連鎖企業(yè)人力資源管理3組織結(jié)構(gòu)與人員配備.ppt

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1、案例引入,一整天的公司高層例會(huì)結(jié)束后，D公司S總經(jīng)理不禁陷入沉思。 例會(huì)由S總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。原本他就想商談一下公司今后的發(fā)展方向問(wèn)題，不過(guò)會(huì)上的意見(jiàn)爭(zhēng)執(zhí)卻出乎自己的預(yù)料。很明顯，幾位高層領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)公司所面臨的主要問(wèn)題和下一步如何發(fā)展的認(rèn)識(shí)上，存在著明顯的分歧。 6年來(lái)，D公司由初創(chuàng)時(shí)的幾個(gè)人、1 500萬(wàn)元資產(chǎn)、單一開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)的公司，發(fā)展到今天的1 300余人、5.8億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂(lè)、餐飲、咨詢、汽車(chē)維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實(shí)業(yè)公司，已經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)較有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和有知名度的企業(yè)。,案例引入,作為公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直擔(dān)任主帥的S總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中

2、，更多了一層隱憂。在今天的高層例會(huì)上，他在發(fā)言時(shí)也是這么講的：“公司成立已經(jīng)6年了，在過(guò)去的幾年里，經(jīng)過(guò)全體員工努力奮斗與拼搏，公司取得了很大的發(fā)展。現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，過(guò)去的路子基本上是正確的。當(dāng)然也應(yīng)該承認(rèn)，公司現(xiàn)在面臨著許多新問(wèn)題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中管理信息溝通不及時(shí)，各部門(mén)協(xié)調(diào)不力；二是市場(chǎng)變化快，我們過(guò)去先入為主的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都漸趨激烈；三是我們?cè)镜膽?zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅(jiān)持主業(yè)的同時(shí)，積極向外擴(kuò)張，尋找新的發(fā)展空間，應(yīng)該如何堅(jiān)持這一定位？”面對(duì)新的形勢(shì)，就公司未來(lái)的走向和目前的主要問(wèn)題，會(huì)上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了自己的想法。,案例引入,管理科班出身、

3、主管公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的L副總經(jīng)理在會(huì)上說(shuō)：“公司的成績(jī)只能說(shuō)明過(guò)去，面對(duì)新的局面必須有新的思路。公司成長(zhǎng)到今天，人員在膨脹，組織層級(jí)過(guò)多，部門(mén)數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個(gè)分公司，即綜合娛樂(lè)中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目）、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、裝修公司、汽車(chē)維修公司和物業(yè)管理公司。各部門(mén)都自成體系，公司管理層次過(guò)多，如總公司有3級(jí)，各分公司又各有3級(jí)以上管理層，最為突出的是娛樂(lè)中心的高、中、低管理層次竟達(dá)7級(jí)，且專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象。總公司有人力資源開(kāi)發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開(kāi)發(fā)部，職能重疊，管理混亂。,案例引入,管理效率和人員效率低下，

4、這從根本上導(dǎo)致了管理成本加大，組織效率下降，這是任何一個(gè)公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論的角度看，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以制度管理代替人治，我公司可以說(shuō)正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。我們公司業(yè)務(wù)種類(lèi)多、市場(chǎng)面廣、跨行業(yè)的管理具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化的特點(diǎn)，現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，所以進(jìn)行組織變革是必然的，問(wèn)題在于我們應(yīng)該構(gòu)建一種什么樣的組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要?！?案例引入,坐在S總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財(cái)務(wù)的大管家C副總經(jīng)理，他考慮良久，非常有把握地說(shuō)：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有

5、的是闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點(diǎn)問(wèn)題，遇到了一些困難，這應(yīng)該說(shuō)是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部管理，特別是財(cái)務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理比較混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有了自己的賬戶，總公司可控制的資金越來(lái)越少。如果要進(jìn)一步發(fā)展，首先必須做到財(cái)務(wù)管理上的集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來(lái)，這樣才有利于公司通盤(pán)考慮，共圖發(fā)展?！?案例引入,高層會(huì)議各領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)在公司的管理人員中間亦引起了爭(zhēng)論，各部門(mén)和下屬公司也產(chǎn)生了各自的打算：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)部要求開(kāi)展鋁業(yè)裝修，娛樂(lè)部想要租車(chē)間搞服裝設(shè)計(jì)，物業(yè)管理部提出經(jīng)營(yíng)園林花卉的設(shè)

6、想。甚至有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機(jī)電制造中心。 任務(wù)1：請(qǐng)討論公司目前進(jìn)行改革是否成熟？ 任務(wù)2：請(qǐng)根據(jù)以上信息，為該公司設(shè)計(jì)一套合適的組織機(jī)構(gòu)，并畫(huà)出相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)圖。,案例解析,任務(wù)1：請(qǐng)討論公司目前進(jìn)行改革是否成熟？ 分析: 公司目前的發(fā)展很顯然遇到管理瓶頸，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)也不斷增加，已經(jīng)呈現(xiàn)了多角化的特點(diǎn)，而公司目前的組織機(jī)構(gòu)依然是創(chuàng)立時(shí)期的直線職能制結(jié)構(gòu)，已經(jīng)出現(xiàn)了管理層級(jí)過(guò)多，管理信息溝通不及時(shí)，財(cái)務(wù)管理混亂等情況，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，因此此時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革正當(dāng)其時(shí)。 任務(wù)2：請(qǐng)根據(jù)以上信息，為該公司設(shè)計(jì)一套合適的組織機(jī)構(gòu)，并畫(huà)出相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)圖。

7、 分析：根據(jù)案例中的信息，該公司應(yīng)采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。,3 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與職務(wù)設(shè)計(jì),3.1 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 3.2 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式 3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)分析概述 3.4連鎖企業(yè)職務(wù)分析信息收集與編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū) 3.5連鎖企業(yè)職務(wù)評(píng)價(jià),案例導(dǎo)入:誰(shuí)的過(guò)錯(cuò),有一個(gè)男孩買(mǎi)了一條長(zhǎng)褲，穿上一試，褲子長(zhǎng)了一些。他請(qǐng)奶奶幫忙把褲子剪短一點(diǎn)，可奶奶說(shuō)，眼下的家務(wù)太多，讓他去找媽媽。而媽媽回答他，今天她已經(jīng)同別人約好去玩橋牌。男孩又去找姐姐，但姐姐有約會(huì)，約會(huì)時(shí)間馬上就要到了。這男孩非常失望，在擔(dān)心明天穿不上這條褲子的心情中入睡。奶奶忙完家務(wù)事，想起了孫子的褲子，就去把褲子剪短了一點(diǎn)；姐姐回來(lái)

