某集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告

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1、XX集團(tuán)有限公司XX年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告目 錄一、上一年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作回顧3（一）全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃完成情況3（二）重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況6（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)情況14（五）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況15（六）建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系其他有關(guān)情況15二、XX年度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況18（一）對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)總體形勢(shì)的研判18（二）XX年風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況20（三）XX年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果23（四）重大風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵成因量化分析26（五）風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖27三、XX年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)情況及重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況28（一）XX年度風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃28（二）XX年度重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況32四、有關(guān)意見(jiàn)和建議49附件1：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)50

2、XX集團(tuán)有限公司XX年全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告一、上一年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作回顧（一）全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃完成情況上一年，XX集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“集團(tuán)公司”或“公司”）認(rèn)真貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院的決策部署，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委的領(lǐng)導(dǎo)下順利完成電力主輔分離改革及設(shè)計(jì)、施工一體化重組工作。經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，集團(tuán)公司于XXXX年X月X日正式掛牌成立。新組建的集團(tuán)公司包括中國(guó)水利水電建設(shè)集團(tuán)公司、中國(guó)水電工程顧問(wèn)集團(tuán)公司以及國(guó)家電網(wǎng)公司和中國(guó)南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司14個(gè)?。▍^(qū)域）區(qū)電網(wǎng)企業(yè)所屬的勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)、電力施工企業(yè)和裝備修造企業(yè)。目前，集團(tuán)公司具有在水利水電、火電、新能源、電網(wǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域提供規(guī)劃、勘測(cè)、設(shè)計(jì)

3、、施工、制造、運(yùn)行一體化服務(wù)的能力。集團(tuán)公司成立后，立即貫徹落實(shí)國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的各項(xiàng)要求，借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成功經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，立足于公司風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀，通過(guò)不斷的實(shí)踐與創(chuàng)新，逐步形成了具有企業(yè)特色的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系和運(yùn)行機(jī)制，各項(xiàng)工作取得了較好的成效。1全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)情況及工作計(jì)劃執(zhí)行情況（1）推進(jìn)集團(tuán)公司體制機(jī)制改革，管控體系初步搭建集團(tuán)公司從總部到成員企業(yè)層面在上一年積極推進(jìn)公司管控體系構(gòu)建工作。按照國(guó)務(wù)院國(guó)資委總體要求，制定了集團(tuán)公司工作規(guī)則和基本管控制度，形成了公司治理結(jié)構(gòu)和權(quán)力運(yùn)行機(jī)制，建立了規(guī)范、有序、受控的治理模式。母子

4、公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系依法界定逐步理順，母子公司功能定位進(jìn)一步明晰，集團(tuán)公司出資人的職權(quán)職責(zé)逐步到位，對(duì)出資企業(yè)的資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策和管理者選擇等權(quán)利逐步得到落實(shí)，對(duì)所屬企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)行為的管控能力基本形成、逐步加強(qiáng)。集團(tuán)公司內(nèi)部組織和結(jié)構(gòu)調(diào)整有序推進(jìn)?？偛繖C(jī)關(guān)設(shè)置15個(gè)職能部門(mén)、5個(gè)事業(yè)部；各成員企業(yè)整合工作有序進(jìn)行。（2）建立健全集團(tuán)總部全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制組織體系集團(tuán)公司深化推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)與融合工作，除了集團(tuán)公司黨政聯(lián)席會(huì)議作為公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的最高決策領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，而且還在公司設(shè)置內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，具體組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的開(kāi)展；在內(nèi)

5、部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室和日常辦事機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的日常聯(lián)絡(luò)管理工作。在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，公司明確了審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部是公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門(mén)，并在審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部專(zhuān)門(mén)設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)管理處，具體負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作的開(kāi)展。公司各職能部門(mén)和成員企業(yè)是公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的具體實(shí)施和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)及時(shí)辨識(shí)、分析和評(píng)價(jià)本部門(mén)、本單位運(yùn)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和解決方案，并付諸實(shí)施。集團(tuán)公司在穩(wěn)固發(fā)展總部的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制組織體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)成員企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制組織架構(gòu)的搭建和深化工作，要求成員

6、企業(yè)設(shè)立本單位的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，明確風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管理職能部門(mén)，其他各職能部門(mén)也明確兼職風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作人員，由各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制專(zhuān)職、兼職工作人員組成風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作小組，開(kāi)展各成員企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。（3）建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度體系集團(tuán)公司在去年以風(fēng)險(xiǎn)管理理念為核心，加大對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系管理制度的制定和完善力度，包括XX集團(tuán)有限公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作指引、XX集團(tuán)有限公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作規(guī)定、XX集團(tuán)有限公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指引、XX集團(tuán)有限公司業(yè)務(wù)流程體系編制維護(hù)指引和XX集團(tuán)有限公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)

7、部控制體系評(píng)價(jià)測(cè)試指引。（4）積極推進(jìn)下屬股份公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制深化工作去年，XX股份公司作為XX集團(tuán)重要的成員企業(yè)，深入推進(jìn)股份公司的風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制深化工作。股份公司按照總部先行、試點(diǎn)跟進(jìn)、全面推進(jìn)的原則，在股份公司總部率先開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，選取四家子企業(yè)試點(diǎn)跟進(jìn)，及時(shí)將體系建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)、工作方法制作成了PPT，提供給各子企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，適時(shí)啟動(dòng)非試點(diǎn)子企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作。股份公司積極采取專(zhuān)欄介紹、電話(huà)講解、網(wǎng)絡(luò)說(shuō)明、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)等方式，對(duì)非試點(diǎn)子企業(yè)進(jìn)行幫助、指導(dǎo)；將風(fēng)險(xiǎn)管理工具和體系建設(shè)成果做成參考樣本，供大家學(xué)習(xí)借鑒；組織各單位風(fēng)險(xiǎn)管理聯(lián)絡(luò)人交流體系

8、建設(shè)心得和體會(huì)，有效推進(jìn)了體系建設(shè)的各項(xiàng)工作。截止去年底，股份公司除個(gè)別子企業(yè)因改制重組等原因未完成全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作外，其余子企業(yè)基本建立健全了全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系。2決策層對(duì)公司年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的評(píng)價(jià)集團(tuán)公司決策層對(duì)于公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作給予了充分的肯定和支持。公司經(jīng)營(yíng)管理層非常重視企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作，作為集團(tuán)公司改革重組過(guò)程中的一項(xiàng)重要工作。不僅集團(tuán)公司管理層和職員在工作中重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控，并組織開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的整體方案與工作目標(biāo)，開(kāi)展一系列有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控

9、制的教育與培訓(xùn)等活動(dòng)，取得了多項(xiàng)體系建設(shè)的關(guān)鍵性成果，全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)進(jìn)展較快，成效明顯。（二）重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況1.上一年度公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況去年，集團(tuán)公司識(shí)別出重大風(fēng)險(xiǎn)10項(xiàng)，分別為投資風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)、籌融資風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)際經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、人力資源結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)要素價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、子企業(yè)管控風(fēng)險(xiǎn)和廉潔從業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理情況如下： （1）投資風(fēng)險(xiǎn)公司堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導(dǎo)方針，嚴(yán)格按照目標(biāo)明確、風(fēng)險(xiǎn)可控、突出主業(yè)、定位清晰、計(jì)劃合理、有序推進(jìn)的要求，做到不符合國(guó)家政策法規(guī)的不投，不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不投，行業(yè)面臨淘汰和衰退期以及國(guó)家政策不予支持的不投，達(dá)不

10、到公司投資管控指標(biāo)要求的不投。在項(xiàng)目選擇上嚴(yán)格實(shí)行“有所為有所不為”的原則。堅(jiān)持按“三控三強(qiáng)一確?！币约啊叭訌?qiáng)一嚴(yán)控”的管控要求，強(qiáng)化投資項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營(yíng)規(guī)范化管理以及指標(biāo)控制。公司加強(qiáng)投資計(jì)劃管理，嚴(yán)格投資項(xiàng)目審批程序。去年，公司繼續(xù)注重控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，適時(shí)對(duì)投資計(jì)劃進(jìn)行了調(diào)整，并經(jīng)過(guò)了專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議的科學(xué)決策審批，既確保了投資重點(diǎn)，又控制了投資節(jié)奏和投資風(fēng)險(xiǎn)，較好地貫徹了“有保有壓”的指導(dǎo)方針。（2）項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)公司針對(duì)在建施工項(xiàng)目，通過(guò)完善項(xiàng)目管理相關(guān)制度，并監(jiān)督制度的執(zhí)行，提高項(xiàng)目管控力度；通過(guò)優(yōu)化項(xiàng)目組織管理模式，實(shí)施項(xiàng)目精益化管理，加快推進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提高項(xiàng)目管理能力；通過(guò)

