《決策與戰(zhàn)略》PPT課件.ppt

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1、第三章 決策與戰(zhàn)略,企業(yè)總裁是一個職業(yè)決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命。 約翰.麥克唐納,,管理就是決策。 赫伯特A 西蒙,學習目標 理解決策的含義、類型 掌握決策的方法 掌握決策的步驟 了解戰(zhàn)略,討論：,荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水。請問：過了一會兒，荷葉上還有幾只青蛙?,迥然不同的答案：,1、有人說，荷葉上還有2只青蛙。原因很簡單，小朋友都會算嘛，最簡單的算術：3-1=2。 2、有人說，荷葉上還有1只青蛙，給出的理由是青蛙也像人一樣，會對環(huán)境的變化和事態(tài)發(fā)展有判斷力。如果荷葉上有1只青蛙跳下水，按從眾心理理論分析，估計荷葉上另外2只青蛙跳下水的概率各

2、為50%，那么，荷葉上還剩下1只青蛙。,3、有人說，荷葉上還有3只青蛙。為什么會得出這一結論呢?其實，你只需要再仔細讀一遍題目就知道了。不信，你再大聲朗讀一遍：,迥然不同的答案：,4、另一些人提出更為獨特的答案：荷葉上1只青蛙也沒有?？赡茉从趦煞N解釋： 其一，決定跳下水的那只青蛙不僅決策了，而且真正行動了。它是另外2只青蛙的“上司領導”，它的行動必然帶動另外2只青蛙也義無反顧地跳下水，于是荷葉上必然就沒有青蛙了。 其二，3只青蛙站在荷葉上，荷葉保持穩(wěn)定的平衡狀態(tài)。如果突然1只青蛙跳下水，于是必然引起荷葉的傾斜，于是失去平衡的荷葉把另外2只青蛙也一股腦掀下荷葉，于是荷葉上連1只青蛙也沒有了。,迥

3、然不同的答案：,帶給我們的思考,1、企業(yè)中執(zhí)行無疑是很重要的，但決策更加重要。沒有正確的決策就沒有優(yōu)秀的執(zhí)行。 2、我們決策時要考慮后果。管理者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。 3、請當心，你的“關聯(lián)方”有時也會在有意無意之中把你“拖下水”。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關系;總、分公司之間存在著連帶責任，屬于關聯(lián)方;企業(yè)與客戶之間也存在密切的關聯(lián)方關系在市場中你會發(fā)現(xiàn)許多關聯(lián)方。,,世界上每100家破產倒閉的大企業(yè)中 85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的!,課堂討論：講述一次決策的經歷,首先介紹自己的一次成功的決策或糟糕的決策，分析是什么導致你的正確決策或決策失誤。

4、 比如兼職。。?？甲C。。。等等 給出正確決策的建議，總結正確決策的特征。,如何培養(yǎng)自己的決策能力,(1)克服從眾心理。 (2)增強自信心。 (3)決策勿求十全十美，注意把握大局。,舉例3：該由誰騎這頭騾,,一位農夫和他年輕的兒子牽著一頭騾到離村12公里的城鎮(zhèn)趕集。開始時，老農騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒走多遠，就碰到一位年輕的母親，她指責農夫虐待兒子。農夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四公里，碰到一位學者，學者見兩人放著騾不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們

5、放著騾不騎，自找苦吃。農夫聽學者這么一說，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎著一頭騾，就指責他們虐待牲口！,請問：那位老農該怎么做？ 如果是你呢？,管理本質與決策前提,決策以價值和事實為前提。 赫伯特A 西蒙,管理的本質工作是決策。 斯蒂芬P 羅賓斯,管理就是決策。 赫伯特A 西蒙,,思考：,結論： 1、決策以價值和事實為前提。不同的人價值觀不同，行為不同。 2、蘇軾題西林壁 “橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”。 3、決策需要信息，但更要有主見。,為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 前提：

6、決策要有明確目的（目標）； 條件：要有若干備選方案； 重點：要進行方案間比較； 結果：決策結果是選擇一個滿意方案 實質：是一個分析判斷過程（依據(jù)一定的程序和規(guī)則）。,3.1.1決策的定義,決策滲透于管理全過程（計劃、組織、領導、控制） 計劃 組織 組織的長遠目標是什么？ 我的直接下屬是多少？ 什么戰(zhàn)略能最好地實現(xiàn)目標？ 權利如何分配（集權與分權）？ 組織的短期目標是什么？ 職務如何設計？ 組織資源如何分配？ 采用何種組織結構？ 領導 控制 怎樣管理缺乏積極性的員工？ 組織中的哪些員工需要控制？ 特定環(huán)境中哪種領導方式最有效？ 如何控制

7、這些活動？ 某些事件將如何影響員工生產力？ 績效偏差達到什么程度才算嚴重？ 何時是激發(fā)沖突的最佳時機？ 組織中應建立何種MIS？ 決策是否正確直接關系到組織的生存發(fā)展,,,,,決策的意義,決策是管理者從事管理工作的基礎，是衡量管理者水平高低的重要標志之一。 決策能力是企業(yè)家為維持企業(yè)生存必須具備的、最起碼素質。 決策能力是快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正。 世界上破產倒閉的大企業(yè)，85%是因企業(yè)家決策失誤所造成的。,管理就是決策 赫伯特A 西蒙,決策三要素,,決策者,決策目標,備選方案,,,,3.1.2決策的類型,,1. 按管理層次分,,,,,,,戰(zhàn)略決策: 如企業(yè)上市，

8、開拓海外市場等重大決策。,戰(zhàn)術決策: 如新產品的定價、新產品設計方案的選擇、制定銷售和生產計劃等,按層次分,作業(yè)決策: 如企業(yè)的生產作業(yè)計劃、 具體某一次的廣告策劃。,2. 按管理過程分,,,,,決策類型,1)計劃決策:管理者在履行 管理的計劃職能時所需制 定的決策,,2)組織決策：管理者在履行管理的組織職能時所需制定的決策,3)領導決策:管理者在履 行管理的領導職能的過程 中所需制定的決策,4)控制決策：管理者在 履行管理的控制職能的 過程中所需制定的決策,23,3. 按管理領域分,4. 按決策結構化分,,程序化決策 ：針對重復發(fā)生的、常規(guī)的或例行的決策問題。,1),4),,非程序化決策：一

