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1、開源節(jié)流，利潤倍增12招,主講：王興茂 深圳市君合智聯(lián)企業(yè)管理有限公司,利潤究竟在哪里 如何成本最小化，利潤最大化？ 如何挖掘20%的潛利潤？,前言,消減成本能夠倍增利潤,假設(shè)甲產(chǎn)品的售價是100元，成本是90元，那么利潤就是10元。如果降低了10元成本，利潤額就是20元。成本降低了10%而利潤增加了100%。在資本市場上，利潤增長100%將帶來股價飆升。,利潤率不變（10% ） ，要增加成倍的利潤有兩種方式： 1、擴大一倍的銷售規(guī)模； 2、降低成本10%。,哪個難？,每天第一件事：提升收入或削減成本,每當我訪問一家企業(yè)，如果我見到: 未加利用的辦公室空間 或閑置的電腦 或含糊其辭的文件 或沒
2、什么意義的雜志 或看到有人在咨詢臺看報刊 我就本能地看到了增加利潤的機會。為了增加利潤，沒有什么成本是絕對不能削減的。,企業(yè)家要克服的三大障礙,不懂財務(wù)，不看帳目，害怕數(shù)字 “我未有幸在商學院聆聽教授指導(dǎo)，我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告，表面上很沉悶，但這些會計處理方法的優(yōu)點和漏弊、方向的選擇和公司資源的分布對我有很大的啟示。對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重、對正現(xiàn)金流以及公司預(yù)算的控制，是非?；镜脑亍！?喜歡事后算賬而不是事前控制 事前沒有預(yù)算、事中沒有控制、只有事后算帳,企業(yè)家用形容詞太多，數(shù)字太少 企業(yè)家用太多語文管理：不錯，有增長，有提高，很正常，
3、發(fā)展良好，基本滿意，比較穩(wěn)定.. 不作數(shù)學管理：增長率，利潤率，稅率，負債率，銷售額，百分比，同比，環(huán)比,管理者必須看懂的三張表,會計報表是綜合反映企業(yè)一定時期財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)性書面文件，它是在日常會計核算資料的基礎(chǔ)上，對其進行加工、整理歸類、匯總、編制而成的，反映了企業(yè)經(jīng)營活方面的貨幣咨詢情況。 1、資產(chǎn)負債表資產(chǎn)、債務(wù)、償債能力、所有者的權(quán)益、企業(yè)未來的財務(wù)形勢和發(fā)展趨勢（上下年比較而得）。 2、損益表利用損益資料衡量業(yè)績（與公司歷史相比、與同行相比）、調(diào)解矛盾（對內(nèi)外各種利益沖突）、發(fā)現(xiàn)問題（銷售、生產(chǎn)、庫存等）。 3、現(xiàn)金流量表掌握支出和回款收入情況、應(yīng)收賬款和存款情況、投資和
4、籌資情況、預(yù)測企業(yè)未來情況（現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)合理與否）,管理者應(yīng)該抓住幾個基本而重要數(shù)字,現(xiàn)金流企業(yè)生命之泉 損益平衡點判斷一定時間內(nèi)的是賺還是賠 銀行對賬單實時掌握公司賬戶情況 積壓的訂單關(guān)注交期 產(chǎn)品的庫存合理與否 退貨記錄關(guān)乎質(zhì)量 員工人數(shù)是否用人無度 產(chǎn)品銷售量掌握業(yè)務(wù)情況,第一招 設(shè)置砍價專家,使用財務(wù)人員的誤區(qū),企業(yè)離不開財務(wù)，企業(yè)家身邊總有幾個財務(wù)人員在忙碌，但是，卻很少知道他們在忙什么，甚至不知道怎樣和他們溝通，他們能干什么，應(yīng)該干什么 在財務(wù)上，沒有很深的東西，一個是總結(jié)，一個是控制。,未加利用的辦公室 閑置的電腦 含糊其詞的文件 沒有什么意義的雜志 無事可做的人,沒有意義的會議
