企業(yè)集團財務(wù)控制若干問題探討.docx

《企業(yè)集團財務(wù)控制若干問題探討.docx》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《企業(yè)集團財務(wù)控制若干問題探討.docx（4頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、企業(yè)集團財務(wù)控制若干問題探討企業(yè) 集團是由多個、多級法人組成的集團公司。企業(yè)集團主要從事資本運營，與集團內(nèi)各子公司以資本為紐帶，而各子公司是自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我 發(fā)展 的獨立市場競爭主體。在國有企業(yè)集團中，財務(wù)管理處于舉足輕重的地位，不論是企業(yè)集團的日常經(jīng)營和管理還是資本運作、企業(yè)并購等重要項目的實施，都離不開財務(wù)控制系統(tǒng)。因此，如何正確處理企業(yè)集團財務(wù)控制存在的 問題 值得我們進行深入的探討。一、企業(yè)集團財務(wù)控制的主要 內(nèi)容 所謂企業(yè)集團的財務(wù)控制就是企業(yè)集團財務(wù)管理主體采取必要的方式與 方法 使資本運動符合財務(wù)控制目標要求的運作過程。財務(wù)控制是推動企業(yè)集團由弱變強，不斷增強市

2、場競爭力的重要環(huán)節(jié)。在財務(wù)控制過程中,主要表現(xiàn)為對投資方向、投資項目審批、預算管理、資金運作、資本經(jīng)營評價以及審計監(jiān)督等諸多方面的控制。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)包括緊密層、半緊密層和松散層。緊密層和半緊密層企業(yè)間以資本為紐帶,通過產(chǎn)權(quán)實現(xiàn)對層級企業(yè)的控制。而松散型的企業(yè)往往通過協(xié)議來規(guī)范企業(yè)間的關(guān)系,是一種 法律 約束。在緊密型和半緊密型企業(yè)集團中各層級的財務(wù)控制應(yīng)是統(tǒng)一的;而松散層的財務(wù)控制就不那么統(tǒng)一了,是由分散的法定代表人來控制。在多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中,其財務(wù)控制主體是董事會、經(jīng)理層和一般財務(wù)人員。其中,董事會、經(jīng)理層是財務(wù)控制的決策層,而一般財務(wù)人員是財務(wù)控制的執(zhí)行層,他們各自具有不同的權(quán)

3、力和責任。企業(yè)集團財務(wù)控制目標是集團財務(wù)價值最大化,因而企業(yè)集團必須重視集團經(jīng)營戰(zhàn)略管理,促進企業(yè)集團實行合理有效的財務(wù)控制。 二、企業(yè)集團財務(wù)控制模式企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務(wù)控制包括兩方面：一是企業(yè)集團對自身業(yè)務(wù)的管理；二是企業(yè)集團作為管理總部對其下屬企業(yè)進行的管理。企業(yè)集團的財務(wù)控制主要解決的是企業(yè)集團對其子公司的管理權(quán)限程度的問題。企業(yè)集團財務(wù)控制體系按照管理權(quán)限的集中程度基本上可以分為以下三種模式：（一）高度集權(quán)的財務(wù)控制模式。集權(quán)型的財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進行集中統(tǒng)一,子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。在集權(quán)型財務(wù)控制模式下,母公司相關(guān)財

4、務(wù)部門成為企業(yè)集團財務(wù)的總管,不但參與決策和執(zhí)行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。集權(quán)模式的主要優(yōu)點是：財務(wù)管理權(quán)限集中；便于實現(xiàn)資源共享；通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但是這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的基礎(chǔ)上的，其最大的缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。同時，由于決策集中，效率較低，市場應(yīng)變能力較差。因此，集權(quán)型的財務(wù)控制模式主要適用于企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司財務(wù)行為，或子公司在企業(yè)集團的重要性使得母公司不能對其進行分權(quán)，或子公司的管理效率較低，需母公司加大管理力度的子公司。在我國，中小企

5、業(yè)集團以及家族企業(yè)大多采取集權(quán)式的財務(wù)管理模式。 （二）分權(quán)的財務(wù)控制模式。與集權(quán)型模式相對應(yīng)的另一種財務(wù)模式即是分權(quán)模式。在這種模式下，母公司只保留對子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。分權(quán)模式的主要優(yōu)點在于子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序少，效率較高，市場應(yīng)變能力較強。其缺陷在于各子公司之間資源調(diào)動受到一定限制，不利于企業(yè)集團資源的優(yōu)化配置， 影響 規(guī)模 經(jīng)濟 效益的發(fā)揮，使企業(yè)集團整體實力和市場競爭力下降。因此，分權(quán)型的財務(wù)控制模式在提高市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造

