執(zhí)行力研究培訓(xùn)課程(PPT 145頁(yè)).ppt

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1、,講師簡(jiǎn)介,執(zhí)行力研究,內(nèi)容目錄與課程目標(biāo),主要內(nèi)容：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的企業(yè)變革中國(guó)企業(yè)目前面臨的情況對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：執(zhí)行力體系構(gòu)建框架執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項(xiàng),沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,中國(guó)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的企業(yè)變革,在整個(gè)商業(yè)社會(huì)，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在增長(zhǎng)，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈玫浇Y(jié)果越來(lái)越難。顧客更識(shí)貨、更挑剔競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈每個(gè)人都變得更有效率經(jīng)濟(jì)全球化產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短已有的優(yōu)勢(shì)難以保持長(zhǎng)久產(chǎn)品走向市場(chǎng)的時(shí)間縮短了競(jìng)爭(zhēng)使得邊際利潤(rùn)下降顧客的需求對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來(lái)了更大的壓力,迅速的,逐步的,改進(jìn):改

2、進(jìn)流程新的管理軟件,重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟,重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理,變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化重新定位,速度,戰(zhàn)術(shù)上的,戰(zhàn)略上的,程度,這些動(dòng)力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變,中國(guó)企業(yè)常見的執(zhí)行問(wèn)題,文化理念在天上飄，但員工的行為在地上爬（目標(biāo)追求各異，老板說(shuō)鳥語(yǔ)，員工干蠢事）；好的戰(zhàn)略構(gòu)想難以落地，正確的決策難以達(dá)到預(yù)期效果（戰(zhàn)略是方向，是直線運(yùn)動(dòng)，一到執(zhí)行就拐彎，就腿軟；一到精細(xì)化就走樣，不到位）企業(yè)不是沒(méi)有制度，而是制度形同虛設(shè)（人治大于法治，制度一到執(zhí)行就變形、走樣；制度越來(lái)越多，越來(lái)越全，而員工越來(lái)越不知道自己該怎么辦）組織變革和流程再造中，員工遲疑而不愿跟進(jìn)，變革虎頭蛇尾，雷聲大，

3、雨點(diǎn)小，變革效果不佳；,企業(yè)家角色錯(cuò)位（事必躬親，替代下屬工作，領(lǐng)導(dǎo)忙而辛苦，而下屬不承擔(dān)責(zé)任，閑而埋怨）強(qiáng)力的利益激勵(lì)不僅沒(méi)有起到激勵(lì)作用，反而使員工創(chuàng)業(yè)激情衰減（工作動(dòng)力不足，優(yōu)秀人才留不住,執(zhí)行性人才難尋）組織績(jī)效難以推進(jìn)（各級(jí)員工不愿承擔(dān)績(jī)效責(zé)任，目標(biāo)難以達(dá)成，達(dá)不成業(yè)績(jī)找借口）組織機(jī)構(gòu)自我繁殖，持續(xù)膨脹，人浮于事，小團(tuán)隊(duì)主義與諸侯意識(shí)盛行，流程繁瑣、冗長(zhǎng)（組織的協(xié)同力不足，整體效率下降，整體執(zhí)行力不足）,曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒(méi)有意義；換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量

4、的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問(wèn)題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒(méi)有執(zhí)行力的，更是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問(wèn)題所困擾；當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實(shí)他們都沒(méi)從理論上認(rèn)識(shí)到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。,執(zhí)行力低下企業(yè)管理中最大的黑洞,企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn),根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的成功

5、：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程,國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓(samwalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(everydaylowprice)，還有全球衛(wèi)星定位的管理

6、信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強(qiáng)企業(yè)榜首。過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力而已。,國(guó)外成功企業(yè)的例子沃爾瑪百貨,國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的例子臺(tái)灣富士康,執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場(chǎng)硬仗,執(zhí)行力（E）=速度（S）+準(zhǔn)度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出實(shí)驗(yàn)室，沒(méi)有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律；系統(tǒng)=流程+表單；2003年7月為攻下當(dāng)時(shí)全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場(chǎng)辦公，為完成這一世界最美外觀機(jī)殼的制造顯示出強(qiáng)大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。,個(gè)人問(wèn)題,企

7、業(yè)組織問(wèn)題,企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急構(gòu)建執(zhí)行力體系，爭(zhēng)取高績(jī)效,如何擬定一個(gè)從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績(jī)效考核、價(jià)值共享等多方面緊密配合的整體方案如何在企業(yè)的執(zhí)行過(guò)程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功如何打造一個(gè)高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對(duì)不同時(shí)期戰(zhàn)略的調(diào)整如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應(yīng)如何建立一個(gè)有效的價(jià)值共享機(jī)制，持續(xù)激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造效益,執(zhí)行力體系構(gòu)建框架,執(zhí)行力低下缺乏規(guī)范化、表單化管理,某企業(yè)老總對(duì)公司管理狀況評(píng)價(jià)：“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。.都是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法

8、；還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動(dòng)，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”,請(qǐng)猜猜這是哪家企業(yè)？,華為任正非,缺乏規(guī)范化、表單化管理會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！,IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略可謂天下一流，但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中，其原因系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們可以通過(guò)其信貸公司以觀窺豹：之前這一流程長(zhǎng)則兩星期，平均花費(fèi)7天（后來(lái)的“綜合辦事員”僅4個(gè)小時(shí)就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰(shuí)也不知道他的申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”，電話詢問(wèn)也不得而知。于是沒(méi)有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。,執(zhí)行力低下流程臃腫,Before,After,銷

9、售人員潛在客戶信息處理流程,組織流程臃腫會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！,1,2,3,4,5,聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無(wú)法深入，長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓；最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；柳傳志在一次“遵義會(huì)議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來(lái)：“做不好，我下臺(tái)，不過(guò)下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。,執(zhí)行力低下執(zhí)行不力,當(dāng)組織流程和人員能力都具備時(shí)，人員責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)也會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！,流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ),199

10、3年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主道格拉斯諾斯認(rèn)為制度的主要作用是消除或降低社會(huì)交往中的不確定性,1998年遠(yuǎn)大宣言有如此描述以制度為行動(dòng)指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。,創(chuàng)業(yè)于1988年的遠(yuǎn)大中央空調(diào)有限公司專門生產(chǎn)中央空調(diào)產(chǎn)品，目前擁有約20億。其制度化管理始于1996年，期間經(jīng)過(guò)不斷的調(diào)整和完善。凡是企業(yè)活動(dòng)中能程序化的，遠(yuǎn)大幾乎都以文件的形式程序化了。文件體系是遠(yuǎn)大制度的具體表現(xiàn)形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執(zhí)行、修改進(jìn)行。遠(yuǎn)大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細(xì)微，更為突顯的是制度在遠(yuǎn)大的執(zhí)行力度；1800多人的遠(yuǎn)大企業(yè)目前共有制度5000多條，公司專門設(shè)有以

