8413財務案例研究本科省平時作業(yè)參考答案.doc

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1、8413+財務案例研究(本科)（省）201510作業(yè)參考答案任務名稱周期名稱開始日期結束日期形成性考核任務二15秋季學期512財務案例分析(本科)學習周期2015-09-172015-12-21形成性考核任務三15秋季學期512財務案例分析(本科)學習周期2015-09-172015-12-21形成性考核任務四15秋季學期512財務案例分析(本科)學習周期2015-09-172015-12-21形成性考核任務一15秋季學期512財務案例分析(本科)學習周期2015-09-172015-12-21注：所有網上作業(yè)除電算化會計外其余都可提前完成，但不能延后完成。請在10月30日前一次完成所有作業(yè)（

2、可以提前完成不能延后），以便老師及時評閱統(tǒng)計；本門課程實行網上作業(yè)100%，請同學們及時完成，沒完成作業(yè)期末考試成績無效。形成性考核任務二一、案例分析題（共6道試題，共60分。單項案例分析題）1.根據案例五的內容，闡述投資與籌資之間的關系。答：（1）籌資是投資的起點，籌資成本的高低是評價項目投資效益的基本標準，籌資項目經濟的可行性和合理性是保障籌資償還的前提條件。（2）對于固定資產投資，由于基礎建設期限長，所需資金多，需有足夠的資金供應，否則會出現(xiàn)半截子工程，造成損失大。故在投資以前必須科學地預測投資所需資金的數(shù)量和時間，采用適當?shù)姆椒ɑI集所需資金，保證投資順利完成，盡快形成生產效應。2.根據

3、案例五的內容，評價一個固定資產投資項目是否可行，除了考慮其財務上的可行性外，還要考慮哪些因素？答：經濟評價的目的根據國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在做好產品（服務）市場需求預測及廠址選擇，工藝技術選擇等工程技術研究的基礎上，計算項目投入的費用和產生的數(shù)量，通過多方案比較，對擬建項目的經濟可行性和合理性進行分析討論，做出全面經濟評價，為項目的科學決策提供依據。評價一個固定資產投資項目是否可行，除了考慮其財務上的可行性，還有國民經濟評價，是否符合國家產業(yè)規(guī)劃，對國內、國際市場需求預測。3.根據案例六的內容，試闡述內部審計與財務總監(jiān)委派制的關系。答：（1）內部審計亦稱部門審計和單位審計，

4、對于依據公司法成立的公司來說內部審計是由母公司或公司內部專職的審計機構或審計人員依照母公司或公司最高負責人的指示所實施的審計。（2）財會總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務總監(jiān)的一種制度，財務總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督，控制經營者的財務活動和企業(yè)全部財務收支過程。（3）內部審計與財務總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護作為所有者的母公司的權益。二者對減少子公司投資失誤，防范經營風險，避免資產流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內部審計中的審計人員僅對子公司的經營過程、會計核算和財務管理等實際工作；而財務總監(jiān)委派制的財務總監(jiān)作為母公司財務部門編制人員，由母公司直接委派到子公司，負責子公司的財務監(jiān)

5、督，參與子公司的經營決策，并認真執(zhí)行母公司制訂的資金財務管理制度。4.根據教材案例七的內容，新華集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面、它們之間的關系如何？答：預算體系是利潤全部預算管理的載體，目標利潤是利潤全面預算管理的起點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各項預算構成利潤全面預算管理的預算體系，它主要包括：（1）目標利潤；（2）銷售預算；（3）銷售費用及管理費用預算；（4）生產預算；（5）直接材料預算；（6）直接人工預算；（7）制造費用預算；（8）存款預算；（9）產成品成本預算；（10）現(xiàn)金預算；（11）資本預算；（12）預計損益表；（13）預計資產負債表。目標利潤是預算編制的起點，編制銷售預算是根

6、據目標利潤編制預算的首要步驟，然后再根據以銷定產原則編制生產預算，同時，編制所需要的銷售費用和管理費用預算，在編制生產預算時，除了考慮計劃銷售量外，還應當考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨，生產預算編制以后，還要根據生產預算來編制直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計損益表，資產負債表是全部預算的綜合。5.根據教材案例七的內容，新華集團采用的目標利潤預算管理與傳統(tǒng)的預算管理有何不同？你認為哪一種形式更適合市場經濟的要求？答：新華集團采用的目標利潤預算管理即以目標利潤為導向，它用傳統(tǒng)的企業(yè)預算管理不同的是：它首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本

7、、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后以此為基礎詳細編制企業(yè)的銷售預算，并根據企業(yè)的財力狀況編制資本預算。由于山東新華集團采用的目標利潤預算管理是以目標利潤為導向的全面預算管理模式，因此，這種全面預算管理模式更適合市場經濟的要求，實踐已證明，企業(yè)的生產經營就如客輪在大海中航行，市場是大海，企業(yè)是航船，總經理是船長，職工是船員，用戶是旅客，目標利潤是其航行的目的地，而以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理則是保證其安全，順利到達目的地的高精能導航系統(tǒng)。由上述分析可知，目標利潤預算管理更適合市場經濟的要求。6.根據教材案例八的內容，東亞集團對參與集中結算的各方如何界定其責任和權限？答：從

8、該集團財務公司結算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結算，而是包含對資金實行計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程。而這個過程是建立在對各參與主體（各層級）清晰的授權、定崗、對應承擔的義務及責任的基礎上簽訂三項協(xié)議和崗位責任制，使各參與主體能在一個嚴格的結算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。使財務的內部控制體系能通過權責利的落實貫穿在資金結算的事前、事中和事后。比如票據貼現(xiàn)，最關鍵的問題是財務公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據到期時收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守中國石化財務有限責任公司票據貼現(xiàn)業(yè)務管理辦法的各項規(guī)定，無條件承擔因

