企業(yè)安全管理 成長(zhǎng)上限 系統(tǒng)基模研究

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1、企業(yè)平安管理 成長(zhǎng)上限 系統(tǒng)基模研究摘要:文章以彼得圣吉的系統(tǒng)考慮及其“成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模為理論根據(jù),根據(jù)現(xiàn)代平安管理的特點(diǎn),基于平安績(jī)效的影響因素如企業(yè)職工平安意識(shí)松懈、企業(yè)人力資源缺乏、企業(yè)決策層支持有限、企業(yè)資金投入缺乏、企業(yè)管理創(chuàng)新才能缺乏五個(gè)方面建構(gòu)了一個(gè)企業(yè)平安管理“成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模。為了消除企業(yè)平安管理“成長(zhǎng)上限,文章提出相應(yīng)的對(duì)策。關(guān)鍵詞:企業(yè);平安管理;成長(zhǎng)上限;系統(tǒng)基模一、“成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模理論由于“成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模理論是本研究的理論根底,因此非常有必要對(duì)它的源起、內(nèi)涵及模型進(jìn)展闡述。系統(tǒng)基模是彼得圣吉在他的?第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)?一書中首先提出來的。他指出長(zhǎng)久以

2、來我們總是把問題加以分解來解決問題,把世界分割成片段來理解。這種思維方式促進(jìn)了科學(xué)在各個(gè)領(lǐng)域的深化開展,形成了人類幾千年的文明成果。但是,這卻使我們無視了組成事物的各局部間的彼此聯(lián)絡(luò)和互動(dòng)關(guān)系,以致于面對(duì)動(dòng)態(tài)性復(fù)雜的問題茫然不知所措。采勸頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳的“救火方式,在短期內(nèi)可能效果明顯,但卻留下了長(zhǎng)期隱患。并且他在該書中還綜合了系統(tǒng)論、控制論、行為科學(xué)、生態(tài)學(xué)、管理科學(xué)等多種學(xué)科和領(lǐng)域的研究成果,提出了系統(tǒng)考慮。他同時(shí)認(rèn)為:企業(yè)本身是一個(gè)系統(tǒng),它象人一樣可以通過不斷的學(xué)習(xí)來進(jìn)步生存與開展的才能。現(xiàn)實(shí)中企業(yè)短命的原因是企業(yè)在學(xué)習(xí)才能上有缺陷,即“學(xué)習(xí)智障,這種缺陷使企業(yè)在環(huán)境改變時(shí)不能迅速應(yīng)

3、變,從而嚴(yán)重?fù)p害了組織的生存與開展,使組織被一種無形的力量所支配甚至吞沒。為此,彼得圣吉?jiǎng)?chuàng)立了一種叫“系統(tǒng)基模(systearhetype)的系統(tǒng)分析工具。系統(tǒng)基模是系統(tǒng)考慮中能反映世界開展本質(zhì)的考慮或模塊,而且在紛繁世界的背后,存在的只是為數(shù)不多的有限個(gè)系統(tǒng)基模。通過對(duì)管理中常見的現(xiàn)象的分析,彼得圣吉闡釋了一系列的常見的系統(tǒng)基模,如“成長(zhǎng)上限、“舍本逐末、“目的侵蝕、“惡性競(jìng)爭(zhēng)、“成長(zhǎng)與投資缺乏等等。這些系統(tǒng)基模,對(duì)于解釋眾多企業(yè)管理的成敗原因,得到了合理的驗(yàn)證(王永偉、馬潔,2022;崔禎浩,2022)。其中,“成長(zhǎng)上限是經(jīng)常用到的一個(gè)系統(tǒng)基模。“成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模就是指一個(gè)會(huì)自我繁殖的環(huán)路

4、,產(chǎn)生一段時(shí)期的加速成長(zhǎng)或擴(kuò)展,然后成長(zhǎng)開場(chǎng)慢下來(系統(tǒng)里面的人常未發(fā)覺),終至停頓成長(zhǎng),而且甚至可能開場(chǎng)加速衰敗(詳細(xì)見圖1)。詳細(xì)來說,系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)中的“成長(zhǎng)上限基模是一種促進(jìn)生長(zhǎng)的因素,由于快速的成長(zhǎng),會(huì)使促進(jìn)的因素更多,就會(huì)使成長(zhǎng)的越快,這是一個(gè)正反響過程。不斷增強(qiáng)的正反響回路在增加的過程中,啟動(dòng)了一個(gè)抑制成長(zhǎng)因素的變量,由于抑制成長(zhǎng)因素的作用,使這個(gè)成長(zhǎng)的過程減緩,因此減緩回路是負(fù)反響回路。負(fù)反響回路運(yùn)行的結(jié)果使增長(zhǎng)的情況受到調(diào)節(jié),最后到一個(gè)停頓點(diǎn),使它不可能無限的增長(zhǎng)下去。這便構(gòu)成了“成長(zhǎng)上限基模。此種變化形態(tài)中的“快速成長(zhǎng)期,是由一個(gè)(或數(shù)個(gè))“增強(qiáng)環(huán)路所產(chǎn)生。隨后的“成長(zhǎng)減緩期,

