宗申集團人力資源改善方案

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1、 整合人力資源整合人力資源整合人力資源 ,全面提升全面提升全面提升 宗申宗申宗申 競爭力實力競爭力實力競爭力實力 宗申集團人力資源管理改善建議案 深 圳 市 碩 旺 人 力 資 源 產(chǎn) 業(yè) 有 限 公 司 SHENZHEN SOWAN HR INDUSTRY CO.，LTD 2 目 錄 1、對宗申集團經(jīng)營現(xiàn)狀的初步認識 3 2、宗申集團人力資源管理改善方案的目標及總體思路 4 3、改善內(nèi)容與工作步驟 7 第一階段：明確宗申經(jīng)營理念與思路，確認宗申戰(zhàn) 略.7 第二階段：集團組織結(jié)構(gòu)設(shè) 計.9 第三階段：崗位定位與分 析11 第四階段 A：績效管理體系設(shè) 計.13 第四階段 B：職權(quán)管理體系設(shè) 計

2、.16 第四階段 C：薪酬管理體系設(shè) 計.16 第五階段：體系支持模塊設(shè) 計.19 3 第六階段：實施與調(diào)整工 作20 4、項目運 作與管理 21 5、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢 24 6、備選顧問介紹 28 7、增值服務(wù) 30 4 1、宗申集團經(jīng)營現(xiàn)狀及人力資源需求的初步認識 重慶宗申集團采取縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，致力于實施“熱動力機械行業(yè)內(nèi)相關(guān)多元 化發(fā)展，目前已成為一家集摩托車、微型汽車發(fā)動機、高速艇、舷外機、通用汽油機 及農(nóng)用機械產(chǎn)品研究、開發(fā)、制造、銷售于一體的大型民營科工貿(mào)高科技集團企業(yè)， 并于 2001 年 4 月控股 ST 聯(lián)益，正式入主上市公司，綜合經(jīng)濟實力躋身中國摩托車行

3、 業(yè)前五強。宗申集團發(fā)展目標是：創(chuàng)行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)！創(chuàng)中國一流企業(yè)！創(chuàng)世界百年企 業(yè)！ 根據(jù)宗申集團的經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展目標，我們認為宗申集團在走過了企業(yè)家牽引的 一次創(chuàng)業(yè)后，應(yīng)該轉(zhuǎn)向以科學管理的力量驅(qū)動企業(yè)成長，借助專業(yè)化、理性化、系統(tǒng) 化的人力資源管理理念和技術(shù)，建立集團人力資源管理平臺，以支撐集團的可持續(xù)性 發(fā)展。碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司正是基于這一目的，將人力資源管理的理性邏輯融入企 業(yè)家的激情，為宗申集團設(shè)計包括組織戰(zhàn)略及設(shè)計、人力資源規(guī)劃、職務(wù)職能體系、 招聘及人員素質(zhì)測評、績效管理、薪資管理、激勵機制、溝通機制、培訓開發(fā)機制、 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等內(nèi)容的全方位的人力資源解決方案，以致力于印證人力資

4、源管理的專 業(yè)化。 我們將根據(jù)三個層次來提供咨詢服務(wù)： 第一個層次：基礎(chǔ)性人力資源管理建設(shè)，即為宗申集團梳理和優(yōu)化內(nèi)部人力資源 管理流程，保證宗申集團人力資源常規(guī)管理的規(guī)范化、專業(yè)化、效績化。在這個層次， 我們主要為宗申集團進行職務(wù)職能分析、建立各項常規(guī)管理制度等。 第二個層次：戰(zhàn)略性人力資源管理建設(shè)，即根據(jù)宗申集團的經(jīng)營及發(fā)展戰(zhàn)略，確 定人力資源管理戰(zhàn)略，以指引整個集團的人力資源管理及開發(fā)工作，為集團經(jīng)營提供 人力資源戰(zhàn)略支持，確保提升組織績效。 第三個層次：創(chuàng)新性人力資源管理建設(shè)，即在宗申集團人力資源管理規(guī)范化和可 持續(xù)性發(fā)展的前提下，根據(jù)集團的產(chǎn)品及經(jīng)營特點，提煉出宗申集團獨特的人力資源

5、 5 管理理念和模式，提升宗申集團核心競爭力。 總之，碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司將依托宗申集團自身的資源優(yōu)勢和發(fā)展慣性，將我 們的顧問在多家企業(yè)、咨詢公司的顧問經(jīng)驗和實戰(zhàn)經(jīng)驗融合成為團隊的智慧，形成獨 特的運作模式，并在廣泛吸收國內(nèi)外先進理論和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出基于宗申集團經(jīng)營 戰(zhàn)略和發(fā)展目標的人力資源管理框架，以內(nèi)在的邏輯體系，研究和解決宗申集團快速 成長中存在的人力資源管理問題。 6 2、宗申集團人力資源管理改善方案的目標及總體思路 宗申集團要可持續(xù)性、跨越式發(fā)展，應(yīng)先從基本的管理平臺入手，明確集團的經(jīng) 營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃，以此為先導(dǎo)： 1) 挖掘集團核心增值價值流。 2) 以增殖流程為中心明確核心

6、部門職能。 3) 優(yōu)化、整合現(xiàn)有人力資源。 4) 建立有效的激勵與約束機制。 5) 建立科學的人才引進、培養(yǎng)與退出機制。 6) 建立靈活的薪酬分配機制。 2.1 方案目標： 碩旺公司將幫助宗申集團建立一套規(guī)范的職務(wù)職能體系、科學的分配與激勵機制、 完善的人才儲備與發(fā)展體系等，使宗申集團的人力資源管理體系達到以下三個層面的 整合： 公司組織與戰(zhàn)略的匹配 崗位設(shè)置與組織流程的匹配 個人資質(zhì)與崗位設(shè)置的匹配。 個人業(yè)績與個人利益的匹配 個人利益與公司利益的平衡。 個人價值觀與公司價值觀的融合 2.2 方案總體思路： 碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司（以下簡稱碩旺公司）正是基于前述現(xiàn)實，以下列思路幫 助宗申集團改

7、善人力資源管理體系： 通過對宗申集團戰(zhàn)略目標的分解，使宗申集團人力資源職能戰(zhàn)略能有效的支 持和服務(wù)與集團的整體戰(zhàn)略目標。 7 以流程分析為主線，集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向，搭建集團的整體組織架構(gòu)，使各職能 部門和直線運作部門形成有機的協(xié)調(diào)統(tǒng)一體。 以工作分析、工作流程為出發(fā)點，明確集團對各崗位的內(nèi)容、責任、技能等 的要求，建立規(guī)范的員工崗位描述、任職資格和能力模型。 以崗位價值評估為手段，建立公平、合理、有競爭力的薪酬管理體系，針對 不同員工明確界定長期激勵和短期激勵。 建立集團、分子公司、部門和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）體系，以量化結(jié) 合定性的業(yè)績考核來引導(dǎo)員工的行為與價值觀，提升員工的能力與業(yè)績，