9、些新出現(xiàn)的、不同尋常的、有關信息是含糊的或不完整的決策,2),判斷：,內部管理 收支制度 操作規(guī)程 新產品的開發(fā) 建造辦公大樓 原材料的采購 設備維修 增加系、所 醫(yī)院：處理疑難雜癥,26,5. 按決策環(huán)境分,,,,,,高層管理者,中層管理者,基層管理者,常見的、定型的、重復的； 例行的、較為穩(wěn)定的,既有定型的； 也有不定型的,廣泛的、非定型的、 非規(guī)范性的、較為不確定的,非程序性決策,,程序性決策,,鏈接資料：決策問題的類型與組織層次的關系,,6.按決策目標分：單目標決策，多目標決策,,7.按決策主體分：個體決策與群體決策。,鏈接資料：決策類型群體決策和個人決策,3.1.3決策的程序,明確/

10、診斷問題,確定決策目標,賦予各項標準以權重,擬定方案,,,,評估效果,,評價備選方案 的有效性,篩選方案,,,執(zhí)行方案,,,,例1,趙康買了一套新房，決定將舊房出租。由于舊房比較小，租房的人大多數(shù)是單身的年輕人，年輕人大多喜歡用洗衣機來洗衣服，如果沒有洗衣機，他們只愿意出比較低的租金（租金一般低50元/月）。能夠滿足需要的洗衣機價格一般不超過1500元/臺，使用壽命大約10年。購買一臺洗衣機能將租金提高50元，投資收益是合理的，但是決策中既要考慮購買的成本，也要考慮維護的時間成本等。以下是他決策的過程：,確定目標,,發(fā)現(xiàn)和分析問題,,每月租金提高50元,,需要買一臺新洗衣機,,,形成備選方案,

11、,確定決策指標，給指標分配權重,,天鵝牌、海豚牌、荷花牌,實施方案,,,購買天鵝牌洗衣機,評價和選擇方案,,,,,分,評估決策結果,,,能以比原來高50元/月的租金出租了房子嗎？,例2：選擇愛侶的決策過程,李小姐和王先生及陳先生交往，各有過兩次約會，她對兩位男士的印象都還好，但她不想腳踏兩條船，而希望能選擇一個來繼續(xù)交往，不過卻猶豫難決。 什么才是自己“理想的愛侶”呢？多數(shù)人都只憑模糊的直覺去判斷，而很少仔細去思考、分析。,心理學家尼亞斯和威爾森提供一個“選擇愛侶的經濟模式”給大家參考。他們認為選擇愛侶雖然比挑選汽車更為復雜，但也并非無跡可尋，因為每個人心中其實都有一個為未來愛侶“打分數(shù)”的評

12、分表，“這個評分過程是在潛意識中進行，而且往往只是靈光一閃，但它卻是我們大腦一天剎那運作無數(shù)次的一種計算典型?！?換句話說，如果李小姐“直覺”王先生比陳先生好，那是她在潛意識里對兩位男士“評分”的結果。心理學家的職責就是要讓模糊的直覺清晰化、具體化。,例2：選擇愛侶的決策過程,尼亞斯和威爾森指出，我們在選擇愛侶時，根據(jù)的通常是 對方的容貌 才智 財富 品德 體貼心 幽默感,“這就是加權算法統(tǒng)計學中的科學決策,,,,它們都能加以量化（0到5點），譬如王先生的容貌是4點，財富是2點；陳先生的容貌是1點，財富是5點。而每個項目在選擇者的心中各有不同比重，同樣能加以量化（0到5點），譬如李小姐對容貌的

13、評點（看重的程度）是5點，對財富的評點是3點，那么她對王先生容貌的評分就是20分（5乘4），財富的評分是6分（3乘2）；對陳先生容貌的評分則是5分（5乘1），財富的評分是15分（3乘5）。依此類推，每個項目的評分相加，就是李小姐對兩位男士的整體印象?？偟梅衷礁?，整體印象就越佳，越讓人滋生愛意。,決策過程 從問題提出到方案確定所經歷的過程。,識別問題,確定決策 目標,擬定被選 方案,評價各 方案,確定方案,實施方案,監(jiān)督、反饋,,,,,,,,,,,,3.1.3 決策的過程,決策的原則,,決策必須科學，必須以大量信息為基礎。 “科學的決策 =90%的信息 + 10%的判斷”,（1）效益性,（2）滿

14、意性,（3）可行性,（4）民主性,（5）科學性,決策的目的是指導行動。,決策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最優(yōu)化” 決策，所以，一般以滿意原則選擇方案。,集體和個人相結合,1989年，他靠一款軟件在三四年的時間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè),1995年，史玉柱被福布斯列為內地富豪第8位,1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當時中國內地個人“首負”,2000年，史玉柱開始運作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務,2005年，史玉柱轉戰(zhàn)網絡游戲,2007年，史玉柱創(chuàng)建的網絡游戲公司巨人網絡收入為15.275億元，凈利潤11.363億元，

15、并在紐約證券交易所上市，融資近73億！,,,,,,案例2：史玉柱的決策,,回顧1997年導致巨人集團財務危機和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項：,一是“巨人大廈”的狂熱上馬。 從1992年的18層，到1993年的54層、63層，再到1994的64層，最終定為70層。樓層長上去了，隨之而來的便是預算要增加到12億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預算和推遲工期。從而導致國內債主們上門討債，企業(yè)內部資金萎縮，法院凍結資產，新聞聚焦報道，一下子就把史玉柱這位響當當?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！,二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個陌生的領域，只

16、因在19941996年間異軍突起，紅火一時，便成了巨人集團的第二大支柱產業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機。巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴重的管理問題，財務混亂，導致全面虧損，債權債務相抵凈虧5000萬元。史玉柱當初對這兩項工程的設想是：在興建大廈的過程中，當賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調資金，此子公司怎能承擔興建大廈負荷？結果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元氣，終于導致了這個第二產業(yè)的逐漸萎縮，使整個集團的流動資金因此而枯竭。,在1997年的財務危機導致的“巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本！,案例1：史玉柱的決策,世界上有這么兩種人：,一是一有

17、什么想法就立即付諸實施， 但 在還未經過對所考慮事情周密考慮，俗話說沖動是魔鬼; 第二種就是悠悠哉哉推遲 或者根本就不做出決策。,準確收集、利用信息；（討論：信息越多決策越正確嗎？） 理性與直覺：誰是決策的朋友？ 明智把握決策時機：機不可失時不再來； 選擇合適的決策方式：群體決策還是個人決策？ 克服決策過程中的心理障礙：如優(yōu)柔寡斷、急于求成、明哲保身等； 正確處理錯誤的決策：承認檢查調整改正；,決策 技巧,環(huán)境 過去的決策 決策者對風險的態(tài)度 倫理 企業(yè)文化 時間,附錄：影響決策的因素,案例2,順馳地產 神話的終結,孫宏斌,孫宏斌畢業(yè)于清華大學水利系，智商奇高，謀略頗大。25歲時就成為聯(lián)想少將