5、是在成長(zhǎng)到達(dá)某種“限制時(shí),由“調(diào)節(jié)環(huán)路所引起。這種限制可能是資源的限制,或其他因素對(duì)成長(zhǎng)的一種反響。其“加速衰敗期(假如發(fā)生的話),那么是由于“增強(qiáng)環(huán)路反轉(zhuǎn)過來運(yùn)作,而使衰敗加速,原來的成效愈來愈萎縮。平安管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,我國企業(yè)平安管理中存在的一系列問題表現(xiàn)出明顯的“二元特征,問題的復(fù)雜性使我們必須系統(tǒng)地考慮并設(shè)法從問題的本質(zhì)來解決這個(gè)問題(羅云,1999)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)告訴我們,要理解平安問題的重要性,我們的眼界必須高于只看個(gè)別事件、個(gè)別的疏失或是個(gè)別的個(gè)性。我們必須深化理解影響消費(fèi)中的個(gè)別行為,以及導(dǎo)致不平安行為個(gè)別行動(dòng)相類似背后的構(gòu)造。這里構(gòu)造指的不是論證上的邏輯構(gòu)造,也不是指普通組

6、織平面圖所顯示的構(gòu)造。這里的系統(tǒng)構(gòu)造所指的是隨著時(shí)間的推移影響行為的一些關(guān)鍵性的互相關(guān)系(ivanevihattesn,2002)。如在企業(yè)消費(fèi)和管理過程中所具有的一種普遍構(gòu)造,即導(dǎo)致平安管理在企業(yè)消費(fèi)中的不平衡狀態(tài),平安投入與產(chǎn)出的平衡矛盾。可以推論,對(duì)于企業(yè)的平安管理,“成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模及其方法是值得嘗試應(yīng)用的。二、平安管理“成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模建構(gòu)根據(jù)現(xiàn)代平安管理的特點(diǎn),采用“成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模來進(jìn)展分析必須考慮到影響平安管理績(jī)效的因素,通常包括企業(yè)職工平安意識(shí)松懈、企業(yè)人力資源缺乏、企業(yè)決策層支持有限、企業(yè)資金投入缺乏、企業(yè)管理創(chuàng)新才能缺乏(ivanevihattesn,2002)。接下來,

7、筆者運(yùn)用“成長(zhǎng)上限基模分析平安管理績(jī)效的五個(gè)影響因素來建構(gòu)平安管理“成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模。主要包括兩個(gè)步驟:(1)剖析企業(yè)平安管理系統(tǒng),建立成長(zhǎng)上限子基模集合;(2)由成長(zhǎng)上限子基模作并運(yùn)算,得系統(tǒng)成長(zhǎng)上限模型。1.“成長(zhǎng)上限子基模的建構(gòu)。(1)企業(yè)平安意識(shí)成長(zhǎng)上限基模。系統(tǒng)考慮的方法認(rèn)為任何一個(gè)開展的系統(tǒng)都存在成長(zhǎng)上限基模,即都存在開展中的正反響環(huán),也一定存在制約增長(zhǎng)的負(fù)反響環(huán)。圖2所示的是企業(yè)平安管理職工平安意識(shí)成長(zhǎng)上限基模。其中左半局部,企業(yè)平安管理績(jī)效隨著平安管理的投入的增加而增加,這里的投入指的是企業(yè)在平安管理資金與人員等各個(gè)方面的投入總和。而隨著平安管理績(jī)效的提升,企業(yè)從平安消費(fèi)中進(jìn)步

8、了經(jīng)濟(jì)效益反過來推動(dòng)了平安管理的開展,因此,左半局部是一個(gè)增強(qiáng)環(huán)路。右半局部,由于平安管理的投入,使得企業(yè)消費(fèi)一度處于相對(duì)平安狀態(tài),消費(fèi)事故減少甚至沒有,這時(shí)企業(yè)職工或平安管理人員的平安意識(shí)逐漸松懈,從而導(dǎo)致平安事故的再次發(fā)生。而平安事故一旦發(fā)生,必然又導(dǎo)致了企業(yè)在平安事故處理以及平安教育培訓(xùn)等方面加大投入力度,防止事故的發(fā)生。因此,右半局部是一個(gè)調(diào)節(jié)的反響,這個(gè)反復(fù)調(diào)節(jié)的系統(tǒng)經(jīng)過一段時(shí)期之后到達(dá)一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài),其中的元素不再變化。這樣就形成了一個(gè)“成長(zhǎng)上限,但是真正的極限并沒有到達(dá)。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因在于安生消費(fèi)中,人的平安意識(shí)隨著消費(fèi)環(huán)境的改善而發(fā)生變化,是負(fù)反響環(huán)制約上限。(2)企業(yè)平安

