是被人遵從， 就是被人拒絕。如果我們不需要某項標(biāo)準(zhǔn)，而客戶也不需要那種標(biāo)準(zhǔn)，那么你就必須把這種 標(biāo)準(zhǔn)正式地加以改變。標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)設(shè)立，整個系統(tǒng)從頭到尾就必須遵從，每一個步驟都必須符 合這個標(biāo)準(zhǔn)。 2. 質(zhì)量管理能為公司做些什么？ 質(zhì)量管理是一種有系統(tǒng)的方法，目的是確保所有組織的活動都按照原先的計劃進(jìn)行。管 理層的要務(wù)，便是創(chuàng)造出使缺陷預(yù)防成為可能的工作態(tài)度和管理方法，通過這些態(tài)度和方法 防止問題的發(fā)生。 我們復(fù)雜的商業(yè)世界就像那些用遙控來飛行的飛機(jī)，所有的指令都通過層層的下屬來執(zhí) 行。真正控制活動的人是坐在辦公室、實驗室以及其他一些遙遠(yuǎn)地方人。管理者與被管

10、理者之間的距離愈遠(yuǎn)，管理的效率也就變得愈低。 雖然基層的人可能使事事更加惡化，可是他們對于改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)，確實無法提供很大 的幫助。因此，你會奇怪，為什么我們會對基層的改進(jìn)給予很大的關(guān)注，而對于經(jīng)營和管理 層的改進(jìn)卻很少注意。若要能夠?qū)嶋H達(dá)成有效的質(zhì)量管理制度，那么就必須自上而下開始。 管理者的作用在于制定經(jīng)營的宗旨，設(shè)定可以衡量的目標(biāo)，并采取必需的行動來完成這 些目標(biāo)。 3. 不能交給專業(yè)人員 使用質(zhì)量管理成熟度方格，即使沒有受過專業(yè)質(zhì)量培訓(xùn)的管理者，也可以知道他目前的 經(jīng)營過程和在質(zhì)量上取得的成效。他所需要做的，就是要了解在他的組織范圍內(nèi)什么事情正 在發(fā)生。專業(yè)人員必須引導(dǎo)整個計劃

11、，而質(zhì)量的執(zhí)行只能是管理者的責(zé)任和機(jī)會。 質(zhì)量管理的目的，便是要設(shè)立一套系統(tǒng)以及一套管理方法，以例預(yù)防缺陷在公司的動作 過程當(dāng)中起作用。為了達(dá)成這一目的，你必須對于將來可能會導(dǎo)致問題發(fā)生的情況采取行動。 現(xiàn)在采取行動，將來才會有收獲。管理層必須在今年投入金錢以進(jìn)行質(zhì)量測試，以便保障兩 年之后問題不致發(fā)生；要花費許多時間和金錢的培訓(xùn)計劃，如果能夠產(chǎn)生效益的話，便必須 馬上實行；檢驗、測試以及改正的行動，必須在問題大到成為災(zāi)難以前便加以完全。像這樣 的預(yù)防措施并不困難，困難的是要人家接受它。 對于長期性質(zhì)量活動需要，我們可以從“質(zhì)量成熟度方格”理智地推論出來。任何工作 種類的管理者只需花少許時

12、間研究“方格”，從而找出熟悉的事件，并看出他的部門現(xiàn)在正 處于方格的哪一階段，然后他聽要做的便是參考“方格”內(nèi)的下一階段，以便知道要采取什 么行動來做質(zhì)量改進(jìn)。有些已經(jīng)進(jìn)行的活動方案會產(chǎn)生退步的現(xiàn)象，這個時候，你可以回頭 參考“方格”，便可以找到前次成功的那一點，并想出重回下一點的方法。 二、質(zhì)量管理成熟度方格 I=J l==l 質(zhì)量管理成熟度方格分為5 個成熟階段，每一個階段都對應(yīng)6 個管理領(lǐng)域（見表3-1）。 你必須一一研究這些領(lǐng)域，才能完成這項測驗。表格內(nèi)的每一個方塊區(qū)域都有一段濃縮的經(jīng) 驗，閱讀這些經(jīng)驗可以讓你了解自己目前的情況。所有這些自我檢測工作都必須