8、后心疼弟弟，她也把褲子剪短了一點(diǎn)；媽媽回來(lái)或同樣把褲子剪短了一點(diǎn)。可以想象，第二天早上大家會(huì)發(fā)現(xiàn)這種沒(méi)有組織分工和管理的活動(dòng)所造成的后果。 這個(gè)故事形象而有深入淺出地說(shuō)明了組織分工管理的重要性。由上述事件可以看出，任何組織活動(dòng)都需要分工管理，明確工作任務(wù)，確保沒(méi)有多余的環(huán)節(jié)，才能使組織活動(dòng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。在沒(méi)有組織分工管理活動(dòng)時(shí)，集體中每個(gè)成員的行動(dòng)方向并不一定相同，以至于可能相互抵觸。即使目標(biāo)一致，由于沒(méi)有整體的配合，也達(dá)不到總體的目標(biāo)。,0109,20130203,（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工協(xié)作關(guān)系； （2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)關(guān)系的劃分； （3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。

9、 人由骨頭決定形體，組織由結(jié)構(gòu)決定。 組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人 人是組織中的靈魂 【注意】與組織機(jī)構(gòu)含義不同。組織機(jī)構(gòu)是指企業(yè)設(shè)置哪些具體機(jī)構(gòu)部門(mén)。,連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu),3.1.1組織結(jié)構(gòu)及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu),0109,20130203,1.組織結(jié)構(gòu)含義,組織結(jié)構(gòu) （Organization Structure） 是一個(gè)組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說(shuō)是一個(gè)組織內(nèi)各要素的排列組合方式。,0109,20130203,2.連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概念 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指連鎖企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。,連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu),3.1.

10、1組織結(jié)構(gòu)及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu),3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) (1)組織。組織就是把管理要素按目標(biāo)的要求結(jié)合成的一個(gè)整體。它是動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過(guò)程和靜態(tài)的社會(huì)實(shí)體的統(tǒng)一。 (2)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行任務(wù)的組織體制。,3.1.1組織結(jié)構(gòu)及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu),4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容 (1)勞動(dòng)分工。 (2)部門(mén)化 (3)授權(quán)。 (4)管理幅度和管理層次。,1.任務(wù)目標(biāo)原則 2.專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作的原則 3.統(tǒng)一指揮原則 4.權(quán)責(zé)對(duì)等原則 5.有效管理幅度原則 6.集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則 7.有利于人才成長(zhǎng)和合理使用原則 8

11、.經(jīng)濟(jì)原則 9.穩(wěn)定性與適應(yīng)性的原則,3.1.2 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則,0109,20130203,3.1.3影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素,企 業(yè) 規(guī) 模 與 所 處 的 發(fā) 展 階 段,技 術(shù),外 部 環(huán) 境,戰(zhàn) 略,1.圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 2.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)要做好各功能塊的整合 3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)要考慮組織的自由度 4.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要注意處理好各部門(mén)之間的自然界面 5.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須要注意組織系統(tǒng)的封閉性,3.1.4 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)注意的問(wèn)題,0109,20130203,案例,公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識(shí)不到，但又不告訴老總，公司也

12、知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門(mén)提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個(gè)方案，員工抱怨個(gè)人能力得不到發(fā)揮，不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。 診斷分析： 1：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個(gè)部門(mén)管理幾個(gè)不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責(zé)。 2：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致公司不能建立有效的績(jī)效考評(píng)體系，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲不是按公司的制度有效執(zhí)行，而是憑老總對(duì)員工的印象，職工考評(píng)隨意性較大， 3：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導(dǎo)致公司沒(méi)有一套績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，對(duì)職工的考評(píng)不能得到有效實(shí)施。,根據(jù)診斷出的問(wèn)題，提出解決方案,0109,20130203,解決方案： 針對(duì)公司的具體情況建立一套組織結(jié)構(gòu)體系，明

13、確部門(mén)的崗位職責(zé)，制定員工崗位責(zé)任書(shū)，建立有效的雙向溝通機(jī)制，員工申訴機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，建立崗位責(zé)任目標(biāo)，形成一套系統(tǒng)人力資源績(jī)效考評(píng)體系。 效果： 在員工未發(fā)生變化的情況下，公司老總感到員工素質(zhì)得到了很大的提高，員工也感到自己的工作結(jié)果獲得了上級(jí)部門(mén)的認(rèn)同，員工的滿足感加強(qiáng)，更能融入到公司的整體目標(biāo)中，公司老總能夠放心的出去旅游，休假。,3.1.5 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作流程,3.1.6 常見(jiàn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,1直線制,圖1-1 直線制組織結(jié)構(gòu),1直線制,(1)特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的職能都由企業(yè)各級(jí)主管一人執(zhí)行，上下級(jí)權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線。下屬單位只接受一個(gè)上級(jí)的指令。 (2)優(yōu)點(diǎn)。結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化，權(quán)力集

14、中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確。 (3)缺點(diǎn)。沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)和職能人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手。在規(guī)模較大、管理比較復(fù)雜的企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知識(shí)和精力來(lái)勝任全面的管理，因而不能適應(yīng)。,2職能制,圖1-2 職能制組織結(jié)構(gòu)圖,3.直線職能制,圖 1-3 直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖,4事業(yè)部制,圖1-4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),5模擬分散管理制,（1）特點(diǎn)。它并不是真實(shí)地在企業(yè)中實(shí)行分散管理，而是進(jìn)行模擬式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，以達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)管理的目的。 （2）優(yōu)點(diǎn)。簡(jiǎn)化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動(dòng)各組織單位的積極性。 （3）缺點(diǎn)。各模擬單位的任務(wù)較難明確，成績(jī)不易考核。,6.矩陣制,圖1-5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)