9、票據最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經濟損失。再比如對結算貸款的管理，各分子公司不直接對外直接借款，由結算中心統(tǒng)一對外辦理。但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關于資金的動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分子公司的權限是在核定的范圍內擁有較大的經營權和決策權?？偛康臋嘞藓拓熑问峭ㄟ^貸款的核定、貸款的使用（周轉額度范圍內和超額度的）、期限長短、利率的浮動、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。二、案例討論題（共2道試題，共40分。綜合案例分析題）1.JY股份公司加強內部資金控制企業(yè)內控機制的建立，必須以資金控制為重心。浙江JY股份公司（以下簡稱JY股份）在加強內部資

10、金控制機制方面有這樣一些好的經驗：一、建立完整的內控管理制度JY股份結合自身行業(yè)特點和發(fā)展前景，實行集中統(tǒng)一與分級管理相結合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實行“五個統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內部結算價格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。公司以財務管理為主線，建立一套層次分明、責任明確的目標計劃體系，制定從材料采購到產品銷售、從物流到資金流、從經濟核算到內部控制等涉及財務管理和會計核算的管理制度。在劃分內控職責時，將管理責任落實到每位員工，員工既是責任者，又是管理者，通過自控、互控和專控

11、形式，布防設卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴密的控制系統(tǒng)。在制度建設中，公司重點抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學的決策程序；二是查應收賬款及賒銷情況，建立完整的應收賬款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴格的采購、驗收、儲存管理制度，積極實施ABC管理法。有條件時實行“零點庫存”制；四是查各項成本費用的支出水平，建立以標準成本、定額費用為內容的管理辦法。二、實行資金全面預算管理一定時期的資金預算體現(xiàn)了企業(yè)最高權力機關在這一時期的經營思想、經營目標和經營決策。它的核心功能在于對企業(yè)的業(yè)務流、資金流進行全面的整合鞠規(guī)劃，并按照職責范圍落實到相應的責任單位或個人。為了充分發(fā)揮預算管理的

12、作用，公司成立單位預算管理委員會。委員會要對整個預算編制、審核的過程進行認真調查、調整、反復計算分析；疆繞總體目標，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實有效的預算編制、執(zhí)行、調控、考核以及各項預算資料收集運用制度。全西預算由公司本部綜合預算和分公司預算構成。綜合預算包括（1）以公司經營成果為核心的盈利預測；（2）以現(xiàn)金流量為基礎的財務收支預算；（3）以公司技術改造、固定資產和對外投資為主要內容的投資預算。分公司預算是公司各分公司的生產經營及經營成果的預測和計劃。預算編制程序采取“二下一上”的辦法，要求細化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項財務指標的明細表。在預算編制過程中，公司上下充

13、分交流信息，統(tǒng)一認識，使各級責任人明確責任和目標，避免決策疏漏和使用上的浪費，從根本上杜絕經營決策的隨意性。三、制定嚴格的授權批準制度綜合預算的批準權集中在公司本部，如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預算項目或金額，按審批權限逐級調整。調整額在5萬元以下的由總經理授權，財務部審定；5萬元以上的由財務部審核，報總經理批準；對單位土建工程投資的預算調整，每增加1萬元礦l上的需報財務部審定，總經理批準；l萬元以下由各分（子）公司報財務部審定、批準。月度財務收支預算在每月的15日調整一次，各分（子）公司的預算調整資料必須提交財務部審核，財務部根據各部門的用款計劃進行檢查、分析，結合上月實際和本月的銷售，往

14、來款清理和銀行短期貨款籌情況，平衡后報總經理批準執(zhí)行。年度預算在每年的6月調整一次。授權的額度大小反映了被授權者參與公司經營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調關系。四、重點加強采購與付款、銷售與收款、生產與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制采購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環(huán)節(jié)?？刂拼胧┲饕校海?）設專職采購員，生產、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類似銷售、會計等其他業(yè)務。物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個部門明確分工，各負其責。（2）采購必須有計劃，有合同，采購費用也要有計劃。（3）嚴把驗收入庫關與付款結算關，出納部門依據經公司驗收部門簽字、審計部門審計核實、財

15、務部長審批后的各種原始單據承付貨款，缺一不可。銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發(fā)貨單、開票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：（1）公司設銷售部專門負責銷售業(yè)務，各分（子）公司與采購合設供銷科辦理有辦銷售業(yè)務，其他人員不能自行銷售。（2）銷售業(yè)務合同簽訂、銷售方式和結算方式的選擇等各個環(huán)節(jié)，都要經過批準。（3）嚴密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫代銷或受托代銷，嚴格銷售檢查。（4）建立銷售退回的控制制度。（5）針對不同的銷售單位采用不同的結算方式。如本地的轉賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用訌等，均根據不同的資信等級選用。財務部門設立分地區(qū)、分用戶性質的來款結算明細賬，專人詳細登記

16、，每月結賬后編制大額往來結算戶余額表分送總經理及有關責任部門。各有關責任部門建立相應的客戶往來款臺賬，每月與財務部門核對，在合同履行期內及時清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報經公司主管領導批準后，派專人前往清理和催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時效的，要追究責任人的經濟責任。貨款回收進度，與責任人的獎懲掛鉤。根據生產經營環(huán)節(jié)和組織結構合理設置成本中心，確定職責范圍和管理權限，強調成本中心負責人承擔的責任。每年修訂一次原材料消耗、機物料消耗及各項費用定額。財務部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時分析成本費用升降原因，建立各項費用歸口管理制度、費用支出獎罰制度和費用分析制度。五

17、、健全重大經濟事項的決策與執(zhí)行程序公司重大投資決策均吸收財務人員參與，由財務部門根據歷史數(shù)據和當前市場形勢，分析公司經營的優(yōu)勢和不足，預測該投資的動態(tài)投資回收期，估算經濟增加值，報董事會審議決定。已開始的投資項目，進行密切跟蹤。同時，建立在建工程項目責任制。不論項目大小，均需立項，進行可行性論證、經濟評估，朗確項目負責人、工程負責人、簽訂項目責任制。六、強化資金預算的執(zhí)行分析根據資金流轉各環(huán)節(jié)和經營特點，由各部門按月歸口分析各項指標，如供應部門負責機物料儲備和消耗的分析；生產部門負責生產計劃完成、能源消耗、原料儲備分析；動力部門負責設備利用率、完好率分析；銷售部負責產品、合同履行率分析；財務部