13、理智地完成， 別怕他人會知道，即使你的自尊心使你不太愿意 承認(rèn)所處的階段。當(dāng)你達(dá)成改進(jìn)的時候，你將能體會出來。要熟悉“成熟度方格”，你 必須仔細(xì)研究每一成熟階段的內(nèi)容。我們在下面各章中，將會敘述一些故事和個案歷史來幫 助你了解，不過你只要從每一欄由上往下瀏覽一遍，便可以看出每一個階段都有一個明確而 可辨認(rèn)的模式。因此，我要把每一階段的行為模式，用該階段的名稱來命名。 評估人 單位 評估項目 第一階段 不確定期 第二階段 覺醒期 第三階段 啟蒙期 第四階段 智慧期 第五階段 確定期 管理層的認(rèn)識 和態(tài)度 不理解質(zhì)量是 管理工具，將 “質(zhì)量問題”歸 咎于質(zhì)量部門 認(rèn)

14、識到質(zhì)量管 理或許有價值， 但不愿投入時 間或金錢來改 進(jìn) 參加質(zhì)量改進(jìn) 計劃，對質(zhì)量管 理有較多認(rèn)識， 比較支持和協(xié) 助 參加活動，完全 了解質(zhì)量管理 基本原則，并充 分認(rèn)識個人在 持續(xù)改進(jìn)中的 角色 認(rèn)為質(zhì)量管理 是公司管理系 統(tǒng)中基本部分 質(zhì)量管理在組 織管理中的地 位 質(zhì)量是制造部 或工程部門的 事；組織內(nèi)可能 沒有檢驗部門， 比較注重產(chǎn)品 的評估和分類 任命強(qiáng)有力的 質(zhì)量負(fù)責(zé)人，但 他的基本任務(wù) 是使生產(chǎn)順暢， 是生產(chǎn)或其他 部門的一部分 而已 質(zhì)量部門向管 理層負(fù)責(zé)，所有 評估結(jié)果納入 正式報告，質(zhì)量 經(jīng)理在公司管 理層有一定的 地位 質(zhì)量經(jīng)理成為 公司管理重要 的

15、一員，報告有 效的工作情況， 采取預(yù)防措施， 參加與顧客有 關(guān)的及指派的 特別的活動 質(zhì)量經(jīng)理列席 董事會，預(yù)防成 為基本重點，質(zhì) 量被認(rèn)為是公 司的先導(dǎo) 問題處理 頭痛醫(yī)頭，腳痛 醫(yī)腳，無法解決 問題，也沒有清 楚的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 組織內(nèi)各部門 互相攻擊組成 工作小組來解 決重大問題，但 卻沒有長遠(yuǎn)的 整體處理問題 的策略和方法 建立通暢的糾 錯活動溝通渠 道，公開面對問 題，并有計劃地 加以解決 問題在其發(fā)展 初期就能發(fā)現(xiàn)， 所有的部門都 接受公開的改 進(jìn)建議，并實施 改進(jìn)行動 除了一些極少 的例外，問題都 已被預(yù)先防止 了 質(zhì)量成本占營 業(yè)額的比例 報告：未知數(shù) 實際：

16、20% 報告：3% 實際：18% 報告：8% 實際：12% 報告：6.5% 實際：8% 報告：2.5% 實際：2.% 質(zhì)量改進(jìn)活動 沒有組織質(zhì)量 活動，也不了解 這樣的活動 “興趣所致”時 會嘗試一些短 暫的改進(jìn)活動 完全了解并落 實每一個步驟， 執(zhí)行14個改進(jìn) 步驟 繼續(xù)實施14個 步驟行動，并開 始“走向確定” 質(zhì)量改進(jìn)是日 常的、持續(xù)的活 動 公司質(zhì)量心態(tài) 總論 “我們不知道 為什么我們的 質(zhì)量公有問題” “總有質(zhì)量問 題是不是絕對 的？” “經(jīng)過管理層 的承諾和質(zhì)量 改進(jìn)活動，我們 已能發(fā)現(xiàn)并解 決我們的問題” “缺陷預(yù)防是 我們?nèi)粘９ぷ?的一部