8、以此提升整 個集團的經(jīng)營業(yè)績。 使人才引進與培訓體系有利于塑造為集團核心競爭力服務(wù)的員工的核心競爭 力，并依據(jù)能力模型建立員工職業(yè)生業(yè)規(guī)劃，以真正使宗申集團的人力資本成為集團 發(fā)展的利器。 碩旺專家咨詢小組宗申集團的人力資源改善項目的思路邏輯圖如下： 8 第一階段 明確公司理念、文化與價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略與目標 人力資源職能戰(zhàn)略的制定 明確部門間的協(xié)作關(guān)系 建立部門間的溝通渠道 明確部門間的匯報關(guān)系 建立職能匯報關(guān)系 崗位描述、任職資格 能力模型建立 階段四 C 建立薪酬體系 階段四 A 建立績效體系 階段四 B 建立職權(quán)管理體系 建立 績效管理體系 建立 績效評估體系 建立 可變薪酬體系 建立

9、固定薪酬體系 建立 長期激勵體系 階段五（體系支持模塊） 招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展體系、員工保障體系 階段六 實施與調(diào)整階段 招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展 體系、 第二階段 核心價值流程的分析與整合 價值流規(guī)范、組織設(shè)計 部門職能界定 第三階段 崗位職責定位 崗位分析 階段五（體系支持模塊） 招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展體系、員工保障體系 9 3、改善內(nèi)容與工作步驟 第一階段：明確宗申集團經(jīng)營理念與思路，確認集團戰(zhàn)略 目的： 集團經(jīng)營理念和戰(zhàn)略對人力資源職能戰(zhàn)略具有指導(dǎo)和導(dǎo)向作用，充分認識和理解宗申 集團的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保人力資源策略對集團戰(zhàn)略的支持與服務(wù)作用。 步驟一：項目整體

10、運作規(guī)劃 碩旺公司咨詢?nèi)藛T將根據(jù)項目的具體實施內(nèi)容與難度，擬訂對整個項目的整體規(guī)劃。 通過與宗申集團的協(xié)商溝通會議，明確各階段的咨詢內(nèi)容、方法、相關(guān)人員的權(quán)責等。 在此我們將完成和界定下列具體工作事項： 項目總體時間安排與控制。 咨詢內(nèi)容的信息來源、信息范圍以及明確信息提供者的責任。 咨詢工具的使用種類與方法。 確定咨詢?nèi)藛T和宗申項目參與者的職責與權(quán)限。 項目咨詢過程中職能部門的配合方式、內(nèi)容與時間安排。 咨詢成果提交的內(nèi)容、格式以及鑒定的方式等。 步驟二：宗申集團信息收集 在我們咨詢?nèi)藛T進入宗申集團后，將對宗申集團進行基本信息收集和進行相應(yīng)的調(diào)查： 行業(yè)狀況與宗申經(jīng)營特點。 組織概述與年度經(jīng)

11、營報告。 組織運作效率 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置情況。 職務(wù)描述與職務(wù)規(guī)范。 10 員工總數(shù)（各級別人數(shù)、各部門人數(shù)、各職種人數(shù)、部門主管人數(shù)等）。 員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)（年齡、性別、學歷、專業(yè)、職稱等）。 員工流動性。 員工效率。 步驟三：集團決策層經(jīng)營理念規(guī)劃 1、決策層訪談：根據(jù)碩旺眾多行業(yè)與企業(yè)的咨詢經(jīng)驗，企業(yè)決策層的經(jīng)營理念對企業(yè) 理念、文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生著巨大的影響；同時對咨詢項目的推進和有效實施十分重要。因 此，我們希望宗申集團決策人員能夠與碩旺咨詢?nèi)藛T面談，以使我們能夠更充分的理解宗 申的經(jīng)營理念與策略、組織運作方式、發(fā)展目標。面談將涵蓋以下主要內(nèi)容： 了解決策人員對宗申當前經(jīng)營與組織運

12、作的認識統(tǒng)一度，并提供整合性建議。 了解宗申的經(jīng)營現(xiàn)狀、預(yù)期的經(jīng)營方向，以及潛在的機遇與威脅。 了解組織各部門的運作方式和遵循的基本程序，各部門協(xié)作與溝通的渠道。 了解宗申現(xiàn)有人力資源的管理體系，用工模式與勞資關(guān)系。 了解集團的激勵與約束機制，以及內(nèi)部控制措施。 2、關(guān)鍵員工訪談：通過對關(guān)鍵員工的面談，了解其對組織的認識和看法，以使項目咨 詢更具針對性和實用性。 員工對宗申人力資源管理系統(tǒng)的滿意度。 員工對公司經(jīng)營策略、方式的理解，以及在工作中對達成目標的愿望和建議， 對組織的期望。 員工對薪酬與福利政策、結(jié)構(gòu)、等級以及競爭性的看法。 員工對績效管理、個人發(fā)展機會等的看法。 員工對用人政策、培

13、訓開發(fā)的看法。 步驟四 ：審核并確立宗申集團人力資源策略 可持續(xù)、開放、動態(tài)的人力資源管理策略，對宗申集團事業(yè)發(fā)展將起到支持與助推劑 的作用，并且在未來的快速發(fā)展中發(fā)揮越來越顯著的作用。 在本步驟中碩旺咨詢顧問將對收集的所有信息進行系統(tǒng)、全面的整理與分析，以達到 11 準確理解宗申集團的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標、潛在問題與威脅等。從而辨別宗申集團現(xiàn)階段 人力資源管理的現(xiàn)狀，在集團戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，明確定位宗申人力資源策略及整個人力資源 管理架構(gòu)。 我們將以回答下列問題來對宗申人力資源管理架構(gòu)進行功能定位： 明確宗申目前與未來的經(jīng)營發(fā)展需要怎樣的人力資源體系給予支持？ 宗申在人才的激烈競爭中，如何建立自身

14、的人才策略模式？ 宗申員工該具有怎樣的核心能力？ 員工個人發(fā)展怎樣與集團的發(fā)展接軌？ 怎樣的激勵模式才能激發(fā)員工的潛力？ 第一階段常用咨詢工具有： 企業(yè)經(jīng)營狀況訪談表。 組織健康調(diào)查問卷。 員工滿意度調(diào)查問卷。 員工心態(tài)調(diào)查表。 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)測試問卷。 決策人員訪談表。 關(guān)鍵員工訪談表。 成果：對宗申集團的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標與戰(zhàn)略、決策模式、組織機構(gòu)、組織文化等達成 共識，確定整體人力資源功能的改善框架與內(nèi)容。 第二階段：集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 目的： 圍繞集團經(jīng)營戰(zhàn)略，對現(xiàn)有流程進行分析，挖掘核心增值價值流，確認經(jīng)營決策程序， 12 以整合、優(yōu)化集團價值鏈；以價值流為導(dǎo)向，明確部門職能與職責、部門工作