18、，負責全國IT分銷網的建設，比楊元慶資歷都老，影響都大。但1990年因“經濟問題”與柳傳志發(fā)生沖突，獲罪入獄，一呆將近四年。 聰明過人的孫宏斌既有胸懷，又有眼光。1994年3月出獄后，主動請柳傳志吃飯認錯，但他沒有重操IT舊業(yè)，而是準備進軍房地產。,孫宏斌,在柳的資助下，孫宏斌4月就在天津創(chuàng)建順馳房地產銷售代理公司 半年后，即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，成立天津中科聯(lián)想房地產開發(fā)有限公司，成功切入房地產開發(fā)業(yè)務。,孫宏斌,順馳以二手房市場代理起家介入房地產開發(fā)領域，在近年內迅速擴張，成為集房地產開發(fā)、房地產中介服務和物業(yè)管理于一體的全國性開發(fā)企業(yè)。,順馳的特點,“樓賺

19、樓”的銷售模式 高風險，激進高調全國性大規(guī)模擴張 高價打壓對手獲取土地 快速滾動開發(fā)，通過加速現(xiàn)金流入，延遲現(xiàn)金流出緩解資金鏈 開發(fā)、銷售、置換三大主營業(yè)務良性互動 積極拓展融資渠道，多元化融資 放權管理（2005年后逐漸調整，向上收權） 注重銷售成長（2005年后強調利潤成長）,“樓賺樓”的銷售模式,“樓賺樓”模式盯準了那些手中有老樓但缺現(xiàn)金，且想購樓的客戶 同時這一模式可以解決外地有房但有意在北京置業(yè)的人群，,,該模式的突出之處,二三級市場聯(lián)動，帶來范圍經濟效應 風險過大，資金鏈條脆弱 對上下游的擠壓導致企業(yè)短期內得益但長期生存環(huán)境惡化,,順馳在政府土地招、拍、掛時盡力叫高價格，這有利于維

20、持本城市的房地產的繁榮； 在高價拿地之后，拖欠政府的土地價款，這有利于維持順馳的資金循環(huán)。 政府與順馳是各取所需。,房價攀升的背后是有關政府在充當幕后推手？,停播的熱播電視劇,,上海市委副書記陳LIANG YU的秘書秦?！吧虾Ｒ幻亍薄?,,3.2.1 決策誤區(qū),虛假同感偏差 證實偏差 代表性偏差 錨定效應 可得性偏差,1、虛假同感偏差,又叫“虛假一致性偏差”，指的是人們常常會高估或夸大自己的信念、判斷及行為的普遍性。當遇到與此相沖突的信息時，這種偏差使人堅持自己的社會知覺。,,和幾個朋友一起吃火鍋，一個朋友喜歡吃魚丸，就點了兩盤?？墒?，飯局結束的時候，那兩盤魚丸似乎沒有怎么吃，有朋友問“你點的

21、魚丸，你怎么沒有吃多少??？”那位朋友不好意思地說“我今天胃不太舒服，我覺得魚丸很好吃，是給你們點的?！贝蠡飪翰恢每煞?。,2、證實偏差,證實偏差是指當人們確立了某一個信念或觀點時，在收集信息和分析信息的過程中，他們有一種尋找支持這個信念的證據(jù)的傾向，也就是說他們會很容易接受支持這個信念的信息，而忽略否定這個信念的信息。,呂氏春秋中疑鄰竊斧的故事,從前有個丟了一把斧子的人。他懷疑是鄰居家的兒子偷去了，觀察那人走路的樣子，像是偷斧子的人；看那人的臉色神色，也像是偷斧子的人；他的一言一行，一舉一動，無一不像偷斧子的人。 后來，丟斧子的人在山谷里挖水溝時，掘出了那把斧子，再留心察看鄰居家的兒子，就覺得他

22、走路的樣子，不像是偷斧子的；他的臉色表情，也不像是偷斧子的；他的言談話語，更不像是偷斧子的了，那人的一言一行，一舉一動，都不像偷斧子的了。,,“我覺得這個項目是可行的，請大家發(fā)表一下意見?！?與會者爭先恐后地為上司的決策增添證實性的數(shù)據(jù)與證據(jù)。 管理者是真心想傾聽一下大家的意見和建議，但是，面對一些與自己的觀點不一致的反對者，管理者不免大聲咳嗽或皺眉頭，明白的人自然也就不再多說什么了。 你認為小張是一個認真的員工，你就會不自覺地搜集小張工作認真的證據(jù)，即使小張工作中出現(xiàn)了紕漏，你也覺得這是偶然的因素所致，不自覺地過濾掉了有關小張工作不認真的信息。,3、代表性偏差,代表性經驗判斷指人們憑經驗已經

23、掌握了一些事物的“代表性特征”，當人們要判斷某一事物是否出現(xiàn)時，只需要看這一事物的“代表性特征”是否出現(xiàn)。這樣，以兩類事件是否具有相似性或代表性特征為依據(jù)，通過事件A的相關數(shù)據(jù)與信息評估事件B。,例,現(xiàn)在給你一份關于一個成功的企業(yè)家的材料：這位企業(yè)家個子不高，顯得有些清瘦，眼睛不大但目光犀利，他的成功來自于他頑強的意志和不服輸?shù)母偁巹恿?，但是，自負的神氣好像讓他有些孤獨。他有一個鍛煉身體的習慣，每周會花不少時間從事他喜歡的運動，請你猜測一下，這位企業(yè)家喜歡的這項運動是什么呢？選項有六個： （1）快步走路； （2）一項球類運動； （3）乒乓球； （4）一項田徑運動 （5）網球。,4、錨定效應,錨

24、定法，誘導消費者在不經意間做出有利于店家的選擇。 店家“錨定”了消費者,這是一個地球人都知道的故事。,一條巷子里有兩家賣粥的小店。左邊一個，右邊一個，兩家店的生意都很好，每天都是顧客盈門?？墒?，晚上盤點的時候，左邊這個店總是比右邊那個店每天多賺兩三百塊錢，而且每天都是這樣，讓人心生不解。 細心的人終于發(fā)現(xiàn)了其中的秘密。如果你走進右邊那個粥店，服務員微笑著把你迎進去，給你盛好一碗粥，熱情地問你：“您好！加不加雞蛋？”一般情況下，喜歡吃雞蛋的人，就會說加一個吧！于是服務員就會拿來一個雞蛋；不喜歡吃雞蛋的人，就會說不加，喝完粥結了帳就走了。,可是，如果你走進左邊那個粥店，服務員同樣也是微笑著把你迎進