17、分” “我們知道為 什么我們沒有 質(zhì)量問題” 1.階段一：不確定期(Uncertainty) 這一階段的特征就是混亂而沒有目標(biāo)。管理層不知道質(zhì)量可以作為一項積極的管理工 具，只不過他們時常把質(zhì)量的功能視為像警察一樣，其任務(wù)就是在犯罪現(xiàn)場抓罪犯。他們認(rèn) 為如果要求沒有被符合，是由于對那些壞蛋不夠嚴(yán)厲的緣故。 處于這一不確定期的管理層，偶爾會把質(zhì)量功能深入地放進(jìn)某一運營部門的某個層次， 比如制造、行政、操作、工程等等。檢驗工作對他們而言，有時候是一項獨立的工作，而且 通常將它交給生產(chǎn)人員，因為“他們有做這項工作的工具?！? 這些限制，造成一種“自我應(yīng)驗的預(yù)言”(Self-fulfill

18、ing Prophecy),那就是無法解 決的問題總是到處都有。每一個問題都被視為是獨特的，即使以前曾經(jīng)碰到過的同樣如此。 問題滋生問題，而缺乏一套可以公開改正這些問題的方法，從而造就了更多的問題，進(jìn)而在 管理層造成情緒問題。大家的問題如今變成對人而非對事，造成困難重重，個性變成解決問 題的最主要因素。這種情形有時會造成不合理的開除和辭職，因為大家已經(jīng)無法有系統(tǒng)地研 究狀況和解決問題了。 質(zhì)量成本并未包含在“不確定”的注解內(nèi)，這可能是因為這一階段內(nèi)的質(zhì)量管理人員還 不太知道它。不過任何人若在這一階段提起這一問題，都會立刻吸引到一引起觀眾，這多少 是因為大家以前都沒考慮到這一問題之故。在這一類

19、型的公司中，這一點倒是開始采取行動 的關(guān)鍵。 然而在“不確定”階段，質(zhì)量改進(jìn)絕不會成為公司的一部分。這一類型公司多少都有點 像是酗酒者，他們頭號的癥狀便是斬釘截鐵地否認(rèn)這種狀況的存在。因此，他們絕沒有把改 進(jìn)質(zhì)量視為是一項可以采取的方法。處于“不確定”階段的公司知道他們有問題，可是卻不 知道為什么；雖然他們知道這并不是由于他們工作得不夠賣力，可是大多數(shù)人都對于需要投 入如此巨大的人力物力才能維持運轉(zhuǎn)這點，感到十分沮喪。 2. 階段二：覺醒期( Awakening) 這一階段雖然令人比較愉快，卻仍然會令人沮喪。管理層雖然開始認(rèn)識到質(zhì)量管理可以 有助于改進(jìn)情況，可是卻無意花費時間和金錢推動。

20、如果他們受到壓力而必須加強(qiáng)質(zhì)量管理， 他們將會采取派遣高級主管親自上陣督導(dǎo)的方法。此一派遣主管的選擇方法，是基于一項錯 誤的觀念，那就是認(rèn)為：了解某樣產(chǎn)品或服務(wù)的人，比了解專業(yè)質(zhì)量管理的人更為重要。 處于“覺醒”階段的公司，其覺醒的程度都足以認(rèn)識到質(zhì)量管理所需要的，絕不只是了 解某項產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)層面而已，不過在這一階段，檢驗和測試的工作到底做得比較多， 而問題的發(fā)現(xiàn)通常也是在生產(chǎn)循環(huán)的較早期。這點使得維修成本略為降低，而同時也讓大家 能對解決問題一事給予某種程度的注意。 這時，管理層會把長期的慢性的問題列出來，并且交給一些小組去采取對應(yīng)行動，不過 他們的主要注意力仍是放在繼續(xù)維持生產(chǎn)銷

