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1、第二章 人力資源戰(zhàn)略管理,第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的概念與內(nèi)涵,一、人力資源管理戰(zhàn)略的概念 組織 、愿景、籌劃和謀略,二、人力資源管理戰(zhàn)略再為什么提供支持,使成員了解應(yīng)該完成的任務(wù)或?qū)⑦_(dá)到的狀態(tài)。 使組織成員主動考慮與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，培養(yǎng)整體觀念。 實(shí)現(xiàn)對人力資源的使用、開發(fā)效率進(jìn)行監(jiān)督和評價。,三、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,吸引、留住、開發(fā)重要才能 建立高績效工作系統(tǒng) 組織之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟 組織學(xué)習(xí)與知識管理 全球競爭,1 關(guān)注重點(diǎn)不同的四類人力資源戰(zhàn)略,2 實(shí)施條件不同的三類人力資源戰(zhàn)略,配置：依靠內(nèi)部培訓(xùn),配置：依靠外部市場,管理：具有感情色彩,管理：制度化專業(yè)化,激勵：以精神激勵為主,激勵：以物
2、質(zhì)激勵為主,使用：限制入口內(nèi)部提拔,使用：多入口快速提拔,日本模式,美國模式,一、人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生的環(huán)境,1 人力資源發(fā)展的趨勢 市場變化 需要全球經(jīng)理人 足夠多受過良好教育的員工 人口變化 中國老齡化趨勢在今后還會繼續(xù)增加 更多的婦女加入到就業(yè)隊伍中來 管理變革 分權(quán)、信息技術(shù)以及柔性,2 環(huán)境變化對人力資源戰(zhàn)略的影響,運(yùn)用戰(zhàn)略方法 標(biāo)準(zhǔn)化 人力資源方面的分權(quán) 需要新的競爭力 教育和培訓(xùn),二、人力資源戰(zhàn)略形成的影響因素,人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。,人力資源戰(zhàn)略的潛在
3、影響因素,1 戰(zhàn)略形成的制定流程,戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略衡量,組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間是一種單向關(guān)系：早期的人力資源戰(zhàn)略與人事規(guī)劃模式相似，將組織的長期需求統(tǒng)籌考慮。,5p模式（philosophy, policy, programs, practices, processes）：人力資源戰(zhàn)略建立在組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上。,戴爾：組織戰(zhàn)略是組織化的人力資源戰(zhàn)略的主要決定因素。,舒勒：在較高的管理層次，組織戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的決定因素。,20世紀(jì)80年代中后期的觀點(diǎn)：人力資源職能在形成組織戰(zhàn)略使命中起到了很重要的作用。,倫迪和考林：人力資源戰(zhàn)略在組織戰(zhàn)略形成過程中發(fā)揮了更加積極的影響 。,戰(zhàn)略衡量
4、,決定組織中人員配置的方向 決定組織中員工培訓(xùn)開放的方向 決定對員工實(shí)施績效管理（五個面-故事分析） 決定戰(zhàn)略薪酬方案選擇,2 戰(zhàn)略形成的循序漸進(jìn)法,一部分學(xué)者認(rèn)為，雖然戰(zhàn)略的內(nèi)容和過程更容易受到組織實(shí)施者的影響，但是這一影響是持續(xù)相互作用的，而不是立刻顯現(xiàn)出來的。 另一部分人認(rèn)為，組織實(shí)施者的影響實(shí)際上很小，不僅是因?yàn)樗麄冎徊糠值貐⑴c組織戰(zhàn)略的形成，也是因?yàn)楹艽蟪潭壬线@是由環(huán)境決定的。,戰(zhàn)略形成的相互作用法 組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的形成具有雙向作用 處于戰(zhàn)略形成過程中的組織如果能系統(tǒng)并全面地考慮人力資源和組織戰(zhàn)略，其組織績效將會遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于那些將兩種戰(zhàn)略看成是競爭性戰(zhàn)略或者僅僅把人力資源戰(zhàn)略當(dāng)成
5、解決組織競爭優(yōu)勢的一種途徑的組織,1.組織戰(zhàn)略是已定的； 2.人力資源戰(zhàn)略受到組織戰(zhàn)略實(shí)施導(dǎo)向的； 3.人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施困難會隨組織的變化而調(diào)整，不過是平穩(wěn)調(diào)整； 總之：人力資源戰(zhàn)略不僅受到組織戰(zhàn)略的影響，而且也受到組織是否對未來的挑戰(zhàn)和困難做好了準(zhǔn)備的影響。,人力資源戰(zhàn)略的產(chǎn)生就是為了適應(yīng)組織的成長期望和組織對期望的準(zhǔn)備，基于不同的成長預(yù)期和組織準(zhǔn)備有不同的戰(zhàn)略方案。,雙向作用,第三節(jié) 人力資源管理戰(zhàn)略內(nèi)容,人力資源中長期規(guī)劃 人力資源引進(jìn)與保留戰(zhàn)略 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略 人員績效管理戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 組織文化發(fā)展戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理內(nèi)容與人力6大模塊區(qū)別及關(guān)系？,第四節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理,四個定