11、張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會(huì)。遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使工作差錯(cuò)最少、效率最高，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證,根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析5的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非=破壞性的做；10的人正在等待著什么=不想做；20的人正在為增加庫(kù)存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”；10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好，做事不到位。,中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀,缺乏正確有效做事方法,盲做,績(jī)效不好,不想做,負(fù)效勞動(dòng),無(wú)事生非,缺乏執(zhí)行流程、制度、

12、方法,執(zhí)行策略不明確,執(zhí)行能力不夠,責(zé)任心不夠,信息溝通不暢,末位淘汰對(duì)象,中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析,1,3,2,同樣的現(xiàn)實(shí)，不同的心態(tài)，不同結(jié)果,案例：商場(chǎng)中小孩哭的故事為什么會(huì)言行不一？秀才進(jìn)京趕考為什么執(zhí)行不下去？,執(zhí)行難的根源在哪里？,文化原因：清淡文化中國(guó)文化的本質(zhì)是農(nóng)業(yè)文化，對(duì)東西的描述提倡含糊的“悟道”，而不是量化兩級(jí)文化下級(jí)揣摸上級(jí)的意圖，要么就是悟?qū)α?，要么就是沒(méi)有領(lǐng)悟高層的精神。,執(zhí)行難的根源在哪里？,制度原因：面子文化中國(guó)人講究以情理服人，情在前理在后，先講關(guān)系和面子，再講道理。制度變形下屬發(fā)現(xiàn)與其遵守制度，不如投靠某某，在企業(yè)內(nèi)部就形成幫派體系。,制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)

13、題：制度、流程變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去,執(zhí)行難的根源在哪里？,人員原因：人治文化依靠能人，講究用人不疑，疑人不用，能人第一，制度第二。個(gè)人依賴一個(gè)人能成就你，也就能毀掉你。,優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費(fèi)的，平庸的人才是昂貴的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時(shí)，這就意味著最大的資產(chǎn)被浪費(fèi)了。,執(zhí)行與執(zhí)行力,拉里.博西迪和拉姆.查蘭執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)，其要點(diǎn)：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個(gè)流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程,我們認(rèn)為：執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過(guò)程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。,決策,執(zhí)行力

14、,計(jì)劃,目標(biāo),手段,能力,執(zhí)行,如何做正確的事以達(dá)到目的,如何以對(duì)的方式來(lái)達(dá)到目標(biāo),執(zhí)行力體系構(gòu)建框架,組織靈活化,崗位職責(zé)化,考核績(jī)效化,工作流程化,責(zé)任,持,公,培,訓(xùn),化,化,懲,獎(jiǎng),續(xù),平,執(zhí)行文化,執(zhí)行文化,執(zhí)行文化,執(zhí)行文化,六個(gè)現(xiàn)代化構(gòu)建高效執(zhí)行力組織,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第一步：企業(yè)組織激活,組織靈活化、責(zé)權(quán)對(duì)等,使企業(yè)懂得服務(wù)客戶就是明確界定組織各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)對(duì)等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡(jiǎn)單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化處理。,中國(guó)目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個(gè)方面：,股東大

15、會(huì),監(jiān)事會(huì),經(jīng)理,董事會(huì),公司治理結(jié)構(gòu),通過(guò)設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度發(fā)揮董事會(huì)的作用,了解市場(chǎng)和客戶需求,樹立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃,產(chǎn)品銷售和售后服務(wù),原材料采購(gòu),儲(chǔ)運(yùn)管理,拓展人力資源,市場(chǎng)營(yíng)銷,采購(gòu),倉(cāng)庫(kù),送貨,行政,目前,未來(lái)?,組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性,組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵(lì)跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆,客戶,組織架構(gòu)設(shè)置的原則,組織架構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，隨時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)利潤(rùn)最大化，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)需

16、要考慮外部環(huán)境的變遷組織架構(gòu)設(shè)置是一個(gè)持續(xù)性的動(dòng)態(tài)過(guò)程,企業(yè)組織激活-富士康經(jīng)驗(yàn),臺(tái)灣最大民營(yíng)企業(yè)富士康科技集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：集合、整合、融合,集團(tuán)十幾大事業(yè)群（BusinessGroup)皆為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，各自擁有自己的核心產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)能力；每個(gè)事業(yè)群內(nèi)部都有不同的BusinessUnit,每個(gè)BU皆為集團(tuán)的一顆活棋子，隨公司戰(zhàn)略隨時(shí)掛靠不同的事業(yè)群；2004年5月因供貨給DELL的液晶顯示器出現(xiàn)重大品質(zhì)異常，毅然將原屬于顯示器產(chǎn)品事業(yè)群下面的LCDBU切割給生產(chǎn)DELL主機(jī)的PCEG事業(yè)群（原因只是該BG供貨給DELL的主機(jī)品質(zhì)穩(wěn)定）,公司治理結(jié)構(gòu),內(nèi)部組織架構(gòu),法律法規(guī),企業(yè)戰(zhàn)略,績(jī)效管理,

17、信息技術(shù),業(yè)務(wù)流程,提出要求,優(yōu)化崗位職責(zé),獎(jiǎng)懲影響,確定崗位及職責(zé),規(guī)范,制定框架,制定和決策,限制,細(xì)化,落實(shí),限制,激活型企業(yè)組織管理模型,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第二步：優(yōu)化組織流程完善管理制度,工作流程化、管理制度化,簡(jiǎn)單重復(fù)方能產(chǎn)生高效，就是讓員工知道如何做事，用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡(jiǎn)單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表單化。,業(yè)務(wù)流程重組的信號(hào),持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)麻省理工學(xué)院萊斯特.瑟羅以下是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的典型“警告信號(hào)”：,損失市場(chǎng)份額交貨期延長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革

18、立法行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法,業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)執(zhí)行力,業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力(成本上)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),過(guò)去。,?，F(xiàn)在,精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)優(yōu)化流程，減少呆滯提高快速響應(yīng)客戶的能力降低流程成本持續(xù)提高服務(wù)品質(zhì),業(yè)務(wù)流程重組的目的,流程設(shè)計(jì)瓶頸優(yōu)化五步驟,企業(yè)組織效率取決於瓶頸環(huán)節(jié),流程優(yōu)化從瓶頸環(huán)節(jié)入手分五步進(jìn)行,流程設(shè)計(jì)優(yōu)化方法,企業(yè)橫向流程,刪減:刪減冗餘流程剔除過(guò)時(shí)流程,重組：打破舊有流程流程重新組織,合併:合併部分流程減少流程總數(shù),簡(jiǎn)化:優(yōu)化流程步驟簡(jiǎn)化