21、售的運轉(zhuǎn)上。在經(jīng)營服務(wù)業(yè)的公司里，客戶會受 到較大的照顧，而且服務(wù)上的問題會更迅速地得到改正，然而基本問題卻仍然沒有解決。成 立解決問題的小組也的確頗有成就，然而他們的眼界卻只限于短期的未來，長期的解決方案 并未被認(rèn)真地考慮。 當(dāng)?shù)谝淮斡嬎阗|(zhì)量成本時，有趣的事情發(fā)生了。在談過某篇論文，或參加過某項課程之 后，質(zhì)量經(jīng)理會開始坐下來跟財務(wù)主管計算這一數(shù)字。他們假定公司情況十分危急，因此計 算得非常仔細(xì)，然而到頭來卻發(fā)現(xiàn)質(zhì)量成本非常低，可能只占銷售額的3%而已。3%，這正是 管理良好的公司所渴望達(dá)到的水準(zhǔn)。這反而使大家相信，情況并不像看起來那么糟，因為“我 們可以用數(shù)字來證明”。然而，他們?nèi)蘸髮?/p>

22、發(fā)現(xiàn)，他們是在自欺欺人，因為他們并沒有把 必須要包括進(jìn)去的每一個項目都包括進(jìn)去。 以檢驗為例，在一家處于“覺醒”階段的公司，檢驗是由許多不同的人在許多不同的地 方進(jìn)行的。由于質(zhì)量部門的組織是如此的松散，當(dāng)他們在計算檢驗成本時，并未把生產(chǎn)線上 做類似的調(diào)整和衡量工作的人算進(jìn)去，也沒有把加在所有檢驗活動上的壓力算進(jìn)去，很可能 也沒有把為制造部門工作的檢驗人員算進(jìn)去。 “覺醒”階段的公司在計算“質(zhì)量保證”成本時，往往只計算更換客戶缺陷產(chǎn)品的新產(chǎn) 品成本，而這只是生產(chǎn)成本而已。至于溝通成本呢？修理時間、搬運以及其他一切林林總總 的成本呢？在這一階段他們?nèi)裟軌虬颜嬲嬖诘娜砍杀镜?/6 算出來，就

23、已經(jīng)很不錯了， 而這就是他們所能發(fā)現(xiàn)的全部（不過總算是一個起步）。 “覺醒”在“激勵措施”的魔力開始生效之后，才算是開始有生命“。激勵”的構(gòu)想是， 如果你張貼海報并舉行競賽，你將會使人們開始注意質(zhì)量，情況也將會有所改進(jìn)。不過事實 是，人們固然喜歡有樂趣，以及受人注意，然而不要幾天，他們就會開始覺得厭倦，依然我 行我素。 “覺醒”的管理層會計劃好一套“激勵”方案，也會做幾場演講，甚至來一場特別午宴， 跟大家面對面談話。這一溝通行動成果會因此顯現(xiàn)出來，從每一個衡量圖表都可看出改進(jìn)的 情況，然而它的效果只能持續(xù)一會兒。事實上，持續(xù)的時間剛好只夠讓員工了解。這項努力 的效果，確實只有5 分鐘熱度。

24、 對于這一點的認(rèn)識，通常會使處于覺醒期的管理層，重新評估他們對于質(zhì)量改進(jìn)的努力 程度，有時候會使公司倒退到“不確定”階段。當(dāng)大家開始意識到形勢嚴(yán)重而驚慌時，公司 也可能發(fā)生完全倒退的情況。不過公司的員工通常能發(fā)奮努力，并要求管理層繼續(xù)在質(zhì)量改 進(jìn)的道路上掙扎前進(jìn)。員工對于事情通常都有比較實際的看法，會本能地知道公司在服務(wù)和 產(chǎn)品上必須能夠提供比較穩(wěn)定的質(zhì)量，否則的話，公司的生命將受到威脅。 這就是覺醒期的殘酷事實。質(zhì)量成熟度方格內(nèi)的各個階段雖然都很容易被辨認(rèn)出來，但 是并沒有什么特別的進(jìn)度表，只要一不注意或者管理層發(fā)生變化，便會很快地使公司從智慧 期(第四階段)摔回到覺醒期。 如果你已經(jīng)