25、去，給你盛好一碗粥，然后熱情地問你：“您好！加一個雞蛋還是加兩個雞蛋？”一般情況下，喜歡吃雞蛋的人，就會說加兩個；不喜歡吃雞蛋的人，就會說加一個。就這樣，一天下來，左邊的這個粥店比右邊的那個粥店每天要多賣出很多個雞蛋，這就是它每天多出多出兩三百塊的原因。,這是一個地球人都知道的故事。,,左邊小店的服務員把顧客“錨定”在 右邊小店的服務員則把顧客“錨定”在“ 左邊小店的顧客是在“加一個雞蛋還是加兩個雞蛋”上進行選擇或調整 右邊小店的顧客是在“加不加雞蛋”上進行選擇或調整,錨定的故事2,外出旅游的時候，你看中了一件標價為3000元的紫砂壺，但你對紫砂壺的情況又不是很了解，結果你動用了所有的智慧與店

26、主討價還價，最終以1500元成交。 你感到很滿意。因為，你花了1500元的價錢買了3000元的東西，而不是花了4000元的價錢買了3000元的東西。 店主也很高興，因為他把價值500元的東西隨意標成了3000元。,而店主的這個前置標價，對于你來說就是一種“錨定”，他讓你始終圍繞著這個似乎是隨機的數(shù)字3000元來思維，這也就是為什么商家在一開始就標價很高的原因，因為，這種方法能夠實現(xiàn)“雙贏”：商家賺了錢，顧客“撿了便宜”。,錨定的故事2,5、可得性偏差,人們通過不費力地回想出的信息進行概率推斷，結果導致判斷誤差。 很多的商品廣告就是在強化人們對某種商品的熟悉和認知程度，從而達到刺激人們購買的目的

27、。,,在交通工具中，飛機、火車、汽車哪一種更危險？ 很多的朋友下意識地說飛機最危險？ 據(jù)美國全國安委會對19931995年間所發(fā)生的傷亡事故的比較研究，坐飛機比坐汽車要安全22倍。相對于汽車和其它交通工具，飛機大概每飛行300萬次才發(fā)生一起故障，也就是說，如果一個乘客每天做一次飛行，那他要不停的堅持8200年才可能趕上一次空難。事實上，在美國過去的60年里，飛機失事所造成的死亡人數(shù)比在有代表性的3個月里汽車事故所造成的死亡人數(shù)還要少。所以，無論從交通工具本身、乘坐安全系數(shù)、駕駛員素質、事故率、死亡人數(shù)等方面來看，飛機都是遠遠超過汽車、火車等最安全的交通工具。,,為什么在人們的心目中，飛機被認為

28、是最危險的交通工具呢？這與媒體的宣傳報道有關。媒體對于飛機的關注遠遠大于對火車和汽車的關注，一次小小的飛機故障就可以成為電視中的新聞，而火車只有脫軌的事兒才能見諸媒體的報道，更不要說汽車了。所以，飛機的媒體曝光率最高，這些易得性的信息自然也就影響了人們對于飛機安全性的主觀評估。,,為什么在人們的心目中，飛機被認為是最危險的交通工具呢？這與媒體的宣傳報道有關。媒體對于飛機的關注遠遠大于對火車和汽車的關注，一次小小的飛機故障就可以成為電視中的新聞，而火車只有脫軌的事兒才能見諸媒體的報道，更不要說汽車了。所以，飛機的媒體曝光率最高，這些易得性的信息自然也就影響了人們對于飛機安全性的主觀評估。,3.2

29、.2決策的方法,,確定型決策 風險型決策 不確定性決策,第一類：定性決策,第二類：定量決策,根據(jù)所掌握的信息在把握事物內在本質聯(lián)系的基礎上進行決策,利用數(shù)學模型進行決策。,,經驗 直覺 知識 壓力,,不準確,對變化遲鈍 忽視了主觀因素,不靈活,定性+定量,,,,,,,,,,,,,,,,,,60,90,120,150,180,210,99,00,01,02,03,04,05,,年度,240,270,市場總銷量,,,,,,,生產能力出現(xiàn)瓶頸！！,是否追加投資建新生產線？？,,決策方法派對,,問題分析和決策技巧,股票的買進賣出,時裝款式的進貨,干部選拔任用,經濟訂貨量,產品的定價,定性,定量,工廠的

30、選址,,,,,,,,,GE的用人決策,,問題分析和決策技巧,個人簡歷,定性決策法,原則:不許批評 多多益善 異想天開 允許補充 參與人數(shù):10-15 時間:20-60分鐘 主持人:激勵發(fā)言 記錄(看到) 領導者不宜參加,問題書面化 送交專家 專家匿名建議 結果回收整理 結果反饋專家 專家第二輪建議 總結,相互獨立的電腦 大屏幕匿名顯示 打字速度 信息交流欠豐富,群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。,BRAINSTORM來源,年美國一個廣告公司經理亞力克斯奧斯本領導的小組首次發(fā)明了 “BRAINSTORM”,,頭腦風暴BRAINSTORM定義,,召集一群人，拋開各種限制， 使大

31、腦處于一種完全開放自由的狀 態(tài)，以激發(fā)產生新的想法。,,,,,,頭腦風暴實施步驟,,STEP1：選定主題，定義清楚 STEP2：確定人員（包括分工） STEP3：會前準備（地點、用具） STEP4：開會，先給大家?guī)追昼娝伎?，并記下想?STEP5：先大家輪流說想法，幾輪后自由發(fā)言，想法越多 越好，鼓勵新奇想法 STEP6：記錄下想法，僅在會議結束時再澄清 STEP7：刪除重復不相關的想法后分析,,基本原則GROUND RULES,,原則：不允許評判、批評、嘲笑 原則：提倡新奇夸張的想法 原則：量比質重要 原則：借助別人的想法,,如何實現(xiàn)用一筆（不間斷）4段直線連接下面9個圓點。 。 。