19、流程環(huán)節(jié),企業(yè)縱向流程,把復(fù)雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化把簡(jiǎn)單化的東西量化把簡(jiǎn)單化的東西量化從而達(dá)到可衡量性,其關(guān)鍵是要抓住問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，把其中最重要的東西進(jìn)行高度的概括和濃縮，把細(xì)枝末節(jié)的東西暫時(shí)放在一邊從而簡(jiǎn)單化,致力于建立簡(jiǎn)單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng)“四化方針”,把量化的因素流程化流程化講究的是次序，目的是把執(zhí)行行動(dòng)分為輕重緩急把流程化的因素框架化框架化的目的是組織的執(zhí)行流程進(jìn)行制度化，形成書面性的材料以后，如果執(zhí)行類似任務(wù)，還是按照既定的流程來(lái)操作,對(duì)窗口單位接待人員的服務(wù)態(tài)度要求是怎樣演化的？,案例分析：,以人為本的服務(wù)理念，和諧親民的服務(wù)形象,復(fù)雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化,簡(jiǎn)單化的東西量化,量化的因素流程化,流程

20、化的因素框架化,構(gòu)建組織的制度執(zhí)行力管理制度化,缺乏良好的溝通、宣傳與培訓(xùn)制度執(zhí)行不堅(jiān)決：“熱爐”法則沒(méi)有有效的過(guò)程監(jiān)督與控制沒(méi)有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評(píng)估,人們不是按照你期望的目標(biāo)去做，而是按照你檢查的目標(biāo)去做。IBM前首席執(zhí)行官路.郭士納,警告性原則：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的一致性原則：任何時(shí)候你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷即時(shí)性原則：當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就會(huì)被灼傷公平性原則：不管是誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷,“熱爐”法則：每個(gè)單位都有規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則,制度執(zhí)行力：如何建立一個(gè)不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)？

21、,要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定,人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人，只有制定一個(gè)有效措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施,假定戰(zhàn)略可能是不能實(shí)施的，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺崔k？,把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定措施,人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事我們所有的人都知道計(jì)劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。,假定措施可能落實(shí)不下去，為了保證措施的有效，我們?cè)趺崔k？,把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查,要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：措施假定,人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變我們經(jīng)常把清晰的組織

22、目標(biāo)等同于個(gè)人目標(biāo)，把工作手冊(cè)上寫下的使命等同于每個(gè)人的使命,假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（未實(shí)現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們?cè)趺崔k？,把被改變變成改變：獎(jiǎng)罰的由來(lái),要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：目標(biāo)假定,制度設(shè)計(jì)的三要原理：要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假定措施是貫徹不下去的：檢查要假定檢查也是沒(méi)有用的：獎(jiǎng)罰,一個(gè)優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中要制定出執(zhí)行的啟動(dòng)流程又要超越于流程制定出啟動(dòng)流程后，你就要放手讓手下去做，讓制度去維護(hù)流程的嚴(yán)肅性,致力于建立簡(jiǎn)單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng),只要耐心堅(jiān)持，就會(huì)發(fā)現(xiàn)制度的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人的力

23、量。,執(zhí)行靠制度制度設(shè)計(jì)原則,1.制度不能有擺設(shè)成分，一切規(guī)定應(yīng)保證在具體工作中完全做到并便于檢查；2.制度的編寫要有廣泛性,起草和廣泛討論是編好制度的前提;3.要有糾錯(cuò)機(jī)制,發(fā)現(xiàn)文件有錯(cuò)應(yīng)立即修正;4.對(duì)新文件,要能容忍文件執(zhí)行初期的一點(diǎn)點(diǎn)亂,要有適應(yīng)期;5.制度要隨企業(yè)內(nèi)部情況變化而變化;6.制度盡量表單化;7.遵循利大于弊的原則;8.采用公司術(shù)語(yǔ),提高設(shè)計(jì)效率;9.設(shè)計(jì)制度要有文字功底.,創(chuàng)建一個(gè)制度化的高效系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措已經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果GE2001年報(bào),執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第三步：合

24、理配置職位明確崗位責(zé)任,崗位責(zé)任化,企業(yè)必須讓每個(gè)員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承當(dāng)哪些責(zé)任。開展工作分析，合理配置崗位，對(duì)職務(wù)進(jìn)行界定，權(quán)衡長(zhǎng)短期需求，進(jìn)行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。,管理者經(jīng)常遇到如下的困惑,為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么有人工作量很大，做也做不完，但待遇卻比日常沒(méi)有實(shí)質(zhì)性工作的員工待遇低？為什么有人沒(méi)活干，整天喝茶看報(bào)紙，但待遇卻比工作量極大的員工待遇還高？為什么有的管理者對(duì)于目前工作嚴(yán)重不均的情況而束手無(wú)策？為什么會(huì)有人工作相互重疊，有功勞大家爭(zhēng)，有責(zé)任沒(méi)人擔(dān)？為什么會(huì)有工作沒(méi)人去做，貽誤時(shí)機(jī)？

25、為什么招聘的新公務(wù)員，會(huì)常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績(jī)效考核，勤無(wú)獎(jiǎng)懶無(wú)罰？為什么主管難以確切地評(píng)價(jià)下屬員工的工作成績(jī)是好是壞？,？,思考與分析：為什么會(huì)產(chǎn)生這些問(wèn)題呢？,我們并不了解各部門/科室應(yīng)該設(shè)置多少崗位合理！我們并不了解各個(gè)崗位應(yīng)該具備哪些權(quán)力與職責(zé)！我們并不了解各個(gè)崗位所需的任職資格！我們并不了解到底每個(gè)崗位需要多少工作人員！我們并不了解薪酬與崗位工作職責(zé)的關(guān)系！我們并不了解如何有效地考核員工的工作！,我們到底該怎么辦？！工作分析是解決上述問(wèn)題的基礎(chǔ),？,一個(gè)單位好比一座房子組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架部門就是各個(gè)不同的房間崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子工作分析就是判斷坐在椅子上的人

26、應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給什么回報(bào)以及坐在這把椅子上的人應(yīng)具哪些條件,組織設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì),崗位設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)圖,層級(jí)關(guān)系圖,工作說(shuō)明書,包括,形成,形成,形成,部門設(shè)計(jì),部門劃分方案,形成,什么樣的戰(zhàn)略(如產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、目標(biāo)消費(fèi)者、市場(chǎng)定位等)引導(dǎo)我們走向愿景？,VISION愿景,STRATEGY戰(zhàn)略,我們存在的目的和長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？,怎樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?怎樣的業(yè)務(wù)流程及管理流程能使我們實(shí)施戰(zhàn)略？,CRITICALSUCCESSFACTORS關(guān)鍵成功要素,順利地實(shí)施戰(zhàn)略需要什么樣的核心能力、流程和體系？,崗位分析及崗位說(shuō)明書能夠把組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的職責(zé)落實(shí)到具體組織成員，確保組織正常