5、/活動 無用的銷售人員 無效的廣告 過于超前的產(chǎn)品開發(fā) 沒價值的應(yīng)酬,“如果我消減這一成本，真的會影響收入或利潤嗎？它是怎樣并且在哪里產(chǎn)生這一影響的？”,,,,,,Step 1,Step 2,Step 3,總結(jié)，就是你的財務(wù)，把賬做好 忠誠，又能做好賬的，就算是號的財務(wù)人員了,控制，財務(wù)人員要做預(yù)算，要控制成本、控制費用，要控制現(xiàn)金流、要控制投資方向，要控制企業(yè)負債規(guī)模,財務(wù)分析,企業(yè)離不開財務(wù)，企業(yè)家身邊總有幾個財務(wù)人員在忙碌，但是，卻很少知道他們在忙什么，甚至不知道怎樣和他們溝通，他們能干什么，應(yīng)該干什么 在財務(wù)上，沒有很深的東西，一個是總結(jié)，一個是控制。,使用財務(wù)人員的誤區(qū),設(shè)置砍價專家
6、,上了規(guī)模的公司，就應(yīng)該設(shè)置很專業(yè)的砍價專家，他們的職責就是把供應(yīng)商報價中的水分擠干，讓企業(yè)少花錢。 無論是誰，你必須有個難以對付的家伙。在供應(yīng)商眼里他應(yīng)該是個“無賴”，他要認真核查每一項采購成本，從最貴的開始查起，不講情面，而且具有價格裁決權(quán)。,砍價專家最好是選擇辦事很講原則，對細節(jié)很重視。不太隨和的人來擔任。企業(yè)的采購金額越大，砍價專家能為企業(yè)掙回來的利潤就越多。,給砍價專家應(yīng)有的地位。一個企業(yè)最重要的5個人，總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財務(wù)助手（砍價專家，可管審計部門）、人力資源總監(jiān)。,職業(yè)殺手的八項修煉 現(xiàn)代企業(yè)管理知識 成本理論 價值分析 財務(wù)管理和會計知識 流程知識 產(chǎn)品制造技術(shù)和
7、生產(chǎn)工藝 成本預(yù)警系統(tǒng)理論 投資分析和可行性分析,職業(yè)殺手,職業(yè)殺手的四項職責 建立專業(yè)財務(wù)制度，完善砍價方法. 運用專業(yè)工具和方法（價格數(shù)據(jù)庫、成本數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商目錄、特點、檔次、服務(wù)） 防范風險（法律、采購） 保障品質(zhì),職業(yè)殺手的任職標準 作風正派、實事求是、光明正大，堅持原則 敬業(yè)精神 對企業(yè)忠誠,2500平米寫字樓裝修。357萬157萬,第二招 降低人力成本,,保持人手緊張，不多要一人,企業(yè)不停發(fā)展，市場不斷變換，在任何一個行業(yè)里，勞動生產(chǎn)率會越來越高，用人越來越少是必然趨勢。人工成本的增加更加要我們注意：少用人，讓員工提高效率。 員工的工作時間一般可分為兩類：第一類即專注于工作，有效
8、地提高企業(yè)的利潤基線（重要的事）。 第二類員工常常先做不重要的工作，或者無效率地去做重要的事。 對人手做嚴格的控制，才能把無效和沒有必要的工作排除在體系以外。真正忙的員工自然就會安排輕重緩急，并且只干那些真的值得做的事。更重要的是，喊著人手緊張的主管會按輕重緩急安排工作，做事更有效率。,韓國面粉廠,美國人力資源協(xié)會有個統(tǒng)計：三個員工只有一個創(chuàng)造價值,一個員工的成本是他工資的五倍,一個員工的工資是1000元，企業(yè)承擔的他的成本是多少了？ 美國人力資源協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)：5000元。 培訓(xùn)、考核、管理、養(yǎng)老、辦公，辦公卓、辦公用品、辦公空間、各種消耗。 沒有創(chuàng)造價值會造成隱形成本，付價值，劣質(zhì)產(chǎn)品、嚴重