15、圖,7多維立體制,董事會(huì),總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室,市場(chǎng)總監(jiān),運(yùn)營(yíng)總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),行政總監(jiān),門(mén)店 發(fā) 展 部,門(mén)店運(yùn)營(yíng) 部,財(cái) 務(wù) 部,行 政 部,人 力 資 源 部,市 場(chǎng) 開(kāi)發(fā)部,配送中心,審 計(jì) 部,區(qū)域經(jīng)理1,區(qū)域經(jīng)理2,區(qū)域經(jīng)理3,區(qū)域經(jīng)理n,股東大會(huì),監(jiān)事會(huì),顧問(wèn)團(tuán),綜 合 部,工 程 部,商品采購(gòu) 部,門(mén)店 一,門(mén)店 n,門(mén)店二,門(mén)店 一,門(mén)店n,門(mén)店二,門(mén)店 一,門(mén)店n,門(mén)店二,門(mén)店 一,門(mén)店n,門(mén)店二,3.1.7 連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模型,連鎖企業(yè)直接管理模式組織結(jié)構(gòu)圖,連鎖超市門(mén)店組織結(jié)構(gòu)圖,3.1.8 組織結(jié)構(gòu)圖的制作,制作圖表時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問(wèn)題： (1)圖表的主題。確定圖表

16、的范圍，是一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)地區(qū)，還是整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)圖。 (2)簡(jiǎn)潔明了。盡量使圖表簡(jiǎn)潔清楚，強(qiáng)調(diào)主要機(jī)構(gòu)。 (3)名稱。用職務(wù)名稱來(lái)描述工作水平和職能，如“主管”是不充分的，要盡可能說(shuō)明責(zé)任，如行政主管；含義較明朗的，不必進(jìn)一步闡明，如總經(jīng)理或秘書(shū)。 (4)次序。不要先寫(xiě)組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負(fù)有相應(yīng)責(zé)任的人名填上去。 (5)職務(wù)。在一個(gè)矩形框里描述組織各部門(mén)的職務(wù)。 (6)等級(jí)。用垂直線描述不同等級(jí)的相關(guān)工作，用水平線描述相似等級(jí)的工作。 (7)職權(quán)。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點(diǎn)線表示間接權(quán)力。,0109,20130203,案例思考,某校（師生員工25

17、000人）商業(yè)公司下設(shè)三個(gè)超市，職工106人，有壟斷經(jīng)營(yíng)之實(shí)，占盡天時(shí)、地利、人和，經(jīng)營(yíng)面積1400M2，年收入870萬(wàn)元以上。但超市年終盤(pán)虧51萬(wàn)元，差價(jià)流失30萬(wàn)元，損失率達(dá)9.31%；超市人員重復(fù)采購(gòu)報(bào)銷(xiāo)金額達(dá)15萬(wàn)元以上；管理費(fèi)用金額達(dá)184萬(wàn)元，管理費(fèi)用銷(xiāo)售比率為21.14%。雖然導(dǎo)致公司失敗的原因很多，但筆者認(rèn)為組織設(shè)計(jì)欠缺是公司經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因。 批發(fā)部公司有經(jīng)理1人，副經(jīng)理1人，下設(shè)三個(gè)超市及辦公室。正副經(jīng)理負(fù)責(zé)其他經(jīng)貿(mào)工作；超市各設(shè)一名負(fù)責(zé)人，有供、銷(xiāo)、存、管理等權(quán)利，獨(dú)立核算，各自為政；辦公室1人負(fù)責(zé)日常事務(wù)處理；公司（含超市）財(cái)務(wù)管理由（上級(jí)）集團(tuán)統(tǒng)一代理。,上述案例的

18、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，你認(rèn)為該公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置有什么缺陷？,0109,20130203,3.1.9管理跨度與管理層次的關(guān)系,管理跨度（Span of Management）又稱管理寬度，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。當(dāng)超過(guò)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)降低，必須增加一個(gè)管理層次（Administrative Level），即通過(guò)委派工作給下級(jí)主管人員而減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)。,（一）管理跨度的概念,0109,20130203,管理跨度與管理層次,思考題 ： 假設(shè)某公司一線工人有4096人，管理跨度分別為4和8（指相對(duì)平均數(shù)），則公司的組織層次分別為多少？在兩種情況下，管理人員各為多少？管理

19、跨度與管理層次之間的關(guān)系如何？,0109,20130203,管理跨度為4 管理跨度為8 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096,0109,20130203,管理跨度為8，組織層次數(shù)為5， 管理層數(shù)為4，管理人員數(shù)為585人 管理跨度為4，組織層次數(shù)為7， 管理層數(shù)為6，管理人員數(shù)為1365人。 相比較，跨度為8的組織管理人員少800人。 結(jié)論，從成本的角度來(lái)看，層次越少，組織更有效益。實(shí)際上，從其它的角度看，層次少的組織還具有許多其他優(yōu)點(diǎn)。管理跨度與管理層次之間成反比關(guān)系,0109,20130203,1、管理跨度、管理層次的關(guān)系 管理層次與組織規(guī)模成正比

20、. 管理層次和管理跨度成反向變動(dòng)關(guān)系，即寬度大層次就少，寬度小層次就多。這樣就有兩種基本結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者是管理層次少而管理跨度大的結(jié)構(gòu)，而后者則相反。,（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),0109,20130203,2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 扁平結(jié)構(gòu)。 錐形結(jié)構(gòu),（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),0109,20130203,2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流通快，失真的可能性較少,管理費(fèi)用低，被管理者有較大的積極性和滿足感，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員；但加重了同級(jí)間相互溝通的難度，且上下級(jí)協(xié)調(diào)較差。

21、眾多的信息可能淹沒(méi)了其中最重要、最有價(jià)值者。,（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),0109,20130203,2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 錐形結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：管理嚴(yán)密，分工明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)；但上下級(jí)溝通和交流受阻，上層對(duì)下層的控制變得困難，影響下級(jí)人員的積極性和主動(dòng)性，管理人員及成本增加。信息傳遞失真的可能性大，過(guò)多的管理層次也往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。,（二）管理跨度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),0109,20130203,【案例應(yīng)用】 巴恩斯醫(yī)院,事情發(fā)生在10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長(zhǎng)戴維斯打來(lái)電話，要求和他見(jiàn)面。從戴安娜急促的聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)

22、到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來(lái)。大約5分鐘后，戴安娜來(lái)到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。,0109,20130203,“院長(zhǎng)先生，我再也干不下去了”，戴安娜開(kāi)始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直沒(méi)法干，我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個(gè)例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。,0109,20130203,昨天早晨7:45分，我來(lái)到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條， 她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報(bào)告，以便下午向董事會(huì)匯報(bào)時(shí)使用。這份報(bào)告至少需一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主