32、 。 。 。 。 。 。 。,應用1：,應用2：,確定在學校將開辦飯店的類型。 成員都要盡可能地富有創(chuàng)新性和創(chuàng)造力，對任何提議都不能加以批評。 指定一位同學把所提出的各種方案寫下來。 再用10分鐘時間討論各個方案的優(yōu)點與不足。作為集體，確定一個使所有成員意見一致的最可能成功的方案。,應用3：您是一家咖啡店的店經理，你發(fā)現(xiàn)店內同時出現(xiàn)下列狀況：,1）許多張桌子桌面上有客人離去后留下的空杯未清理，桌面不干凈待整理。 2）有客人正在詢問店內賣哪些品種，他不知如何點咖啡菜單。 3）已有客人點完成咖啡，正在收銀機旁等待結帳。 4）有廠商正準備要進貨，需要店經理簽收。 請問，針對上述同時發(fā)生的情況

33、，你要如何排定處理之先后順序，為什么,練習1,,STEP1：主題解決塔樓的電梯問題,,STEP2：主持：老師 成員：xxx中層干部,STEP3：地點：培訓室 時間：06/15 9:30-10:00,STEP4：開會，先給大家?guī)追昼娝伎迹⒂浵孪敕?STEP5：先大家輪流說想法，幾輪后自由發(fā)言,STEP6：記錄下想法,STEP7：刪除重復不相關的想法后分析,,,88層，高峰時有十萬人在樓里辦公，但又不能安裝太多電梯，因為占用空間太大，可是電梯少了又會造成堵塞，工程人員為此大傷腦筋。請大家?guī)兔ο胂虢鉀Q方案。,,吉隆坡雙塔,頭腦風暴練習1結果,STEP1：主題解決塔樓的電梯問題,,,,1、采用超高速

34、電梯（可一分鐘到頂）；,,2、采用雙層電梯；,3、采用空中大廳，設置幾個超高速電梯?？繉樱罩写髲d），此層在轉乘局部電梯到目標層；,練習2：下一步往何處去？有哪幾種選擇？,幾個年輕人，在上海募集到了一小筆鬧著玩的原始投資，租下幾十個地下停車場，在停車場內做廣告，希望籍此賺錢,討論：下一步往何處去？有哪幾種選擇？,后來，說服VC給錢，紅杉和涌金爭投，入420萬美元。借資金和股東背景優(yōu)勢，迅速搶奪人才、跑馬圈地， 4個一線城市中占停車場40%，壟斷地位初立，成汽車及汽車相關用品、高端消費品等重要廣告渠道。,討論：下一步往何處去？有哪幾種選擇？,選擇一：成為“分眾”模式的完全COPY版，聚焦停車場，

35、獨立上市，然后并購整合，以資本優(yōu)勢全面進入各種廣告領域 選擇二：延伸向加油站，汽車維修站，汽車服務區(qū)，汽車雜志、汽車交通臺，徹底鎖定駕車人群，形成一條專業(yè)的 “車媒體”網絡。,（3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。 （4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。,（1）成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。 （2）經過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體，然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止（通常記在一張活動掛圖或黑板上）。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論

36、。,2、名義群體法,3、德爾菲法,德爾菲法的基本步驟： 【1】確定問題，設計調查表，選擇專家； 【2】每個專家匿名地、獨立地完成意見方案； 【3】整理專家；將結果的復制件發(fā)給每位專家； 【4】專家再次提出方案； 【5】若意見仍然不統(tǒng)一，可重復【2】【3】【4】,4、電子會議法,最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機技術相結合的電子會議（比如：匿名評審和現(xiàn)場評審）。,1、確定型決策方法 2、風險型決策方法 3、不確定型決策方法,二、定量決策方法,第一， 確定型決策方法,確定型決策是指決策事件的各種自然情況非常明確而且固定，各種方案的分析都會得到一個明確的結果，從中選擇最優(yōu)決策方案

37、的活動過程。 確定型決策最常用方法有三種： 1、盈虧平衡分析法 2、銷售利潤決策分析法 3、線性規(guī)劃法,盈虧平衡分析，也叫量本利分析或保本分析，是通過分析生產成本、銷售利潤和商品數(shù)量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導企業(yè)選擇能夠以最小的生產成本生產最多產品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經營方案。,1、盈虧平衡分析法,要使企業(yè)盈虧平衡必須：,銷售收入-總成本=0,其中:銷售收入=產品單價銷售量 總成本=固定成本+總的變動成本 總的變動成本=單位變動成本銷售量,盈虧平衡分析的首要問題是找出盈虧平衡點 尋找盈虧平衡點有兩種方法： 圖解法 公式法,（1）圖解法,盈虧平衡分析基本模型,（ 2）公式

38、法。分為兩種,*盈虧平衡點銷售量計算法公式 X0= *盈虧平衡點銷售額計算法公式 Y0= 1- ,,Cf,P-Cv,Cf,P,Cv,C1：固定成本 P ：單位價格 C2：單位變動成本 X0：銷售數(shù)量 Y0：銷售金額,例：三星機床廠銷售機床每臺售價10萬元，單位變動成本6萬元，固定成本400萬元，求年盈虧平衡點？,已知：C1=400；P=10；C2=6 X0= = =100（臺） Y0= = =1000（萬元）,400,10-6,400,1- ,10,6,答：該廠盈虧平衡點銷售量100臺，盈虧平衡點銷售額1000萬元。

39、,C1,,,P-C2,C1,1-,C2,P,,,練習題1:大華工廠生產甲種產品，銷售價格為每臺500元，上年銷售量為48000臺，固定成本800萬元，總的變動費用1200萬元，求年盈虧平衡點？,答案：32000臺，1600萬元,Cf,練習題2:三星公司生產乙種產品，上年銷售量為60臺，固定費用為40萬元，總的變動費用為60萬元，每臺價格為2萬元，求盈虧平衡點？,答案：40臺，80萬元,2、銷售利潤決策分析法,當目標利潤為約束條件時，可以利用盈虧平衡分析原理直接確定達到目標利潤的銷售額。 YZ= 1- ,Cv,P,Cf+PZ,例：三星機床廠銷售機床每臺售價10萬元，單位變動成本6萬元，固定成

40、本400萬元，若組織要實現(xiàn)利潤400萬元，其銷售額應達到多少？銷售量應達到多少？,Cf：固定成本 Cv：單位變動成本 P ：單位價格 YZ實現(xiàn)目標利潤的銷售額 PZ目標利潤,已知： C1 =400； PZ=400； C2=6； P=10 YZ= = =2000（萬元） 1- 2000/10=200（臺） 答：該廠要實現(xiàn)400萬元利潤的目標，其銷售額應達到2000萬元，銷售量應達到200臺。,C1+PZ,P,C2,400+400,1- ,6,10,,練習題1：遼河工廠計劃年度目標利潤640萬元，已知報告年度固定成本2000萬元，單位變動成本1.2萬元，銷售單價1.6萬元，請確定該廠計劃