25、決定斷續(xù)前進(jìn)，并且確確實實地進(jìn)行了一項正式的、有規(guī)范的質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)略， 那么你便已經(jīng)進(jìn)入了下一階段。 3.階段三：啟蒙期(Enlightment) 公司建立了經(jīng)常性的質(zhì)量政策，并承認(rèn)問題的成因在于自身之后，管理層便進(jìn)入了啟蒙 期。 在做這樣的決定時，啟蒙管理層必須把質(zhì)量部門建立成一個平衡而組織良好的機(jī)能單 位，它必須有從事此運動的能力和資源。所有的檢驗、測試、質(zhì)量工程，資料報告以及類似 的活動都必須包括在內(nèi)。而這個部門也必須有一筆質(zhì)量教育預(yù)算。 在啟蒙期中，最能夠讓你辨認(rèn)出來的變化之一，便是大家對于解決問題而采取的方法。 敢于坦然面對問題，而不怪罪他人，這種態(tài)度使公司產(chǎn)生一個平滑的動作系

26、統(tǒng)，以便解決問 題。當(dāng)然所謂系統(tǒng)和制度只不過是路線圖而已，真正使制度或系統(tǒng)生效或失效的決定在于個 人熱心與否。如果你指定任務(wù)小組來負(fù)責(zé)解決某一個當(dāng)前的問題，并且防止它再度發(fā)生，那 么他們的反應(yīng)一定十分熱切；如果你想要人們未來能夠持續(xù)努力，那么便必須給予他們不斷 的保證和鼓勵，他們需要知道你的確清楚地了解整個計劃的孕育、出生、成長和死亡。 質(zhì)量成本此刻將會得到第一次的公正評估。從事估算的人仍然會遺漏成本的1/3，不過 他們多少可以得出一個還算合理的估計，以便為降低成本提供方向。再也沒有什么比成本數(shù) 據(jù)更有效的東西，可以用來向各競爭部門顯示，某一部門比其他部門，在降低成本方面具有 更有效的方法。

27、 當(dāng)然，質(zhì)量改進(jìn)的活動現(xiàn)在是由一個正式的質(zhì)量改進(jìn)小組來領(lǐng)導(dǎo)，而這個小組又是由一 位質(zhì)量經(jīng)理以外的人員來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。這個小組在每一個步驟進(jìn)行以前，都會充分了解該步驟 的內(nèi)容及意向，其目的便是要建立一個長期的系統(tǒng)和態(tài)度。這種系統(tǒng)和態(tài)度要能夠深植人心 啟蒙期仍然會有問題發(fā)生，并且在未來某一段時間之內(nèi)也仍然會有這些問題，然而質(zhì)量 小組現(xiàn)在會覺得很有信心。 4. 階段 :智慧期（Wisdom） 智慧期則完全是另外一回事。那些深深涉入此階段的人們（他們的人數(shù)可不多）會發(fā)現(xiàn)， 他們現(xiàn)在懷疑為什么以前會有那么多問題，為什么質(zhì)量部門總是在另外一個房間里。現(xiàn)在的 情況大體上說來平安無事，降低成本的活動

28、已經(jīng)生效，如果有問題發(fā)生，他們很快就會被處 理掉。這點是每一個行政管理者都努力想達(dá)到的，不過通常他們都達(dá)不到，因為在問題發(fā)生 以前就已經(jīng)時不我待了。在智慧期這個階段，公司有機(jī)會改變，而且是永遠(yuǎn)的改變。正由于 這一點，它可能是所有階段中最重要的一個。 在這個階段中，質(zhì)量經(jīng)理通常都能獲得晉升，也許會成為公司的副總裁。這會誘使管理 者產(chǎn)生一些稀奇古怪的念頭，忘了繼續(xù)施壓以保持質(zhì)量改進(jìn)。管理層的“噪音”降低，本身 就會誘使大家降低改變的努力。 問題處理可能會就此交給組織的較低階層，對于質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)度的檢查也可能會被省略， 因而可能會使公司回復(fù)到從前那種“誰干的好事”的互相推諉的形態(tài)。為防止這種情況的