15、流及工作量； 同時對現(xiàn)有崗位進行調(diào)查、分析、整合，在此基礎(chǔ)上，進行科學的組織機構(gòu)設(shè)計。 步驟一：理解集團的經(jīng)營決策程序 集團的經(jīng)營決策程序?qū)诵膬r值流運作、管理影響很大，經(jīng)營決策應(yīng)把握核心價值流 程，放權(quán)非核心價值流。決策程序的理解有利于我們了解下面事項： 各種經(jīng)營活動的決策放于什么層次？ 決策人員應(yīng)擁有怎樣的權(quán)利與責任？ 對各種決策活動應(yīng)采用怎樣的監(jiān)督與約束？ 不同種類的決策應(yīng)采用怎樣的決策形式？ 步驟二：核心價值流的理解與分析 部門的職能、職責是由企業(yè)價值流來確定的，在這一步應(yīng)確認下列事項： 定義核心價值流。 核心流程說明。 流程運作圖。 流程責任與權(quán)利。 流程管理與保障措施。 流程績效管

16、理。 步驟三：核心流程的分解 我們將與宗申集團中高級人員進行溝通與研討，以確定下列事項： 宗申的核心流程在各部門間如何進行協(xié)調(diào)與溝通。 各部門在流程運行中的作用、權(quán)限、職責等。 各部門之間可以擴大和加強合作之處。 明確各部門的平衡與協(xié)作，消除部門間“真空”與“重疊”。 步驟四：集團部門職能與崗位配置分析 13 組織結(jié)構(gòu)是部門、崗位、責任、制度等有機組合而成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。我們將與各部門主管 及關(guān)鍵核心人員進行面談，以了解下列事項： 組織現(xiàn)有的部門以及應(yīng)存在的部門。 各部門的工作內(nèi)容和特性。 各部門的結(jié)構(gòu)和工作流程。 各部門的工作程序與規(guī)范。 各部門內(nèi)現(xiàn)有崗位以及應(yīng)存在的崗位。 各部門現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)

17、容、責任等。 第二階段常用咨詢工具有： 流程運作分析表。 核心業(yè)務(wù)流程圖。 部門職能調(diào)查表。 員工崗位調(diào)查表。 訪談表。 成果：組織結(jié)構(gòu)圖、崗位配置圖、部門職能手冊、組織流程管理手冊、組織績效標準，以 及在此基礎(chǔ)上形成的組織手冊。 第三階段：崗位定位與分析 目的： 在階段二的工作基礎(chǔ)上，明確了部門的職能與責任，通過建立科學的部門溝通和匯報 程序，結(jié)合崗位的現(xiàn)實與未來存在價值，設(shè)計科學合理的職務(wù)描述、任職資格、能力模型， 進而制定公正的職位評估體系。并為業(yè)績評估、員工培訓與發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 14 步驟一：確定部門內(nèi)部的匯報關(guān)系與溝通鏈條 根據(jù)與部門各職位人員的溝通與交流，以及各部門的職責與權(quán)限，確

18、定下列事項： 部門內(nèi)各職位的工作流（及工作信息的輸入，該崗位對信息的處理過程、經(jīng)加 工后的成果流向等）。 各職位間的溝通處理程序。 各職位的匯報關(guān)系。 步驟二：當前工作職位歸檔 碩旺顧問將對宗申集團現(xiàn)有的職務(wù)及職務(wù)描述進行清理與分析，幫助宗申內(nèi)部人員對 當前職位進行歸檔，具體為： 碩旺顧問設(shè)計職位調(diào)查問卷和職位職責歸檔格式。 碩旺顧問在宗申項目人員的配合下，對有代表性的崗位進行問卷調(diào)查與面談。 對各崗位所收集的資料進行整理、歸檔，為職位分析著準備。 步驟三：職位分析 碩旺顧問將通過與宗申項目小組人員研討，指導(dǎo)宗申項目小組人員利用科學、實用的 方法對有代表性職位的每一個工作活動進行工作檢討，改善

19、或重新設(shè)計最有效的工作。具 體為： E：該項工作活動是否有價值或能被取代嗎？可以刪出嗎？ S：工作活動繁瑣，可以簡化嗎？ C：工作活動可以合并嗎？ I：工作活動可以改良與優(yōu)化嗎？ I：工作活動活動可以提高并創(chuàng)新嗎？ 步驟四：明確職位要求，規(guī)范建立職位描述、任職資格、能力模型 碩旺顧問將在職位歸檔與分析的基礎(chǔ)上，與宗申項目組對關(guān)鍵、有代表性的崗位編制 職務(wù)描述、任職資格、能力模型。具體為： 主要工作職責。 15 工作成果與關(guān)鍵績效。 工作關(guān)系與權(quán)限。 工作環(huán)境與遵循規(guī)范。 任職資格要求 在此基礎(chǔ)上，對全集團業(yè)績優(yōu)秀者進行分析，結(jié)合集團理念與戰(zhàn)略，抽取影響宗申經(jīng) 營業(yè)績的關(guān)鍵核心能力指標，形成核心

20、能力庫。同時，根據(jù)各職能崗位的性質(zhì)與特性，建 立具有實用、全面的宗申集團員工能力模型。 步驟五：崗位價值評價體系設(shè)計 崗位價值評估是對組織內(nèi)所有崗位的相對價值進行公平、理性的分析與評價過程。其 目的在于通過統(tǒng)一標準，公平的評價程序，基于所有崗位對于宗申的整體貢獻來確定他們 之間的相對價值序列。在此過程中應(yīng)充分展現(xiàn)宗申的文化特性和價值取向。 成果：崗位描述、任職資格、員工能力模型、員工崗位關(guān)鍵業(yè)績指標體、職務(wù)職能體系系、 崗位價值評估手冊等。 第四階段 A：績效管理體系設(shè)計 我們堅信良好的績效管理程序應(yīng)該： 強調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向。 個人目標與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。 發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標所需具備的

21、核心能力。 幫助員工和經(jīng)理放眼未來。 員工為滿足內(nèi)、外部顧客需要，而努力提高自身的能力與素質(zhì)。 加強績效與薪酬之間的聯(lián)系，以確保員工的績效得到正確的認可和公平的回報。 16 成功而有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)確保： 企業(yè)內(nèi)部就經(jīng)營目標與發(fā)展重點達成共識確保員工能回答這一問題：企業(yè)目標是 什么？ 當條件成熟時： 企業(yè)非常明確自身所希望進行的工作；如何創(chuàng)造價值和評估價值？ 企業(yè)不斷地愛級傳達經(jīng)營使命和目標； 員工能明確經(jīng)營挑戰(zhàn)與經(jīng)營目標； 員工理解并接受持續(xù)性的變革； 諸多目標之間存在適度的競爭。 企業(yè)明確其對個人和部門的期望確保員工能夠回答這一問題：在幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng) 營結(jié)果和創(chuàng)造持久價值的過程中，我能夠