23、管，走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么有兩位護(hù)士不在班上。,0109,20130203,我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說(shuō)外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說(shuō)只能這樣辦。您猜，喬伊斯說(shuō)什么？立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時(shí)后我回來(lái)檢查你是否把事情辦好了 。院長(zhǎng)，類(lèi)似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎？”,問(wèn)題：1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模坑腥嗽綑?quán)行事了嗎？2.如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢? 3.戴維斯院長(zhǎng)能做些什么以改變目前的現(xiàn)狀呢?,0109,20130203,3.2 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式,一、連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式,無(wú)論哪種形式的連鎖企業(yè)，均包括:

24、 總部分店兩個(gè)層次 總部地區(qū)分部分店三個(gè)層次。,0109,20130203,分店與總部是構(gòu)成連鎖企業(yè)的最基本要件,0109,20130203,最高管理層的職責(zé)是經(jīng)營(yíng)決策和指揮領(lǐng)導(dǎo)。 而總部的各職能部門(mén)則承擔(dān)確定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、銷(xiāo)售價(jià)格、促銷(xiāo)計(jì)劃等任務(wù)。 分店是連鎖經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，承擔(dān)具體實(shí)施的執(zhí)行功能，按各職能部門(mén)的設(shè)計(jì)進(jìn)行銷(xiāo)售。 如果是直營(yíng)連鎖，總部與分店是上下級(jí)關(guān)系。 如果是加盟連鎖、自由連鎖，則總部與分店之間是一種經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)上是合作的，在運(yùn)營(yíng)上是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。,一、 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式,0109,20130203,一、 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式,1 、

25、總部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,0109,20130203,2、連鎖總部職能部門(mén)的組織機(jī)構(gòu),0109,20130203,3、區(qū)域總部的組織機(jī)構(gòu),0109,20130203,二、總部的管理職能,1、信息部的主要職能 信息部也叫信息處理中心或計(jì)算機(jī)中心 。 連鎖企業(yè)的各部門(mén)、各店鋪的所有數(shù)據(jù)處理均需通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳到計(jì)算機(jī)中心，并由計(jì)算機(jī)中心匯總處理。,0109,20130203,二、總部的管理職能,信息部的主要職能包括以下內(nèi)容 連鎖企業(yè)信息的收集與處理 連鎖計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的維修與養(yǎng)護(hù) 商品代碼、企業(yè)代碼、條形碼的打印處理 各種數(shù)據(jù)、影像資料的存儲(chǔ)與保管 數(shù)據(jù)資料的加密與解密,0109,20130203,二、總部的

26、管理職能,2、采購(gòu)部的主要職能 采購(gòu)方式的制定。 供應(yīng)商的管理。 商品貨源的維護(hù)、新商品的開(kāi)發(fā)與滯銷(xiāo)商品的淘汰。 商品采購(gòu)的談判、采購(gòu)價(jià)格的談判與制定以及商品銷(xiāo)售價(jià)格的制定。 制定與實(shí)施不同區(qū)域、不同產(chǎn)品大類(lèi)的商品組合策略。 商品儲(chǔ)存、商品配送制度的制定及作業(yè)流程的制定與控制。,0109,20130203,二、總部的管理職能,3、營(yíng)銷(xiāo)部的主要職能 分店商品配置、陳列設(shè)計(jì)、商品銷(xiāo)售分析、利潤(rùn)分析與改進(jìn)措施。 促銷(xiāo)策略的制定，促銷(xiāo)活動(dòng)的計(jì)劃與執(zhí)行。 企業(yè)廣告、競(jìng)爭(zhēng)狀況的調(diào)查與分析。 店鋪形象的設(shè)計(jì)。 店鋪廣告計(jì)劃的制定與執(zhí)行。,0109,20130203,二、總部的管理職能,4、營(yíng)運(yùn)部的主要職能

27、制定連鎖店總的營(yíng)業(yè)目標(biāo)和各分店的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，推動(dòng)營(yíng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 分店經(jīng)營(yíng)的Know-how指導(dǎo)。 編寫(xiě)連鎖店?duì)I業(yè)手冊(cè)，并檢查與監(jiān)督營(yíng)業(yè)手冊(cè)的執(zhí)行情況。 指導(dǎo)分店改善現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，派出指導(dǎo)人員對(duì)不同連鎖店指導(dǎo)并考察其工作情況。,0109,20130203,二、總部的管理職能,5、財(cái)務(wù)部的主要職能 財(cái)務(wù)管理，即融資、用資、資金調(diào)度及企業(yè)財(cái)務(wù)狀況與投資風(fēng)險(xiǎn)的分析。 編制各種財(cái)務(wù)報(bào)表和會(huì)計(jì)報(bào)表。 審核進(jìn)貨憑證，處理進(jìn)貨財(cái)務(wù)，與供應(yīng)商進(jìn)行貨款對(duì)賬并付款。 統(tǒng)計(jì)每日營(yíng)業(yè)額。 發(fā)票管理。 稅金的申報(bào)與繳納，年度預(yù)決算。 各店鋪財(cái)務(wù)工作的統(tǒng)一管理。,0109,20130203,二、總部的管理職能,6、管理部的主要

28、職能 人力資源制度的制定與執(zhí)行。 員工福利制度的制定與執(zhí)行。 人員的招聘與培訓(xùn)。 企業(yè)合同的管理，企業(yè)保安制度的制定與執(zhí)行。 企業(yè)辦公用品的采購(gòu)與管理。 法律事務(wù)專(zhuān)員和公關(guān)事務(wù)專(zhuān)員的管理。,0109,20130203,二、總部的管理職能,7、開(kāi)發(fā)部的主要職能 新開(kāi)分店或加盟分店的商圈調(diào)查，包括人口戶數(shù)、消費(fèi)收入和競(jìng)爭(zhēng)狀況等。 新開(kāi)分店的投資效益評(píng)估，加盟分店的銷(xiāo)售能力評(píng)估。 新開(kāi)分店的自行建設(shè)、投資購(gòu)買(mǎi)或租賃場(chǎng)地的投資預(yù)算。 建設(shè)新店的工程設(shè)計(jì)與審核，工程的招標(biāo)、監(jiān)督與驗(yàn)收。 新開(kāi)分店的開(kāi)店流程與進(jìn)度控制。 新開(kāi)分店所需經(jīng)營(yíng)設(shè)備的采購(gòu)以及分店設(shè)備的維修與保養(yǎng)。,0109,20130203,二、