11、健全設(shè)備物資及人才保障體系，提高項(xiàng)目工期、質(zhì)量和安全的保障能力；通過(guò)加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施階段相關(guān)資料的搜集工作等措施，及時(shí)進(jìn)行結(jié)算和變更、索賠，有效解決結(jié)算、變更、索賠問(wèn)題，控制未完施工掛賬風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目安全質(zhì)量管理方面，公司及時(shí)修訂并下發(fā)了安全生產(chǎn)管理制度，賦予施工現(xiàn)場(chǎng)帶班作業(yè)人員、安全員、班組長(zhǎng)緊急情況下帶隊(duì)撤離現(xiàn)場(chǎng)的權(quán)利。積極推行建立“管理、技術(shù)、實(shí)施、監(jiān)管”四個(gè)體系，積極開(kāi)展“安全生產(chǎn)心中有數(shù)”活動(dòng)，大規(guī)模組織項(xiàng)目地質(zhì)自然災(zāi)害等隱患排查工作。在項(xiàng)目生產(chǎn)管理方面，公司以項(xiàng)目管理為對(duì)象，制定了鐵路工程、非水電基礎(chǔ)設(shè)施、國(guó)際業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，并以推廣應(yīng)用和加強(qiáng)技術(shù)管理為目的，積極推動(dòng)國(guó)家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工

12、作，持續(xù)建立企業(yè)工法和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，大力推進(jìn)項(xiàng)目作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和過(guò)程精細(xì)化管理。開(kāi)展項(xiàng)目分包的監(jiān)督檢查，規(guī)范項(xiàng)目分包管理行為。項(xiàng)目未完施工管理方面，公司以建造合同為抓手，以未完施工掛賬為研究重點(diǎn)，對(duì)未完施工的同比、環(huán)比進(jìn)行分析，進(jìn)一步加強(qiáng)“已完工未結(jié)算”的考核，引導(dǎo)子企業(yè)加大對(duì)未完施工審核力度，清除不合理掛賬，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，公司還積極督促各子企業(yè)將“已完工未結(jié)算”指標(biāo)納入業(yè)績(jī)考核體系中進(jìn)行考核，以加大結(jié)算和索賠力度，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（3）籌融資風(fēng)險(xiǎn)公司制定多項(xiàng)資金管控、融資、授信等管理辦法，對(duì)公司融資、資金預(yù)算結(jié)算管理、資金集中管理、銀行賬戶(hù)管理、統(tǒng)一授信管理、資金風(fēng)險(xiǎn)管理、外匯與金融衍生品管

13、理、資金報(bào)告管理等進(jìn)行了明確規(guī)定，形成了一套比較完善的籌融資業(yè)務(wù)制度管理體系。公司充分發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的資金籌集能力，利用公司良好的資信等有利條件，最大程度上發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，在此基礎(chǔ)上拓寬現(xiàn)有籌融資渠道，有效緩解公司現(xiàn)金流緊張的狀況，以支撐公司不斷發(fā)展的需求，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力及綜合實(shí)力。（4）國(guó)際經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公司在去年實(shí)施穩(wěn)健的國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)組合中突出國(guó)際業(yè)務(wù)的重要地位，進(jìn)一步鞏固和發(fā)展亞洲、非洲市場(chǎng)，積極開(kāi)拓南美市場(chǎng)，在歐洲、北美市場(chǎng)占據(jù)一定份額，提升國(guó)際經(jīng)營(yíng)層次和國(guó)際經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，將國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展成為具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，較高創(chuàng)利能力的業(yè)務(wù)。其中，水電股份在去年對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)實(shí)

14、行集團(tuán)化集約式集中管控模式（戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控與關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)要素管控相結(jié)合），打造上下聯(lián)動(dòng)的“股份公司+海外事業(yè)部/國(guó)際公司/區(qū)域總部+各子公司+項(xiàng)目部”的“四位一體化”的國(guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)行公司、區(qū)域總部、子企業(yè)、項(xiàng)目部“四位一體化”對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防控，發(fā)揮整體合力，推動(dòng)國(guó)際業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。此外，水電股份積極開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)，客觀(guān)分析國(guó)際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分布情況，重點(diǎn)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)所面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、資金與投資風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并采取有效應(yīng)對(duì)策略和解決方案。如針對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)，公司通過(guò)加強(qiáng)對(duì)境外人員和機(jī)構(gòu)的安全保衛(wèi)工作，通過(guò)完善應(yīng)急處理機(jī)制，制定快速反應(yīng)、統(tǒng)一指揮、整體配合、安全

15、保密等四項(xiàng)處置突發(fā)事件的工作原則，并要求各駐外機(jī)構(gòu)要認(rèn)真貫徹落實(shí)，提高駐外機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力，通過(guò)要求各駐外機(jī)構(gòu)建立健全安全保衛(wèi)員制度、安全教育制度、值班制度、報(bào)告制度、與我國(guó)使館和當(dāng)?shù)卣?、警方、業(yè)主的聯(lián)系制度、雇用當(dāng)?shù)厝藛T審查制度等，有效防范和化解政治風(fēng)險(xiǎn)。（5）人力資源結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)公司通過(guò)制定合理的人力資源規(guī)劃，為公司人力資源工作提供指導(dǎo)；同時(shí)通過(guò)不斷建立和完善人才引進(jìn)機(jī)制、人才培育機(jī)制和人才獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，來(lái)實(shí)現(xiàn)公司所需要的各方面人才不斷涌現(xiàn)，進(jìn)而為公司進(jìn)一步的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。公司積極開(kāi)展面向不同層級(jí)的人才培養(yǎng)工作，加大人力資源培訓(xùn)工作力度，開(kāi)展面向不同層級(jí)的立體式培訓(xùn)，主要包括項(xiàng)目經(jīng)理培

16、訓(xùn)班、人力資源業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。培訓(xùn)過(guò)程中，公司注重培訓(xùn)質(zhì)量，針對(duì)項(xiàng)目安全管理情況，增設(shè)了預(yù)防突發(fā)事件專(zhuān)項(xiàng)課程，在每期培訓(xùn)班設(shè)立了優(yōu)秀學(xué)員和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，激發(fā)了學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情，提高了培訓(xùn)質(zhì)量。通過(guò)大力引進(jìn)緊缺專(zhuān)業(yè)人才和實(shí)施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，每年定期開(kāi)展職稱(chēng)評(píng)審和職業(yè)技能鑒定工作，加大對(duì)青年優(yōu)秀人才和應(yīng)屆大學(xué)生的引進(jìn)，改善了公司人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提升了公司人員技能和素質(zhì)。（6）生產(chǎn)要素價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)公司密切跟蹤市場(chǎng)生產(chǎn)要素市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)，開(kāi)展生產(chǎn)要素價(jià)格波動(dòng)分析，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)要素供應(yīng)商的選擇、控制，合理選擇戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，降低生產(chǎn)要素價(jià)格波動(dòng)造成的影響。公司進(jìn)一步加大集團(tuán)范圍內(nèi)的設(shè)備物資集中招標(biāo)采購(gòu)工作的深度和力度，擴(kuò)大