18、負責各項經濟指標的綜合分析。所有分析都要寫成書面報告。財務部重點分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結構：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經營管理費用等分析支出結構；從營業(yè)收入、勞務收入、應收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結構，并提出針對性的改進措施。答：可根據學生回答問題的科學性和合理性給予適當?shù)姆謹?shù)。1、全面、科學把握全面預算的完整內涵。亞星集團把全面預算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。全面預算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個計

19、劃期間的經濟活動及其成果；財務部門實施經濟業(yè)務監(jiān)控的依據；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現(xiàn)?！笨吹竭@些，不難理解西方一些跨國集團為什么給預算下的定義是：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認為：預算主要是財務指標，預算編制主要是財務部門的事，與業(yè)務部門和其他職能部門關系不大；更有甚者認為預算管理的方針、做法不利于調動職工的創(chuàng)造性。這些認識都是對全面預算的誤解和歪曲。在一個沒有預算或者預算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。2、預算編制有哪些技巧或策略。亞星集團在編制預算時遵循的

20、六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結合的程序”和“預算編制的前提是企業(yè)的方針、目標和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預算管理的企業(yè)如不分重點與一般，不加區(qū)別地實施“全方位、全過程和全員工”的全面預算管理，可能事倍功半。預算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預算重點是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財務理念下，可能重點應該是“現(xiàn)金流量預算”。另外，按公司法規(guī)定，企業(yè)預算的審批權歸屬于股東會或董事會。亞星集團對預算審批權的規(guī)定完全符合法律要求，當然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預算審批權歸屬為經理層（如總經理

21、），這是違法的“內部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預算并規(guī)定把月度預算的審批權歸為董事會，這僅僅從細化、深化預算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預算編制過程中的組織成本。預算編制和實施實際上是對預期的財務經營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監(jiān)督預算執(zhí)行狀況。為了達到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網的先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務預算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。3、如何監(jiān)控全面預算方案的實施全面預

22、算控制針對的是預算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩嗬卫握莆赵诳偨浝硎种?，使年度和月度的實際發(fā)生值與預算值的差距保持在45以內，如遇突發(fā)事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經股東大會、董事會批準后實施。財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。預算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預算因種種原因需要調整、修正。對此，本案例的啟示是：預算調整是一種客觀需要。

23、預算調整必須經過規(guī)定的程序或法定的授權，否則前功盡棄。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。在預算的調整批準之前，應該按原預算行事。4、推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握從本案例介紹的情況分析，這個前提條件應從以下幾個方面把握：完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結構。規(guī)范、嚴密的財務管理包括企業(yè)管理基礎工作和體系。企業(yè)高層對推行預算管理的決心大，思想統(tǒng)一。堅持綜合考評和動態(tài)考評。2.某集團公司的全面預算管理某飛機工業(yè)（集團）有限責任公司是科研、生產一體化的特大型航空工業(yè)企業(yè)，是我國大中型軍民用飛機的研制生產基地，國家一級企業(yè)。公司占地面積3

24、00多萬平方米，現(xiàn)有職工20000多名。該集團公司1958年創(chuàng)建以來，特別是改革開放以來，始終堅持以軍民用飛機研制生產為主，以科技進步求發(fā)展，大力開發(fā)非航空產品，現(xiàn)已形成集飛機、汽車、建材、電子、進出口貿易等為一體的高科技產業(yè)集團。集團公司在40多年的發(fā)展中，先后研制、生產了20余種型號的軍民用飛機。軍用飛機主要有“中國弋豹”、轟六系列飛機等。民用飛機主要有運七系列飛機和新舟60飛機等。其中新舟60飛機是我國首次嚴格按照與國際標準接軌的CCAR25部進行設計、生產和試飛驗證的飛機。它在安全性、可靠性、舒適性、經濟性、維護性等方面已達到或接近當代世界同類先進支線客機的水平。1980年以來，該公司

25、走出國門，先后與美國、加拿大、意大利、法國、德國等世界著名航空公司進行航空產品合作生產。由該公司承擔生產的國外航空零部件主要有美國波音737-700垂直尾翼、747組合件，法航空客門、翼盒，加航CL415組合件，意航ATR72飛機16段等。非航空民用產品主要有“牌”豪華大客車，“牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產品，VCM覆塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。該集團公司先后開展了股份制改造、重組優(yōu)質資產上市融資、債轉股等工作，拓寬了融資渠道。積極開展多元化投資，培育了多個經濟增長點。不斷優(yōu)化資產組合，提高了資產營運效率。但在預算管理方面比較粗放，方法比較簡單，程序不夠嚴謹。202年以

26、來，集團公司下發(fā)了推行全面預算管理的相關文件制度，開發(fā)設計了適合該公司特點的全面預算管理表格體系，并在全公司范圍內推廣了全面預算管理。通過204年、205年兩年的試編，基本打通了預算編制流程。一、所做的主要工作（一）全面預算管理表格體系的設訐全面預算管理表格體系設計是實施全面預算管理的主要關鍵步驟，是推行全面預算管理過程中最為重要的一項工作。根據全面預算管理的內容以及該公司實際情況，該公司全面預算表格體系分為經營活動預算表格、投資活動預算表格和籌資活動預算表格三大類，從202年開始設計，通過204年、205年的試編，進行了十余次的反復修改，最終形成了適合該公司特點的全面預算表格體系。同時，組織

27、人員編寫了全面預算表格體系編制說明書，明確了每一個預算表格的編制單位和編制方法，對每個表格的數(shù)據來源和去向都進行了一一說明，明確了預算表之間的勾稽關系。（二）全面預算管理組織體系建設全面預算管理是從全員、全方位的管理理念出發(fā)，從經濟活動的具體過程人手，完成企業(yè)的財務管理與生產經營全過程的控制，是全員參與的復雜系統(tǒng)工程。因此，建立預算管理組織機構，強化組織領導和全員參與意識非常重要。根據全面預算管理有關要求，該公司確立了全面預算管理委員會，成立了全面預算管理辦公室，該辦公室暫設在集團公司財務處，具體負責全面預算管理的組織、協(xié)調、實施和研究工作。各分公司、廠也相應成立了全面預算管理控制小組，小組組