29、發(fā) 生，管理層必須毫不留情地持續(xù)進(jìn)行精確而深入的檢討，如果放松了要求，無疑是向下層發(fā) 送了一項懦弱無能的信號。 智慧期對于質(zhì)量成本的報告比前面各個階段都要精確，對質(zhì)量成本給予關(guān)注所省下來的 金錢，通常也會出乎任何人的意料。在許多案例中，質(zhì)量管理一直都被認(rèn)為是另外一個衡量 系統(tǒng)?，F(xiàn)在公司則發(fā)現(xiàn)質(zhì)量控制是真實的，而人們很快就可以預(yù)期到巨大的成果。 在智慧期，管理公司是一件很寫意的事，任何你想要完成的任務(wù)，都可以成功地完成。 你所需要的態(tài)度、系統(tǒng)以及熱誠，都在那里等著你，只要你不把這3 樣?xùn)|西視為是理所當(dāng)然， 它們便會繼續(xù)產(chǎn)生效果。 5. 階段五：確定期（ Certainty） 如果一家公司

30、處于“確定期”的話，你立刻可以看出來，這樣的公司你可用一句話來表 達(dá)：“我們知道為什么我們沒有質(zhì)量問題”。這是多么快樂的一項宣言！ 處于確定期的公司，把質(zhì)量管理視為是公司管理中絕對重要的部分，因而質(zhì)量部門的主 管，也必定是董事會的成員之一。在達(dá)到確定期的公司中，問題處理可能就像一門失傳的藝 術(shù)，這一類公司的預(yù)防系統(tǒng)已經(jīng)達(dá)到少有問題發(fā)生的程度，質(zhì)量成本也下降到幾乎只包括給 質(zhì)量人員的薪水以及質(zhì)量測試的成本。 質(zhì)量改進(jìn)小組現(xiàn)在正進(jìn)行第N次的再組合和循環(huán)，他們現(xiàn)在最重要的計劃，可能只不過 是邀請那些曾經(jīng)參加過此小組的人，來參加某一個夏日的野餐。 從不確定到確定是一段非常漫長的路程，然而沿著這條

31、路旅行正是管理的樂趣所在。 6. 用“方格”作為衡量的標(biāo)桿 如果你想要用質(zhì)量方格的衡量標(biāo)準(zhǔn)來比較不同部門的工作，你要記住比較的目的，是讓 那些不肯動的人動起來。比較的目的并不僅僅是報道成果而已。 這些部門不管是分公司、事業(yè)部或任何其他單位，都應(yīng)該由3 個人來分別評分。這3 個 人是該部門的質(zhì)量經(jīng)理、總經(jīng)理以及一位不在該部門上班的幕僚人員。要這3 個人在正確的 方格內(nèi)，標(biāo)出他們所處的方格階段，必須按照自己所負(fù)責(zé)的衡量領(lǐng)域，來研究目前工作處于 哪一個階段。每一個階段都按照其號碼給予一個分?jǐn)?shù)。不確定期給1 分，覺醒期給2 分，以 此類推，最高總分為30 分。如果有哪個部門評分的結(jié)果是30 分，那么你要為他們舉行一項 頒獎晚會，而我這一整套東西你也可以束之高閣了。 如果你能夠正確地使用質(zhì)量成熟度方格，便可把這3 個評分者所做的評估加以比較，并 利用這個比較來激勵他們，積極推動質(zhì)量改進(jìn)。或許你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理對該公司的評 分通常比質(zhì)量經(jīng)理要低，這是因為總經(jīng)理比較能夠看清楚整體的關(guān)系。 “質(zhì)量方格”用來描述個大家都能接受的“對公司的看法”進(jìn)，是最好不過的，它在用于比 較不同公司或事業(yè)部的狀態(tài)時最有價值。在有關(guān)下一步要做些什么這點上，它也能持續(xù)地提 供方向上的指引。主管人員可以把“成熟階段”當(dāng)做是某種口語式的速記詞來用。