29、總部的管理職能,8、 配送中心的職能 儲(chǔ)存保管。 分揀配貨。 送貨。 流通加工。 信息提供五大功能。,0109,20130203,三、門(mén)店的組織結(jié)構(gòu),0109,20130203,四、門(mén)店的管理職能,門(mén)店是連鎖企業(yè)直接向顧客提供商品和服務(wù)的單位，因而其主要職能是商品的銷(xiāo)售與服務(wù)，以及相關(guān)的管理作業(yè)。 門(mén)店的主要職能有 （1）環(huán)境管理 （2）商品管理 （3）人員管理 （4）財(cái)務(wù)管理 （5）經(jīng)營(yíng)信息管理,五、門(mén)店主要崗位的管理職責(zé),1、店長(zhǎng)工作職責(zé) 負(fù)責(zé)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)管理。 完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。 執(zhí)行總部下達(dá)的商品價(jià)格變動(dòng)、促銷(xiāo)計(jì)劃與促銷(xiāo)活動(dòng)。 監(jiān)督和審核門(mén)店的會(huì)計(jì)、收款等作業(yè)。 監(jiān)督門(mén)店的商品進(jìn)貨驗(yàn)收、倉(cāng)庫(kù)

30、管理、商品陳列、商品質(zhì)量管理、防耗管理等。 負(fù)責(zé)門(mén)店員工考勤、儀容、儀表和服務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況的監(jiān)督與管理。 掌握門(mén)店銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)，及時(shí)向總部提出建議。,五、門(mén)店主要崗位的管理職責(zé),2、理貨員工作職責(zé) 熟悉所在商品部門(mén)的商品名稱、產(chǎn)地、廠家、規(guī)格、用途、性能、保質(zhì)期限。 遵守發(fā)貨的有關(guān)規(guī)定，按作業(yè)流程進(jìn)行工作。 正確標(biāo)好價(jià)格。 熟練掌握商品陳列的有關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并把它運(yùn)用到實(shí)際中。 搞好衛(wèi)生，保持清潔。 隨時(shí)對(duì)貨架進(jìn)行清理和補(bǔ)貨工作。,0109,20130203,五、門(mén)店主要崗位的管理職責(zé),3、收銀員工作職責(zé) 為顧客提供結(jié)賬服務(wù)。 現(xiàn)金作業(yè)和損耗的預(yù)防。 準(zhǔn)備好找零用金。 收銀機(jī)的日常維護(hù)與設(shè)置。 了解

31、當(dāng)日促銷(xiāo)商品及促銷(xiāo)活動(dòng)注意事項(xiàng)。,0109,20130203,五、門(mén)店主要崗位的管理職責(zé),4、防損員工作職責(zé) 維護(hù)門(mén)店秩序，保護(hù)門(mén)店的財(cái)產(chǎn)安全。 巡邏，如發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)果斷處理，同時(shí)應(yīng)立即上報(bào)保安部。 加強(qiáng)巡邏檢查，發(fā)現(xiàn)火險(xiǎn)隱患應(yīng)在立即排除的同時(shí)向門(mén)店負(fù)責(zé)人、保安部報(bào)告。 發(fā)生治安、刑事案件時(shí)，應(yīng)采取積極有效措施，配合公安機(jī)關(guān)開(kāi)展工作。,3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)分析概述,案例導(dǎo)入：在整個(gè)20世紀(jì)90年代，越來(lái)越多的組織開(kāi)始轉(zhuǎn)為采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)中，工作是以群體的方式而不是一個(gè)人為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行組織和設(shè)計(jì)的。開(kāi)創(chuàng)這種工作方式先河的公司之一是美國(guó)的克萊斯勒公司。該公司通過(guò)由工程、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、生產(chǎn)

32、以及人事等各只能部門(mén)成員組成的“跨職能平臺(tái)團(tuán)隊(duì)”，以縮短生產(chǎn)周期、改善計(jì)量以及提高顧客的滿意度。當(dāng)公司生產(chǎn)某種跑車(chē)時(shí)，各只能部門(mén)是彼此聯(lián)系的，因此，讓跨職能部門(mén)成員一起同時(shí)展開(kāi)工作，而不采取流水線式的順序工作方式，使隊(duì)員協(xié)作順暢，并相互激發(fā)創(chuàng)造性。,案例導(dǎo)入：匹配是否得當(dāng),許多美國(guó)公司都曾試圖通過(guò)創(chuàng)建自己的團(tuán)隊(duì)以效仿克萊斯勒公司所取得的成功，但是結(jié)果并非理想。例如，在20世紀(jì)90年代中期，列維斯公司就指示起美國(guó)的工廠以隊(duì)導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)方式取代了個(gè)人化的生產(chǎn)過(guò)程組織方式。在以前的記件制度下，員工們都是個(gè)人獨(dú)立完成工作，所執(zhí)行的任務(wù)非常單一和具體（如給牛仔褲安裝拉鏈），并且所的到的報(bào)酬也由其所完成

33、的工作數(shù)量決定。但在性的工作系統(tǒng)中，由1025名員工組成的工作小組需要共同完成一條牛仔褲所需要完成的所有各項(xiàng)工作任務(wù)，并且公司根據(jù)每個(gè)小組所產(chǎn)生的牛仔褲數(shù)量來(lái)向小組支付報(bào)酬。該公司目的之一就是希望通過(guò)這樣的改變使員工的工作有趣，減輕員工因重復(fù)性工作所帶來(lái)的身體不適，降低成本以及提高生產(chǎn)率。,案例導(dǎo)入：匹配是否得當(dāng),然而到了1998年，列維斯公司希望通過(guò)團(tuán)隊(duì)式工作結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的那些預(yù)期效益并未如愿以償。事實(shí)上，工作性質(zhì)的變化帶來(lái)的恰恰是相反的效應(yīng)：?jiǎn)T工的滿意度不僅沒(méi)有提高，而且其士氣還有所下降。因?yàn)?，新的工作系統(tǒng)使得原來(lái)在以個(gè)人為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)酬制度下干得很好的經(jīng)驗(yàn)豐富，技術(shù)水平高的工人，與那些阻礙小組

34、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作速度、經(jīng)驗(yàn)缺乏的員工之間產(chǎn)生了尖銳的沖突。如果以每小時(shí)生產(chǎn)的牛仔褲的數(shù)量來(lái)衡量生產(chǎn)效率的話，員工的生產(chǎn)效率下降到了組建小組生產(chǎn)之前效率水平的77，而勞動(dòng)力成本和管理費(fèi)用增長(zhǎng)了25。原來(lái)一條牛仔褲的單位成本在5美元左右，而在團(tuán)隊(duì)工作方式下，同樣一條牛仔褲的單位成本缺上升到了7.50美元。,案例導(dǎo)入：匹配是否得當(dāng),正是這些數(shù)字反映出來(lái)的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的觀念在列維斯公司的許多工廠中已經(jīng)被管理人員們非正式地廢棄了，又逐漸地、悄悄地并且是在沒(méi)有受到公司任何阻止地情況下回到了原來(lái)地工作體系似乎更適合公司原來(lái)那種“粗放地、個(gè)人主義地”文化。正如一位工廠地經(jīng)理人員所說(shuō):“我們給自己地員工制造了這么多