28、長由各分公司、廠行政一把手擔任，預算員由生產、計劃、工藝、采購等部門相關人員組成，各單位常設預算聯(lián)絡員一名，至此，在公司范圍內，全面預算管理組織網絡已基本形成。各子公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團公司的模式，建立起了與集團公司相對應的預算管理組織體系。（三）全面預算管理體系設計202年，該公司下發(fā)了集團公司全面預算管理實施辦法（草案），以制度的形式明確提出了該公司全面預算管理體系的內容構成，主要包括：1全面預算管理的實施范圍；2全面預算管理的組織體系；3全面預算管理的內容以及表格體系；4全面預算的編制原則和依據；5全面預算的編制程序；6全面預算的執(zhí)行和控制；7全面預算的分析；8全面預算審議、批準

29、和調整；9全面預算的考核和獎懲。（四）制度體系建設全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，必須用相關制度加以規(guī)范。因此，在全面預算管理課題的研究過程中，加強全面預算管理制度體系建設，成為財務部門研究過程中的一個重點，通過制度建設使全面預算管理各項工作逐步制度化、規(guī)范化。205年，公司根據經營形勢發(fā)展的需要和全面預算管理的有關要隸，對公司財務、會計、價格制度進行了全面修訂，匯編成冊并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預算管理的實施提供了理論依據。（五）制定了實施方案和編制方法，完善了編制依據結合集團公司實際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進”的總體工作思路和實施方案，從企業(yè)經營活動人手，在公司逐步建立全面

30、預算管理體系。預算編制質量的好壞直接影響到預算的執(zhí)行結果，因此預算編制流程以及預算編制方法的選擇非常重要，該公司結合實際情況，編制流程上采取“自上而下、自下而上，綜合平衡”的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進的方式，主要采用了固定預算、零基預算和彈性預算等編制方法。全面預算標準的制定上采取以歷史數(shù)據和預算標準為依據，目前該公司采用的標準有：工時定額、材料消耗定額、材料計劃價格等一系列相關標準。（六）宣傳工作為了提高領導干部和全體職工的全面預算管理意識，認識其重要性，公司積極在公司各大媒體上開展了全面預算管理的系列宣傳活動，在公司報紙上發(fā)表了系列文章系統(tǒng)地介紹了全面預算管理的主要內容。通過

31、全面預算編制啟動會和全面預算實施總結大會，不斷給各單位領導和財務負責人灌輸全面預算管理思想，通過以上大量的宣傳工作，全面預算管理思想已逐漸深入人心。（七）培訓工作由于推行全面預算管理涉及面大，參與人員多，為了保證預算工作的順利實施，需要開展分層次、分內容的全面預算管理知識培訓，通過培訓使公司具有一批高素質的全面預算管理實施人員。自204年起，公司每年在編制預算前都根據全面預算管理工作的需要對下屬各分公司、廠以及職能科室等部門預算管理員進行系統(tǒng)培訓。（八）配合浪潮公司進行了預算編制軟仵的測試工作205年12月上旬，該公司配合浪潮軟件公司對開發(fā)的全面預算表格編制軟件進行了測試，由于飛機零部件較多，

32、生產工藝復雜，使用原材料多，核算流程較為復雜，軟件初始化在短期內無法完成，測試僅使用了測驗性數(shù)據，并局限于成本費用預算、材料消耗預算，其他預算尚未涉及。在測試跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)全面預算表格編制軟件存在預算編制軟件界面不直觀、操作過程比較煩瑣、表格體系難以適用于該公司實際情況等問題，要達到應用的要求，軟件還需進一步完善。二、全面預算管理實施過程中存在的影響因素該公司全面預算管理工作，經過幾年的努力，預算管理工作已初見成效。但在實施過程中發(fā)現(xiàn)，還存在一些制約因素，給全面預算管理工作的推行帶來了一定阻力，具體是：1物流系統(tǒng)與財務系統(tǒng)信息流不暢，嚴重地制約著會計核算效率的提高和財務信息化管理的進展，無法

33、實現(xiàn)成本、費用控制的精細化，全面預算缺乏有力的信息支持，嚴重影響預算的準確性。2預算周期長，投入精力多。該公司目前編制預算是以年為單位分季預算，預算周期長，每編制一次預算，銷售、計劃、財務、采購、工藝等多個部門都需參與其中，需投人大量人力，部門多，業(yè)務廣，協(xié)調難度大，在現(xiàn)有條件編制的預算，可能會影響預算的準確性。3缺乏較成熟的軟件系統(tǒng)支持，該公司全面預算的研究工作到現(xiàn)在為止，由于預算表格不斷反復修改，難以確定，大量預算表格的輸入輸出以及數(shù)據的導入全靠手工操作，計算量大且易出錯，給預算編制帶來一定困難，這也是造成預算編制工作周期長的一個原因。4對全面預算管理認識不足，認為“預算是財務部門的預算，

34、預算的最終結果就是財務報表”。自全面預算管理在公司推廣以來，大部分職工包括預算員，特別是部分單位領導，對全面預算還沒有一個完整的認識，認為全面預算工作只是財務部門的事，把此項非常重要、難度較大的工作交給了會計人員，沒有讓生產、計劃、工藝、勞資等部門全力參與預算，沒有真正體現(xiàn)“全員參與，全面預算”的管理思想，使全面預算變成了財務預算，歪曲了全面預算的真正含義。三、改進方向為使全面預算工作真正起到整合企業(yè)資源，提高企業(yè)效益的作用，下一步的改進方向是：1以公司ERP應用前提，逐步建立物流系統(tǒng)與財務系統(tǒng)信息渠道，以全面預算管理方法的應用為切入點，推動全面預算管理在物流系統(tǒng)的深入實施。2繼續(xù)在全公司范圍