9、管理人力資源缺乏成長(zhǎng)上限基模。企業(yè)平安管理人力資源缺乏成長(zhǎng)上限基模如圖3所示。左半局部仍然是一個(gè)增強(qiáng)的正反響環(huán)路,右半局部是一個(gè)抑制的負(fù)反響環(huán)。平安管理績(jī)效與平安管理投入是正向加強(qiáng)型,隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,對(duì)企業(yè)平安技術(shù)人員與平安管理人員的數(shù)量和素質(zhì)要求不斷進(jìn)步,造成企業(yè)平安技術(shù)與管理工作滯后于企業(yè)消費(fèi)的開展,有時(shí)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部采取非專業(yè)人員從事平安管理等工作,企業(yè)平安技術(shù)與管理從業(yè)人員數(shù)量、素質(zhì)沒有得到加強(qiáng),造成消費(fèi)中的平安事故增加,而平安事故一旦發(fā)生,必然又導(dǎo)致了企業(yè)在平安事故處理、平安教育培訓(xùn)及平安人員引進(jìn)與聘用等方面加大投入力度,從而產(chǎn)生平安管理人力資源缺乏“成長(zhǎng)上限基模。(3)企業(yè)平

10、安管理決策層支持有限成長(zhǎng)上限基模。企業(yè)決策層支持有限成長(zhǎng)上限基模如圖4所示。由于企業(yè)各個(gè)部門在企業(yè)開展中的地位是不平衡的,需要決策層的政策調(diào)節(jié),企業(yè)平安消費(fèi)管理成長(zhǎng)上限與企業(yè)決策層支持度具有直接關(guān)系。我們可以通過企業(yè)制定、執(zhí)行有關(guān)政策對(duì)企業(yè)的平安技術(shù)與管理的開展進(jìn)展支持,實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置(張力菠,2002)。但隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的開展,面臨著越來越多的人力、資金和技術(shù)的問題,平安消費(fèi)管理越需要企業(yè)政策的支持,而這時(shí)常會(huì)出現(xiàn)決策層支持與引導(dǎo)力不夠。如有些企業(yè)甚至將平安管理部門的設(shè)置為附屬機(jī)構(gòu)或輔助部門,作為擺設(shè),支持力度差額相對(duì)增大,如此導(dǎo)致平安問題得不到有效重視,產(chǎn)生決策層支持有限負(fù)反響制約上

11、限。4)企業(yè)平安管理資金缺乏成長(zhǎng)上限基模。企業(yè)平安管理資金缺乏成長(zhǎng)上限基模如圖5所示。企業(yè)的平安管理需要投入大量資金,無論是開展日常的管理、平安設(shè)施的改造購置,還是企業(yè)平安文化建立、平安教育與培訓(xùn)等等都需要資金的支持。特別是隨著企業(yè)消費(fèi)規(guī)模的不斷壯大和進(jìn)一步開展,對(duì)資金的需求矛盾將更加突出,資金投入將直接影響擴(kuò)大再消費(fèi)、新產(chǎn)品的開發(fā),一定程度影響其他方面的資金投入,產(chǎn)生資金缺乏負(fù)反響制約上限。(5)企業(yè)平安管理創(chuàng)新才能缺乏成長(zhǎng)上限基模。企業(yè)平安管理創(chuàng)新才能缺乏成長(zhǎng)上限基模如圖6所示。平安技術(shù)與管理形式的創(chuàng)新是表達(dá)企業(yè)平安管理程度的標(biāo)志(關(guān)冬梅等,2022)。尤其是一些高危行業(yè),人員勞動(dòng)密集,平

12、安事故易發(fā)等,平安技術(shù)與管理形式的創(chuàng)新將有力推動(dòng)企業(yè)消費(fèi)的良性開展。當(dāng)企業(yè)的平安管理投入增加時(shí)必然要求平安技術(shù)的進(jìn)一步提升,而研發(fā)采用一些新的平安設(shè)備或者技術(shù),又勢(shì)必對(duì)改良與創(chuàng)新平安管理形式提出更高要求,而企業(yè)平安管理創(chuàng)新需要很多因素的綜合作用,特別是決策層的管理意識(shí)和執(zhí)行層的理解執(zhí)行,需要經(jīng)歷一個(gè)過程。從而產(chǎn)生了平安管理創(chuàng)新才能缺乏負(fù)反響制約上限。2.企業(yè)平安管理系統(tǒng)“成長(zhǎng)上限基模的生成。企業(yè)平安管理是一個(gè)多因素互相作用、互相制約的系統(tǒng)。通過對(duì)前面的5個(gè)子基模的并運(yùn)算,得到了企業(yè)平安管理成長(zhǎng)上限基模,如圖7所示。借助系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)原理,我們可以尋求消除上限的對(duì)策,尋求有效的平安管理形式。三、消除