35、地焦慮、傷害和痛苦，可我們又得到了什么呢？” 在設(shè)計(jì)工作和組織結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)需要做好公司所處環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及管理哲學(xué)與其工作、組織設(shè)計(jì)地匹配工作。本章中將討論工作分析地重要價(jià)值，能力氣質(zhì)性格與職業(yè)的匹配，并介紹工作分析地方法及手段，研究工作設(shè)計(jì)地方法。,3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)分析概述,1.職務(wù)分類(lèi)連鎖企業(yè)主要有以下崗位： 生產(chǎn)銷(xiāo)售崗位 執(zhí)行崗位 專(zhuān)業(yè)崗位 監(jiān)督崗位 管理崗位 決策崗位,3.3.1 連鎖企業(yè)職務(wù)的基本含義與相關(guān)術(shù)語(yǔ),3.3.1 連鎖企業(yè)職務(wù)的基本含義與相關(guān)術(shù)語(yǔ),2.崗位設(shè)置的原則： （1）經(jīng)濟(jì)和最低數(shù)量原則 （2）最有效配合原則 （3）發(fā)揮積極性原則 （4）崗位關(guān)系協(xié)調(diào)原則 （5）

36、科學(xué)性和系統(tǒng)化原則,3.職務(wù)分析的含義,職務(wù)分析是對(duì)組織中某個(gè)特定的工作職務(wù)的目的、任務(wù)、職權(quán)、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對(duì)該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過(guò)程。嚴(yán)格地所，正是企業(yè)組織中系統(tǒng)地工作分析都應(yīng)依照下列方式進(jìn)行。即按照“工作分析地公式”來(lái)進(jìn)行，要提出并回答下列問(wèn)題“Why”（目的），“What”（干什么），“How”（怎么做），“Skill”（技能）。職務(wù)分析地結(jié)果就是要形成工作描述與任職說(shuō)明。這就是人力資源管理與開(kāi)發(fā)中必不可少地環(huán)節(jié)。,4.職務(wù)分析的相關(guān)術(shù)語(yǔ),1、工作要素是工作中不能再分解的最小動(dòng)作單位。 2、任

37、務(wù)是為了完成某種目的所從事的一系列活動(dòng)。 3、責(zé)任是員工在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。 4、職位是根據(jù)組織目標(biāo)為員工個(gè)人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。 5、職務(wù)（或工作）是由一組主要責(zé)任相似的職位所組成。 6、職業(yè)是由在不同時(shí)間內(nèi)、不同組織中從事相似的工作活動(dòng)的一系列工作的總稱。,1.職務(wù)分析是人力資源管理基礎(chǔ) 2.職務(wù)分析是提高生產(chǎn)效率的客觀要求 3.職務(wù)分析是企業(yè)量化管理的前提 4.職務(wù)分析有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展 5.為招聘錄用、員工薪酬提供基本標(biāo)準(zhǔn) 6.職務(wù)分析為公正評(píng)價(jià)員工績(jī)效提供標(biāo)準(zhǔn) 7.職務(wù)分析可以促進(jìn)企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)合理，理順管理關(guān)系,3.3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)分析的作用

38、,職務(wù)分析工作流程,開(kāi) 始,準(zhǔn)備階段,建立職務(wù)分析小組 明確職務(wù)分析目的 制定崗位分析規(guī)范 明確分析對(duì)象 做好相關(guān)準(zhǔn)備工作,調(diào)查階段,文字描述 崗位活動(dòng)描述 編制職務(wù)說(shuō)明書(shū),分析階段,分析崗位因素 信息綜合、條理化,描述階段,選擇信息來(lái)源 選擇信息收集方法 設(shè)計(jì)問(wèn)卷 收集信息,運(yùn)用階段,控制評(píng)估階段,結(jié)束,制作應(yīng)用文件 培訓(xùn)崗位人員,調(diào)整修訂應(yīng)用文件,3.4 連鎖企業(yè)職務(wù)分析信息收集與編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū),3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法 實(shí)踐法 觀察法 訪談法 問(wèn)卷法 工作日志法 關(guān)鍵事件記錄法 職務(wù)分析問(wèn)卷法 功能性分析法 管理崗位描述法,3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,1問(wèn)卷調(diào)查法 問(wèn)卷調(diào)查

39、法的具體實(shí)施步驟是： (1)擬訂問(wèn)卷 (2)問(wèn)卷發(fā)放 (3)填答說(shuō)明與解釋 (4)問(wèn)卷回收及整理,案例：工作分析方法問(wèn)卷法,民警任務(wù)調(diào)查表 逐步核對(duì)，在符合本職任務(wù)的項(xiàng)目上劃“”，并說(shuō)明它對(duì)工作的重要性 代號(hào) N 1 2 3 4 5 重要性 無(wú)關(guān) 很低 低 一般 高 很高 1.保護(hù)交通事故現(xiàn)場(chǎng)證據(jù)_ 2.在經(jīng)常發(fā)生事故的地段注意防止新事故_ 3.使用閃光信號(hào)燈指揮交通_ 4.使用交通燈指揮交通_ 5.捕捉違章駕駛員并填寫(xiě)情況表_ 6.估計(jì)駕駛員的駕駛能力_ 7.對(duì)違反交通規(guī)則的人解釋交通規(guī)則和法律知識(shí)_ 8.跟蹤可疑車(chē)輛，觀察違章情況_ 9.簽發(fā)交通傳票_ 10.對(duì)違反交通規(guī)則的人發(fā)出警告_

40、11.監(jiān)視交通情況，搜尋違章車(chē)輛和人員_ 12.檢查駕駛執(zhí)照或通行證_ 13.護(hù)送老人、兒童、殘疾人過(guò)馬路_ 14.參加在職培訓(xùn)_ 15.參加射擊訓(xùn)練_ 16.操作電話交換機(jī)_ 17.擦洗和檢查裝備_ 18.維修本部門(mén)的交通工具_(dá),3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,2訪談法 進(jìn)行訪談時(shí)應(yīng)注意以下原則： （1）明確面談的意義； （2）建立融洽的氣氛； （3）準(zhǔn)備完整的問(wèn)題表格； （4）要求按工作重要性程度排列； （5）面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修訂。,3.3.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,3觀察法 觀察法又分為： （1）直接觀察法； （2）階段觀察法； （3）工作表演法； （4）要求按工作重要性程