17、集中招標(biāo)采購(gòu)的范圍，充分發(fā)揮集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，確保產(chǎn)品質(zhì)量，降低采購(gòu)成本。拓寬國(guó)際國(guó)內(nèi)勞務(wù)隊(duì)伍引入渠道，籌建社會(huì)外部勞務(wù)隊(duì)伍用工平臺(tái)。（7）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)公司堅(jiān)持“優(yōu)質(zhì)工程、規(guī)范服務(wù)、合理價(jià)格、公平條件、互利雙贏、和諧發(fā)展”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要，補(bǔ)充修正營(yíng)銷(xiāo)策略。堅(jiān)持實(shí)施“前沿營(yíng)銷(xiāo)與高端營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)、重視高端營(yíng)銷(xiāo)，堅(jiān)持項(xiàng)目前期階段營(yíng)銷(xiāo)與項(xiàng)目全生命周期營(yíng)銷(xiāo)結(jié)合、著眼項(xiàng)目全生命周期營(yíng)銷(xiāo)，堅(jiān)持項(xiàng)目協(xié)調(diào)與價(jià)格協(xié)調(diào)統(tǒng)一，堅(jiān)持市場(chǎng)份額與營(yíng)銷(xiāo)效益并舉、強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)效益”的營(yíng)銷(xiāo)策略。公司有計(jì)劃的組織開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)收集和分析工作，加強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解和掌握，取長(zhǎng)補(bǔ)短，知己知彼，及時(shí)、有針對(duì)性地調(diào)整和創(chuàng)新市

18、場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)思路和方法，提升公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。公司針對(duì)國(guó)內(nèi)水電項(xiàng)目定額水平與國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本、主要材料價(jià)格急劇上漲的不相匹配，注重統(tǒng)籌協(xié)調(diào)過(guò)程中的價(jià)值服務(wù)能力提升，特別是注重價(jià)格的控制與指導(dǎo)，有力提升了營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量，增強(qiáng)了公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。公司定期開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析工作，注重國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)考核指標(biāo)的分析，注重內(nèi)部縱向?qū)?biāo)、外部橫向?qū)?biāo)分析，注重分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，樹(shù)立公司良好形象。（8）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步鞏固和加大公司在國(guó)內(nèi)電力工程建設(shè)市場(chǎng)的份額，加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)和國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、新能源開(kāi)發(fā)、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)和勘測(cè)設(shè)計(jì)咨詢(xún)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標(biāo)。其中，XX股份公司

19、在去年堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展為主題，以轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線(xiàn)，繼續(xù)大力實(shí)施國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；大力實(shí)施“大集團(tuán)、大土木、大市場(chǎng)、大品牌”戰(zhàn)略，拓展非水電基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；穩(wěn)健推行與主業(yè)相關(guān)的投資開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。一方面繼續(xù)鞏固水電建筑的核心地位，積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)水電建筑市場(chǎng)，新獲得了白鶴灘、猴子巖等一批重大水電項(xiàng)目。同時(shí)，不斷加強(qiáng)在建水電建筑項(xiàng)目管理力度，確保了溪洛渡、錦屏一二級(jí)、長(zhǎng)河壩等水電項(xiàng)目的順利開(kāi)展和南水北調(diào)穿黃隧道主體工程的如期完工，保障了向家壩電站世界首臺(tái)80萬(wàn)千瓦機(jī)組的成功安裝，全年成功完成機(jī)組安裝75臺(tái)共438萬(wàn)千瓦。一方面不斷推進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，以水電為

20、核心，大力開(kāi)展非水電國(guó)際業(yè)務(wù)市場(chǎng)，形成“大土木、大建筑”格局。另一方面繼續(xù)推進(jìn)非水電建筑業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，大力推動(dòng)子企業(yè)大力開(kāi)拓城市軌道交通、基礎(chǔ)設(shè)施、公路等非水電建筑市場(chǎng)。公司成立鐵路事業(yè)部，構(gòu)建了開(kāi)拓鐵路市場(chǎng)的組織體系和經(jīng)營(yíng)管理體系，努力擴(kuò)大鐵路市場(chǎng)建筑業(yè)務(wù)。（9）子企業(yè)管控風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)公司總部建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和子企業(yè)實(shí)際情況等因素，適時(shí)調(diào)整管控模式，引領(lǐng)子企業(yè)合理發(fā)展。通過(guò)發(fā)揮業(yè)績(jī)考核在經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換中的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)子企業(yè)科學(xué)發(fā)展。公司堅(jiān)持科學(xué)地集團(tuán)化管控模式，從戰(zhàn)略規(guī)劃編制上入手，要求各子企業(yè)根據(jù)公司總體戰(zhàn)略要求，結(jié)合自身情況，合理制定子企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，逐漸強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)

21、略執(zhí)行的監(jiān)督檢查。實(shí)行每年滾動(dòng)編制發(fā)展戰(zhàn)略，修正戰(zhàn)略執(zhí)行偏差，加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)的戰(zhàn)略管控和引領(lǐng)。堅(jiān)持實(shí)行年度全面預(yù)算管理制度，要求各子企業(yè)按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。同時(shí)要求各子企業(yè)將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算，通過(guò)對(duì)分期預(yù)算實(shí)施控制，合理實(shí)現(xiàn)對(duì)子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。堅(jiān)持實(shí)施子企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核制度。公司每年度都對(duì)子企業(yè)負(fù)責(zé)人從年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理評(píng)價(jià)兩方面實(shí)行分類(lèi)考核、分級(jí)評(píng)價(jià)，強(qiáng)化對(duì)子企業(yè)的管控力度。（10）廉潔從業(yè)風(fēng)險(xiǎn)公司在去年加強(qiáng)反腐倡廉建設(shè)，為公司健康有序發(fā)展提供有力保障，努力構(gòu)建腐敗風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警防線(xiàn)、思想道德防線(xiàn)、決策風(fēng)險(xiǎn)防線(xiàn)、權(quán)力運(yùn)

22、行風(fēng)險(xiǎn)防線(xiàn)、懲處腐敗行為的懲戒防線(xiàn)；突出抓好各領(lǐng)導(dǎo)人員的執(zhí)行力，進(jìn)一步規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)，加大對(duì)相關(guān)制度執(zhí)行情況的檢查力度，特別是要重點(diǎn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員政治紀(jì)律、作風(fēng)建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制執(zhí)行情況的檢查。公司以推進(jìn)懲防體系建設(shè)為主線(xiàn)，以落實(shí)五項(xiàng)制度、開(kāi)展效能監(jiān)察和專(zhuān)項(xiàng)檢查為抓手，切實(shí)解決反腐倡廉建設(shè)中職工群眾反映的突出問(wèn)題，持續(xù)加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察隊(duì)伍建設(shè)，不斷提高反腐倡廉建設(shè)工作的科學(xué)化水平，有效防范和化解了廉潔從業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。繼續(xù)全面深入貫徹落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制。按照國(guó)資委紀(jì)委及股份公司黨委部署，及時(shí)修訂下發(fā)了黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制實(shí)施辦法、評(píng)價(jià)辦法和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。努力將懲防體系建設(shè)、紀(jì)檢監(jiān)察組織建設(shè)落實(shí)情況等

23、重點(diǎn)工作納入責(zé)任制考核內(nèi)容，通過(guò)調(diào)整各項(xiàng)工作所占的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，使年度黨風(fēng)廉政建設(shè)任務(wù)更加明確。采取在測(cè)評(píng)得分中增加總部主要業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)各子公司責(zé)任制執(zhí)行情況的工作評(píng)價(jià)，使責(zé)任制考核形成點(diǎn)對(duì)點(diǎn)考核、公司黨委常委評(píng)分、主要業(yè)務(wù)部門(mén)評(píng)價(jià)、被檢單位民主測(cè)評(píng)等全方位、立體系考核體系。深入開(kāi)展廉潔從業(yè)教育，著力構(gòu)建廉潔從業(yè)教育的長(zhǎng)效機(jī)制，舉辦多期紀(jì)檢監(jiān)察工作人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從思想、能力和作風(fēng)建設(shè)方面不斷加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察隊(duì)伍建設(shè)。開(kāi)展各子企業(yè)紀(jì)委書(shū)記和監(jiān)察部門(mén)負(fù)責(zé)人的述職報(bào)告工作，準(zhǔn)確掌握基層紀(jì)檢監(jiān)察工作情況。2.上一年度公司重大風(fēng)險(xiǎn)事件分析去年，集團(tuán)公司成員企業(yè)XX股份公司發(fā)生一起重大風(fēng)險(xiǎn)事件利比亞全國(guó)性動(dòng)亂。（三