22、發(fā)揮哪些作用？ 當條件成熟時： 企業(yè)內(nèi)部始終強調(diào)個人需求將與公司經(jīng)營目標相匹配； 企業(yè)中各部門能夠說明其對公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響； 他們非常了解為取得成功需要投入哪些努力； 理解和倡導(dǎo)績效目標（其中包括彈性目標）。 步驟一：績效衡量體系設(shè)計 結(jié)合第一、二階段咨詢結(jié)果，我們進而向部門經(jīng)理提供如何通過目標管理手段來分解 公司目標，從而確定部門層面的關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域以及部門關(guān)鍵績效衡量指標。我們將對 部門經(jīng)理自行完成的關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域進行指導(dǎo)與培訓。 在上述約束機制建立后，各部門經(jīng)理可參照在階段三完成的職位說明書、任職資格、 能力模型等的要求，將部門績效目標進一步分解至每個員工個人層面。 在所有討論中

23、，我們將引入平衡計分卡分析工具幫助理清與整合全休管理人員的思路。 步驟二：績效管理系統(tǒng)設(shè)計 17 在制定了關(guān)鍵績效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，設(shè)計一個卓有成效的績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng) 設(shè)計中將考慮下列關(guān)鍵要素： 績效管理的目的及所涉及的職群； 績效管理的目標分類； 績效管理周期和程序； 績效規(guī)劃與評估方法； 權(quán)重分配； 績效指導(dǎo)與反饋； 績效評估； 數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)和負責人； 績效管理系統(tǒng)的監(jiān)督者； 預(yù)算分配； 通過與宗申咨詢項目參與者和高層研討確定以上設(shè)計原則。我們將以所確定的設(shè)計原 則為設(shè)計基礎(chǔ)。我們還將召開一至兩次設(shè)計會議。在這些設(shè)計會議中，碩旺顧問將： 與宗申確認所設(shè)計的方案； 明確各項方案的造成與

24、反對意見，并進行相應(yīng)修訂； 提供如何向員工溝通系統(tǒng)的實施建議。 該步驟結(jié)束時我們將設(shè)計出一個包括績效管理程序、績效管理工具箱、績效管理和評 估表格和檢查清單在內(nèi)的績效管理系統(tǒng)，以及推行績效管理系統(tǒng)的溝通策略。 步驟三：系統(tǒng)審核 該步驟旨在確保新體系符合宗申的實情并獲得有關(guān)人員的支持。 我們將與各級別的部分人員召開一次研討會，由此來審核這些材料。我們將對該系統(tǒng) 進行必要的個性并在經(jīng)過宗申管理層的審批之后最終定稿。 成果：該步驟結(jié)束時，我們將最終確定宗申的績效管理系統(tǒng)。 步驟四：培訓 18 該步驟旨在培養(yǎng)宗申實施績效管理系統(tǒng)的能力。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，績效管理系統(tǒng)是部門負責人運用管理技能的一種框架。

25、技能培養(yǎng)對 于成功地實施績效管理系統(tǒng)而言至關(guān)重要。為充分發(fā)揮宗申的成本效能，我們建議由碩旺 設(shè)計培訓材料并對宗申內(nèi)部的績效管理系統(tǒng)使用培訓。培訓結(jié)束后，這些培訓師將負責對 宗申的部門負責人和員工們進行培訓。 績效管理培訓通常包括下列內(nèi)容： 系統(tǒng)簡介：幫助員工們熟悉新的績效管理程序及其宗旨、工具及其與薪酬方案 之間的關(guān)聯(lián)性； 個人及團隊目標設(shè)定：培訓設(shè)定個人及團隊目標方面的能力； 指導(dǎo)與反饋：培養(yǎng)后續(xù)追蹤及人員發(fā)展方面的技能； 與員工進行薪酬對話的技能； 績效評估：幫助主管和員工們有效地進行績效評估。 成果：該步驟結(jié)束時，宗申集團的培訓師將能夠在宗申內(nèi)部進行績效管理培訓。 第四階段 B：職權(quán)管理

26、體系設(shè)計 宗申集團的整體運作，是一個科學的授權(quán)、控制與約束的過程。根據(jù)第二、三階段的 基礎(chǔ)工作，結(jié)合集團文化與理念以及集團決策者的價值取向，我們將明確下列事項： 各層級決策的范圍與匯報關(guān)系？ 各層級擁有多大（如：人事、資金等）的權(quán)利與自主性？ 對各層級擁有權(quán)利如何控制與約束？ 各層級遇到例外事件的處理措施與追蹤？ 碩旺顧問將提出初步職權(quán)管理框架，經(jīng)與宗申集團項目小組探討，明確制定宗申職權(quán) 管理體系，以達到?jīng)Q策科學、合理、快速，權(quán)責對等，命令統(tǒng)一的組織管理效果。 第四階段 C：薪酬管理體系設(shè)計 19 步驟一：薪酬策略設(shè)計 碩旺咨詢顧問在前面各階段基礎(chǔ)上，擬訂薪酬策略框架，再與宗申項目小組召開計劃

27、 會議，以確定宗申的薪酬策略。在該階段中，我們將探討下列一些戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性的問題： 宗申期望何種薪構(gòu)架（固定工資、浮動工資、現(xiàn)金津貼、以及非現(xiàn)金性福利等） ？ 通過不同的薪酬因素，宗申期望傳遞什么關(guān)鍵信息？ 宗申如何看待晉級概念，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計如何支持這種理念？ 哪些因素將影響個人的加薪幅度？ 獎勵方案在全面薪酬計劃中發(fā)揮什么作用？ 主要通過哪些方式來表彰個人績效？團隊績效？以及組織績效？ 該步驟旨在全面整合并明確宗申薪酬管理的綜合策略，并指導(dǎo)宗申當前項目設(shè) 計以及未來全面薪酬管理的實踐。 步驟二：薪酬市場分析 了解宗申所在地區(qū)、行業(yè)及其它行業(yè)中類似職位富有競爭力的薪酬水準與薪酬方案。 通常可以