6、性等方面具有獨特的優(yōu)勢。這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對企業(yè)集團沒有重大影響的子公司。（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)控制模式。從集權(quán)與分權(quán)的財務(wù)控制模式以及各自不同的實現(xiàn)形式可以看出，集權(quán)型與分權(quán)型兩種模式各有優(yōu)點也各有缺陷。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型是一種兼容的模式。企業(yè)集團既要發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)，又要使子公司保持一定的獨立性，集權(quán)和分權(quán)都不能太絕對。在不同的類型、不同的時期、不同的領(lǐng)域以及不同的人力資源條件上各有側(cè)重。企業(yè)集團要在控制與自由之中尋找集權(quán)與分權(quán)的平衡。 在 現(xiàn)代 經(jīng)濟 社會 中，管理決策權(quán)利劃分具有多種層次，也決定了企業(yè)集團采取的是集權(quán)或分權(quán)的財務(wù)控制模式。同時企業(yè)集團對管

7、理控制模式的選擇在很大程度上也受制于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略。因此，現(xiàn)代企業(yè)集團為了適應(yīng)當前激烈的競爭環(huán)境多數(shù)開始采用這種模式，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，以求達到“1+12”的效果。三、我國企業(yè)集團財務(wù)控制的現(xiàn)狀近年來,隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間資產(chǎn)重組力度的進一步加大,企業(yè)規(guī)模迅速擴張,集團公司大量涌現(xiàn), 然而我國企業(yè)集團是在我國體制轉(zhuǎn)軌時期發(fā)展起來的，其受傳統(tǒng)體制和理念影響較深，在財務(wù)控制方面存在如下問題：第一，職能部門運作能力弱。通常企業(yè)集團的財務(wù)管理與 會計 核算機構(gòu)為同一個部門，即使設(shè)立單獨的財務(wù)部門其主要也是行使會計職能，缺乏系統(tǒng)完善的財務(wù)戰(zhàn)略計劃、財務(wù)預算和財務(wù)控制的定額指標體系；缺乏

8、有效的財務(wù) 分析 和財務(wù)評價，企業(yè)集團很少對成員企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行詳細分析，也就難以制定其發(fā)展戰(zhàn)略計劃；財務(wù)部門基本上沒有參與決策權(quán)，領(lǐng)導“一言堂”現(xiàn)象較普遍，使得決策在一定程度上存在盲目性。同時，由于會計處理缺乏彈性，而財務(wù)管理則是根據(jù)企業(yè)的相關(guān)目標和政策等作出的，其彈性較大。將兩者置于同一部門，較為“剛性”的會計管理比較為“彈性”的財務(wù)管理靈活性差，使企業(yè)集團出現(xiàn)重會計管理而輕財務(wù)管理現(xiàn)象。 第二，財務(wù)監(jiān)控機制不完善。有效的財務(wù)監(jiān)控應(yīng)該形成一種健全的運行機制。而我國大多數(shù) 企業(yè) 集團沒有建立一套貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)控機制，而財務(wù)監(jiān)控機構(gòu)不健全、監(jiān)控部門的權(quán)威性差、財務(wù)控制制度不完

9、善、監(jiān)控人員的素質(zhì)不高、監(jiān)控 方法 和手段落后、監(jiān)控效率和效益低下等是其通病。這使得母公司較難從企業(yè)集團的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資和融資業(yè)務(wù)，經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動不暢等情形，企業(yè)集團也會因此陷入財務(wù)經(jīng)營困境而難以自拔；同時由于企業(yè)集團不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績。表現(xiàn)在 目前 相當多的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)考核指標僅限于合同額和利潤額等總量絕對指標，缺乏子公司之間的相互比較，既不能反映子公司的經(jīng)營效率，又不能促使企業(yè)集團資金的加速周轉(zhuǎn)。第三，資金運作不規(guī)范。大多企業(yè)集團大存在以下兩種現(xiàn)象：一方面由于資金短缺制約企業(yè) 經(jīng)濟 效益的增長；另一方面，資金管理不善，某些環(huán)節(jié)可能會大量積

10、壓資金，不能發(fā)揮其增值和派生效應(yīng)。這通常導致企業(yè)集團的銀行貸款居高不下，財務(wù)費用有增無減。同時也由于企業(yè)監(jiān)控制度的不完善，使得企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，企業(yè)集團難以及時掌握子公司財務(wù)資金的變動情況，甚至企業(yè)資金體外循環(huán)嚴重脫離企業(yè)集團的控制。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)資金的相對集中管理和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾日益突出，子公司多頭開戶的現(xiàn)象較為普遍，內(nèi)外投資隨意性較大，資金使用效率低下的 問題 日益嚴重。 第四，財務(wù)控制模式極端化。在財務(wù)控制的集權(quán)與分權(quán)模式上，企業(yè)集團往往極端化：要么過度集權(quán)，把其子公司當作是沒有法人地位和理財功能的附屬部門或分部，企業(yè)集團被當作一個