24、）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)情況根據(jù)集團(tuán)公司改革重組整體規(guī)劃，公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)按照改革重組戰(zhàn)略部署規(guī)劃分布推進(jìn)，其中去年集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系總體情況概括為：集團(tuán)公司總部全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)與部分成員企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系運(yùn)行優(yōu)化并進(jìn)前行。去年，集團(tuán)公司總部的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)體現(xiàn)在以下三方面：一是完善組織架構(gòu)設(shè)置與部門(mén)職能設(shè)置，根據(jù)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及其發(fā)展的實(shí)際情況，結(jié)合集團(tuán)管控方案對(duì)總部范圍以及成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進(jìn)行設(shè)置，為開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)；二是開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度建設(shè)，根據(jù)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及其發(fā)展的實(shí)際情況，以風(fēng)險(xiǎn)管理理念為核心，從治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管

25、控、人員管理、市場(chǎng)管控等層面補(bǔ)充了近30項(xiàng)制度；三是開(kāi)展公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程梳理工作，從部門(mén)業(yè)務(wù)入手，初步梳理跨部門(mén)業(yè)務(wù)，形成集團(tuán)公司總部部分業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程和管理流程，初步清晰了業(yè)務(wù)概念，為公司層面標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)提供了依據(jù)。（五）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況集團(tuán)公司現(xiàn)階段重點(diǎn)規(guī)劃“信息化311工程”，打造辦公、業(yè)務(wù)、通信三個(gè)一體化平臺(tái)，建成一個(gè)決策支持系統(tǒng)，推行一套信息化績(jī)效考核體系。在各信息系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)過(guò)程中，公司十分注重把企業(yè)的管理模式、管理流程和風(fēng)險(xiǎn)管理工作緊密結(jié)合。通過(guò)在信息系統(tǒng)中規(guī)范并固化業(yè)務(wù)管理流程，在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控點(diǎn)，控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的審批，切實(shí)提升了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力和管

26、控水平。（六）建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系其他有關(guān)情況1.風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)情況（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)培育為提升全體員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效推進(jìn)，公司組織一系列風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的培訓(xùn)，如組織對(duì)安全管理責(zé)任人的培訓(xùn)，加強(qiáng)公司安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理方面責(zé)任人履行工作職責(zé)的理念傳播；組織對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管理人員的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制基礎(chǔ)知識(shí)、實(shí)務(wù)操作的培訓(xùn)，提高集團(tuán)公司范圍內(nèi)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的管理意識(shí)。此外，公司在網(wǎng)站上開(kāi)辟了全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制專(zhuān)欄，在報(bào)紙上刊登專(zhuān)題知識(shí)講座，廣泛宣傳開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控工作的作用意義、政策文件、工作信息，為體系建設(shè)創(chuàng)造良好的輿論氛圍。（2）專(zhuān)項(xiàng)

27、風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估機(jī)制建設(shè)情況集團(tuán)公司加強(qiáng)專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估工作方面的制度約束，確保各部門(mén)、各事業(yè)部在提交決策機(jī)構(gòu)審議的重要事項(xiàng)議案必須經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。尤其針對(duì)三重一大決策風(fēng)險(xiǎn)，公司在重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中深入探索并進(jìn)行系統(tǒng)性流程設(shè)計(jì)；系統(tǒng)設(shè)計(jì)涵蓋決策前、決策中、決策后各環(huán)節(jié)的全周期管理流程，包括議題提出、前期論證與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、論證初步審核、提請(qǐng)決策、會(huì)議決策、決策執(zhí)行與督辦、決策完成情況反饋和決策后自評(píng)估等管理環(huán)節(jié)，使各部門(mén)、各企業(yè)業(yè)務(wù)程序更加清晰，大幅降低了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性。其中，審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理處負(fù)責(zé)定期或不定期組織對(duì)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司重大風(fēng)險(xiǎn)管

28、理過(guò)程中存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施；審計(jì)處堅(jiān)持“從分析風(fēng)險(xiǎn)入手確定審計(jì)目標(biāo)、范圍和程序，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)運(yùn)行、管理流程為審計(jì)路徑，以檢查和改善內(nèi)部控制有效性為審計(jì)核心，以監(jiān)督和評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)表現(xiàn)、業(yè)務(wù)成果和內(nèi)控能力為審計(jì)成果，以管理信息化和計(jì)算機(jī)技術(shù)為審計(jì)支撐”的內(nèi)部審計(jì)模式，通過(guò)逐步推進(jìn)效益審計(jì)，著力加強(qiáng)工程項(xiàng)目審計(jì)，深化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)部控制審計(jì)等審計(jì)工作的開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案的執(zhí)行和落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督，出具相應(yīng)的評(píng)價(jià)報(bào)告，并提出對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)控制和管理的改進(jìn)建議。法律事務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)公司重大決策、規(guī)章制度、經(jīng)濟(jì)合同的法律審核；持續(xù)健全法律風(fēng)險(xiǎn)防范體系；對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中

29、的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控；定期收集、識(shí)別、評(píng)估、檢測(cè)和報(bào)告公司的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，并提出有效的風(fēng)險(xiǎn)處置方案；按照國(guó)家統(tǒng)一部署并結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際需求開(kāi)展法制宣傳教育培訓(xùn)。監(jiān)察部則從開(kāi)展重大風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)項(xiàng)檢查和效能監(jiān)察方面對(duì)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案的執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)督。如開(kāi)展清理對(duì)外投資、借款、擔(dān)保和高息存款的效能監(jiān)察，投資建設(shè)工程項(xiàng)目的執(zhí)法檢查，工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益效能監(jiān)察，外部勞務(wù)使用管理效能監(jiān)察，施工安全與質(zhì)量監(jiān)督專(zhuān)項(xiàng)檢查，虧損項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)整治效能監(jiān)察等。2.風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系建設(shè)情況去年,集團(tuán)公司在改革重組進(jìn)程中搭建總部層面的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系，組建內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由集團(tuán)公司分管副總擔(dān)任組長(zhǎng)，

30、總會(huì)計(jì)師擔(dān)任副組長(zhǎng)，并成立內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室和日常辦事機(jī)構(gòu)。設(shè)置董事會(huì)的成員企業(yè)，董事會(huì)負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的建立健全和有效實(shí)施，監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。公司在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作；在經(jīng)理層設(shè)置了全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，具體組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的開(kāi)展；在職能部門(mén)明確了企業(yè)發(fā)展部是公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門(mén)，并專(zhuān)設(shè)了風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控處，具體負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作。風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組在成立之處就明確

31、集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系初步建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)和監(jiān)督評(píng)價(jià)過(guò)程中的重大事項(xiàng)，審定各部門(mén)提交的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。在公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制工作，系統(tǒng)制定了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理工作辦法，并組織開(kāi)展了多次風(fēng)險(xiǎn)管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流或?qū)ｎ}培訓(xùn)。公司各職能部門(mén)、事業(yè)部嚴(yán)格執(zhí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的基本流程，定期開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)工作，編寫(xiě)評(píng)估報(bào)告，不斷完善各種風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制機(jī)制，對(duì)評(píng)估出的重大風(fēng)險(xiǎn)制定解決方案并做到基本貫徹落實(shí)。各成員企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制辦公室均為本企業(yè)制定風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施細(xì)則，定期向總部反饋工作進(jìn)展情

32、況并接受總部相關(guān)部門(mén)的監(jiān)督與評(píng)估。二、XX年度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況（一）對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)總體形勢(shì)的研判1.收集整理分析風(fēng)險(xiǎn)事件和風(fēng)險(xiǎn)案例，搭建集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)集團(tuán)公司在開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)中著力收集本公司、國(guó)內(nèi)同行業(yè)及國(guó)外企業(yè)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件和風(fēng)險(xiǎn)案例，搭建集團(tuán)公司范圍的公司層面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)。集團(tuán)公司的公司層面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)由風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別、風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)、風(fēng)險(xiǎn)詳細(xì)描述、風(fēng)險(xiǎn)涉及流程與涉及部門(mén)/企業(yè)組成。其中風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)主體覆蓋集團(tuán)公司總部及成員企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和法律方面的管理行為所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)事件，以及與本公司業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的外部事件。XX年3月份， 集團(tuán)公司審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部在風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)