35、內進行全面預算管理的系統(tǒng)培訓，在公司各種媒體上，加大宣傳力度，營造實施全面預算管理的良好氛圍。3著手建立全面預算管理考核體系的設計工作。4配合浪潮公司完成全面預算管理軟件開發(fā)的設計工作，爭取在206年建立該公司網絡化的全面預算管理系統(tǒng)。5指導各子公司建立完善的全面預算管理體系。6在集團公司企業(yè)戰(zhàn)略框架下，著手研究集團公司中長期全面預算管理的課題。答：（以下答案要點，供評閱教師參考，若學生表述文字不盡一致，但理論相符，并能自圓其說，也可得分）（1）該企業(yè)預算體系；（2）該企業(yè)預算編制；（3）該企業(yè)預算控制與差異分析；（4）該企業(yè)預算考評與激勵。形成性考核任務三一、案例分析題（共8道試題，共80分

36、。單項案例分析題）1.根據教材案例九的內容，影響目標利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標利潤的？答：（1）資本保值與增值目標。在市場競爭的環(huán)境下要想實現(xiàn)資本增值率不低于市場平均水平，企業(yè)目標利潤規(guī)劃時，必須充分考慮所有者的收益基礎期望。（2）市場競爭。立足市場競爭，要求企業(yè)必須確定市場開掘為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)目標市場和具有競爭力與增長潛力的產品定位，通過不間斷的市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)與多元經營。（3）資源的配套程度。（4）納稅約束。（5）其它利益相關者的影響。2.根據案例十的內容，集團的業(yè)績評價系統(tǒng)和一個企業(yè)內部的業(yè)績評價系統(tǒng)是何關系？如何對接？答：（1）集團的業(yè)績評價系統(tǒng)

37、包括六個基本要素：評價主體、評估目標、評價對象、評價指標、評價報告、評價標準。（2）集團的業(yè)績評價系統(tǒng)對內部的業(yè)績評價系統(tǒng)具有指導意義。（3）在三方面對接。一是評價對象上的一致性，針對團體單位和個人。其二是評價指標上的一致性，無論是集團或是企業(yè)內部，評價的指標有財務上的，也有財務方面的。最后，評價報告上的一致性。集團或是企業(yè)內部各個系統(tǒng)的業(yè)績評價均是信息的輸出，也是業(yè)績評價系統(tǒng)的結論性文件。3.依據教材案例十回答，選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種原因，有何優(yōu)劣？答：凈資產收益率也稱為股東權益收益率，是反映上市公司盈利能力的重要指標。凈資產收益率是凈利潤與平均凈資產的比率。將凈資產收

38、益率作為評價的核心指標主要因為該指標較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關。但企業(yè)對凈資產收益率的考察，需要解決兩個基本問題，一是確認經營者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻；二是依據剩余貢獻的大小，核定經營者參與分配的比率，進而確定出經營者有望得到的最大剩余貢獻額。也就是說，在考核凈資產收益率的時候，必須要看資產收益率是否超過股東投資的機會成本率，成者實現(xiàn)的稅后利潤能否補償股東投資的機會成本，否則，沒有了高質量的來源過程與能量源泉，財務成果將會失去持續(xù)增長的根基。4.根據教材案例十的內容，闡述現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價指標設計應遵循哪些原則要

39、求。答：現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價指標設計應遵循以下原則：（1）戰(zhàn)略性原則。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的生命和經營軸心，是股東投資和企業(yè)決策的一種最高決策。業(yè)績評價指標應該支撐客戶的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其應該充分考慮到企業(yè)對所確立的產業(yè)擴張、收縮和維持的戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）效用性原則?？己酥笜思纫軌蛟u價過去，更要能夠促進企業(yè)未來長期、穩(wěn)定發(fā)展。（3）適用性原則?？己嗽u估的指標應該與企業(yè)的經營行業(yè)與具體特征一致，與企業(yè)內部財務管理體制適應。（4）可行性原則。考核指標之間即要相互銜接、配合，形成體系，又要避免重復；指標選擇要多元化，包括財務指標和非財務指標；既要理論上科學，又要操作上簡便，尤其是便于理解，容易取數(shù)，有的企業(yè)認為指

40、標越多越全面，其實反而抹殺了指標的經濟描述特征。5.根據教材案例十的內容，評價業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點。答：（1）集團的業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”。是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經營者、員工在一定經營期間內的生產經營狀況、財務運營效益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析、評價其優(yōu)劣、評估其前效績。（2）業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。（3）在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。6.根據教材案例十一的內容，該公司的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產生何

41、種影響？答：（1）對公司可持續(xù)增長能力的影響：由于送股和轉增股都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤特別是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接會導致每股收益或凈資產收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生疑惑。如何在不需要耗盡財務資源的情況下使公司銷售達到最大增長，就是可持續(xù)增長率，不改變企業(yè)資本結構、，權益增長、負債也應同比例增長。其公式：可持續(xù)增長率銷售利潤率資產周轉率資產與期初權益的比例留存收益的比例。（2）對公司市場價值的影響：該公司采取的是不規(guī)則股利政策，其目的仍然是增加公司整體市值，但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其結果是，一方面導致股價嚴重下跌，直接影響現(xiàn)實股東利益

42、，另一方面，由于公司留存比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。7.根據教材案例十二的內容，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？答：在一個大型企業(yè)集團，要以集權管理的思想來設計集團總部（母公司）的功能定位。建立的集權型財務控制是體制是否名符其實，最關鍵是要考慮（1）投資決策權；（2）對外籌資權；（3）收益分配權；（4）人事管理權；（5）工資獎金分配權；（6）資產處置權等主要決策權的劃分。在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經營的規(guī)模效益，避免公司資金籌措、財務信息研究、資金運營、成本費用

43、控制、長期財務決策等方面的低效率重復、內耗，同時，公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據其戰(zhàn)略意圖調撥給所屬的其它部門，子公司將暫時閑置的資金集中起來，進行證券或開發(fā)的其他項目投資，實現(xiàn)最大的經濟效益。最后總部擁有一批優(yōu)秀的財務專家，把財務管理決策權集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司的管理水平。從華北汽車集團的案例來看，在確立了集權管理的思想后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中決定性地位