27、運(yùn)轉(zhuǎn)，支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,崗位分析與崗位說(shuō)明書的意義：落實(shí)組織職責(zé)，支持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),福特汽車的工作分析,工廠有7882項(xiàng)不同的工作。其中：949項(xiàng)被認(rèn)為是重體力活，需要有健全、強(qiáng)壯的身體的人來(lái)干；3328項(xiàng)需要一般身體狀況和體力的人來(lái)干；3595項(xiàng)工作根本不需要什么體力，最弱的人都能干。最輕的活再次分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：670項(xiàng)可由無(wú)腿的人干，2360項(xiàng)可由一條腿的人干，兩項(xiàng)可由無(wú)手臂的人干，715項(xiàng)可由一條手臂的人干，10項(xiàng)能由盲人干。各項(xiàng)工作要變成熟練工人需要的時(shí)間如下：43%的工作需要不到1天的訓(xùn)練，36%的工作需要1天到1個(gè)星期的培訓(xùn)，6%的工作需要1個(gè)星期到2個(gè)星期的培訓(xùn)，14%的工作

28、需要1個(gè)月到1年的培訓(xùn)，1%的工作需要1年到6年的培訓(xùn)，比如制造工具和制模。,圖解工作分析內(nèi)容,怎么做？,做什么？,誰(shuí)來(lái)做？,工作分析,什么條件？,目標(biāo)規(guī)劃,基本職責(zé),任職資格,內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn),工作權(quán)限,知識(shí)技能,工作環(huán)境,軟件條件,硬件設(shè)施,工作流程,工作方法,策略計(jì)劃,職務(wù)說(shuō)明書,說(shuō)明書圖示1,職務(wù)說(shuō)明書,工作描述（六項(xiàng)）,說(shuō)明書圖示3,職務(wù)說(shuō)明書,任職資格（九項(xiàng)）,說(shuō)明書圖示4,職務(wù)說(shuō)明書,工作環(huán)境（六項(xiàng)）,說(shuō)明書圖示5,組織戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo),設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo),崗位設(shè)定與工作分析,員工招聘根據(jù)工作說(shuō)明書的要求條件招聘,職務(wù)說(shuō)明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任

29、職資格、待遇等,員工培訓(xùn)根據(jù)說(shuō)明書對(duì)技能的要求進(jìn)行培訓(xùn),崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí),工作目標(biāo)設(shè)定年度崗位要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),制定薪資方案建立工資等級(jí)制度，制定相應(yīng)的工資福利,績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第四步：建立考核制度績(jī)效改進(jìn)循環(huán),績(jī)效管理系統(tǒng)化,檢查員工執(zhí)行的結(jié)果就是要目標(biāo)明確，就工作重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實(shí)行考核改進(jìn)提高循環(huán)（績(jī)效計(jì)劃、反饋指導(dǎo)、考核評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)）。,不管有無(wú)制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核；如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的

30、意見作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就會(huì)出現(xiàn)不公、不平，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率。所以，有作為的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)采用人事考核制度，努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)作出客觀而公正的評(píng)價(jià)。松下幸之助,名人名言,權(quán)然后知輕重，度然后知長(zhǎng)短，物皆然，心為甚。-孟子,為什么需要績(jī)效管理,效率質(zhì)量速度改善發(fā)展,公平外部?jī)?nèi)部個(gè)人平衡,“全面績(jī)效”觀點(diǎn),績(jī)效是由人的潛能（資質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過(guò)程,優(yōu)秀績(jī)效=,基于過(guò)程管理的績(jī)效管理系統(tǒng),組織目標(biāo)分解,績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開始,績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間,績(jī)效實(shí)施與管理：活

31、動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間,績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí),績(jī)效管理循環(huán),評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn),績(jī)效考核結(jié)果與過(guò)程并重,職位,半月計(jì)劃,半月,季度,年度,半月計(jì)劃100%,半月計(jì)劃季度得分40%,KPI30%,態(tài)度20%,能力10%,半月計(jì)劃4個(gè)季度得分平均40%,績(jī)效考核個(gè)人立足群體,績(jī)效體系建立程序圖：目標(biāo)責(zé)任書和考核表的確定,上級(jí)機(jī)關(guān)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）,組織環(huán)境分析表（管理檢討）,以起點(diǎn)控制終點(diǎn),績(jī)效管理的工作重點(diǎn)在于起點(diǎn)：目標(biāo)和期望的澄清、工作標(biāo)準(zhǔn)和要求的明確，通過(guò)設(shè)計(jì)引

32、導(dǎo)行為績(jī)效管理的大量工作在于過(guò)程：工作監(jiān)控，即時(shí)改進(jìn)結(jié)果考核只是績(jī)效管理的必然結(jié)果績(jī)效管理的難點(diǎn)在于績(jī)效溝通，因?yàn)樗窍乱粋€(gè)循環(huán)的起點(diǎn)。所以，績(jī)效“管理”的核心對(duì)象是“干部”；“干部”必須學(xué)會(huì)并有效使用績(jī)效管理體系工具；“干部”的績(jī)效管理水平?jīng)Q定了組織的績(jī)效水平。,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第五步：適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰,獎(jiǎng)懲公平化,人力資源管理的核心-價(jià)值鏈管理,價(jià)值創(chuàng)造,創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素2：8原則吸納一流人才提升員工價(jià)值培訓(xùn)開發(fā)合法權(quán)前邊的保障,評(píng)價(jià)機(jī)制與工具選人機(jī)制，選人的人或機(jī)構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任憑能力和業(yè)績(jī)而不是政治技巧分層分

33、類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)KPI與責(zé)任中心績(jī)效管理循環(huán)成果與行為差異的評(píng)價(jià)工具,分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式，機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、資金、紅利、股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（金手銬/金飯碗）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享,價(jià)值評(píng)價(jià),價(jià)值分配,（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）,（創(chuàng)造力：激勵(lì)）,價(jià)值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問(wèn)題,績(jī)效考核個(gè)人立足群體,公司價(jià)值分配的目的,價(jià)值源泉載體,（員工）,價(jià)值創(chuàng)造的能力,在價(jià)值創(chuàng)造中的地位,價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果,在價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn),才能,責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承諾,態(tài)度,貢獻(xiàn),員工創(chuàng)造價(jià)值的因素,獎(jiǎng)懲機(jī)制倍增執(zhí)行力,獎(jiǎng)勵(lì),懲罰,執(zhí)行