33、庫(kù)初步搭建完成的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)進(jìn)行調(diào)整和完善，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行級(jí)別劃分，并且建立風(fēng)險(xiǎn)事件的收集整理分析工作流程等。截止到目前，集團(tuán)公司范圍的公司層面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)共識(shí)別5項(xiàng)一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)、31項(xiàng)二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)和105項(xiàng)三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)每項(xiàng)三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)收集對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)事件，完善集團(tuán)公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)信息收集工作。2.描述內(nèi)外部環(huán)境因素變化，分析未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)總體形勢(shì)XX年，在風(fēng)險(xiǎn)初始信息收集過(guò)程中，集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)特有的特點(diǎn)和自身業(yè)務(wù)開(kāi)展的情況，結(jié)合公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，適時(shí)加強(qiáng)了對(duì)未來(lái)中長(zhǎng)期面臨風(fēng)險(xiǎn)的全局性、趨勢(shì)性研判，定位XX年度公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作的方向和重點(diǎn)。經(jīng)研究分析，XX年度公司面臨的國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加復(fù)雜嚴(yán)峻，不穩(wěn)定

34、性、不確定性還會(huì)加劇，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）國(guó)際宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)政治形勢(shì)復(fù)雜多變當(dāng)前國(guó)際金融危機(jī)仍在繼續(xù)深化，影響不斷擴(kuò)大。全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期的低速增長(zhǎng)期，國(guó)際政治形勢(shì)十分復(fù)雜，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響具有風(fēng)大的不確定性。其中，由于美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、俄羅斯等多個(gè)主要經(jīng)濟(jì)體將面臨政府選舉，為了迎合選民需要，部分政治家可能不顧客觀(guān)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，發(fā)表偏激言論和難以?xún)冬F(xiàn)的承諾，上臺(tái)之后也可能對(duì)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)政策做出不合時(shí)宜的調(diào)整，將使脆弱復(fù)蘇進(jìn)程雪上加霜。另外部分國(guó)家內(nèi)部政治不穩(wěn)定，個(gè)別地區(qū)局部沖突和區(qū)域性對(duì)抗增強(qiáng)，尤其是公司傳統(tǒng)國(guó)際市場(chǎng)北非、中東地區(qū)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化。對(duì)集團(tuán)公司的影響是，國(guó)際工程承包

35、市場(chǎng)萎縮、需求不足，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈；國(guó)際投資并購(gòu)將更為復(fù)雜、多變，不確定性更大；受西方國(guó)家對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)“競(jìng)爭(zhēng)中立性”偏見(jiàn)的影響，一些傳統(tǒng)的國(guó)別市場(chǎng)受限，開(kāi)拓新市場(chǎng)的難度增大；在對(duì)一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)國(guó)家的顯性或隱性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)增加，對(duì)集團(tuán)公司整體“走出去”帶來(lái)不利的影響。（2）國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較為嚴(yán)峻國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速呈下行趨勢(shì)，建筑市場(chǎng)總需求相對(duì)減少，水電及水利工程市場(chǎng)預(yù)期有限，煤電價(jià)格問(wèn)題導(dǎo)致火電工程投資緊縮，國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施新開(kāi)工項(xiàng)目減少，房地產(chǎn)工程施工項(xiàng)目受調(diào)控影響階段性總體需求不旺?？梢灶A(yù)見(jiàn)，國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)產(chǎn)能過(guò)剩加劇，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，保市場(chǎng)、保訂單、保增長(zhǎng)壓力巨大。企業(yè)要素成本持續(xù)上升，對(duì)企業(yè)盈利能

36、力影響明顯。建筑產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)縱向傳遞，對(duì)集團(tuán)公司形成擠壓態(tài)勢(shì)，企業(yè)面臨更大的產(chǎn)能閑置風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)和壞賬風(fēng)險(xiǎn)。（二）XX年風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況公司XX年度的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，在公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和部署下，由公司各部門(mén)負(fù)責(zé)人、各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同參與實(shí)施。1.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范圍本次風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估涵蓋集團(tuán)公司總部15個(gè)職能部門(mén)、5個(gè)事業(yè)部和105家成員企業(yè)，重點(diǎn)評(píng)估事項(xiàng)涉及以下幾方面： 關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略制定、改制重組、重大投資、大額資金使用等的重大事項(xiàng)； 關(guān)系到企業(yè)聲譽(yù)和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的營(yíng)銷(xiāo)、質(zhì)量、安全、合同、訴訟、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等基本和核心事項(xiàng)； 關(guān)系到職工切實(shí)利益的人事任免、薪酬、保險(xiǎn)、福利、健康、文化生

37、活等的資源配置和方式調(diào)整等重大事項(xiàng)； 涉及到集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局、投資管控政策、公司主營(yíng)業(yè)務(wù)管理等在內(nèi)的重大決策； 其他集團(tuán)公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)有必要納入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的其他事項(xiàng)。2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方式此次風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估采取“自下而上、縱橫整合、內(nèi)外結(jié)合”的評(píng)估方式。風(fēng)險(xiǎn)梳理采取“自下而上”的方式，即崗位風(fēng)險(xiǎn)成員企業(yè)層面風(fēng)險(xiǎn)、總部部門(mén)層面風(fēng)險(xiǎn)公司層面風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)的層次性和統(tǒng)一性；風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)采取“縱橫整合”的方法，即橫向覆蓋所有總部部門(mén)、成員企業(yè)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，縱向從政策、制度及執(zhí)行、組織職責(zé)、人力資源、技術(shù)等各方面對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入的分析，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的全面性和準(zhǔn)確性；風(fēng)險(xiǎn)分析采取“內(nèi)外結(jié)合”的方式，不僅分析集團(tuán)公司內(nèi)

38、部的風(fēng)險(xiǎn)因素，同樣分析行業(yè)層面、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及國(guó)外政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，內(nèi)外結(jié)合，形成集團(tuán)公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)。具體對(duì)應(yīng)到集團(tuán)公司實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)管理工作分析如下：第一步：風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)根據(jù)前期收集的初始信息，公司啟動(dòng)了中層領(lǐng)導(dǎo)的訪(fǎng)談工作，主要受訪(fǎng)對(duì)象是集團(tuán)公司的各部門(mén)負(fù)責(zé)人共20名，訪(fǎng)談的主要內(nèi)容為中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門(mén)及公司總體風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注點(diǎn)，以及他們對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的看法、態(tài)度，對(duì)目前存在風(fēng)險(xiǎn)的管理思路等內(nèi)容。通過(guò)對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的訪(fǎng)談，理解身處不同部門(mén)、不同職位的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度、存在不同認(rèn)知的真實(shí)原因，理解各重大風(fēng)險(xiǎn)在現(xiàn)有管理體系上可能引發(fā)的問(wèn)題。風(fēng)險(xiǎn)訪(fǎng)談作為風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果的基礎(chǔ)和補(bǔ)充，為確定最后的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估重點(diǎn)提供

39、重要的信息。集團(tuán)公司審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部在對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人訪(fǎng)談進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部收集信息，經(jīng)過(guò)匯總、分類(lèi)、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)分析、調(diào)整等環(huán)節(jié)后，進(jìn)一步調(diào)整和完善了公司XX年度風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，并書(shū)面征求了公司各部門(mén)的意見(jiàn)。第二步：風(fēng)險(xiǎn)分析在完成信息收集工作之后，審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及特征進(jìn)行定性分析，通過(guò)研究行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)、內(nèi)部討論等方式，明確風(fēng)險(xiǎn)的定義描述、風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因、所處流程關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)所在責(zé)任部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)造成的影響。在集團(tuán)公司和成員企業(yè)設(shè)計(jì)和發(fā)放了XX年XX集團(tuán)有限公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷和XX年XX集團(tuán)有限公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并在風(fēng)險(xiǎn)定量分析的環(huán)節(jié)中，依據(jù)各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理職責(zé)