44、。8.根據教材案例十二的內容，分析集團母子公司控制體制集權與分權的選擇的標志和難點。答：（1）企業(yè)集團控制體制從按管理權限的集中程度主要分為兩種：集權型與分權型；其差異實際上就是管理權限的歸屬，及權利的上收或下放以及下放的程度問題。集權制或分權制管理模式的選擇，在很大程度上體現(xiàn)著企業(yè)集團的管理政策或策略，是企業(yè)集團基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略的權變性考慮。主要根據集權與分權兩種模式各自特點及其優(yōu)缺點來選擇適應自己企業(yè)集團的管理體制。（2）集權模式的特點在于管理層次簡單、管理跨度大。集權模式的優(yōu)點由于是集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個層次組織的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的各項資源

45、的復合優(yōu)勢，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；集權模式的缺點：集團管理總部要想對集團的各個方面作出卓有成效的決策并實施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質與能力，同時必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則便可能導致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤，同時集權模式也不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強，缺乏對市場環(huán)境的應變力和靈活性。（3）分權型管理模式的特點：管理層次多、管理跨度小。分權模式的缺點協(xié)調難度大、集團的復合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮；分權模式的優(yōu)點在于提高市場信息反應的靈敏性與應變性、調動各成員企業(yè)及各層次管理者的積極創(chuàng)造力等方面，分權型管理模式卻有著其獨

46、特的優(yōu)勢。實際上，在現(xiàn)代經濟社會，無論是集權制抑或分權制都是相對的，都離不開管理決策權力劃分的層次性。二、案例討論題（共1道試題，共20分。綜合案例分析題）1.ABC公司中層經理業(yè)績評價與激勵體系概述ABC公司是一家20世紀90年代中期在深圳證券交易所上市的綜合類公眾公司，主要的經營業(yè)務范圍有：房地產和高檔路線的零售商業(yè)；其他業(yè)務有醫(yī)藥、物業(yè)管理、物流、休閑娛樂等。ABC公司的第一大股東為國有法人股，持股比例為19%，而第二大股東與第三大股東的持股比例之和為22%，占非流通股的比例為52%。公司董事會對總經理幾乎沒有太大的影響力，公司監(jiān)事會作用發(fā)揮不大。ABC公司實行經理負責制，為激勵中層經理

47、的努力投入，總公司總經理年初與各中層經理簽訂經營責任目標合同，并通過合同中的有關條款對他們的業(yè)績進行評價和激勵。ABC公司的主要經營單位有昌茂房地產投資開發(fā)公司（以下簡稱房地產公司）和國際連鎖商業(yè)公司（以下簡稱商娩公司），現(xiàn)將ABC公司對這2個經營公司總經理的20X5年業(yè)績評價及激勵體系簡述如下：昌茂房地產投資開發(fā)公司是ABC公司的控股子公司，主要從事中高檔住宅和商業(yè)經營場所的開發(fā)。ABC公司對房地產公司的經營業(yè)績考核指標分為財務指標和非財務指標2類。昌茂房地產投資開發(fā)公司20X5年經營目標責任合同規(guī)定的財務指標有：銷售收入和稅后利潤；工程指標有：完成東湖花園裙樓結構；富豪會所交付使用；富豪裙

48、樓招商完成；完成福田中心區(qū)地塊項目前期策劃和可行性研究，進入立項程序；落實龍崗商場周邊的舊城改造項目，達成書面合作協(xié)議；著手今后10年的土地儲備工作，達成至少一塊項目用地的書面協(xié)議等。國際連鎖商業(yè)公司為ABC公司與馬來西亞的一家投資公司合資組建的大型商業(yè)公司。目前采用專柜經營模式，主要收入來源是供應商交納的”綜合租金”，其他收入還有利用商場的廣告位取得的廣告收入及商場周邊攤位出租取得的租金收入。其主要費用項目有工資、折舊費、水電費等。這些費用大多是不可控的。ABC公司對商業(yè)公司經營業(yè)績考核指標都為財務指標。國際連鎖商業(yè)公司20X5年經營目標責任合同規(guī)定的業(yè)績考核指標有：含稅營業(yè)額、費用總額、費

49、用率和稅后利潤總額。ABC公司中層經理人員的激勵制度各經營公司總經理的薪酬由年薪和效益獎紐成。年薪的60%按月發(fā)放，其余的40%和效益獎在年末根據考核結果一次性發(fā)放。如對商業(yè)公司總經理的獎懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營業(yè)額完成90%可發(fā)放余下年薪的40%；商業(yè)公司按超額稅后利潤的40%提取獎金總額，其中10%上交總公司，其余部分由商業(yè)公司總經理分配，其中分配給下屬的獎金額不得少于獎金總額的60%；對房地產公司總經理的年薪發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司總經理的規(guī)定一樣，獎金的計提按稅后利潤的20%提取，同時每完成一個工程指標提取30萬元獎金，具體發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司相同。業(yè)績評價與激勵是為降低企業(yè)代理成本而設定的

50、。ABC公司目前主要強調對中層經理的業(yè)績評價與激勵，沒有針對其他委托代理關系設置委托人對代理人的業(yè)績評價與激勵體系。另外，ABC公司在基礎工作方面還不完善，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：1各經營公司的財產界限不清，商業(yè)公司上步商場的負一樓和一樓為房地產公司的未售商品房，產權屬于房地產公司，但在商業(yè)公司作為固定資產入賬并計提折舊，不向房地產公司交納租金。各經營公司無償占用母公司和兄弟公司的房產作為辦公場所普遍存在。另外，公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多的可供出租的房屋，因沒有進行全面的清產核資，導敢權屬不明，管理相對混亂。據估計，ABC公司物業(yè)正常出租年租金為8001000萬元，但目前實際出租率在70%左右。2資