34、力,如果執(zhí)行評(píng)估得當(dāng)?shù)脑?，?jiǎng)懲機(jī)制將是一個(gè)最有力的激勵(lì)杠桿；獎(jiǎng)懲機(jī)制是執(zhí)行力組織一個(gè)有效的加速器，它還能起到價(jià)值導(dǎo)向的功能，將組織價(jià)值觀和核心理念加以強(qiáng)化；獎(jiǎng)勵(lì)是一種拉力，懲罰是一種推力，二者合力即可以倍增執(zhí)行力。,獎(jiǎng)懲機(jī)制構(gòu)成的基本要素,心態(tài)獎(jiǎng)懲：我們不僅要對(duì)心態(tài)進(jìn)行評(píng)估，還要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，要看一個(gè)人在是否能夠在執(zhí)行過(guò)程中端正心態(tài)。工具獎(jiǎng)懲：主要是對(duì)在執(zhí)行過(guò)程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮創(chuàng)造力的執(zhí)行者給予獎(jiǎng)勵(lì)。角色獎(jiǎng)懲；主要是對(duì)在執(zhí)行過(guò)程中充分發(fā)揮角色意識(shí)，具有大局觀、責(zé)任感的優(yōu)秀執(zhí)行者給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)那些只知“撞鐘多少下”，不知“為什么撞鐘”的“和尚”進(jìn)行處罰。流程獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)流程的準(zhǔn)確掌握和不斷優(yōu)化進(jìn)

35、行獎(jiǎng)勵(lì)，確保各層面的執(zhí)行者避免偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。成效獎(jiǎng)懲：對(duì)執(zhí)行效果的認(rèn)可。,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第六步：持續(xù)能力培訓(xùn),培訓(xùn)持續(xù)化,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上就是企業(yè)的運(yùn)作能力，企業(yè)的運(yùn)作能力就是員工的工作能力（知識(shí)、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計(jì)，建立能力素質(zhì)模型，固化企業(yè)取得高績(jī)效的能力。,幫助組織把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為成果,DesiredState期望,StrategicGap?差距在何處？,Systems&Infrastructure系統(tǒng)，基礎(chǔ)設(shè)施,Peopleattitude,skillsandbehaviors人員的態(tài)

36、度，技能和行為,CurrentState現(xiàn)狀,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與人力資源培訓(xùn),企業(yè)人力資源培訓(xùn),著名公司培訓(xùn)費(fèi)占工資總額比例（2003）通用電氣-5.2%惠普-4.8%摩托羅拉-5.0%WHBRADY-4.4%德州儀器-3.0%海爾-2.4%,執(zhí)行力構(gòu)成四要素培訓(xùn)開發(fā)的基本要素,流程,執(zhí)行力,角色,工具,心態(tài),信念激情態(tài)度,改變心態(tài)構(gòu)建執(zhí)行力,現(xiàn)實(shí)心態(tài),逆飛心態(tài),專注心態(tài),預(yù)啟心態(tài),管理工具構(gòu)建執(zhí)行力,會(huì)議報(bào)告崗位設(shè)計(jì)和任務(wù)控制個(gè)性化的工作方法預(yù)算績(jī)效評(píng)估,常用管理工具,常用改善工具5SISOTQMJITBPRERP6sigma,注意事項(xiàng)1、使用最簡(jiǎn)便的工具2、不存在一切的“萬(wàn)能鑰匙”3、不讓事

37、實(shí)適應(yīng)你的工具，確保你的工具適合的目的4、不斷檢查自己的工具箱,定位角色構(gòu)建執(zhí)行力,如何扮演最高執(zhí)行者企業(yè)的“頭”,執(zhí)行指向,最高管理者,事務(wù)與細(xì)節(jié),分析與決斷,制度與措施,監(jiān)督與績(jī)效,決策指向,建立愿景、確定目標(biāo)建立一個(gè)愿景,然后鼓勵(lì)認(rèn)為圍繞這個(gè)愿景努力杰克韋爾奇創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)、統(tǒng)一認(rèn)知在我做過(guò)的所有事情當(dāng)中，最重要的是把那些為我們工作的人的才能協(xié)調(diào)在一起，并把這些協(xié)調(diào)在一起的才能引導(dǎo)向某一個(gè)目標(biāo)。沃爾特迪斯尼,定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍、建班子柳傳志選拔、培養(yǎng)接班人韋爾奇,定位角色構(gòu)建執(zhí)行力,領(lǐng)悟能力：弄清楚上司的希望指揮能力：指揮部屬執(zhí)行計(jì)劃協(xié)調(diào)能力：上下內(nèi)外實(shí)現(xiàn)共贏判斷能力：洞察先機(jī)未雨綢繆創(chuàng)新能力：不

38、斷學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn),如何扮演中層執(zhí)行者企業(yè)的“腰”,發(fā)現(xiàn)一個(gè)開除一個(gè),定位角色構(gòu)建執(zhí)行力,如何扮演一線執(zhí)行人企業(yè)的“腳”,現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行至關(guān)重要：直接創(chuàng)造效益的地方提供一手信息的地方問(wèn)題產(chǎn)生的地方做好兩個(gè)方面：1、達(dá)成工作目標(biāo)完成任務(wù)，即質(zhì)量、成本與生產(chǎn)數(shù)量的目標(biāo)；2、培訓(xùn)員工必須培養(yǎng)未來(lái)能接任其工作的下屬員工，培養(yǎng)新雇員，將技術(shù)和管理技能傳授給他們。,基礎(chǔ)管理的基本方法OEC管理法,OEC管理法指：全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理和控制。OEC管理法的另外一種表述是：日清日高制度日事日畢，日清日高企業(yè)每天所有的事有人管，做到控制不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核企業(yè)每個(gè)人都有管理

39、、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行，每天把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到全過(guò)程控制的目的OEC管理法的另外一種表述是日清日高制度日事日畢，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。,富士康科技集團(tuán)教育體系,學(xué)歷教育,通職類教育,新員工脫產(chǎn)入職教育,富士康先進(jìn)制造生產(chǎn)力學(xué)院,專業(yè)技能類,現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練,海外學(xué)習(xí),提案改善類教育,富士康科技集團(tuán)教育體系,富士康年人均訓(xùn)練學(xué)時(shí)數(shù),訓(xùn)練學(xué)時(shí),員工訓(xùn)練學(xué)時(shí)數(shù)與年終績(jī)效、薪酬浮動(dòng)、職位升遷直接掛鉤,工程師級(jí),普通員級(jí),作業(yè)員級(jí),288學(xué)時(shí),144學(xué)時(shí),72學(xué)時(shí),師徒關(guān)系：移植企業(yè)執(zhí)行力,荷蘭(Netherl