6、義 資本性 系統(tǒng)性 戰(zhàn)略性 導(dǎo)向性,戰(zhàn)略人力資源管理要達(dá)成的基本目標(biāo),五個目標(biāo)？,戰(zhàn)略人力資源管理的主要內(nèi)容,戰(zhàn)略人員配置 戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)與開發(fā)（舉例平安培訓(xùn)） 戰(zhàn)略性績效管理（smart原則）下一張幻燈片 戰(zhàn)略性職業(yè)發(fā)展管理（三個有利于）,績效考核中遵循原則,績效責(zé)任人,表2-2,人力資源面臨的挑戰(zhàn),來自現(xiàn)有管理理念的挑戰(zhàn) 來自人力資源工作者能力素質(zhì)的挑戰(zhàn) 來自各級管理者行為方式的挑戰(zhàn) 來自組織文化的挑戰(zhàn),從沃爾瑪?shù)某晒闯杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略,美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，
7、1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營理念作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優(yōu)勢打開市
8、場，擴(kuò)大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。,（一）購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本,1.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自
9、己的統(tǒng)計，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%6%。2.統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。3.輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。,（二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨,配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運(yùn)達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，
10、配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。,（三）在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運(yùn)輸成本,整個物流鏈條中，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運(yùn)輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就
11、會越多。為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。,（四）日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制,沃爾瑪對于日常費(fèi)用的控制可謂達(dá)到了極點(diǎn)，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費(fèi)用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾
12、瑪在各個細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙?？梢哉f，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。,沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的具體措施是什么？,哇哈哈的差異化戰(zhàn)略,中國飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企
13、業(yè)還有娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、健力寶、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。 在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場，或突顯渠道優(yōu)勢，或突顯產(chǎn)品獨(dú)特性，或突顯地方人脈優(yōu)勢，眾多的企業(yè)都在白熱化的競爭中，在狹窄的夾縫中，也在不斷相互學(xué)習(xí)和借鑒中謀求自己的生存空間。產(chǎn)品的趨同化、渠道趨同化、促銷手段趨同化、公關(guān)策略的趨同化，這一切使得創(chuàng)新成為飲料行業(yè)成長與發(fā)展的主題。,非常可樂以變應(yīng)變 面對兩樂與康統(tǒng)在飲料市場的全面進(jìn)攻，國內(nèi)飲料業(yè)老大娃哈哈大膽創(chuàng)新，開始嘗試推拉結(jié)合的市場營銷攻略，即在推動傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，大力開展銷售終端的啟動工作，從農(nóng)村走入城市，走進(jìn)城市家庭生活。 娃