28、通過下述方式來了解市場薪酬數(shù)據(jù)： 碩旺將從其在咨詢的眾多行業(yè)與企業(yè)的全面薪酬評估數(shù)據(jù)庫中檢索相關(guān)的薪酬數(shù)據(jù)， 該數(shù)據(jù)庫中包括 200 多家公司。 職位定價通常包括下列步驟： 明確數(shù)據(jù)庫中現(xiàn)有的合理匹配對象； 選擇宗申的基準匹配職位并對其與數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)職位進行匹配。 分析并確認數(shù)據(jù)； 向宗申提供最終報告。 步驟三：固定工資管理體系設(shè)計 20 在這一設(shè)計步驟，我們將整合前階段職位評價的結(jié)果與固定工資間的關(guān)系，幫助宗申 建立系統(tǒng)管理員工固定工資的方法。 具體而言，碩旺顧問將在既定的薪酬策略指導(dǎo)下分析設(shè)計，提交建議方案，并通過與 項目研討核證出最佳方案設(shè)計。我們將在該程序中確定下列設(shè)計內(nèi)容： 固定工

29、資結(jié)構(gòu)設(shè)計，明確級別要求與定義； 工資級別數(shù)量、工資級別幅度、中點值遞進率等等； 各職位所處的工資級別以及相應(yīng)的目標工資水平； 固定工資管理的一系列規(guī)則：如工資調(diào)整、試用期工資管理等等。 步驟四：可變薪酬計劃設(shè)計 當我們建立了有序的績效衡量體系后，進一步，我們可以著眼于將關(guān)鍵指標衡量與浮 動薪酬設(shè)計相結(jié)合，經(jīng)強化“績效文化”與強化“個人成功”與“企業(yè)成功”的緊密聯(lián)系， 有效地調(diào)動員工積極性與責任感，以共同實現(xiàn)宗申的總體經(jīng)營目標。 在該階段中，我們先前所制定的組織、部門/職能部門及員工個人層次的關(guān)鍵績效評估 標準將與一定比例的員工個人薪酬直接掛鉤。 在該步驟中，設(shè)計程序?qū)ㄕ匍_設(shè)計會議，其中，

30、碩旺公司將： 介紹各種能夠滿足宗申所明確的主要目標的各種備選取薪酬設(shè)計方案（例如： 基本工資審核與調(diào)整原則、浮動薪酬計劃）。 概括各種設(shè)計方案的造成意見與反對意見。 與宗申共同修改和完善計劃設(shè)計理念，直至制定出最終的方案/計劃。 該步驟結(jié)束是我們將準備一個完整的浮動薪酬方案，該方案將能夠有效地促使員工實 現(xiàn)宗申總體經(jīng)營目標。 步驟五：長期激勵體系設(shè)計 宗申集團的持續(xù)、健康發(fā)展，離不開集團核心人員長期、不懈的努力與奉獻。創(chuàng)建核 心人才的激勵、發(fā)展等措施以留住人才，同時將個人利益與企業(yè)利益長期結(jié)合起來，有效 地減少核心人才的機會主義行為，為宗申集團打造一支職業(yè)經(jīng)理人團隊創(chuàng)造條件，是本步 21 驟的

31、目的。 碩旺顧問將在前幾階段的基礎(chǔ)上，明確以下事項： 集團核心人員的組成與分布。 集團核心人員的能力與素質(zhì)要求。 集團核心人員的個人需求傾向。 集團核心人員的鑒定與評估。 碩旺顧問通過對宗申集團的真實了解，擬訂長期激勵計劃策略，并提交初步建議方案， 與宗申項目小組研討。在長期激勵策略指導(dǎo)下，我們將確定下列設(shè)計內(nèi)容： 長期激勵模式。 長期激勵資金來源。 長期激勵管理與行使組織。 長期激勵制度體系建立與完善。 第五階段：體系支持模塊設(shè)計 在經(jīng)過前面幾個階段的設(shè)計之后，宗申集團的核心人力資源模塊已基本建立起來；但 是，人力資源作為一個有機的整體，在實施中要達到理想與現(xiàn)實的效果，還需一些相應(yīng)的 支持模

32、塊來為核心模塊服務(wù)，以使人力資源成為一個完整的系統(tǒng)而為宗申發(fā)展服務(wù)。 步驟一：招聘體系 步驟二：培訓體系 步驟三：員工發(fā)展體系 22 步驟四：員工保障體系 第六階段：實施與調(diào)整工作 該階段旨在確定最行之有效的宗申集團計劃實施方案，以及項目目標與實施過程的溝 通方案，并根據(jù)實施具體細節(jié)對相應(yīng)模塊進行調(diào)整。其中包括下列關(guān)鍵內(nèi)容： 制定一個實施規(guī)劃； 制定一個溝通策略； 確定溝通渠道、目標聽眾、溝通話題以及關(guān)鍵的溝通工作； 準備一份用于引導(dǎo)溝通工作的詳細的溝通計劃； 對相關(guān)負責人和專業(yè)人士進行培訓，培養(yǎng)實施計劃所必備的技能。 該步驟結(jié)束時，我們能夠確保宗申成功地在組織內(nèi)部實施和溝通總體項目目標 和結(jié)

33、果。 由于該步驟中的相關(guān)工作與實際設(shè)計結(jié)果息息相關(guān)，我們采用事前、事中控制措施， 充分了解實施的整個過程，以真實掌握實施各個環(huán)節(jié)與整個體系設(shè)計的各個子系統(tǒng)的吻合 度，以利于我們準確、及時的采用修正措施，達到宗申集團咨詢項目的目標。 23 4、項目運作與管理 41 項目團隊層次 42 項目成員工作職責 4.2.1 項目領(lǐng)導(dǎo)小組職責： 向項目工作小組提供決策、支持和指導(dǎo)； 解決在項目組層次無法解決的問題； 簽署項目小組交付的階段性的項目成果； 批準項目實施的提議； 評估項目小組的工作及成果。 4.2.2 項目經(jīng)理職責： 對整個項目的質(zhì)量和目標負責，確保項目的完成； 項目經(jīng)理 宗申集團 王興茂 聯(lián)絡(luò)

34、員 領(lǐng)導(dǎo)層 責任層 執(zhí)行層 宗申集團 碩旺公司 領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)培蘭 企業(yè)研究與 診斷 王興茂 唐映紅 崗位評估與分 析 尹大超 目標管理 與 KPI 制定 任建文 薪酬與 福利 張泓 績效考評與管 理 劉學元 職位分析 與規(guī)范 李錫元 尹大超 織設(shè)計與規(guī) 范 王興茂 尹大超 績效考核 與管理 唐映紅 尹大超 薪酬設(shè)計與 管理 張泓 劉大東 24 向項目領(lǐng)導(dǎo)小組報告項目情況； 向整個項目小組提供指導(dǎo)； 建立項目的信息溝通制度，并確保渠道的暢通； 對項目組的人員進行管理； 項目成果的審核與把關(guān)。 423 宗申集團聯(lián)絡(luò)員職責： 協(xié)調(diào)項目涉及到與宗申集團有關(guān)的部門及人員； 負責組織提供項目所需的資料； 配備