51、金、財產及勞務的內部轉移制度不健全。ABC公司僅就內部資金占用有較為明確的規(guī)定，即各經營公司占用母公司及其他兄弟公司的資金按同期銀行貸款利率計算資金占用費，對各項財產占用及勞務提供卻沒有制定相應的內部轉移價格。如母公司可任意無償?shù)蛴酶鹘洜I公司的車輛；母公司及其他經營公司可任意無償調用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經營公司提供物業(yè)管理服務，在年終考核時常發(fā)生爭執(zhí)；商業(yè)公司為房地產公司提供經營所需資金，房地產公司為商業(yè)公司提供經營場所，年終考核時雙方為內部資金占用費和房產使用費的互相確認爭執(zhí)不下。答：評卷教師可根據學生回答問題的科學性和合理性并考慮字數(shù)要求給予適當?shù)姆纸绦纬尚钥己巳?/p>

52、務四一、案例分析題（共3道試題，共30分。單項案例分析題）1.根據教材案例十三的內容，在并購中該公司是如何鎖定經營風險和財務風險的？答：蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。收購完成后，蘭啤基本上會采用當?shù)卦械钠放苹蛘咧匦陆ㄆ鹨粋€品牌，這既是蘭啤品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。此外，在財務方面可能的包袱也要預先清理干凈。蘭啤把的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨立公司，它們都是一級法人，擴建時都是它們自己申請的貸款，因此，成本都是由它們來負擔的，如果情況不好時就可以關掉。這兩道防火墻是一個鎖定并購的高招。2.根據教材案例十三的內容，并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？答：（

53、1）成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張”的經營思路，大膽、果斷地采用“獨到的并購模式”是蘭島啤酒集團并購成功的關鍵。（2）并購后的整合應從組建事業(yè)部入手。3.根據教材案例十四的內容，指出經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，缺點意味著面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補來降低企業(yè)集團整體的經營風險。專業(yè)化是重點投放在某一特定的生產領域或業(yè)務項目上，其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的

54、策略。缺點是：認為這種策略存在較大風險，其原因是特定產業(yè)與市場的容量有限。產業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，使所屬產業(yè)或產品處于衰退期，風險無法分散。該公司面臨的問題。內部：缺乏大股東的支持，股權結構比較分散，制約了規(guī)模擴張速度；外部：市場營銷優(yōu)勢弱化，市場集中度的威脅。佳和擴充促使深科新放棄佳和選擇房地產。該深科新企業(yè)從多元化走向專業(yè)化，時機把握恰當。換句話說，是迫不得已，由于資金的短缺、資源的有限性，不放棄佳和會使企業(yè)兩頭顧不上，所以深科新采取快速擴張型戰(zhàn)略，采取穩(wěn)健發(fā)展即“低負債、高收益、中分配”的策略，采取防御收縮型，即出售佳和，走專業(yè)化的道路。二、案例討論題（共2道試題，

55、共70分。綜合案例分析題）1.中資企業(yè)跨國并購融資200年2月京東方終于成功地收購了韓國HYNIX半導體株式會社所屬韓國現(xiàn)代顯示技術株式會社TFT-LCD業(yè)務，收購價格約為3.8億美元。由于中國企業(yè)的整體規(guī)模較小，可融通資金少，并購的融資就成為中國企業(yè)跨國并購的瓶頸，很多企業(yè)因無法籌集并購所需資金而只能望“洋”興嘆。但我們也許會從京東方跨國并購的案例中得到啟示。一、并購雙方背景京東方是主要從事電子產品的制造和銷售，并投資于電子產品的生產企業(yè)以及發(fā)展自有房產的物業(yè)管理項目的國有獨資上市公司。早在五年前，定位于顯示領域的京東方即開始設立專門的項目小組跟蹤和研究TFT-LCD技術，對主流的顯示器廠商

56、保持著密切地關注。在本項收購完成后，TFT-LCD整體業(yè)務將成為京東方新的利潤增長點，京東方樂觀估計其主營業(yè)務收入年增長將達50億元以上，從而迅速提高其在世界顯示行業(yè)的市場份額?，F(xiàn)代電子產業(yè)株式會社（HYNIX的前身）創(chuàng)立于1983年，于1996年上市，主營業(yè)務包括半導體、通訊、LCD三大部分。因債務原因，2000年現(xiàn)代電子產業(yè)株式會社更名為韓國HYNIX半導體株式會社（HYNIX），并對業(yè)務進行了調整，決定將通訊（已出售給韓國公司）和LCD業(yè)務獨立出來分別出售，只保留并專注于半導體業(yè)務發(fā)展。200年7月，HYNIX設立全資子公司韓國現(xiàn)代顯示技術株式會社（HYDIS），并將與LCD和STN相關

57、的業(yè)務全部轉至HYDIS（其中STN-LCD和OLED部分已于200年被京東方和韓國半導體工程株式會社聯(lián)合購并重組）。TFT-LCD目前廣泛應用于臺式顯示器、筆記本電腦、液晶電視、車載導航系統(tǒng)、PDA及移動電話等產業(yè)。二、并購過程200年11月，公同在韓國合資設立控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社，收購韓國現(xiàn)代半導體株式會社所有STN-LCD及OLED業(yè)務。該項收購于200年第一季度全部完成。目前，韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社運營良好，為京東方200年度利潤增長主要貢獻點之一。公司積極規(guī)劃TFT-LCD產業(yè)，于200年11月29日和200年1月17日與韓國現(xiàn)代半導體株式會社、韓國現(xiàn)代顯示技術株式會

58、社（HYDIS）分別簽定資產銷售與購買協(xié)議、建筑物銷售與購買協(xié)議、土地租賃協(xié)議和關于“資產銷售與購買協(xié)議”的補充協(xié)議，由公司的韓國全資子公司BOE-HYDIS技術株式會社收購韓國現(xiàn)代顯示技術株式會社的TFT-LCD業(yè)務，資產交割工作于200年1月22日完成。該項收購為當時我國金額最大的一宗高科技產業(yè)海外收購。三、融資分析就這樁收購案本身而言，可說是一次相當漂亮的資本運作。京東方200年的銷售收入是54.8億元人民幣，如果以3.8億美元（約合人民幣32億）現(xiàn)金進行海外收購，無疑是行不通也是不明智的。基于此，京東方運作了杠桿收購。其中公司自有資金及自有資金購匯6，000萬美元，通過國內銀行借款90