14、哈哈總裁宗慶后認(rèn)為，目前，飲料企業(yè)主要有以下三種營銷思路：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場模式；三是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。在宗看來，國際名牌和本土企業(yè)各有各的優(yōu)勢，前者有雄厚的資金、科研等實(shí)力，還有品牌方面的優(yōu)勢，但是后者也有熟悉國情、與消費(fèi)者文化相通等優(yōu)勢。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關(guān)鍵是看本土企業(yè)能不能揚(yáng)長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。娃哈哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識不強(qiáng)的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而獲得了成功。,非常可樂從上市之初就沒有正面與
15、兩樂展開攻堅戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非?？蓸吩谥袊袌鲆慌诖蝽懀⑶?guī)啄陙慝@得了持續(xù)暢銷，占據(jù)中國碳酸飲料市場12%的份額。 對于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來說，娃哈哈的非?？蓸废热霝橹?，就是正宗的可樂產(chǎn)品。另外，非?？蓸窂恼Q生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產(chǎn)流水線，平均每瓶非?？蓸返某杀径急瓤煽诳蓸坊虬偈驴蓸返?.5元，零售價格自然也比兩樂低0.5元，占據(jù)了很大的市場優(yōu)勢。 非?？蓸芬揽哭r(nóng)村包圍城市的策略一舉成功
16、，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實(shí)施“推拉相結(jié)合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年，非常可樂依然保持著良好的銷售勢頭，年產(chǎn)銷量的達(dá)到62萬噸，占可口可樂在中國銷量35%，占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運(yùn)作的費(fèi)用預(yù)算，計劃在城市終端市場加強(qiáng)人力、物力和財力，準(zhǔn)備與兩樂展開肉搏戰(zhàn)。,新品跟進(jìn) 近年來，全球碳酸飲料市場總體處于下滑狀態(tài)，許多健康、營養(yǎng)的新飲料，包括功能性飲料層出不窮。除了繼續(xù)加強(qiáng)非?？蓸返臓I銷以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列
17、產(chǎn)品的銷售也取得了不錯的業(yè)績，2003年兩個系列的產(chǎn)品產(chǎn)銷量分別比2002年增長了37%和104%。 在2003年的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈確立了2004年的總體營銷思路：通過聯(lián)銷體，預(yù)測消費(fèi)者需求，引導(dǎo)市場消費(fèi)，將競爭優(yōu)勢建立在有獨(dú)到價值的產(chǎn)品上。具體做法是，繼續(xù)推出全新理念的飲料產(chǎn)品，進(jìn)一步做深做細(xì)市場；加強(qiáng)市場調(diào)查和消費(fèi)者行為分析，重視正在成長起來的一代人，形成推拉結(jié)合的銷售格局；區(qū)分不同市場情況，區(qū)別對待，進(jìn)一步加強(qiáng)渠道建設(shè)。 順應(yīng)健康、美味和營養(yǎng)的發(fā)展趨勢，娃哈哈2004年初推出的“激活”飲料，突出“富含活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強(qiáng)人體細(xì)胞活力，促進(jìn)人的潛能激發(fā)的功能效應(yīng)，目前
18、市場反映相當(dāng)好，剛剛開市銷售就超過千萬元。,在新產(chǎn)品開發(fā)和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認(rèn)識，他說：“與國外大企業(yè)相比，我們在新產(chǎn)品開發(fā)上與現(xiàn)實(shí)市場貼得更緊，可以根據(jù)市場的需要隨時進(jìn)行調(diào)整研發(fā)規(guī)劃，所以研發(fā)周期就比較短。而國外大企業(yè)更多地著眼于未來的市場，他們開發(fā)一個產(chǎn)品，從市場調(diào)研、開發(fā)到上市都需要比較長的時間。這種不同的根本取決于我國市場變化快、產(chǎn)品生命周期短等特點(diǎn)。相同的方面是，我們也建立起了自己的新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計規(guī)范，完全按照制度化程序操作，并按產(chǎn)品進(jìn)行了項目分工，這樣有利于把每一個產(chǎn)品研究細(xì)、研究透，這也是國外大公司的普遍做法。” 經(jīng)過2003年的戰(zhàn)略調(diào)整，娃哈哈迎來了創(chuàng)新的200
19、4年。2003年冬天，娃哈哈全面啟動企業(yè)流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引進(jìn)了國際一流實(shí)驗(yàn)設(shè)備和儀器，并從法國達(dá)能研究中心引進(jìn)60多名科研管理專家、碩士、博士，又陸續(xù)與中國科學(xué)院上海研究所、浙江大學(xué)、江南大學(xué)及IIF、DANONE等跨國公司的科研中心合作，積極組織新產(chǎn)品研發(fā)。娃哈哈的所有努力目的只有一個，就是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，盡可能地領(lǐng)先飲料同行。,西南航空的集中差異化戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專業(yè)化以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場