40、ands/Holland)畫家林布蘭（當(dāng)他成名時(shí)荷蘭還是西班牙的領(lǐng)土,TheDutchRepublic成立於1648），1606-7-15生於荷蘭南部，萊茵河(Rhineriver)畔的萊敦(Leyden)。他不但是一位繪畫天才，他也是善于雇傭?qū)W徒來(lái)增加他工作室的產(chǎn)量。,TacoBell美國(guó)著名速食連鎖店，大量采用“師徒制”這項(xiàng)工具。雇傭員工的標(biāo)準(zhǔn)在于其工作態(tài)度，其余技能則交由經(jīng)驗(yàn)豐富的資深員工進(jìn)行訓(xùn)練。在尖峰時(shí)刻，員工各就各位，作自己最熟悉的部分。這樣執(zhí)行的結(jié)果，為TacoBell在客戶服務(wù)上獲得最高評(píng)價(jià)。,師父：真正專精于企業(yè)的流程與內(nèi)容,案例分析：華為的全員導(dǎo)師制,華為認(rèn)為所有的人都可能

41、需要指導(dǎo)，所謂“一幫一，一對(duì)紅”。這些在生產(chǎn)型的崗位才出現(xiàn)的管理行為，在華為被光大發(fā)揚(yáng)到所有崗位，并且做得更加有效、更加徹底。新員工隨時(shí)涌進(jìn)，公司內(nèi)部崗位變動(dòng)也非常頻繁，即使一個(gè)在公司工作時(shí)間比較久的老員工，把你調(diào)任一個(gè)全新的崗位、全新的地點(diǎn)，你就又變成一個(gè)新員工了。此時(shí)，導(dǎo)師的作用是很大的。華為“導(dǎo)師”的別名是“思想導(dǎo)師”，也就是“導(dǎo)師”要經(jīng)常和“學(xué)生”交流思想，不是他的直接主管不管這事，而是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)和下屬不可能沒(méi)有溝通上的障礙。“導(dǎo)師”呢，也就是比“學(xué)生”進(jìn)公司早個(gè)一年半截，業(yè)務(wù)熟點(diǎn)兒罷了，大多數(shù)情況下職位和“學(xué)生”是一樣的。華為的“導(dǎo)師”和“學(xué)生”就是兩個(gè)差不多年紀(jì)的小年輕，沒(méi)有身份地位

42、的差距?！八枷雽?dǎo)師”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作。所以在華為，只要在部門呆上一兩個(gè)星期后，基本上就沒(méi)有什么新員工了。業(yè)務(wù)上，導(dǎo)師作用也非常明顯。比如，剛到市場(chǎng)部的員工，連發(fā)票的報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn)以及報(bào)銷的方式都不知道，這時(shí)身邊有個(gè)“導(dǎo)師”自然就派上用場(chǎng)了；至于說(shuō)拜訪客戶，制作配置、報(bào)價(jià)之類，真的是多虧了有個(gè)“導(dǎo)師”在，否則還真讓人犯暈。讓工作一兩年后的員工就可以做導(dǎo)師，實(shí)際上使導(dǎo)師和徒弟都有了上進(jìn)的動(dòng)力。導(dǎo)師為了當(dāng)好這個(gè)表率，他一定會(huì)更加嚴(yán)格地要求自己，而且他的榮譽(yù)感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一個(gè)僅僅比他多了一個(gè)年頭的師傅身上看到了華為對(duì)員工培訓(xùn)的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希

43、望，也看到了自己的希望。,培訓(xùn)開發(fā)體系與組織發(fā)展戰(zhàn)略,兩個(gè)核心：戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓(xùn)）員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求三個(gè)層面：制度層：管理制度保證資源層：需求要素運(yùn)營(yíng)層：流程與職責(zé)四個(gè)要點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃的制定培訓(xùn)的組織和實(shí)施培訓(xùn)效果評(píng)估,打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵,培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化,文化是一種共有的價(jià)值觀，最終要融入人們的思想與行為。其要點(diǎn)：,大家都覺得有意義大家都在想大家每天都表現(xiàn)出來(lái),有執(zhí)行文化，不一定成功，也許運(yùn)氣不好；但沒(méi)有執(zhí)行力，即使成功也是運(yùn)氣，最后還是失敗。,組織文化,紀(jì)律,行為習(xí)慣,嚴(yán)格的紀(jì)律形成好的習(xí)慣，松散的紀(jì)律造就渙散的組織,一致的、良好的行為習(xí)慣能夠增強(qiáng)凝聚力，所

44、有的人心往一處想，力往一處使,優(yōu)秀的文化象流動(dòng)的河水，讓所有的人自覺與組織的制度和紀(jì)律保持一致,組織文化操作三部曲,（一）提出理念與價(jià)值觀（二）找出代表理念與價(jià)值觀的具體人物和事件（三）在理念與價(jià)值觀指導(dǎo)下，制度保證這種人物和事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制價(jià)值觀培訓(xùn)典型行為、典型事件、典型人物虛的理念變?yōu)樾蜗蠛美斫庾優(yōu)榻邮苡绊懫渌藢?yōu)秀行為制度化強(qiáng)迫人接受精神制度化行為方式,營(yíng)造執(zhí)行文化：其一，講求速度：崇尚行動(dòng)，雷厲風(fēng)行，允許小的失誤；其二，團(tuán)隊(duì)協(xié)作：溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作；其三，責(zé)任導(dǎo)向：提倡“領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)責(zé)”，出了問(wèn)題要找出其原因并分清主要責(zé)任，只有這樣才能更好地樹立起責(zé)任心；其四

45、，績(jī)效導(dǎo)向：拒絕無(wú)作為，關(guān)注結(jié)果，賞罰分明；其五，繼承文化：對(duì)組織中優(yōu)秀的傳統(tǒng)、規(guī)章及成果要注意繼承，繼承基礎(chǔ)上的革新才會(huì)事半功倍；其六，用人文化：文化始于選拔。人才選拔要嚴(yán)把關(guān)；,怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個(gè)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)！尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者。每一級(jí)組織的“上行下效”行為，事實(shí)上就是一種觀念和思想的表達(dá)，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任，員工擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。制度層層分解，每一層對(duì)下一層負(fù)責(zé)，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個(gè)角落，它將形成一種最適合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的文化。只有