40、和業(yè)務(wù)權(quán)限賦予不同的權(quán)重統(tǒng)計(jì)分析，匯總計(jì)算出各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生可能性、影響程度性的分值。第三步：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)在風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司綜合采用多種評(píng)價(jià)方式，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問(wèn)卷定量分析、部門(mén)研討、綜合定性分析、高層領(lǐng)導(dǎo)訪(fǎng)談確認(rèn)等方法對(duì)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行評(píng)估。通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、總經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)的訪(fǎng)談，綜合考慮集團(tuán)公司多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)工作，最終確定了集團(tuán)公司范圍內(nèi)XX年所面臨的6項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)，并在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序的基礎(chǔ)上，繪制了風(fēng)險(xiǎn)地圖。在風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案制定階段，通過(guò)確定重大風(fēng)險(xiǎn)主要責(zé)任部門(mén)，提出重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略，將重大風(fēng)險(xiǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對(duì)接，確定重大風(fēng)險(xiǎn)的具體控制措施，來(lái)確保重大風(fēng)險(xiǎn)管理的真正落

41、地。3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估參與人員XX年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主體涉及集團(tuán)公司總部高管領(lǐng)導(dǎo)、總部各職能部門(mén)、事業(yè)部和所有成員企業(yè)。其中，風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)卷參與人員涵蓋集團(tuán)公司所有高管層領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)（含各事業(yè)部）副主任以上人員，105家成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估共發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷809份。其中，針對(duì)集團(tuán)公司總部高層領(lǐng)導(dǎo)人員21份，針對(duì)總部各職能部門(mén)管理人員41份，成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)共745份，回收有效問(wèn)卷588份，有效率73%；離散度測(cè)試結(jié)果顯示，問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果具有較強(qiáng)的代表性。 （三）XX年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果1.XX年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)本年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)包含以下四個(gè)部分：評(píng)估依據(jù)、評(píng)估維度、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)和離散度：（1）評(píng)估依據(jù)：風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)分是

42、在考慮公司目前已有控制的情況下做出的（不考慮未來(lái)公司可能增加的控制）。（2）評(píng)估維度：從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩個(gè)方面對(duì)每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)分?？赡苄源盹L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，影響程度代表風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營(yíng)、聲譽(yù)等方面帶來(lái)的損失，均為5分制。風(fēng)險(xiǎn)值可能性影響程度，因此風(fēng)險(xiǎn)值的分值范圍為1-25分。由下表可以看出，分值越高代表風(fēng)險(xiǎn)越大。（注：對(duì)具體的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)參見(jiàn)附件一）12345發(fā)生的可能性幾乎不太可能不太可能可能很可能基本確定影響程度極低低中等高極高（3）風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)：根據(jù)計(jì)算出的風(fēng)險(xiǎn)值，通過(guò)以下標(biāo)準(zhǔn)分為高、中、低三個(gè)等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)梯隊(duì)。風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)范圍從至高大于12中介于本范圍之

43、間612低小于6影響程度極高5510152025高448121620中等33691215低2246810極低11234512345幾乎不太可能不太可能可能很可能基本確定可能性（4）離散度：離散度代表同一組數(shù)據(jù)中偏離平均數(shù)的程度，離散度越小，代表參與人員對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)更為一致。為了增強(qiáng)不同數(shù)量樣本之間離散度的可比性，我們用標(biāo)準(zhǔn)差來(lái)計(jì)算。（標(biāo)準(zhǔn)差（Standard Deviation）：也稱(chēng)均方差（mean square error），是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均數(shù)，它是離均差平方和平均后的方根，用表示。）2.XX年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與評(píng)估，梳理出集團(tuán)公司戰(zhàn)略類(lèi)、財(cái)務(wù)類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、運(yùn)營(yíng)類(lèi)

44、、法律類(lèi)等5類(lèi)一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)、70類(lèi)二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)；根據(jù)最終評(píng)估結(jié)果，集團(tuán)公司XX年重大風(fēng)險(xiǎn)為：重組整合風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果如下圖列示，其中重大風(fēng)險(xiǎn)已標(biāo)示：（四）重大風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵成因量化分析為確保重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果的客觀(guān)性，集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中通過(guò)離散度測(cè)試和德?tīng)柗普{(diào)研等專(zhuān)業(yè)統(tǒng)計(jì)方法確定公司重大風(fēng)險(xiǎn)。首先企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分為五個(gè)等級(jí)，并分別用1，2，3，4，5五個(gè)數(shù)值來(lái)代表；其次針對(duì)集團(tuán)公司不同層級(jí)人員進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，并且對(duì)不同層級(jí)人員設(shè)立權(quán)重，盡可能體現(xiàn)不同層級(jí)人員對(duì)公司層面風(fēng)險(xiǎn)的影響程度；然后，以發(fā)生可能性和影響程度的乘積來(lái)代表各個(gè)

45、風(fēng)險(xiǎn)的綜合得分，評(píng)分得出的結(jié)果由公司內(nèi)部專(zhuān)業(yè)分析人員經(jīng)過(guò)離散度測(cè)試和德?tīng)柗普{(diào)研等定性和定量分析方法的多次循環(huán)驗(yàn)證得出最終的風(fēng)險(xiǎn)排序，并由集團(tuán)公司多位高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證，使公司的中高層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解和認(rèn)識(shí)趨于一致。至于重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模型的建立需要大量風(fēng)險(xiǎn)事件數(shù)據(jù)的支撐，而現(xiàn)階段集團(tuán)公司還不具備相應(yīng)的條件，目前正對(duì)相應(yīng)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集與積累，為將來(lái)預(yù)測(cè)模型的建立做準(zhǔn)備。（五）風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖按照風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性和發(fā)生后對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響程度兩個(gè)維度，將企業(yè)XX年度的重大風(fēng)險(xiǎn)繪制成風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖。說(shuō)明：1、風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖中，橫坐標(biāo)為風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性，縱坐標(biāo)為風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響程度。圖中左下部綠區(qū)為相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)區(qū)

46、，可根據(jù)實(shí)際情況決定承擔(dān)區(qū)域中各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且不再增加控制措施；圖中右上部紅區(qū)為相對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)，應(yīng)規(guī)避和轉(zhuǎn)移區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且優(yōu)先安排實(shí)施各項(xiàng)防范措施；圖中黃區(qū)中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該嚴(yán)格加以控制并且專(zhuān)門(mén)補(bǔ)充各項(xiàng)控制措施。 2、圖中各重大風(fēng)險(xiǎn)分別為：R03重組整合風(fēng)險(xiǎn)、R05產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、R10集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)、R35國(guó)際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、R07投資風(fēng)險(xiǎn)、R45安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)。三、XX年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)情況及重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況（一）XX年度風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃1.決策層對(duì)XX年全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作要求集團(tuán)公司黨組高度重視公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，在集團(tuán)公司全系統(tǒng)XX年工作會(huì)議上，要求總部各部門(mén)和各成員企業(yè)充分認(rèn)識(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)

47、管理工作的重要意義，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。要建立常態(tài)化的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和內(nèi)控評(píng)價(jià)機(jī)制，健全重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和報(bào)告制度，完善重大風(fēng)險(xiǎn)管控、效能監(jiān)察和設(shè)計(jì)監(jiān)督，完善債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和防范機(jī)制。具體要求如下：（1）出臺(tái)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)三年規(guī)劃，堅(jiān)持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突出、基礎(chǔ)先行、深入推進(jìn)”原則，開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)筑集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線(xiàn)”。（2）制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理辦法，發(fā)布集團(tuán)公司重大風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)和重大風(fēng)險(xiǎn)分布圖，搭建風(fēng)險(xiǎn)管理流程體系框架和風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣，完善風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)識(shí)別與防范體系。（3）強(qiáng)化內(nèi)控管理，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)管理體系建設(shè)，健全完善法律風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，增強(qiáng)法制工作針對(duì)性，確保當(dāng)期風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)妥

48、處置。2.XX年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃按照集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，XX年全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作重點(diǎn)在于集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行固化以及成員企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的推進(jìn)，具體工作計(jì)劃如下：（1）編報(bào)XX年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告在集團(tuán)公司及成員企業(yè)層面進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查和評(píng)估，匯總分析部分成員企業(yè)上報(bào)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，在此基礎(chǔ)上根據(jù)國(guó)資委要求完成XX集團(tuán)有限公司XX年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的編制和呈報(bào)工作。（2）深入推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)2011年，集團(tuán)公司著力于搭建總部層面的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，并于XX年出臺(tái)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制三年工作規(guī)劃報(bào)告，堅(jiān)持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、