20、，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略有兩種選擇，一是集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；一是集中差異化戰(zhàn)略。本文只涉及集中差異化戰(zhàn)略。 美國西南航空公司是一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實(shí)施集中差異化競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤。,上世紀(jì)70年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢，新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。在這種情況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運(yùn)輸市場，這一別出心裁的想法實(shí)現(xiàn)了
21、與現(xiàn)有航空大佬們的差異化競爭，從而開辟了一個新的巨大的市場。 航空公司原有的高額固定成本行業(yè)特性和“與汽車競爭”的低價競爭定位無疑促使西南航致力于對成本的控制。面對這一巨大的挑戰(zhàn)，西南航取得了非凡的成績。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，西南航每座位英里的運(yùn)營成本比聯(lián)合航空公司低32，比美國航空公司低39；美國航空業(yè)每英里的航運(yùn)成本平均為15美分，而西南航的航運(yùn)成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航的票價卻僅為59美元。,選擇短途支線運(yùn)營的西南航必須在運(yùn)營的各個細(xì)節(jié)中，圍繞差異化、低成本這一戰(zhàn)略定位，想方設(shè)法化解所有比傳統(tǒng)航空公司更大的成本壓力。 細(xì)節(jié)之一，關(guān)于飛機(jī)。西南航
22、只擁有一種機(jī)型波音737，公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。單一機(jī)型的做法能最大限度地提高飛機(jī)的利用率，因?yàn)槊總€飛行員都可以機(jī)動地駕駛所有飛機(jī)，此外，這樣做簡化了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本。同時，西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)外包，保持地勤人員少而精。比如，西南航的飛機(jī)降落以后，一般只有4個地勤人員提供飛機(jī)檢修、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作，人手不夠時駕駛員也會幫助地勤工作。,細(xì)節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)場。在堅持只提供中等城市間的點(diǎn)對點(diǎn)航線的同時，西南航盡可能選用起降費(fèi)、停機(jī)費(fèi)較低廉的非樞紐機(jī)場。這樣做不僅直接降低某些費(fèi)用，而且也保證了飛機(jī)快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)
23、等低成本措施的可行性。為了減少飛機(jī)在機(jī)場的停留時間，增加在空中飛行的時間也就是掙錢的時間，西南航采用了一系列規(guī)定以保證飛機(jī)的高離港率：沒有托運(yùn)行李的服務(wù)；機(jī)艙內(nèi)沒有指定的座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度；時間緊張時，駕駛員幫助地勤，乘務(wù)員幫助檢票；不提供集中的訂票服務(wù)，等等。這些特色使得西南航70%的飛機(jī)滯留機(jī)場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個小時。對于短途航運(yùn)而言，這節(jié)約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。,細(xì)節(jié)之三，關(guān)于客戶服務(wù)。選擇低價格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉，所以西南航意識到，自己的客戶乘坐飛機(jī)最重要的需求就是能實(shí)惠地從某地快速抵達(dá)另
24、一地。于是，公司在保證旅客最主要滿意度基礎(chǔ)上，盡一切可能地將服務(wù)項目化繁為簡，降低服務(wù)成本。比如，飛機(jī)上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都是詢問：“您需要來點(diǎn)兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”而西南航的空姐則是問：“您渴嗎？”只有當(dāng)乘客回答“渴”時才會提供普通的水。 與之相配套的細(xì)節(jié)是，西南航把機(jī)上的飲料和食品放在登機(jī)口，讓旅客自取，以使西南航能保持861的機(jī)服比例。而美國其他航空公司則平均為1261甚至更高。在顧客滿意度上，西南航一直是業(yè)內(nèi)佼佼者。從1992年到1996年的整整5年中，西南航始終同時保持著“航班準(zhǔn)點(diǎn)率冠軍”、“顧客滿意率冠軍（即投訴率最低）”，以及“行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率冠軍”的殊榮，這樣的成績在整個民航界中無人能與之比肩。,
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