9、的損失、企業(yè)形象損失、信譽損失、品牌損失、客戶流失..,砍掉大多數(shù)的管理人員和主管,在任何組織中有兩類人：第一類是與產(chǎn)出直接有關(guān)的人；第二類是主管和管理人員。利潤掛帥的主管的目標就是盡可能多的削減第二類人員。 最好的、最盈利的企業(yè)，實行扁平化管理，責任范圍比較寬。他們本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（不直接面對客戶或者直接觸及利潤基線）最小化。 每一位經(jīng)理人都應(yīng)該有自己的業(yè)績報告，如果他是多個部門（銷售、制造等）的COO,那么他同時也應(yīng)該是某個部門的頭頭.,總之，就是要盡可能地減少專職主管。除了就節(jié)約成本外,管理本身也更能貼近現(xiàn)實變化。當出現(xiàn)問題需要他解決時,這樣的主管熟悉外面的情況，他本
10、身年就置身于市場之中,其結(jié)果，比那些只知道僵化的管理程序的人好得多.,請神容易送神難 1981年杰克.韋爾奇,砍掉專職的副總,低工資高績效高利潤,一次看到一個故事，說是一個游客旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，覺得很奇怪，于是就問：“老大爺，為什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？”老農(nóng)說：“這種草雖然質(zhì)量也不錯，但是，我要是放在牛嘴邊上，它就不屑一顧，吃得很少，如果我把草放到讓它勉強可以夠得著的屋檐上，它就會努力去吃，直到把全部草料吃個精光！”,業(yè)務(wù)人員按績效目標，20工資、80績效 技術(shù)人員按項目目標，30工資、70績效 管理人員按績效目標，40工資，60績效 后勤
11、類人員，按照公司績效計算，如果工資5000，該月公司績效之大成80，只能拿4000元。,堅決開除表現(xiàn)不佳的人,麥肯錫的一次調(diào)查顯示：不調(diào)走表現(xiàn)不好的人就等于有作為的員工發(fā)展會受阻，引起較大范圍的不思進取，勞動生產(chǎn)率和士氣下降，表現(xiàn)好的員工辭職。,在任何組織中，只要不是幾個人，肯定就有一些人不勝任，在你的標準設(shè)立的比較高的時候，尤其如此。如果這些不合格的雇員仍然占在他的位置上，仍然領(lǐng)工資，那么，你的其他雇員就不可能相信你的公正性。 零解雇是個錯誤的數(shù)字，這將導(dǎo)致你的企業(yè)出現(xiàn)退化。 如果你不解雇員工，你的企業(yè)不可能達到優(yōu)異的水平， 肯定不會取得最大的利潤。,如果五個工程師在一起不能開發(fā)一個軟
12、件，就去掉兩個最差的。,第三招 精簡組織機構(gòu),,以市場為導(dǎo)向簡化組織,減少人員的基礎(chǔ)工作是簡化組織。 組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少中間管理環(huán)節(jié)和職能部門強化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)； 以銷售為主導(dǎo)的，就強化銷售隊伍，以產(chǎn)業(yè)為主，就強化生產(chǎn)隊伍。但發(fā)展的方向最終都是強化市場隊伍。 簡化組織主要靠企業(yè)管理的指導(dǎo)思想從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)化。在內(nèi)向功能方面，利用現(xiàn)代信息技術(shù)和管理方法，做到標準化，制度化、從而簡化；在外向功能上，同樣利用現(xiàn)代信息、制造和管理技術(shù)，做到品質(zhì)化、個性化，從而實現(xiàn)人性化。,4銷售：2專業(yè)：1后勤,機構(gòu)臃腫就效率低下,不要一個人站在高處 你有沒有感覺到你的意志不能很輕松地傳達到下面？ 你有沒有感到