46、當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候，一個(gè)組織才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)，是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)而又曲折的過(guò)程，這里面有預(yù)期的回報(bào)，更有突如其來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。,建立執(zhí)行文化：上行下效,執(zhí)行力：就看你有沒(méi)有決心,走出實(shí)驗(yàn)室，沒(méi)有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律,臺(tái)灣鴻海企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘,上行下效,就是鴻海的文化,郭臺(tái)銘，中國(guó)臺(tái)灣第一大民營(yíng)制造企業(yè)鴻海集團(tuán)首席執(zhí)行官。做黑白電視機(jī)配件起家，后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、半導(dǎo)體業(yè)等，短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營(yíng)業(yè)額從新臺(tái)幣318億元沖上3600億元，被美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)為“亞洲之星”中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上福布斯全球富豪榜。

47、,執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實(shí)際（包括各階段）與預(yù)期戰(zhàn)略不符的地方，一旦找到偏差，就堅(jiān)決地不斷地予以修正和調(diào)整，確保執(zhí)行正確。對(duì)企業(yè)而言，每克服一次困難，整個(gè)組織就向前進(jìn)步一次，從未面對(duì)困難的企業(yè)是長(zhǎng)不大的嬰兒。因此每一個(gè)困難都是一次寶貴的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中知難而退企業(yè)將從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，學(xué)到理論，學(xué)會(huì)如何去面對(duì)未來(lái)。在美國(guó)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)信這句話：“人們永遠(yuǎn)不可能通過(guò)思考而養(yǎng)成新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式?！?執(zhí)行中修正戰(zhàn)略：確保執(zhí)行正確,探索,設(shè)計(jì),現(xiàn)狀,領(lǐng)導(dǎo)才能和員工支持,個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力,流程轉(zhuǎn)變,交流溝通,績(jī)效管理,文化協(xié)調(diào),分析,實(shí)施

48、,舊的結(jié)束,新的開始,人員轉(zhuǎn)變,組織轉(zhuǎn)變,期望,轉(zhuǎn)變的愿景,組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度,執(zhí)行文化轉(zhuǎn)變促成模型,組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。,人員轉(zhuǎn)變是指?jìng)€(gè)人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個(gè)人轉(zhuǎn)變需要特別的計(jì)劃和安排來(lái)保證個(gè)人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，支持組織轉(zhuǎn)變。,企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化,執(zhí)行力提升是一個(gè)不間斷的過(guò)程,四大支柱,1,2,3,4,制度,機(jī)制,流程,技術(shù),科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威,引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制,視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系

49、，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系,研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,提高執(zhí)行力的四大支柱,讓個(gè)人與企業(yè)共同成長(zhǎng),B-激勵(lì)機(jī)制,薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理升遷異動(dòng)制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng),C-約束機(jī)制,以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系員工基本行為規(guī)范與員工守則,D-競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,競(jìng)聘上崗制度末位淘汰制度人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度),A-牽引機(jī)制,企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說(shuō)明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)體系培訓(xùn)開發(fā)體系,用精細(xì)化管理提升組織執(zhí)行力,精細(xì)化管理的四個(gè)

50、標(biāo)準(zhǔn)：精益經(jīng)營(yíng)、精細(xì)管理、精致服務(wù)、精英隊(duì)伍精益經(jīng)營(yíng)：市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，客戶群體優(yōu)良，核心能力穩(wěn)固，發(fā)展方式集約，資源配置高效精細(xì)管理：制度健全，執(zhí)行到位；流程精細(xì)，責(zé)任到人；行為精確，效率領(lǐng)先；依賴數(shù)據(jù)，持續(xù)改進(jìn)。精致服務(wù)：標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)領(lǐng)先同業(yè)，個(gè)性服務(wù)彰顯尊貴，專業(yè)服務(wù)凝結(jié)智慧，真心服務(wù)傾注熱誠(chéng)。精英隊(duì)伍：擁有一支敬業(yè)愛崗、專業(yè)規(guī)范、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新的員工隊(duì)伍。,建立統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和組織形象,服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),人員標(biāo)準(zhǔn),高度一致的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高度一致的職場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)高度一致的組織形象,準(zhǔn)確、一致的計(jì)劃流程高效、一致的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)密、一致的管理流程,完全一致的行為標(biāo)準(zhǔn)完全一致的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)完全一致的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn),一

51、個(gè)形象一種微笑一種方式一種思維一種聲音,專業(yè)價(jià)值,中國(guó)絕不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；絕不缺少各類管理制度，缺少的是對(duì)規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。汪中求（細(xì)節(jié)決定成敗作者）,精細(xì)化管理語(yǔ)錄,天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。老子工藝上的小差異往往顯示民族素質(zhì)上的大差異。張瑞敏一個(gè)企業(yè)家要有明確的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)細(xì)節(jié)無(wú)限的愛。戴維帕卡德（惠普創(chuàng)始人）我強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的重要性。如果你想經(jīng)營(yíng)出色，就必須事每一項(xiàng)最基本的工作盡善盡美?？寺蹇耍湲?dāng)勞創(chuàng)始人）差錯(cuò)發(fā)生在細(xì)節(jié)，成功取決于系統(tǒng)。比爾馬瑞特,打造執(zhí)行力，重在付諸行動(dòng),理念：意識(shí)先進(jìn)，平頭百姓照樣打天下,方法：方法正確，小米加步槍照樣

52、干革命,策略：策略對(duì)頭，星星之火可以燎原,演講到此結(jié)束感謝大家的耐心！,打造執(zhí)行力，重在付諸行動(dòng),企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則,1起始狀況困難在何處?為何要進(jìn)行改革?如何說(shuō)明行為需求?2確定目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)是什么?通過(guò)項(xiàng)目具體要達(dá)到什么目標(biāo)?改革之后與現(xiàn)在有何不同?3成功的標(biāo)準(zhǔn)衡量達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?如何從質(zhì)量上衡量項(xiàng)目的成功?如何從數(shù)量上衡量項(xiàng)目的成功?4組織如何分配任務(wù)一誰(shuí)應(yīng)干什么?誰(shuí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制?誰(shuí)負(fù)責(zé)決策?5規(guī)劃項(xiàng)目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個(gè)階段具體應(yīng)做些什么?最重要的里程碑是什么?在每個(gè)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)做些什么?如何安排項(xiàng)目的期限？每個(gè)階段何時(shí)結(jié)束？整個(gè)項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束？6監(jiān)督如何監(jiān)督項(xiàng)目的

53、進(jìn)展情況?何時(shí)和如何做項(xiàng)目階段性的工作總結(jié)?在偏離目標(biāo)時(shí)誰(shuí)負(fù)責(zé)采取糾正措施?,行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理,分析判斷某個(gè)組織現(xiàn)實(shí)狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來(lái)提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對(duì)什么進(jìn)行卓有成效的改革。因此，在著手一個(gè)改革項(xiàng)目時(shí)，幾乎總要就下述問(wèn)題對(duì)有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行調(diào)查：一哪些東西是好的？一哪些東西是不好的?一應(yīng)改革些什么?一如何實(shí)施這些改革?在診斷過(guò)程中，通常采用以下四個(gè)步驟：1采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行調(diào)查。2濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點(diǎn)。3反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報(bào)調(diào)查結(jié)果。4分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問(wèn)題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過(guò)多，行動(dòng)太