35、相應(yīng)的辦公條件及設(shè)備； 組織項目工作人員參加宗申集團有關(guān)會議； 負責與碩旺公司的聯(lián)絡(luò)； 負責安排項目工作人員的出差、食宿等。 43 時間安排和進度表 階段一：明確宗申集團經(jīng)營理念與思路，確認集團戰(zhàn)略（30 天） 階段二：集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（30 天） 階段三：崗位定位與分析（30 天） 階段四 A：績效管理體系設(shè)計（30 天） 階段四 B：設(shè)計職權(quán)管理體系（20 天） 階段四 C：薪酬管理體系設(shè)計（30） 階段五：體系支持模塊設(shè)計（50 天） 階段六：實施與調(diào)整工作（40 天） 注：整個項目依據(jù)上面六個階段與內(nèi)容初步周期為九個月左右，具體可依據(jù)宗申集團 的咨詢范圍與內(nèi)容進行確定。 在每一階段，碩

36、旺公司將向宗申集團提交詳細的工作計劃。 44 項目控制手段： 25 4.4.1 項目工作組成員溝通 口頭溝通：項目實施過程中，雙方人員之間隨時口頭溝通 書面溝通：調(diào)查表格，工作備忘錄，重要文件 /數(shù)據(jù)的流通跟蹤單。主要以電 子郵件、信件、磁盤等格式存在，并在項目結(jié)束后保存 1 年以上，以備后期評 估。 4.4.2 項目會議 項目工作例會：項目成員每星期五召開一次項目工作例會 . 項目工作報告會：負責項目的項目經(jīng)理每月或項目每階段向宗申集團報告一次 有關(guān)項目的進展情況 4.4.3 項目報告 單一項目報告會：在每一項項目完成后 , 負責項目的項目經(jīng)理向宗申集團報告 該項目的完成情況 項目完成報告

37、項目成果 (文本 /表格 /方案 /制度等 ) 項目人員工作成績評估 項目預(yù)期效果評估 26 5、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢 5.1 “顧問+軟件”的人力資源管理全面解決方案 碩旺公司的顧問模式為 1+1，即人力資源管理顧問服務(wù)加自行研發(fā)的人力資源管理軟 件，從而為客戶提供全新的、可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理方案。將顧問提供的思維和規(guī)范 化管理模式盡量通過人力資源管理軟件進行固化，既有利于客戶獨立實際操作，也有利于 客戶在我們提供的管理改善方案的基礎(chǔ)上自我提升持續(xù)改善，在確保規(guī)范化持續(xù)作用于客 戶同時，促進客戶企業(yè)文化建設(shè)的積累。碩旺 HR-2000 是目前國內(nèi)最先進的、管理功能最 強大最全面

38、的人力資源軟件系統(tǒng)，融合了人力資源專業(yè)顧問服務(wù)、人力資源專業(yè)管理工具、 日常人事事務(wù)管理和 IT 技術(shù)，與市場上其它人事軟件相比，碩旺 HR-2000 的特點是將現(xiàn)代 人力資源管理理念與中國企業(yè)的特點相結(jié)合，既保持了功能的先進性，又對國內(nèi)本土企業(yè) 具有較大的親和力，適合國內(nèi)本土企業(yè)使用。只有規(guī)范化才能軟件化，顧問服務(wù)在前軟件 化服務(wù)在后，即使客戶暫時不需要人力資源管理軟件，我們顧問文字加數(shù)字的思維服務(wù)方 式對客戶日后實行管理信息化起作積極作用。 5.2 “理論+實踐”的人力資源管理完整體系 碩旺公司的人資源管理顧問均有碩士以上學位及五年以上大中型企業(yè)人力資源實際管 理經(jīng)驗，我們綜合目前世界上最

39、先進的人力資源管理理論和管理工具，并結(jié)合中國本土文 化和企業(yè)人力資源管理實踐，獨創(chuàng)包含目標體系、工作體系、員工體系、績效體系、薪酬 體系等內(nèi)容的“五體投地”型人力資源管理體系，體現(xiàn)了我們對人力資源管理的戰(zhàn)略思考 和獨特思維。在軟件開發(fā)上碩旺公司有二十多位工程師，為便于開發(fā)和實際操作，我們以 “更新、開發(fā)、激勵、制衡、監(jiān)控”五大體系為核心，對人力資源所有的管理領(lǐng)域進行系 統(tǒng)整合，通過軟件來宣導(dǎo)我們超前的人力資源管理理念和科學有效的操作流程。 5.3 “專業(yè)顧問+專家學者”的互補型戰(zhàn)略組合模式 碩旺公司擁有三十多名具有豐富的人力資源管理理念、人力資源實務(wù)操作經(jīng)驗和人力 資源診斷服務(wù)經(jīng)驗的專業(yè)顧問，

40、他們一直浸淫于人力資源管理領(lǐng)域，恪守“客戶第一、專 業(yè)科學、團隊協(xié)作、保守機密、量體裁衣、授人以漁”的顧問服務(wù)精神，是先進的人力資 源管理理念和模式的倡導(dǎo)者與推行者。同時，碩旺公司還借助高校研究開發(fā)力量，與國內(nèi) 27 知名院校的人力資源研究機構(gòu)合作，并聘請在國內(nèi)具有一定知名度的人力資源專家教授擔 任常年顧問，在戰(zhàn)略理念及項目實施兩個層面為我們提供理論支持。 5.4 “專業(yè)+行業(yè)”的顧問配置模式 碩旺公司擁有實力雄厚的人力資源專業(yè)顧問隊伍，均為人力資源管理領(lǐng)域里的“T” 型人才，這些專業(yè)顧問既有全面的人力資源管理理念和經(jīng)驗，又是專業(yè)領(lǐng)域的學術(shù)帶頭人， 如人力資源戰(zhàn)略專家、組織與機構(gòu)設(shè)計專家、職務(wù)

41、分析與崗位測評專家、績效管理專家、 長期激勵專家、薪資建設(shè)專家、培訓專家、招聘專家等；同時，我們還根據(jù)顧問自身的學 術(shù)背景及從業(yè)資歷，確定其專業(yè)服務(wù)行業(yè)及領(lǐng)域，如制造業(yè)人力資源專家、服務(wù)業(yè)人力資 源專家、證券業(yè)人力資源專家、高科技企業(yè)人力資源專家等。通過“專長+行業(yè)”的顧問配 置模式，使我們的顧問能將自己最熟悉的理念、最有價值的經(jīng)驗、最擅長的工具服務(wù)于其 最了解的企業(yè)，達致我們和客戶共同滿意的雙贏局面。 5.5 “專業(yè)公司+綜合公司”的資源整合型服務(wù)模式 碩旺公司致力于為客戶提供人力資源咨詢與診斷服務(wù)，以及與之相匹配的人力資源管 理軟件專業(yè)公司，同時，在服務(wù)客戶的過程中碩旺公司還依托南晟德管理