49、重點(diǎn)突出、基礎(chǔ)先行、深入推進(jìn)”原則，開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，逐步建立起一整套覆蓋企業(yè)財(cái)務(wù)、投資、資金、質(zhì)量、安全、合約、海外經(jīng)營(yíng)等各環(huán)節(jié)的綜合管理體制，確保風(fēng)險(xiǎn)管理能夠融入到公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中；將風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行縱向深入，鼓勵(lì)成員企業(yè)加強(qiáng)研究，探索出符合自身特色、切實(shí)有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理措施，建立和完善涵蓋中國(guó)電建全系統(tǒng)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。（3）構(gòu)筑集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線(xiàn)”，落實(shí)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)管控措施的執(zhí)行情況集團(tuán)公司在全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)過(guò)程中，結(jié)合集團(tuán)公司現(xiàn)階段的管控模式，構(gòu)筑全面風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線(xiàn)”，實(shí)施三級(jí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督改進(jìn)機(jī)制。第一級(jí)，按照國(guó)資委中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引

50、的要求，將重大風(fēng)險(xiǎn)分解落實(shí)到各職能部門(mén)與各成員企業(yè)，各部門(mén)與企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案的具體實(shí)施。第二級(jí)，根據(jù)集團(tuán)公司管控模式，在條件成熟時(shí)設(shè)立審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案的審核、頒布和監(jiān)督。審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部在委員會(huì)指導(dǎo)下開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制運(yùn)行維護(hù)管理崗位，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全系統(tǒng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)和維護(hù)工作，并負(fù)責(zé)重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案執(zhí)行情況的指導(dǎo)、監(jiān)督與評(píng)價(jià)，定期對(duì)成員企業(yè)、各職能部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)和匯總，編制年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告、年度重大風(fēng)險(xiǎn)管控方案和年度重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控分析報(bào)告，同時(shí)向集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、

51、外部董事、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)匯報(bào)，并對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案提出相關(guān)建議，交由審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審批。各成員企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)各自重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案實(shí)施情況開(kāi)展過(guò)程監(jiān)督，并對(duì)面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案提出建議，交由本公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理審批后，并上報(bào)集團(tuán)公司審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部，接受其統(tǒng)一管理和監(jiān)督指導(dǎo)。第三級(jí)，由審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)人員至少每年一次對(duì)本公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作整體效果進(jìn)行監(jiān)督檢查和評(píng)價(jià)，監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告直接報(bào)送董事會(huì)或者董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。（4）完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度，加強(qiáng)建立風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)制集團(tuán)公司在XX年全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)深化過(guò)程中進(jìn)

52、一步規(guī)范完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相關(guān)的制度，通過(guò)制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系運(yùn)行管理辦法、公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理辦法、業(yè)務(wù)流程體系管理辦法和全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系評(píng)價(jià)工作指引等制度完善風(fēng)險(xiǎn)管理工作，逐步從制度與操作層面規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提示、風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞和風(fēng)險(xiǎn)案例分析的運(yùn)作機(jī)制，建立總部職能部門(mén)橫向推進(jìn)和成員企業(yè)縱向深入的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)制。（5）加大全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍的建設(shè)機(jī)制，鍛造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化XX年，集團(tuán)公司重點(diǎn)培養(yǎng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和判斷。公司可聘請(qǐng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專(zhuān)家，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)職、兼職人員，進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專(zhuān)家為補(bǔ)充的全員風(fēng)險(xiǎn)管

53、理體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的分析和研究，指導(dǎo)公司找出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施。集團(tuán)公司安排專(zhuān)業(yè)人員定期跟進(jìn)研究國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)形勢(shì)，并分享國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作打造一個(gè)更好的信息交流與經(jīng)驗(yàn)分享的平臺(tái)。（二）XX年度重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況1.重大風(fēng)險(xiǎn)描述（1）重組整合風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定義：企業(yè)在重組整合過(guò)程中因管控模式、資產(chǎn)核銷(xiāo)、文化差異、職工處理等問(wèn)題，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失，集團(tuán)管控失效，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)舉步維艱，違法違紀(jì)現(xiàn)象頻發(fā)、下崗職工安置困難。風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因： 重組整合方案過(guò)于激進(jìn)或者過(guò)于保守，或方案執(zhí)行不到位； 部分重組企業(yè)財(cái)經(jīng)法紀(jì)意識(shí)淡薄，財(cái)務(wù)管理比較混亂，清產(chǎn)

54、核資工作很難順利開(kāi)展； 重組過(guò)程中因無(wú)法妥善安排離退休、待職或下崗人員； 重組企業(yè)文化差異較大，管理思路難以統(tǒng)一。風(fēng)險(xiǎn)造成影響： 因國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估及不良資產(chǎn)核銷(xiāo)不真實(shí)、國(guó)有資本變動(dòng)及財(cái)務(wù)處理不清晰導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失嚴(yán)重； 對(duì)員工實(shí)行“一刀切”政策，容易引起部分企業(yè)人心渙散、人員動(dòng)蕩，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)與穩(wěn)定； 未形成統(tǒng)一管理思路和管控模式，影響重組的效率和效益。（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定義：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向管控，產(chǎn)業(yè)方向明確，產(chǎn)業(yè)整體布局、對(duì)各產(chǎn)業(yè)的資源配置以及各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)方面所面臨的損失風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或獲取最大利潤(rùn)。

55、風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因： 公司實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分布范圍廣，相應(yīng)的人力資源和管理能力不到位； 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，可能削弱企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力； 產(chǎn)業(yè)布局中同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)； 由于設(shè)計(jì)施工一體化，工程變更索賠模式發(fā)生改變，對(duì)前期設(shè)計(jì)提出更高要求； 公司內(nèi)部資源分配決策機(jī)制不恰當(dāng)，或者缺乏充分、合理的信息來(lái)支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配。風(fēng)險(xiǎn)造成影響： 公司各主營(yíng)業(yè)務(wù)間未能得到均衡發(fā)展，可能導(dǎo)致在面對(duì)政策環(huán)境或市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力降低，如工程承包業(yè)務(wù)陷入萎縮則可能造成公司營(yíng)業(yè)收入的大幅減少； 可能影響公司發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，難以體現(xiàn)設(shè)計(jì)施工一體化的優(yōu)勢(shì)，不能發(fā)揮較好的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，降低抵御

56、外部影響的能力，可能導(dǎo)致企業(yè)不能建立并保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或獲取最大的利潤(rùn)。（3）集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定義：企業(yè)對(duì)部門(mén)、事業(yè)部及成員企業(yè)管控模式不合理、管控體系不完善，管控制度不嚴(yán)密，造成集團(tuán)整體管理失控，影響企業(yè)利益。風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因： 由于集團(tuán)處于重組整合，產(chǎn)業(yè)布局復(fù)雜，未形成統(tǒng)一固化的集團(tuán)管控模式； 企業(yè)多級(jí)法人機(jī)制下管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，法人治理結(jié)構(gòu)及監(jiān)管機(jī)制不完善； 企業(yè)成員企業(yè)管理能力、生產(chǎn)效益差別很大，增加集團(tuán)管控的難度； 企業(yè)成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中享有較高的自主權(quán)，增加企業(yè)有效避免或及時(shí)發(fā)現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制失誤的難度。風(fēng)險(xiǎn)造成影響： 可能造成集團(tuán)職能部門(mén)、事業(yè)部、成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)管控