41、度排列； （5）面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修訂。,職務(wù)分析觀察法提綱（部分）,被觀察者姓名： 日期： 觀察者姓名： 觀察時(shí)間： 工作類(lèi)型： 工作部門(mén)： 觀察內(nèi)容： 1、什么時(shí)候開(kāi)始正式工作？ 2、上午工作多少小時(shí)？ 3、上午休息幾次？ 4、第一次休息時(shí)間從 到 。 5、第二次休息時(shí)間從 到 。 6.、上午完成產(chǎn)品多少件？ 7、平均多長(zhǎng)時(shí)間完成一件產(chǎn)品？ 8、與同事交談幾次？ 9、每次交談約多長(zhǎng)時(shí)間？ 10、室內(nèi)溫度 度。 11、上午抽了幾支香煙？ 12、上午喝了幾次水？ 13、什么時(shí)候開(kāi)始午休？ 14、出了多少次品？ 15、搬了多少次原材料？ 16、工地噪音 分貝。,3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)

42、分析方法,4關(guān)鍵事件法 第一步：由一組專(zhuān)家（主管，在職者等）寫(xiě)下能反映出某一工作績(jī)效優(yōu)或劣的行為事例 第二步：將所有行為事例歸類(lèi)到相似的行為組（如處理緊急情況） 第三步：命名和定義行為類(lèi)別 第四步：根據(jù)對(duì)工作績(jī)效的關(guān)鍵或重要程度，給各個(gè)行為類(lèi)別打分,實(shí)例,晚上7時(shí)，飛機(jī)起降非常繁忙。一位顧客汗流滿面地將2個(gè)大行李箱拖向辦理登機(jī)手續(xù)的柜臺(tái)。他向工作人員抱怨登機(jī)手續(xù)太復(fù)雜，而且效率低下。 工作人員看也不看這位顧客，便說(shuō)道：如果你想輕松而快速地辦理登機(jī)手續(xù)，你應(yīng)該去乘頭等艙。這位顧客，以及排在他后面的另兩位顧客，都非常氣憤。片刻之后，這些顧客便和工作人員就其工作態(tài)度爭(zhēng)論起來(lái)，辦理登機(jī)手續(xù)也由于這場(chǎng)爭(zhēng)

43、吵中斷了3分鐘。,4關(guān)鍵事件法,怎樣攥寫(xiě)關(guān)鍵事件？ 1、將重點(diǎn)放在工作的行為，盡量多用行為動(dòng)詞，如檢查、打開(kāi)、回答、草擬、介紹等 2、避免非具體的描述，如采取適當(dāng)行動(dòng) 3、這些行為必須能區(qū)分出好的和壞的績(jī)效 4、確定關(guān)鍵事件的目的是理解什么是好的和壞的行為，而不是確定誰(shuí)是好的或壞的執(zhí)行者 5、在描述行為時(shí)，最好討論行為的原因和效果,3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,5參與法 （1）參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、全面地體驗(yàn)、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。 （2）優(yōu)勢(shì)是可獲得崗位要求的第一手真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加準(zhǔn)確。 （3）由于分析人員本身的知識(shí)與技

44、術(shù)的局限性，其運(yùn)用范圍有限，只適用于較為簡(jiǎn)單的工作崗位分析。,3.4.1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,6工作日志法 （1）工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動(dòng)而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法 。 （2）優(yōu)點(diǎn)在于，如果記錄記得很詳細(xì)，那么經(jīng)常會(huì)提示一些其它方法無(wú)法獲得或者觀察不到的細(xì)節(jié)。 （3）最大的問(wèn)題是工作日志內(nèi)容的真實(shí)性。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析。,實(shí)例,工作日志 姓名： 年齡： 崗位名稱： 所屬部門(mén)： 直接上級(jí)： 從事本業(yè)務(wù)工齡： 填寫(xiě)日期：自 月 日至 月 日 工作 日志填寫(xiě)實(shí)例（正文） 5月29日 工作開(kāi)始時(shí)間：8:30 工作結(jié)束時(shí)間:17:30,3.4.

45、1 連鎖企業(yè)職務(wù)分析方法,7交叉反饋法 （1）優(yōu)點(diǎn)在于，工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強(qiáng)；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對(duì)清晰；能夠較好的與實(shí)際工作相吻合。 （2）不足之處在于，所需花費(fèi)時(shí)間較多，反饋周期較長(zhǎng)，工作任務(wù)量大。,3.4.2 連鎖企業(yè)職務(wù)設(shè)計(jì)工具表單,工 作 職 務(wù) 調(diào) 查 表,部門(mén)職務(wù)設(shè)置表,職務(wù)分析輔助表,職務(wù)分析程序表,職務(wù)知識(shí)能力分析表,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),一、職務(wù)說(shuō)明書(shū)的作用 1為招聘、錄用員工提供依據(jù) 2對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理 3是績(jī)效考核的基本依據(jù) 4為企業(yè)制定薪酬方案提供依據(jù) 5員工教育與培訓(xùn)的依據(jù) 6為員工晉升與開(kāi)發(fā)提供依據(jù),3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)

46、的編寫(xiě),二、職務(wù)說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容 1職務(wù)的識(shí)別部分 2功能部分 3職務(wù)說(shuō)明部分,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),二、職務(wù)說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容 1職務(wù)的識(shí)別部分 這部分位于職務(wù)說(shuō)明書(shū)的首部，有識(shí)別和確定 某項(xiàng)職務(wù)的作用。主要內(nèi)容有職務(wù)頭銜、職務(wù) 所在的部門(mén)、職務(wù)分析者及其向誰(shuí)報(bào)告、最近 修改職務(wù)說(shuō)明書(shū)的時(shí)間和編號(hào)等等。其中職務(wù) 頭銜是其主要內(nèi)容。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),二、職務(wù)說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容 2功能部分 功能部分是描述職務(wù)應(yīng)完成的工作、任務(wù)和責(zé)任，說(shuō)明工作本身的特性和進(jìn)行工作的環(huán)境特性等。這部分首先是確定組成職務(wù)的責(zé)任和任務(wù)。任務(wù)是指員工要完成的工作，或是制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的行為。責(zé)任則