54、少。,行為準(zhǔn)則二：沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán),行為準(zhǔn)則三：整體思考整體行動(dòng),在組織中進(jìn)行整體思考整體行動(dòng)不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個(gè)方面來(lái)觀察“組織”問(wèn)題：結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)行為工作動(dòng)力和認(rèn)可感、交流和合作文化成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎(jiǎng)原則整體思考整體行動(dòng)還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個(gè)復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個(gè)組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實(shí)踐中，個(gè)人、小組、組織單位之間也會(huì)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個(gè)組織單位，而在于合作功能失調(diào)。,在改革過(guò)程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項(xiàng)目工作

55、和決策準(zhǔn)備，共理由是：1能作出更好的決策，找到更切實(shí)可行的解決方案2能產(chǎn)生工作動(dòng)力。3能產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實(shí)際情況的工作。只有了解項(xiàng)目的起始狀況，并理解其背景原因，才會(huì)堅(jiān)定不移地支持項(xiàng)目工作。在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見：偏見一：“讓員工參與項(xiàng)目工作要花費(fèi)大量的時(shí)間，并且所花費(fèi)的時(shí)間比人們通常在實(shí)踐中所需要的時(shí)間還要多。”偏見二：“如果每個(gè)人都想?yún)⑴c對(duì)各種問(wèn)題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無(wú)法開展工作。”,行為準(zhǔn)則四：排除障礙積極參與,行為準(zhǔn)則五：自助措施,不是每個(gè)人都了解解決問(wèn)題和決策的過(guò)程；對(duì)于一些人來(lái)說(shuō)，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還

56、是一個(gè)嶄新的課題；一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長(zhǎng)和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問(wèn)題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者從一開始起就應(yīng)準(zhǔn)備在必要時(shí)給以支持。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持：反饋：在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時(shí)，必要時(shí)可以明確提出小組存在的缺點(diǎn)。培訓(xùn)：給員工介紹理論基礎(chǔ)知識(shí)、方法論或者行為訓(xùn)練。主持工作：從外部支持工作會(huì)議和研討會(huì)：組織工作過(guò)程、主持會(huì)議、提供視聽設(shè)施。咨詢：無(wú)論是面臨高難度的專業(yè)問(wèn)題還是面臨緊急的沖突或危機(jī)狀況，均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問(wèn)請(qǐng)求支持或指導(dǎo)。決策：公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。,行為準(zhǔn)則

57、六：著眼于過(guò)程的調(diào)控,定期分析過(guò)程-“深入基層管理”：與第一線員工討論工作，認(rèn)真傾聽他們的意見：定期進(jìn)行共同的中期小結(jié)，并提出批評(píng)建議。-正視出現(xiàn)的矛盾，通過(guò)會(huì)談研究其原因和背景。-共同確定大家都能接受的行為方式。-不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過(guò)伙伴式的協(xié)商解決沖突。制定滾動(dòng)式計(jì)劃-在制定詳細(xì)的運(yùn)作計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意靈活性。-根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)控。(但應(yīng)堅(jiān)定不移地遵循階段計(jì)劃和基本期限!)應(yīng)始終特別慎重地注意以下幾個(gè)問(wèn)題：力量“所有權(quán)”掌握在誰(shuí)手中?誰(shuí)是最重要的盟友和促進(jìn)者?權(quán)力如何能調(diào)動(dòng)“關(guān)鍵人物”和非正式的“精神領(lǐng)袖”的積極性？力量狀況從全局來(lái)看，有哪些有利因

58、素和影響?有哪些不利因素和影響?網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目在何種環(huán)境中實(shí)施?應(yīng)在何時(shí)積極吸收誰(shuí)參與項(xiàng)目工作?應(yīng)在何時(shí)向誰(shuí)通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況?,行為準(zhǔn)則七：精心挑選關(guān)鍵人員,要想進(jìn)行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個(gè)問(wèn)題：1.能與自己共同奮斗的潛在盟友在何處?2.如果要讓大多數(shù)人參與改革本應(yīng)爭(zhēng)取來(lái)支持改革恐想的“精神領(lǐng)袖“在何處?3.誰(shuí)有能力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)改革過(guò)程或重要的工作階段?在挑選員工擔(dān)任負(fù)責(zé)調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過(guò)程的職務(wù)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標(biāo)準(zhǔn)；1.與人交往要坦率、誠(chéng)懇和隨和-建立信任的能力或許是卓有成效地開展項(xiàng)目工作的前提。2.與他們?cè)谛〗M中合作共事的實(shí)際能力-只有小組能發(fā)揮作用，項(xiàng)目工作才會(huì)結(jié)出豐碩成果。3傾聽

59、他人意見和理解他人情感的能力-只有善解人意，能及時(shí)認(rèn)識(shí)矛盾，才能正確調(diào)控項(xiàng)目的過(guò)程。4.敢于決策和促進(jìn)事態(tài)發(fā)展和決心-在改革過(guò)程中，應(yīng)不斷作出決策，有時(shí)甚至還要作出令人不快的決策。5.深得員工和領(lǐng)導(dǎo)人員的認(rèn)可-人們并不認(rèn)為：凡是由信得過(guò)的人提出的許多建議，便會(huì)輕易獲得成功；凡是由信不過(guò)的人提出的一切建議，便會(huì)成為問(wèn)題。,行為準(zhǔn)則八:活躍的交流,信息不是交流只在領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地進(jìn)行個(gè)人接觸和小組交談是不可能進(jìn)行交流的。盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應(yīng)選擇相互交流的形式。在實(shí)施重大項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)制定獨(dú)特的交流方案應(yīng)始終保持對(duì)項(xiàng)目工作的共同興趣“深入基層管理”應(yīng)使參與者感到樂(lè)趣,執(zhí)行力提升是一個(gè)

60、不間斷的過(guò)程,四大支柱,1,2,3,4,制度,機(jī)制,流程,技術(shù),科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威,引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制,視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系,研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,1四大機(jī)制解釋：四個(gè)機(jī)制相互關(guān)系,B-激勵(lì)機(jī)制,薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理升遷異動(dòng)制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng),C-約束機(jī)制,以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系員工基本行為規(guī)范與員工守則,D-競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,競(jìng)聘上崗制度末位淘汰制度人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度),A-牽引機(jī)制,企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說(shuō)明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)體系培訓(xùn)開發(fā)體系,演講到此結(jié)束感謝大家的耐心！,