42、顧問機構(gòu)（國內(nèi) 唯一獲得 SGSBSI 雙論證的綜合性顧問集團：亞洲第一家獲準加入 AMCF全球管理顧問公 司協(xié)會 Associate of Management Consulting Firm 的管理顧問公司）的力量，依據(jù)客 戶企業(yè)的具體情況為客戶提供相應(yīng)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、流程重組與再造、營銷策劃、 ERP 實施等的管理咨詢服務(wù)，以人力資源管理為核心幫助客戶全面提升自己的管理素質(zhì)， 增強企業(yè)核心競爭力。 5.6 “專業(yè)顧問+企業(yè)經(jīng)理人”的項目運作模式。 為保證人力資源項目有效運作，碩旺公司堅信“一個咨詢項目的成功一定是 顧問與 企業(yè)管理者緊密配合的結(jié)果” ，因此我們始終堅持“顧問加企業(yè)經(jīng)

43、理”型的項目運作模式， 即由項目經(jīng)理帶領(lǐng)下的專業(yè)人力資源顧問團隊、軟件開發(fā)工程師團隊及由客戶選派的中高 層管理團隊共同組成，以團隊合作的形式開展工作，其中特別強調(diào)顧問與客戶企業(yè)管理人 員的合作。這種模式既有利于我們和客戶的相互溝通，有利于充分發(fā)揮團隊的力量，杜絕 28 咨詢服務(wù)中個人英雄主義的痼疾與看問題的片面性，避免因咨詢顧問師的變動而給客戶或 項目帶來負面影響，又能讓客戶全過程參與項目運作，及時融合客戶有價值的經(jīng)驗和意見， 并增加項目的透明度。 5.7 “改善+培訓”有效結(jié)合之客戶服務(wù)形式 我們本著“授人以魚與授人以漁”之精神，在實施企業(yè)人力資源管理咨詢服務(wù)過 程中，圍繞雙方約定之服務(wù)內(nèi)容

44、我司將安排相應(yīng)的國際前沿管理理念培訓及實際操作培訓 課程，講授人力資源管理領(lǐng)域的最新理論和實用工具，同時傳輸客戶企業(yè)的理念及價值觀， 培育客戶企業(yè)管理人員的管理意思和團隊精神，以期為客戶培養(yǎng)一批管理意識強、管理操 作水平高的人力資源管理專業(yè)員工。培訓貫穿咨詢?nèi)^程。 5.8 “戰(zhàn)略+競爭力”相結(jié)合的人力資源管理思考方式 我們?yōu)槠髽I(yè)進行人力資源管理咨詢服務(wù)的基本理念是將價值鏈的管理思想導(dǎo)入企業(yè)的 管理過程之中。我們圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標與核心競爭力，以客戶不斷變化的需求和競爭日 趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，基于企業(yè)內(nèi)部，面向客戶和企業(yè)價值鏈。我們 基于企業(yè)戰(zhàn)略目標采用結(jié)構(gòu)-功能分析工具，深

45、入解剖企業(yè)的工作流、組織結(jié)構(gòu)和管理制度、 核心競爭力等幾個主要的企業(yè)管理要素及其相互關(guān)系，將每個管理要素分成第一層次（基 礎(chǔ)層核心能力） 、第二層次（中間層核心業(yè)務(wù)） 、第三層次（操作層具體實力） 等，并分析它們各自的作用、性質(zhì)和改進方向。凡有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和提高企業(yè)核 心競爭力的屬人力資源管理領(lǐng)域的問題我們都能解決 創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā) 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企 業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素（2:8 法則） 吸納一流人才，提升員工 價值 培訓開發(fā) 評價機制與工具 選人機制：選人的人或機 構(gòu)如何承擔責任 憑能力和業(yè)績，而不是政 治技巧 分層分類的任職資格標準 體系 企業(yè)KPI和

46、責任 中心 績效管理循環(huán) 分配機制和形式 多種價值分配形式：機會、職權(quán)、 工資、獎金、紅利、股權(quán)、資訊、學 習，等等 分享報酬體系的建立 兩金工程（金手銬和金飯碗） 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差 異 富有競爭力的報酬水平確定 核心是組織權(quán)力經(jīng)濟利益分享 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 （價值實現(xiàn)與價值增值） 29 5.9 “定性+定量”的咨詢投資收益率的獨特測量方法 碩旺公司為客戶利益著想，敢于承諾將所收服務(wù)費用與為客戶企業(yè)提供的服務(wù)之有效 性掛鉤，我們將利用世界頂尖顧問公司所用之六種類型的數(shù)據(jù)來評價咨詢活動所做出的實 際貢獻。六種類型的數(shù)據(jù)反映在以下幾個方面：客戶的反映與滿意度、客戶所學知識技能 情況、

47、咨詢方案的實施與應(yīng)用情況、企業(yè)經(jīng)營績效、測算投資回報率、辯識無形資產(chǎn)。這 六種類型的數(shù)據(jù)可以在咨詢過程中收集，但這必須依客戶企業(yè)要求我們提供的服務(wù)層次而 定。 30 6、備選顧問介紹 王興茂：人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略、首席顧問師，碩士。多年大型企業(yè)集團人力 資源經(jīng)理、總監(jiān)、行政總經(jīng)理及市場總監(jiān)的任職經(jīng)驗。屬學者型管理人員，對企業(yè)戰(zhàn) 略管理、組織設(shè)計、人力資源開發(fā)、員工生涯規(guī)劃、營銷策劃及企業(yè)文化建設(shè)有深刻 的認識及實踐經(jīng)驗，從事企業(yè)管理改善多年。已成功輔導(dǎo)的企業(yè)有：深圳清華深訊科 技有限公司、香港中大印刷集團、中國長城電腦股份有限公司、珠海姍拉娜集團、東 方潮通信科技有限公司、深圳金活實業(yè)有限公

48、司等大型企業(yè)，目前從事知識經(jīng)濟時代 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型、高科技企業(yè)高速發(fā)展之管理模式、新的營銷模式-客戶關(guān)系管理以及 人力資源管理的發(fā)展趨勢的研究工作，曾發(fā)表企業(yè)文化生生不息 、 企業(yè)組織變革 等十余篇。 劉祖軻：清華大學 MBA，深圳市十大金牌顧問，深圳市南晟德管理顧問機構(gòu)營銷和 經(jīng)營戰(zhàn)略高級顧問，深圳市企業(yè)協(xié)會咨詢業(yè)專業(yè)委員會執(zhí)行委員，全國高級營銷經(jīng)理 職業(yè)培訓班專職講師，深圳市民營企業(yè)家協(xié)會高級顧問。曾在國外從事國際貿(mào)易兩年， 具有 12 年國內(nèi)外企業(yè)市場營銷和管理的豐富經(jīng)驗?；貒笙群笤跂|風汽車公司、華為 公司、深圳瑞德豐公司擔任高級營銷經(jīng)理、營銷副總等職。著有東風汽車銷售體系 重構(gòu)研究 ，