13、覺你的某些決定被一步步束之高閣？ 你有沒有感到覺到你的管理成本在逐年增加？,要巨人不要侏儒，機構(gòu)臃腫有三： 盲目擴大，動不動就增加人手 沒有招到優(yōu)秀的，能獨當一面的員工 沒有通過績效量化，對員工，對團隊形成利潤中心，價值中心,砍掉專職副總，提拔優(yōu)秀的部門經(jīng)理兼任 把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，走動管理,案例：清空你的辦公室/麥斐遜的“快刀”,2003年李踐被任命為TOM戶外傳媒集團中國區(qū)總裁后，做的第一件是就是策劃機構(gòu)搬遷。客戶在哪里，機構(gòu)將就應(yīng)該在哪里，搬遷過程中，就砍人，看機構(gòu)。 8個億的產(chǎn)值，1.2億的利潤，600多人的團隊，總部只有7個人。,達納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪之類的普通產(chǎn)品，
14、滿足汽車和拖拉機市場的需要。資產(chǎn)30億美元，70年代初雇員人均銷售額與同行業(yè)持平，70年代末，在沒有資本投入的情況下，人均銷售額猛增了3倍，一躍成為財富雜志按投資總收益排列的500強的第二位。 組織結(jié)構(gòu)扁平化，500領(lǐng)導(dǎo)減到100人，機構(gòu)層次11減到5個 面對面和員工交流，關(guān)鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的 全部經(jīng)理狀況 向希望提高的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn) 提供職業(yè)保險 制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃,設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的五項原則及附加規(guī)則,關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的五項原則： 1.工作應(yīng)該基于變革來進行組織，從而形成一個整體任務(wù)。對工作進行分析。 2.基本的組織型單元應(yīng)該是主要的工作團體。共
15、享成果，相互依賴。 3.每一個團體都應(yīng)該有一個指定的領(lǐng)導(dǎo)。幫助組織，評價團隊。 4.每個團隊都應(yīng)該追蹤它的業(yè)績，并且通過一系列經(jīng)認同的標準來評價成果。 5.每個人都應(yīng)該能夠計劃、執(zhí)行、評估至少一項重要的變革，而且可以說“這是我做的”,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點： 1.把注意力集中在工作現(xiàn)場制造、生產(chǎn)、銷售等行為發(fā)生的場所 2.結(jié)構(gòu)的核心是變革（以關(guān)注與客戶的方式進行），這種變革能增加附加值 3.組建一個流程，把整個工作流的各個步驟鏈接起來作為一個整體進行管理,關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的附加規(guī)則： 1.完成任務(wù)需要人員的最少數(shù)目應(yīng)該設(shè)置在結(jié)構(gòu)中。 2.沒有增值作用的交易應(yīng)該歸集到一起并用最低的成本完成。 3.應(yīng)該
16、把有增值潛能的咨詢功能安置在能使用該建議生效的最近處。,瘦身是一場“革命”,漢景帝削藩引發(fā)“七國之亂” 明建文帝削藩招來“靖難之役” 康熙削藩導(dǎo)致“三藩叛亂”,中國電信集團，從前設(shè)備采購權(quán)是下放到縣一級的，后收歸省一級 IBM瘦身后，成了可以翩翩起舞的大象，客戶只看到銷售代表一張面孔，下屬各種組織機構(gòu)所屬部門都在幕后配合,砍機構(gòu)要巧借外力 1.戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源要集中控制 2.通過“我能創(chuàng)造多少利潤，我能為客戶做什么”大討論，引入“利潤導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向”的理念 3.重組企業(yè)三大流程：產(chǎn)品研發(fā)流程、銷售流程和訂單交付流程 4.根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計新的利益機制流程最終成效，流程關(guān)建點成效,第四招