59、00萬美元，借款期限均力1年，利率為1.69%至1.985%。BOE-HYDIS以資產抵押方式，向韓國產業(yè)銀行、韓國外換銀行、Woori銀行以及現(xiàn)代海商保險借款折合1.882億美元，利息率由提款日前一天的市場利率決定。該筆貸款從200年10月22日開始按季度分十次等額償還本金。四、并購效應該公司主要財務數(shù)據、指標發(fā)生如下變化：總資產較并購前有較大增加。原因：公司控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社于200年新納入合并范圍。負債及資產負債率較并購前有較大增長。原因；韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社負債項目納入合并范圍；公司營業(yè)規(guī)模擴大；公司為收購韓國現(xiàn)代顯示技術株式會社（HYDIS）的TFT-LCD業(yè)務向

60、銀行貸款籌資。投資收益較并購前有較大增長。原因：隨著彩電行業(yè)復蘇公司CRT及其零部件業(yè)務增長，公司投資收益增長。利潤較并購前有較大增長。原因：韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社經營業(yè)績納入合并范圍；CRT產業(yè)扭虧為盈；公司控股子公司北京東方冠捷電子股份有限公司和浙江京東方真空電子股份有限公司經營業(yè)績增長。每股收益、凈資產收益率都有所提高，表明企業(yè)并購后綜合實力增強，股東收益增加?？傎Y產周轉率、應收賬款周轉率、存貨毛利率等均有所提高，企業(yè)并沒有因為并購負債而資金緊張，并購達成了預期目的。答：（以下答案要點，供評閱教師參考，若學生表述文字不盡一致，但理論相符，并能自圓其說，也可得分）(1)并購雙方的財務狀況

61、、核心競爭力；(2)并購的盈利預測；(3)并購方式及債務處理；(4)并購效應。財務數(shù)據；財務指標。企業(yè)的經營根本目的在于盈利。在市場經濟條件下，作為獨立經濟主體的企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展下去，其各種經濟行為都是以盈利為目的。與此同時，作為市場經濟中所有企業(yè)中的一員，只有思慮周全，才能達到盈利的目的，京東方之所以能成功地運用了杠桿收購，實現(xiàn)了小魚吃大魚，是由于他們仔細思考，做好各項準備工作，把銷售方、自身及外部資金提供方各方面的利益與此次交易融合在了一起，才順利地完成了交易，從而為其開拓國際市場創(chuàng)造了條件，為我國企業(yè)國際化融資提供了借鑒。2.李書福：沃爾沃與吉利不是父子是兄弟未來10

62、0年內，吉利收購沃爾沃的事件都將會寫人世界汽車工業(yè)的史冊，更是中國汽車工業(yè)史上濃墨重彩的一筆。2010年8月2日，吉利集團在英國倫敦以15億美元的價格完成對沃爾沃汽車的全部股權收購，從簽約到資產交割，僅僅用了4個月，這也成為中國汽車企業(yè)海外收購最“神速”的案例。加上之前先后收購英國錳銅和澳大利亞DSI變速箱公司，吉利已經成為中國首家真正意義上的跨國汽車集團。這就意味著，“汽車狂人”李書福多年來親手創(chuàng)立的汽車帝國已見雛形。海外收購四年前就練過兵成功收購沃爾沃，是古利近幾年來開始國際化進程的優(yōu)異表現(xiàn)。實際上，吉利真正海外試水起步于2006年，這年底，吉利成為英國錳銅控股公司第一大股東。吉利和錳銅在

63、中國成立了合資公司，利用中國的成本優(yōu)勢生產錳銅公司經典的出租車出口到歐洲市場并在本土銷售。在這個過程中，吉利向英國工廠派出一批人力資源、財務、技術、工廠管理等關鍵部門的管理人才去學習。就在完成沃爾沃資產交割的同一天，吉利汽車宣布計劃增持英國錳銅股份至51%，8月將簽訂最終收購協(xié)議。而在2009年，吉利成功收購全球知名的高端汽車自動變速器供應商澳大利亞DSI變速箱公司作為海外全資子公司，目前DSI通過為吉利的新車型匹配動力總成系統(tǒng)已經開始獲得收入，福特汽車和破產重組后的雙龍都開始繼續(xù)采購DSI的自動變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司即將在重慶設立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動變速箱產品。但DSI的

64、技術和產品對吉利固然重要，吉利從此獲得的利益并不僅限于此。正是在這次收購中，李書福實踐了一套全新的國際化并購方式，而這也為后來收購沃爾沃提供了大量的經驗，使得吉利實現(xiàn)成功的海外擴張成為可能。新產品戰(zhàn)略吉利成功收購沃爾沃之后，從新車型到新戰(zhàn)略，沃爾沃將迎來“中國速度”的發(fā)展時代。2010年9月17日，沃爾沃在成都車展發(fā)布了其全新的XC602.OT車型，價位區(qū)間為39.8萬68萬，成為目前惟一一款純進口的配備2o直噴渦輪增壓及雙離合的中高端SUV。同時發(fā)布的，還有沃爾沃DRIVe綠色駕控戰(zhàn)略。根據這一戰(zhàn)略，沃爾沃汽車今后將向中國引入更多配備創(chuàng)新動力總成科技，兼具鴛駛樂趣與綠色環(huán)保的高效車型。盡管最近幾年沃爾沃表現(xiàn)不佳，但事實是，在1999年之前，沃爾沃的年銷量都超過50萬輛，完全可以歸為高檔轎車的一線軍團。但在1999年之后的10年間，沃爾沃全球銷量一路降到了30萬輛的水平。主要原因在于被福特收購之后，僅作為福特旗下一個品牌的沃爾沃，在研發(fā)和營銷方面的投入明顯不足。再次