41、年度產銷量指標（臺）？,答案：160萬元，20000件,答案：10560萬元，6600臺,練習題2：樂天公司計劃年度目標利潤30萬元，已知報告年度固定成本10萬元，單位變動成本60元，銷售單價80元，請確定該公司計劃年度產銷量指標（件）？,課堂練習,3、線性規(guī)劃法,線性規(guī)劃，是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。,,運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟是： 首先，確定影響目標的變量； 其次，列出目標函數(shù)方程； 再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件； 最后，找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。,例如：某企業(yè)生產兩種產品，A產品每臺利潤100元，B產品每臺

42、利潤180元，有關生產資料如表4-1所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產品的產量。,表4-1A、B產品生產用料,具體計算方法如下：,首先，確定影響目標的變量：企業(yè)利潤最大時兩種產品的產量,設：x1為A產品的生產數(shù)量；x2為B產品的生產數(shù)量. 其次，列出目標函數(shù)方程：MaxP（x1）=100 x1+180 x2 再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件: 120 x1+80 x22400900 x1+300 x213500200 x1+400 x25000(x10，x20,Max目標函數(shù)最大化，最小化Min),最后，找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。,具體方法： 分別以X1、X2為橫縱坐標，

43、將約束方程繪制于表中，由于有三個約束方程，因此有三條直線。 三條直線共同構成的區(qū)域為可行解的區(qū)域。目標函數(shù)的最大值一定在由約束方程構成的可行解區(qū)域的凸點上。,通過計算三個凸點A（0，12.5）、B（13，6）、C（15，0）所對應的目標函數(shù)值，則滿足使目標函數(shù)最大值點為B點。 即當生產A產品13臺、B產品6臺時企業(yè)獲得的利潤最大。（1300+1080=2380元）,第二、風險型決策方法,風險型決策，也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。,風險型決策的標準是損益期望值。 用期望值決策既可用表格表示，也可用樹狀圖表

44、示。 表格表示：決策收益表法，又稱決策損益矩陣。 樹狀圖表示：決策樹,所謂損益期望值實質上是各種狀態(tài)下加權性質的平均值。,風險型決策最常用的方法有兩種： 一是決策收益表 二是決策樹,決策收益表法，又稱決策損益矩陣。 選擇方案的過程如下： 第一步，計算各種狀態(tài)下加權性質的平均值 第二步，選擇各批量生產中最高的期望值。,1、決策收益表,例題：,例如，某廠在下一年擬生產某種產品，需要確定產品批量。根據(jù)預測估計，這種產品市場狀況的概率是：暢銷為0.3，一般為0.5，滯銷為0.2。產品生產采取大、中、小三種批量的生產方案，如何決策使本廠取得最大的經濟效益，其有關數(shù)據(jù)如表4-2所示。,表4-2數(shù)據(jù)表,

45、400.3+280.5+200.2=30,360.3+360.5+240.2=33.6,280.3+280.5+280.2=28,選擇方案的過程如下：,大批量生產期望值=400.3+280.5+200.2=30 中批量生產期望值=360.3+360.5+240.2=33.6 小批量生產期望值=280.3+280.5+280.2=28,第二步，分析：中批量生產的期望值要高于大批量生產和小批量生產的期望值。 企業(yè)的最終經營決策應當選擇中批量生產。,第一步，計算各種狀態(tài)下加權性質的平均值,2、決策樹,風險型決策一般常用決策樹，是以決策損益值為依據(jù)，通過計算比較各個方案的損益值，繪制樹枝圖形，再根據(jù)決

46、策目標，利用修枝尋求最優(yōu)方案的決策方法.,決策樹的基本原理也是以決策收益計算為依據(jù)進行選優(yōu)決策。 所不同的是，決策樹是一種圖解方式，對分析復雜問題較為實用。,（1）決策樹的構成,由決策結點“口”、方案枝、狀態(tài)結點“O”和概率枝“”構成 。,,,,,,,,（2）決策樹的分析步驟和方法,決策樹分析法的程序主要包括以下步驟： 繪制決策樹圖形，按要求由左向右順序展開。 計算每個結點的期望值，計算公式為： 狀態(tài)結點的期望值=（損益值概率值）經營年限 剪枝，即進行方案的選優(yōu)。 方案凈效果=該方案狀態(tài)結點的期望值-該方案投資額,例題：,某企業(yè)為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。據(jù)市場預測，產品銷路好的概率為0

47、.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。 方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。 方案3：先建小廠，銷路好時3年后再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。 問：哪種方案最好?,,方案1（結點）的期望收益為：0.7100+0.3（-20）10-300=340（萬元）,方案2（結點）的期望收益為：（0.740+0.

48、330）10-140=230（萬元）,結點的期望收益465（=957-200）,方案3（結點）的期望收益為：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5 （萬元）,結點的期望收益280（407）萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。,大華公司的生產設備已經落后，需要馬上更新。公司有人認為，目前產品銷路增長，應在更新設備的同時擴大再生產的規(guī)模。但也有人認為，市場形勢尚難判斷，不如先更新設備，3年后再根據(jù)形勢變化考慮擴大再生產的規(guī)模問題。這樣，該公司就面臨著兩個決策方案。決策分析有關資料如下： A、更新設備，需投資35萬元， 3年后擴大生產規(guī)模，另需投資40萬元。 B、更新設備

49、同時擴大再生產的規(guī)模，需投資60萬元。 C、只更新設備，不擴大再生產，銷售情況良好時，每年可獲利6萬元；不好時，每年可獲利4.5萬元。 D、如果現(xiàn)在更新與擴產同時進行，若銷售情況好，前3年每年可獲利12萬元；后7年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，每年只獲利3萬元。,多級決策，即有兩個以上決策點的決策,課堂練習,E、每種自然狀態(tài)的預測概率如下表,前 3 年,后 7 年,這是一個多級決策問題?，F(xiàn)在有兩個方案，一個是只更新設備，不擴大生產規(guī)模，一個是更新設備的同時擴大再生產的規(guī)模。當前，只更新設備，不擴大生產規(guī)模，3年后又面臨兩個決策放案，一個是擴大生產規(guī)模，一個不擴大生產規(guī)模。根據(jù)條件繪制決策