57、定位不清晰，產(chǎn)生職能部門(mén)行政化和事業(yè)部實(shí)體化的傾向，影響集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率； 管理鏈條過(guò)長(zhǎng)或管理監(jiān)督不到位，可能影響資源配置的合理性，導(dǎo)致對(duì)成員企業(yè)管理失控； 未針對(duì)不同效益狀態(tài)的成員企業(yè)制定合理且具有針對(duì)性的管控模式，可能影響成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率效果，甚至影響集團(tuán)整體發(fā)展。（4）國(guó)際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別：運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定義：企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中所面臨的經(jīng)營(yíng)能力不足、國(guó)際化人才短缺，對(duì)國(guó)外的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、人文等環(huán)境前期調(diào)研不充分，或受當(dāng)?shù)卣叩纫蛩氐挠绊懀瑢?dǎo)致企業(yè)在海外布局、海外經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)不利局面，投資回報(bào)低于預(yù)期，人員安全發(fā)生危險(xiǎn)，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)或者聲譽(yù)遭到損失。風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因： 項(xiàng)目

58、所在國(guó)政權(quán)的更迭或者所在國(guó)執(zhí)政黨的變更，政府對(duì)外資的政策發(fā)生了變化，給企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)造成困難。如2011年利比亞國(guó)內(nèi)政治形勢(shì)惡化，公司項(xiàng)目只能中止，后續(xù)進(jìn)展不定，對(duì)公司海外業(yè)務(wù)造成較大影響； 對(duì)當(dāng)?shù)刈诮獭⑽幕?、管理體制、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的理解存在差異，對(duì)項(xiàng)目的研究存在片面性和主觀(guān)性，對(duì)工程技術(shù)方案、要求的資源配置理解不透徹； 海外運(yùn)營(yíng)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中由于經(jīng)營(yíng)管理等內(nèi)部問(wèn)題或外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境問(wèn)題導(dǎo)致海外運(yùn)營(yíng)不善，如海外業(yè)務(wù)工程承包模式不適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、管控模式不合理、管理人員經(jīng)營(yíng)能力不強(qiáng)，管理能力不夠等原因，造成財(cái)產(chǎn)損失或人員傷亡的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)造成影響： 政治與政策的變化影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)方向，一旦發(fā)生政治

59、風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)將會(huì)蒙受很大損失，并且很難彌補(bǔ)；一旦所在國(guó)政策改變，企業(yè)必須遵守； 社會(huì)與治安的動(dòng)蕩影響公司對(duì)海外項(xiàng)目資源的掌握和協(xié)調(diào)，加大海外項(xiàng)目管理難度，可能產(chǎn)生工程款拖欠或延期支付，影響項(xiàng)目進(jìn)展及收益； 管理不善以及人員配備不到位影響海外項(xiàng)目的進(jìn)度、安全、質(zhì)量等，影響海外項(xiàng)目收益，進(jìn)而影響公司在海外業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，可能造成海外投資損失，影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（5）投資風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定義：在企業(yè)投資決策過(guò)程中,未按照恰當(dāng)?shù)某绦蚧蛘呷狈τ行畔⒅沃?jǐn)慎的投資分析，造成投資分析失效；在投資過(guò)程中，未建立有效的投資止損機(jī)制，從而使公司高層作出不當(dāng)?shù)耐顿Y（或剝離）決定的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因：

60、 從宏觀(guān)環(huán)境分析，由于世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)差異巨大，復(fù)蘇的基礎(chǔ)并不穩(wěn)固，短期內(nèi)世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)難以全面復(fù)蘇，受此影響，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的形勢(shì)依然嚴(yán)峻。這些都將給公司的投資決策帶來(lái)較大的不確定性； 集團(tuán)公司在由于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，公司投資規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，投資資金保障壓力較大。2011年，公司完成對(duì)外投資245億，XX年對(duì)外投資需達(dá)到400多億，各級(jí)企業(yè)的資金運(yùn)作和回收能力，都面臨考驗(yàn)； 投資規(guī)模的擴(kuò)大使得公司在宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析、市場(chǎng)調(diào)研和項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)論證等方面的難度增加，也為電建集團(tuán)投資管理人才團(tuán)隊(duì)及資源儲(chǔ)備、投資管理體系建設(shè)等方面帶來(lái)了更大的挑戰(zhàn)； 區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)能力、市

61、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度影響投資項(xiàng)目的盈利水平；人口結(jié)構(gòu)、社會(huì)治安以及社會(huì)文化傳統(tǒng)等影響公司對(duì)外投資決策； 投資后如未能及時(shí)建立持續(xù)的跟蹤和有效監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制，或?qū)⑹沟猛顿Y建設(shè)完成后的運(yùn)營(yíng)階段缺乏有效的控制與管理，投資項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理等風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法被持續(xù)關(guān)注。風(fēng)險(xiǎn)造成影響： 投資決策失誤可能直接導(dǎo)致公司投資項(xiàng)目失敗，使得企業(yè)投資成本無(wú)法及時(shí)回收、投資收益無(wú)法按期實(shí)現(xiàn)、資金流動(dòng)不暢，因而對(duì)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響； 重大項(xiàng)目的投資失敗還可能會(huì)影響企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)，打擊業(yè)主信心，降低企業(yè)的市場(chǎng)份額； 由于重大投資項(xiàng)目常常涉及到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局、核心競(jìng)爭(zhēng)力打造等全局戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵舉措，如果出現(xiàn)失誤或虧損嚴(yán)重，可能影

62、響集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。（6）安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別：運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定義：企業(yè)在工程項(xiàng)目施工、裝備產(chǎn)品制造過(guò)程中的安全質(zhì)量管理制度建設(shè)與完善、措施落實(shí)與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理而導(dǎo)致存在安全質(zhì)量隱患；施工或技術(shù)人員違規(guī)違章操作或忽視勞動(dòng)保護(hù)要求，導(dǎo)致發(fā)生安全質(zhì)量事故的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因： 隨著電建集團(tuán)重組合并后，經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，各類(lèi)項(xiàng)目點(diǎn)多面廣管理跨度大，質(zhì)量、安全生產(chǎn)面臨著巨大的壓力和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如各區(qū)域存在一些體量小、地處偏遠(yuǎn)、經(jīng)營(yíng)方式靈活的工程項(xiàng)目，區(qū)域或總部不能及時(shí)、有效地掌握工程進(jìn)展和管理狀況，一旦發(fā)生緊急狀況，安全風(fēng)險(xiǎn)不能及時(shí)有效的分解或化解； 對(duì)

63、勘測(cè)設(shè)計(jì)、裝備制造、工程生產(chǎn)的質(zhì)量安全管理人員和施工人員質(zhì)量安全教育培訓(xùn)重視程度不夠，或部分管理人員或現(xiàn)場(chǎng)操作人員質(zhì)量、安全意識(shí)不強(qiáng)，影響安全、質(zhì)量管理執(zhí)行效果； 各成員企業(yè)對(duì)質(zhì)量、安全業(yè)務(wù)管理制度和流程執(zhí)行的監(jiān)督力度需要進(jìn)一步加強(qiáng)，可能存在管理責(zé)任不明確或檢查監(jiān)督機(jī)制未有效運(yùn)轉(zhuǎn)的情況，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)施工人員質(zhì)量安全生產(chǎn)意識(shí)單薄，造成質(zhì)量安全生產(chǎn)隱患； 應(yīng)急管理機(jī)制有待進(jìn)一步完善，風(fēng)險(xiǎn)源識(shí)別和應(yīng)對(duì)，信息傳遞機(jī)制未能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，部分安全事故如未能及時(shí)上報(bào),將延誤事故處理，影響企業(yè)的品牌和形象。風(fēng)險(xiǎn)造成影響： 可能發(fā)生質(zhì)量事故（包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、裝備制造質(zhì)量、工程項(xiàng)目質(zhì)量）、安全事故，造成財(cái)產(chǎn)損失； 突發(fā)的質(zhì)量安全事故可能引發(fā)行政處罰，嚴(yán)重的可能涉及到對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)資質(zhì)的限制，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法獲得業(yè)主認(rèn)可，可能發(fā)生爭(zhēng)議或糾紛； 事故責(zé)任重大，涉及到犯罪的，部分人員還需要承擔(dān)刑事責(zé)任； 影響企業(yè)品牌形象和社會(huì)聲譽(yù)，進(jìn)一步影響營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)和企業(yè)的持續(xù)運(yùn)營(yíng)。2.重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案（1）重組整合風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：平和完成重組整合工作，降低對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的影響，確保重組整合的效率與效益。風(fēng)險(xiǎn)管理策略：可采取風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)