47、是一系列主要任務(wù)的集合，職務(wù)的責(zé)任依據(jù)完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間和重要性依優(yōu)先次序排列。因此，有關(guān)職務(wù)責(zé)任的說(shuō)明通常按其重要的程度編寫(xiě)。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),二、職務(wù)說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容 3職務(wù)說(shuō)明部分 這部分反映為取得成功的職務(wù)績(jī)效所需要的職務(wù)特性。通常是描述從事該職務(wù)的員工應(yīng)該具備的經(jīng)驗(yàn)、教育和培訓(xùn)等條件和特殊的知識(shí)、能力和技能等。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),三、職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編制要求 1應(yīng)該使用簡(jiǎn)結(jié)的、直接的語(yǔ)言，充分反映出職務(wù)的特征。 2職務(wù)說(shuō)明材料的組織，依賴于采用的職務(wù)分析方法和職務(wù)性質(zhì)。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),四、如何編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū) 1、準(zhǔn)備階段 2

48、、編寫(xiě)階段 3、審核與修訂 4、定稿。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),四、如何編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū) 1、準(zhǔn)備階段 （1）組建編寫(xiě)小組：負(fù)責(zé)具體編寫(xiě)工作和協(xié)調(diào)有關(guān)事宜。 （2）組建領(lǐng)導(dǎo)小組。負(fù)責(zé)審核編寫(xiě)的結(jié)果和解決編寫(xiě)中出現(xiàn)的有關(guān)問(wèn)題。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),四、如何編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū) 2、編寫(xiě)階段 （1）設(shè)計(jì)框架。 （2）組織培訓(xùn)。 （3）編寫(xiě)。,3.3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),四、如何編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū) 2、編寫(xiě)階段 （3）編寫(xiě)。 基本概況 工作綜述 職位工作描述 工作協(xié)作關(guān)系 任職資格 其他部分,3.3.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),四、如何編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū) 3、審核與修訂

49、部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的初稿進(jìn)行初步審核，及時(shí)提出審核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題；編寫(xiě)小組提供職位說(shuō)明書(shū)的審核技術(shù)和辦法，負(fù)責(zé)審核的過(guò)程輔導(dǎo)，解決項(xiàng)目小組審核中遇到的技術(shù)問(wèn)題,并負(fù)責(zé)收集審核意見(jiàn)和修訂。,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),四、如何編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū) 4、定稿 編寫(xiě)小組將已初步修訂的職位說(shuō)明書(shū)提交企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)所有的職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行綜合性全面審核，提出審核意見(jiàn)，并將審核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與編寫(xiě)小組共同探討，最終確定修訂的辦法，經(jīng)編寫(xiě)小組再修訂后，職位說(shuō)明書(shū)定稿 。,職 務(wù) 說(shuō) 明 書(shū) 編 寫(xiě) 流 程,開(kāi) 始,確定任職條件,學(xué)歷 工作經(jīng)驗(yàn) 專(zhuān)業(yè)知識(shí) 相關(guān)知識(shí),職務(wù)目的描述,職務(wù)的作用 工作經(jīng)驗(yàn)

50、 專(zhuān)業(yè)知識(shí) 相關(guān)知識(shí) 職務(wù)目標(biāo) 工作內(nèi)容 技能、體能,溝通與對(duì)接中關(guān)系,職責(zé)范圍 權(quán)力范圍 職責(zé)負(fù)責(zé)程度,上、下級(jí)關(guān)系,直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù) 間接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù) 總?cè)藬?shù),確定職責(zé)范圍,內(nèi)部溝通 外部溝通,考核與評(píng)價(jià),職務(wù)關(guān)系,可晉升降級(jí)的職務(wù) 可輪換的職務(wù) 可晉升到此的職務(wù),結(jié)束,3.4.3 連鎖企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě),五、職位說(shuō)明書(shū)的定期審查和保管 1. 常規(guī)性調(diào)整 2應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整 3職位說(shuō)明書(shū)作為界定部門(mén)或職位職責(zé)的重要資料，應(yīng)妥善保管,為了.,目標(biāo),在.,限制下,做.,工作,政策法規(guī) 原則 監(jiān)督 ,結(jié)果 市場(chǎng)份額 利潤(rùn)/銷(xiāo)售額 數(shù)量/質(zhì)量 素質(zhì)/服務(wù),組織/指導(dǎo)/推薦 /計(jì)劃/操作

51、,職務(wù)目的編寫(xiě)過(guò)程,公司內(nèi)部,供應(yīng)商、客戶、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 單位（部門(mén)） ,影響職位的 外部要素：,職位影響的要素： 部門(mén)、部屬,供應(yīng)商、客戶、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 政府部門(mén) 單位（部門(mén)） ,影響職位的外部要素：,職務(wù),影響職位 的要素： 部門(mén)、上級(jí),職務(wù)對(duì)接口關(guān)系編寫(xiě)過(guò)程,職責(zé) 范圍,其它職位,本職位,本職位,全部,部分,職責(zé)范圍,協(xié)助,職責(zé)范圍編寫(xiě)過(guò)程,職責(zé) 范圍,3.5 連鎖企業(yè)職務(wù)評(píng)價(jià),3.5.1 連鎖企業(yè)職務(wù)評(píng)價(jià)的定義 根據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的活動(dòng)，從而確定每一職位對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值。,3.5.2 職務(wù)評(píng)價(jià)的作用,確定職位級(jí)別的手段 薪酬分配的基礎(chǔ) 有助于設(shè)計(jì)公平的薪酬體系 員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的坐標(biāo),3.5.3 連鎖企業(yè)職務(wù)評(píng)價(jià)的特點(diǎn),1.職務(wù)評(píng)價(jià)以工作崗位為評(píng)價(jià)對(duì)象 2.職務(wù)評(píng)價(jià)是對(duì)勞動(dòng)的抽象化、定量化過(guò)程 3.職務(wù)評(píng)價(jià)需要運(yùn)用多種技術(shù)和方法,3.5.4 連鎖企業(yè)職務(wù)評(píng)價(jià)工作流程,職務(wù)分類(lèi) 收集職務(wù)信息 建立評(píng)價(jià)工作小組 因素分析 實(shí)施評(píng)價(jià) 總結(jié)調(diào)整,3.5.5 連鎖企業(yè)職務(wù)評(píng)價(jià)的方法,排序法 職務(wù)分類(lèi)法 要素比較法 要素計(jì)點(diǎn)法 市場(chǎng)定位法,