50、樹：,結點1=0.752.4+（3 6）+0.3 32.6+（3 4.5）=63.1萬元,結點7=0.857 15+0.15 7 3=92.4萬元,結點8=0.857 6+0.15 7 4.5=40.4萬元,結點9=0.17 15+0.9 7 3=29.4萬元,結點10=0.17 6+0.9 7 4.5=32.6,結點2收益值=0.792.4+（3 12）+0.3 29.4+（3 3）=101.4（萬元）,結點6=0.1157+0.9 37=29.4（萬元）,結點5=0.85157+0.15 73=92.4（萬元）,,,3年,7年,結點7收益值=0.857 15+0.15 7 3=92.4（萬

51、元） 結點8收益值=0.857 6+0.15 7 4.5=40.4（萬元） 結點9收益值=0.17 15+0.9 7 3=29.4（萬元） 結點10收益值=0.17 6+0.9 7 4.5=32.6（萬元） 結點1收益值=0.752.4+（3 6）+0.3 32.6+（3 4.5）=63.1（萬元） 結點2收益值=0.792.4+（3 12）+0.3 29.4+（3 3）=101.4（萬元）,分析：方案1可獲得收益63.1-35=28.1萬元。 方案2可獲得收益101.4-60=41.4萬元。 方案2最好,第三、不確定型決策方法,不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定，而且

52、各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預測的條件下所作出的決策。 不確定型決策常遵循以下四種原則： 樂觀原則（大中取大法） 悲觀原則（小中取大法） 折衷原則 后悔值原則（大中取小法）,不確定型決策,,找出每個方案在各種狀態(tài)下的最大損益值， 取其中最大者所對應的方案即為合理方案。,找出每個方案在各種狀態(tài)下的最小損益值， 取其中最大者所對應的方案即為合理方案。,1、悲觀準則小中取大法保守法,2、樂觀準則大中取大法冒險法,樂觀系數(shù)法。 對每個方案的最好結果和最壞結果進行加權平均計算。 選加權平均收益最大的方案。,以機會成本為基礎，將方案收益值進行對比的差額稱為遺憾值或后悔值。 ， 找出每一方案后悔值的最大值，

53、 取其中最小值所對應的方案,3、后悔值準則大中取小法,4、折中法,例題：,某企業(yè)擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇。因不同的設計方案的制造成本、產品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也各異。,表4-3,1.樂觀原則（大中取大法）,愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標準（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。,樂觀原則決策過程（大中取大法）：,表4-3,（1）方案中最大損益值是100；（2）最大損益值100是方案暢銷時。 （3）選擇的結果是方案,（1）在各方案的損益中找出最大者；（2）在所有方案的最大損益值中找最大者,2.

54、悲觀原則（小中取大法）,決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準（即假定每個方案最不利的狀態(tài)發(fā)生），再從各方案的最小值中取最大者對應的方案。,悲觀原則決策過程： （1）在各個方案的損益中找出最小者； （2）在所有方案的最小損益值中找最大者。,3.折衷原則,折衷法的決策步驟如下：（1）找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值,（2）決策者根據(jù)自己的風險偏好程度給定最大值系數(shù)a（0

55、值系數(shù)1-a=0.25 I：200.25+500.75=42.5 11：00.25+700.75=52.5 ：（-20）0.25+1000.75=70,（4）取加權平均最大的損益值對應的方案為所選方案。,說明： 用折衷法選擇方案的結果，取決于反映決策者風險偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。 當a=0時，結果與悲觀原則相同； 當a=1時，結果與樂觀原則相同。 這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折衷原則的兩個特例。,方案選擇：方案為最大值系數(shù)a=0.75時的折衷法方案。,4.后悔值原則（大中取小法）,后悔值原則是用后悔值標準選擇方案。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益

56、。 用后悔值法進行方案選擇的步驟如下： （1）計算損益值的后悔值矩陣。 方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應的后悔值。,（2）從各方案中選取最大后悔值。,（3）在已選出的最大后悔值中選取最小值，對應的方案即為用最小后悔值法選取的方案。對應的方案即為用最小后悔原則選取的方案。,在已選出的最大后悔值中選取最小值,悲觀法1,,某企業(yè)有三種新產品待選，估計銷路和損益情況如下表所示。 試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則等選擇最優(yōu)產品方案。,損 益 表（萬元）,悲觀準則： （小中取大）,,,樂觀法1,,,某企業(yè)有三種新產品待選，估計銷路和損益情況如下表所示。 試

57、分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則等選擇最優(yōu)產品方案。,損 益 表（萬元）,樂觀準則： （大中取大）,,,后悔值法1,,某企業(yè)有三種新產品待選，估計銷路和損益情況如下表所示。 試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則等選擇最優(yōu)產品方案。,損 益 表（萬元）,,,計算后悔值,,,6,20,50,折中法決策1,,某企業(yè)有三種新產品待選，估計銷路和損益情況如下表所示。試用折中法選擇最優(yōu)產品方案。 假設樂觀系數(shù)最大值系數(shù)0.6,損 益 表（萬元）,甲產品：400.6+(1-0.6）（10）20 乙產品： 丙產品：,max甲，乙，丙 ,,,900.6+(1-0.6）（50）34,300.6+(1-0.6

58、）（4）16.4,乙34,3.3.1 制定戰(zhàn)略的三個步驟,1,3.3.2 SWOT分析法,2,,,邁克爾 波特 Michael E Porter 戰(zhàn)略- Strategy, 競爭- Competition.,,1. 出生于密西根州 2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位 3.1973年，榮獲哈佛大學經濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲 4.1983年，里根政府延攬波特進入美國產業(yè)競爭力委員會 5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究,3.3.1 制定戰(zhàn)略的三個步驟,競爭戰(zhàn)略 Com

59、petitive Strategy 就是 創(chuàng)造別人無可取代的地位,3.3.1 制定戰(zhàn)略的三個步驟,,假設不是唐僧做師傅,唐僧師徒四人能取到經嗎? 為什么唐僧能夠帶領孫悟空等三人到西天取回經來?,的啟發(fā),沒有強有力的領導,任何事業(yè)都不可能取得成功. 而沒有戰(zhàn)略(方向),任何領導都不可能取得成功,甚至連什么是成功都說不清.,戰(zhàn)略是什么？,戰(zhàn)略就是: 做選擇(取舍-Trade off-選擇與放棄)， 設定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 并且根據(jù)自己在所屬產業(yè)的位置， 量身訂做出一整套活動.,3.3.1 制定戰(zhàn)略的三個步驟,新龜兔賽跑,,龜兔賽跑,,故事一,從前，有一只烏龜和一只兔子