17、降低固定成本,,購買固定資產(chǎn)，要承擔“七宗罪”,購買固定資產(chǎn)，你的罪過大了 1.資產(chǎn)占用了你的大量資金，不能用作別的投資，機會成本耗費太大。 2.不管是不使用，資產(chǎn)折舊每天都在發(fā)生。 3.一旦轉(zhuǎn)產(chǎn)，或使用不足導(dǎo)致的損失不可估量。 4.固定資產(chǎn)不像其他資產(chǎn)，要產(chǎn)生大量磨損。 5.如果固定資產(chǎn)在建造中還要大量成本和時間。 6.如果經(jīng)常閑置會產(chǎn)生浪費。 7.隨著技術(shù)的影響，固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)還要不斷的維護、維修費用。,降低固定資產(chǎn)的要點 1.清理無效資產(chǎn)，將不參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的資產(chǎn)清理。 2.必須的固定資產(chǎn)盡可能通過租用等方式使用，將固定成本支出變?yōu)榱鲃映杀局С觥?3.分析自身的優(yōu)勢所在，將不具備優(yōu)
18、勢的生產(chǎn)過程盡可能外包。,資本性開支是漩渦,資本（工廠、資產(chǎn)、設(shè)備）是實實在在的錢，和其他開資一樣，要好好管理。 現(xiàn)代會計學給企業(yè)管理帶來的最大的災(zāi)難，就是創(chuàng)造了“資本支出”這一術(shù)語。某一主管花了一百萬美金投資一個項目，利潤卻大幅下滑。按照會計原理，可以折舊，一直折舊完，什么也沒有得到。 資本數(shù)額巨大，認真而刻薄地審核你的資本性開支，那么你的贏利底線就會增加幾百萬美元。有些人很重視成本管理，可是忽視資本管理。扣小的，忽視大的。 公司要設(shè)計一套嚴格的資本支出評估系統(tǒng)。 向自己發(fā)問“我們真的需要這每一項資本 支出嗎？”,投資失誤 財務(wù)管理失誤,14各公司，媒體投資1.57億，要
19、求回報25以上，一年下來完成目標，卻只花了2700萬。,負債,把生產(chǎn)線建在別人的“產(chǎn)房”里,青春都漲在哪里不影響美觀？ 固定資產(chǎn)安置在什么地方不影響自己企業(yè)的發(fā)展？,格蘭仕走虛擬聯(lián)合、規(guī)模擴大的路子，不僅沒有投資一分錢固定資產(chǎn)，還把別人的生產(chǎn)線一個個搬到內(nèi)地。,以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口。從日本進口23美元，從歐洲進口30美元。格蘭仕對歐洲企業(yè)說：“你們吧生產(chǎn)線幫過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！焙髞碛袑θ毡酒髽I(yè)說：“你們吧生產(chǎn)線幫過來，我們幫你干，然后5美元給你供貨?！?格蘭仕每天實行三班倒，24小時生產(chǎn)，每條生產(chǎn)線相當于歐美企業(yè)67條生產(chǎn)線，成本降低了，市