13、企業(yè)平安管理“成長(zhǎng)上限基模的對(duì)策彼得圣吉在?第五項(xiàng)修煉?一書中,針對(duì)成長(zhǎng)上限基模提出了相應(yīng)的管理方針:不要去推動(dòng)“增強(qiáng)(成長(zhǎng))環(huán)路,而要消除(或減少)限制來源。因此當(dāng)系統(tǒng)中出現(xiàn)了成長(zhǎng)上限構(gòu)造時(shí),努力地推動(dòng)增強(qiáng)回路,是在做無用功,應(yīng)該在負(fù)反響環(huán)里找原因,消除負(fù)反響回路的抑制因素,使正反響回路能不斷增強(qiáng),找出解決問題的方案。本文將移植這種思路來解決企業(yè)平安管理“成長(zhǎng)上限基膜。根據(jù)本文所構(gòu)建的企業(yè)平安管理成長(zhǎng)上限基模,其子基模平安意識(shí)成長(zhǎng)上限基模、平安管理人力資源缺乏成長(zhǎng)上限基模、企業(yè)決策層支持有限成長(zhǎng)上限基模、企業(yè)平安管理資金缺乏成長(zhǎng)上限基模、企業(yè)平安管理創(chuàng)新才能缺乏成長(zhǎng)上限基?？梢詣澐譃橹饕獌蓚€(gè)

14、局部,一是主觀系統(tǒng)子基模,二是客觀系統(tǒng)子基模。主觀系統(tǒng)子基模反映了人是平安管理的重要因素,包括人的平安意識(shí)、平安管理人力資源與企業(yè)決策層的平安管理意識(shí)。針對(duì)主觀系統(tǒng)子基模所表達(dá)的系統(tǒng)問題,消除平安管理成長(zhǎng)上限形式的對(duì)策主要包括加強(qiáng)平安培訓(xùn),提升平安管理人員綜合素質(zhì),加強(qiáng)企業(yè)平安文化與學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)建立,即表達(dá)企業(yè)平安管理的軟實(shí)力建立層面?？陀^系統(tǒng)子基模那么表達(dá)了管理資金投入缺乏、企業(yè)平安管理創(chuàng)新才能缺乏方面。針對(duì)主觀系統(tǒng)子基模所表達(dá)的系統(tǒng)問題,消除平安管理“成長(zhǎng)上限形式與對(duì)策那么應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)平安管理的硬實(shí)力建立,如加強(qiáng)企業(yè)平安信息化建立、創(chuàng)新平安評(píng)價(jià)方法、引入企業(yè)平安度量指標(biāo)評(píng)價(jià)體系等。隨著傳統(tǒng)企業(yè)向

15、現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型,如何構(gòu)建和創(chuàng)新平安管理體制及采用適宜的平安管理方法,從而進(jìn)步平安管理績(jī)效具有重要的意義。本文建構(gòu)了企業(yè)平安管理“成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模并對(duì)消除企業(yè)平安管理“成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模提出了對(duì)策,為進(jìn)步企業(yè)平安管理績(jī)效邁出了重要的一步,但在系統(tǒng)基模分析與理論應(yīng)用的關(guān)聯(lián)性方面還有待加強(qiáng)。在進(jìn)一步研究中,可采用多階角度去分析平安系統(tǒng),采用更加完善的系統(tǒng)基模分析和建立學(xué)習(xí)型組織平安管理基模模型,從而創(chuàng)立企業(yè)學(xué)習(xí)型組織平安管理的最正確形式。參考文獻(xiàn):1.彼得圣吉著.郭進(jìn)隆譯.第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù).上海:上海三聯(lián)書店,1998.2.特里e麥克斯溫著.王向軍譯.平安管理:流程與施行.北京:電子工業(yè)出版社,2022.3.崔禎浩.學(xué)校效能問題的系統(tǒng)基模觀察.哈爾濱師范大學(xué)自然科學(xué)報(bào),2022,24(2):67-72.4.關(guān)冬梅,林海,顏冰.廣東創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)開展現(xiàn)狀及系統(tǒng)基模研究.改革與戰(zhàn)略,2022,25(9):105-110.5.ivanevih,j.attesn,.t.rganizati-nalbehavirandanageent.dnnelleysnspany,2002.