11、大企業(yè)來管理，使其子公司喪失了適應(yīng)市場的活力；要么過度分權(quán)，把大部分財務(wù)控制權(quán)下放到子公司，任其自由處置。將“擴大企業(yè)自主權(quán)”不恰當?shù)匾氲狡髽I(yè)集團的內(nèi)部改造中，將“放權(quán)讓利”的做法推向極端化，從而使企業(yè)集團的管理權(quán)，特別財務(wù)管理方面出現(xiàn)過度分散的現(xiàn)象，導致母公司控制、協(xié)調(diào)能力削弱，統(tǒng)一的財務(wù)原則名存實亡，乃至最終完全失去控制?？梢娯攧?wù)體制過于集權(quán)和分權(quán)都會引起財務(wù)控制效率的弱化。既分又合，既統(tǒng)一又靈活，關(guān)鍵在于找到一個最佳的結(jié)合點。四、加強企業(yè)集團財務(wù)控制的幾點建議一是 會計 機構(gòu)與財務(wù)機構(gòu)分設(shè)。按照國際慣例，結(jié)合我國實際，企業(yè)集團的財務(wù)與會計機構(gòu)應(yīng)分設(shè)。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配

12、等方面的業(yè)務(wù)，由財務(wù)部門負責；凡涉及會計信息處理、指標核算、 分析 、考核、審計等方面的業(yè)務(wù)，由會計部門負責。財務(wù)與會計機構(gòu)分離后，要建立相應(yīng)有效的互通信息渠道。財務(wù)管理應(yīng)以會計部門提供的會計信息為主要依據(jù)，其制定的各項政策、財務(wù)管理過程和分析結(jié)果應(yīng)及時向其他部門通報，以滿足有關(guān)部門的管理需要，并接受其監(jiān)督。上述兩個機構(gòu)應(yīng)是平行的，共同隸屬企業(yè)最高管理層，然企業(yè)集團各子公司財會機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)根據(jù)其具體情況自主決定，不必要求都設(shè)立與企業(yè)集團對口的財會機構(gòu)，但應(yīng)按不同的上下溝通渠道向企業(yè)集團對口提供符合規(guī)定質(zhì)量標準的財會信息。 二是實行財務(wù)總監(jiān)委派制。企業(yè)集團委派的財務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和控制子公司日常的

13、財務(wù)會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策，把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù) 發(fā)展 等重大決策貫徹到子公司的預算中去,對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務(wù)報告,負責對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)狀況。企業(yè)集團通過委派財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)活動和全部財務(wù)收支過程,不但能使企業(yè)集團的總體經(jīng)營方針和目標在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業(yè)集團的權(quán)益。三是集中管理資金。目前比較常見的方法是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心,辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。資金結(jié)

14、算中心的主要職責有:統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶；調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺；核定子公司對外付款的定額；審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量；指導和督促子公司指定信用政策。資金結(jié)算中心的這些職責對于降低企業(yè)集團資金持有水平、強化財務(wù)收支管理、提高資金聚合效益、保證集團重點項目資金需要等方面發(fā)揮著不可低估的作用。四是采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)控制模式。企業(yè)集團的財務(wù)控制應(yīng)采取相對集權(quán)模式。這是因為我國目前大多數(shù)企業(yè)的組織機構(gòu)采取的是直線職能制，或是直線職能制與事業(yè)部制相結(jié)合的模式。這種模式要求企業(yè)集團對籌資、重大投資、資本經(jīng)營等方面進行有效的集權(quán)控制，子公司

15、可在企業(yè)集團上述控制下享有一定的資金使用權(quán)。分權(quán)與集權(quán)的矛盾要求對子公司實行相對集權(quán)模式?，F(xiàn)階段我國企業(yè)大多處在發(fā)展階段，而發(fā)展中的企業(yè)往往伴隨著生產(chǎn)經(jīng)營等規(guī)模的持續(xù)擴展，在經(jīng)營管理權(quán)分散的同時，容易出現(xiàn)財務(wù)管理權(quán)限的失控，最終導致企業(yè)發(fā)展受到重創(chuàng)。既要提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率又不失財務(wù)控制，客觀上要求選擇相對集權(quán)式的財務(wù)管理控制模式，因為這種模式有利于有限資源的合理配置。實行相對集權(quán)控制更容易實現(xiàn)資源共享和有效配置，從而有利于提高企業(yè)集團整體的工作質(zhì)量，并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。當今互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的迅猛發(fā)展為實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)相對集中控制提供了便利條件。目前許多企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算與財務(wù)管理的 網(wǎng)絡(luò) 化，而集中式的財務(wù)控制軟件等正在全國范圍內(nèi)得到大力推廣，這無疑加快了企業(yè)間會計信息的傳遞速度，使企業(yè)集團管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解各子公司即時的財務(wù)狀況，也可使企業(yè)集團的財務(wù)政策迅速地傳遞到各個子公司，便于其及時調(diào)整經(jīng)營策略，最終實現(xiàn)集團整體效益的最大化。