60、在互相爭辯誰跑得快。 他們決定來場比賽分高下，選定了路線后，就開始起跑,兔子帶頭沖出，奔跑了一陣子，眼看他已遙遙領先烏龜，心想，反正烏龜爬的慢，他可以在樹下坐一會兒，放松一下，然后再繼續(xù)比賽。,兔子很快的在樹下就睡著了，而一路上笨手笨腳走來的烏龜，不一會就超過了熟睡的兔子，到達了終點。,等兔子一覺醒來，才發(fā)覺自己睡著了。,,這個故事給我們的啟示：,像烏龜有毅力，雖緩慢但持續(xù)努力下去的人會贏得比賽。,,龜兔賽跑,,故事二,兔子當然因為輸了比賽而倍感失望，為此，他做了些預防工作（根本原因分析）。 兔子很清楚，失敗是因為他太有自信心，大意，以及過分散漫。如果自己不要認為勝利是理所

61、當然的，烏龜是不可能打敗他的。,因此，兔子單挑烏龜再來另一場比賽，而烏龜也同意,這次，兔子全力以赴，從頭到尾，一口氣跑到終點，領先烏龜好幾公里。,,這個故事給我們的啟示：,如果兔子不自負，那么，動作快且前后一致努力的人，將可勝過緩慢且持續(xù)的人。如果在你的工作單位有兩個人：一個緩慢，按部就班，且可靠；另一個則是動作快，且辦事還算牢靠，那么動作快且牢靠的人會在公司一直往上爬，升遷的速度比那緩慢且按部就班辦事的人快。,緩慢且持續(xù)固然很好，但動作快且可靠則更勝一籌。,,龜兔賽跑,,故事三,這下輪到烏龜要好好檢討了。 烏龜很清楚，按照目前的比賽方法，他絕不可能擊敗兔子。 他想了一會兒，然后發(fā)出挑

62、戰(zhàn)書再來另一場比賽，但是選擇了另一條不同的路線。,兔子接受了挑戰(zhàn)，然后兩人同時出發(fā)。為了確保自己立下的承諾，兔子必須從頭到尾要一直快速前進，于是兔子飛馳而出，急速奔跑，直到,碰到了一條寬闊的河流。 而比賽的終點就在幾公里外的河對面。,兔子呆坐在那里，一時不知道該怎么辦。 而這時候，烏龜則一路姍姍來遲，跳入河里，游到對岸，繼續(xù)爬行，贏得比賽。,,這個故事給我們的啟示：,順著你自己的優(yōu)勢（專長）來工作，不僅會讓上頭的人注意到你，也會為自己創(chuàng)造成長和進步的機會。,首先，找出你的核心競爭力（你的優(yōu)勢），然后，改變游戲場所，發(fā)揮你的核心競爭力。,,龜兔賽跑,,故事四,不打不相識，兔子和烏龜成了惺惺相

63、惜的好朋友。 他們一起檢討，兩個人都很清楚，在上次的比賽中，其實他們可以表現(xiàn)的更好。 所以，他們決定再比賽一場，但這次是團隊合作。,他們一起出發(fā)，這次可是兔子扛著烏龜，直到河邊，在河邊，烏龜接手，背著兔子過了河。,到了河對岸，兔子再次扛起烏龜，兩個人一起到達終點。 這次到達終點的時間，比起前幾次都要快，他們都感受到一種更大的成就感。,,這個故事給我們的啟示：,個人表現(xiàn)優(yōu)異與擁有堅強核心競爭力，固然不錯，但除非你能在一個團隊內同心協(xié)力，并掌控互補使用彼此間的核心競爭力，否則你們的表現(xiàn)永遠在標準之下。因為總有一些情況下，你是技不如人，而別人卻可以做的更好。,,團隊協(xié)作要發(fā)揮得好，與領導者的態(tài)

64、度很有關系，關鍵就在于讓能發(fā)現(xiàn)，并且勇于突破某種情境的人，來領導團隊前進！,從這個故事中，我們可以學到更多 我們了解，在遭逢失敗后，兔子和烏龜都沒有就此放棄，兔子決定更拼，并且投入更多努力。在盡了全力以后，烏龜本來天生速度就比不過兔子，因此，烏龜則選擇改變競爭策略。 在人的一生中，當失敗臨頭時，有時我們需要更加努力，優(yōu)勢則需要改變策略，嘗試不同的抉擇，亦或者，有的時候，兩者都要一起來。 當我們不在于競爭對手比較，而開始一起突破某一種情境時，反而能締造出最佳表現(xiàn)，遠遠勝過于自己單打獨斗。,新龜兔賽跑的啟發(fā) 1、動作快且前后一致的人總是勝過緩慢且持續(xù)的人 2、依仗自己的優(yōu)勢(專長)來工作 3

65、、結合資源且團隊合作的人，總會打敗單打獨斗者 4、面對失敗時，絕不輕言放棄，要想辦法突破 5、最后，最重要的是，與某種情境競爭，而不是與某個對手競爭,什么是戰(zhàn)略?,戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。 重點在于行動的適應性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。,,戰(zhàn)略,,,目標,,環(huán)境,,資源和能力,,,戰(zhàn)略的起源,孫子兵法 約公元前 360年,“知天知地” “知己知彼” “不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”,戰(zhàn)略要素,我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么? 我們如何提供顧客價值? 我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。

66、它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合?！?,,,,,,,我們怎樣才能獲得高盈利?,我們應該進入哪些經營領域?,我們在一個經營領域內怎樣參與競爭?,公司戰(zhàn)略,競爭策略,,,,,戰(zhàn)略分析的不同層面,,戰(zhàn)略更新,,我們怎樣才能不斷改進和創(chuàng)新?,,,,企業(yè)家的三大問題,,目標是否明確,,戰(zhàn)略是否正確,,,戰(zhàn)略能否執(zhí)行,個人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對風險的容忍度,明確的業(yè)務定義 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率,資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結構,,,,,,,,,如果回答“否”,如果回答“是”,業(yè)務成功的兩個主要來源:,行業(yè)吸引力: - 規(guī)模與增長 - 收益率 - 風險,公司的競爭力: - 為顧客提供杰出的價值 - 獨特的能力/競爭優(yōu)勢的持續(xù)性 - 有效的業(yè)務系統(tǒng) - 靈活性,行業(yè)吸引力:,這項業(yè)務有多好 ?,,是否有需求?,這項業(yè)務是否有利可圖?,該業(yè)務是否有風險?,,,,規(guī)模 增長 質量 分層,競爭的強度 價格戰(zhàn) 利潤壓力,可變性 不連續(xù)性,業(yè)務驅動力?,,,,五大因素,新來者,替代品,買方,供應商,,,,,,準入障礙 規(guī)模經濟 產品特色 品牌認定 轉換成本 取得銷售