49、發(fā)表過中小型民營企業(yè)如何面向未來 、 贏得應(yīng)變及企業(yè)七大競爭 優(yōu)勢等數(shù)十萬文字的論文和著作。擅長將現(xiàn)代營銷觀念、管理思想和工具應(yīng)用于中 國企業(yè)實際，精于企業(yè)營銷組織構(gòu)架設(shè)計、銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道設(shè)計、銷售隊伍建設(shè)與管 理，營銷體系建立、營銷活動策劃、品牌建設(shè)與管理、配送系統(tǒng)構(gòu)建、客戶關(guān)系管理 （CRM）等，曾為康佳集團、步步高、TCL 電腦、喜之郎、萬基等許多知名企業(yè)進行過 咨詢、輔導(dǎo)和培訓等服務(wù)。 唐映紅：人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略高級咨詢顧問師，企業(yè)診斷與 HR 戰(zhàn)略管理專家， 人才評估與培訓專家，心理學碩士。長期在北京從事企業(yè)管理咨詢及培訓工作，主持 開發(fā)國內(nèi)第一套生涯發(fā)展和成長輔導(dǎo)的測評與培訓體

50、系 PSYGYM 項目。相關(guān)工作業(yè)績曾 被中央電視臺東方時空報道。已經(jīng)成功輔導(dǎo)、服務(wù)過的企業(yè)包括：中鎢高新、湘 31 火炬、株洲硬質(zhì)合金集團、株洲電機、北京龍之門教育網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)想電腦、北京高遠科 技、北京同仁堂等大、中型企業(yè)。目前從事企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、高新技術(shù)企業(yè)人力 資本與價值鏈管理、轉(zhuǎn)型期及高速發(fā)展期企業(yè)的 HRM 變革趨勢的研究與輔導(dǎo)工作。專 著有心靈體操 、 我們的心靈.我們自己 ， 企業(yè) HRM 診斷實務(wù) （即出） 。 劉大東：深圳市碩旺公司人力資源顧問師，組織設(shè)計、流程重組專家，工商管理 碩士。有多年從事企業(yè)管理經(jīng)營工作（含蓋人力資源管理、營銷管理、質(zhì)量管理、生 產(chǎn)管理等）的實際運

51、作經(jīng)驗。從事過企業(yè)員工凝聚力課題研究，曾為多家企業(yè)從 事人力資源運作咨詢工作，咨詢服務(wù)過的項目包括：四川長虹、奧沃國際、深圳摩比 天線、精量電子、深圳天擇科技、山東東勝新華等企業(yè)。 張 泓：管理學碩士，碩旺人力資源管理顧問，薪酬與激勵專家。曾任多家大型 知名集團型企業(yè)培訓經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、銷售副總經(jīng)理等職務(wù)，有多年大學經(jīng)理管 理學授課經(jīng)驗。成功咨詢過的企業(yè)有：金華業(yè)通信設(shè)備有限公司、三和國際集團、冠 利達包裝印刷（深圳）有限公司、麗斯達日化（深圳）有限公司、東方杰實業(yè)有限公 司等。 彭榮模：北京大學 MBA。深圳市碩旺公司人力資源顧問師，人才招聘選拔與績效 考評專家。有近十年大型國有企業(yè)、高

52、科技合資企業(yè)人力資源管理、戰(zhàn)略企劃、企業(yè) 文化建設(shè)豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。對現(xiàn)代企業(yè)的系統(tǒng)運作與制度規(guī)范、人力資源體系的構(gòu)建 與動態(tài)優(yōu)化、企業(yè)文化建設(shè)等有獨到見解與操作經(jīng)驗。先后有識才要講技巧 、 論 CI 的穩(wěn)定性與動態(tài)性等十余篇論文發(fā)表于中國人事報 、中央電臺等國家級、省部 級媒體或獲獎。成功咨詢服務(wù)的企業(yè)包括：深圳福景萊貿(mào)易公司、株洲硬質(zhì)合金廠、 深圳市華粵寶電池公司 32 深圳市碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司提交 7、增值服務(wù) 7.1 培訓 為幫助宗申集團人力資源部門人員掌握人力資源管理的相關(guān)理論、方法和工具， 以便宗申集團人力資源管理從規(guī)范層面走向戰(zhàn)略層面，達到自我提升的目的，碩旺 公司除了每階段提供

53、方案操作與實施培訓外，還對宗申集團相關(guān)管理人員進行企業(yè) 管理知識培訓。包括下列理論和方法： 人力資源規(guī)劃模式及基本公式 多項業(yè)績考核方式 素質(zhì)詞典 素質(zhì)訓練卡 職等分析基本原理 人才素質(zhì)測評工具 招聘甄選題庫 人力資源績效技術(shù) 實施團隊建設(shè)的有效方法 人才綜合素質(zhì)測評中諸因素的權(quán)重計算 人力成本核算與分析工具 員工滿意度調(diào)查題庫與分析方法 企業(yè)內(nèi)人力資源的優(yōu)化配置方法 企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略性框架結(jié)構(gòu) 先進制造技術(shù)環(huán)境下企業(yè)的人力資源管理模式 招聘成本分析模式 人力資產(chǎn)價值確認與計量 人力資源凈需求設(shè)定法 人力資源管理成本計算方法 人力資源管理指標分析庫 戰(zhàn)略管理與人本管理模式 激勵的程序與方法

54、 33 深圳市碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司提交 企業(yè)勞動關(guān)系協(xié)調(diào)方法 薪酬調(diào)查與薪酬分析方法 溝通原則與基本方法 領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利沖突與調(diào)適通則 權(quán)力管理實例 績效評估因子 人力資源管理診斷方法 薪金焦點問題與解決方案 激勵禁區(qū)與激勵控制藝術(shù) 培訓效果評估方法 長期激勵計劃制定方法 7.2 跟蹤服務(wù)： 7.2.1 項目結(jié)束后，碩旺將特別安排一名工作人員專門負責與宗申集團聯(lián)絡(luò)，以確 保項目后期實施的順利進行。 7.2.2 項目結(jié)束后半年內(nèi)，每月月末碩旺將對宗申集團項目實施情況進行免費問卷 等形式的調(diào)查，必要時，指派顧問師入駐企業(yè)免費咨詢，并協(xié)助企業(yè)解決相關(guān)問題。 7.2.3 項目結(jié)束后的第 6 個月至第 12 個月，碩旺將指派顧問師入駐企業(yè)為企業(yè)免 費進行項目實施調(diào)研評估和項目實施的建議。