20、長風險小了。格蘭仕壯大了,投資失敗是最大的失敗,投資最終會表現(xiàn)為固定成本的一部分，常常是企業(yè)最重大的成本或最關(guān)鍵的成本。,上海復(fù)星集團在短短10年內(nèi)，發(fā)展成為擁有80億資產(chǎn)的大集團，其間都是小失敗，大勝利。一位創(chuàng)業(yè)者總結(jié)是：一出現(xiàn)失敗的苗頭，就立即“認輸”。“如果不及時認輸，以后連認輸?shù)臋C會都沒有。”,史玉柱：投資失敗是最大的失敗?？刂仆顿Y的關(guān)鍵是縝密的審批和對回報期、回報額的明確要求。,在企業(yè)中，投資時一定要牢記時間因素,第五招 降低采購成本,,采購部門是個利潤中心,供應(yīng)商代表著潛在成本的巨大資源，付出相對很小的努力即可取得顯著的成果。 采購和服務(wù)占你企業(yè)成本的百分率是多少？多數(shù)企業(yè)占到50
21、%，甚至70%，低于20%的情況很少。 如果你的企業(yè)采購與服務(wù)占到你總成本的50%，你節(jié)約8%的話，利潤基線邊際點就會增加4%，而你的利潤增長百分率會是巨大的。,世界上所有的財富大師和優(yōu)秀企業(yè)，都對供應(yīng)商保持著高度的警惕。不論是松下、通用汽車等老牌企業(yè)，還是戴爾、惠普等新興企業(yè)，都打造了強大的采購部門和完善精密的采購制度。,大多數(shù)企業(yè)管理者都沒注意到對采購的管理意味著巨大的利潤。他們熱衷于找客戶和終端管理。,供應(yīng)商的選擇是中心任務(wù),根據(jù)統(tǒng)計，采購人員從事資料收集的時間大約占他們所有時間的27 1.上游法。了解你采購的產(chǎn)品是由哪些材料組成的，全面分析它的制造成本 2.下游法。了解你所采購的產(chǎn)品都
22、用在哪些地方，查詢這一產(chǎn)品的需求量和售價。 3.水平法。了解采購的產(chǎn)品有哪些替代品，獲得新供應(yīng)商的資料,了解供應(yīng)商什么信息？ 1.信用情況：準時收款發(fā)貨，履行合同 2.品質(zhì)保證：性能、壽命、花色品種 3.價格：首選廉價商品的供應(yīng)商 4.費用：比較不同地區(qū)的進貨成本 5.時間：運貨時間，結(jié)算資金占用情況 6.服務(wù)情況：服務(wù)項目、服務(wù)質(zhì)量,收集資料的渠道？ 1.雜志、報紙 2.信息網(wǎng)絡(luò) 3.供應(yīng)商、顧客及同行 4.展覽會、研討會 5.行業(yè)協(xié)會或公會,管好采購員,采購員是最前線關(guān)卡，是供應(yīng)商打點的對象，一旦被打點，企業(yè)的利潤就流失了。 千萬不要讓你的采購員單獨與供應(yīng)商討價還價。你絕對不要指望他們撕破
23、臉皮去砍價，采購員不可能創(chuàng)造最好的價格。,一超市規(guī)定： 采購員不得接受供應(yīng)商的任何送禮或款待，更不能拿回扣。在工作之外以及業(yè)余時間也不得與供應(yīng)商有交往。 超市雇有專業(yè)調(diào)查人員，對采購員的行蹤掌握的一清二楚。哪怕采購員沒有任何的私謀實際行動，只要犯規(guī)，仍要開除。,有幾個搞采購的不拿好處？,經(jīng)常招標,競標比價是避免采購人員和供貨商暗箱操作的最佳方式；沒有經(jīng)過競標，你卻接受了每一次提價，這就是浪費。 重要的品種每年至少做一次招標，如果怕麻煩，就告訴供應(yīng)商，你準備這樣做。,和記黃埔規(guī)定：所有采購都要經(jīng)過招標進行。3000元以上的采購必須有3家以上的競標，5000以上的采購必須有5家以上，招標比價以
24、后，采購員可以初步定價。（技巧1）但采購員定的不算數(shù)，還要經(jīng)過公司內(nèi)的專家審計。審計專家認為采購員報價合理，簽字后采購才算有效，即便是總經(jīng)理也服從專家的意見。 （技巧2）投標書上必須把各項成本單列，而不是只要一個總價。,采購物品分類管理,我們所面對的事情當中，都存在重要的少數(shù)20和不重要的多數(shù)80.將管理資源集中在重要的少數(shù)，花80的時間與精力在最重要的20上，會得到80的回報；而在另外的80上，只需要花20的精力。 將你的采購物品分為三不同的部分： A類物品。高值占采購總值的7080， 但占物品總數(shù)的1520 B類物品。中值占采購總值的1520， 但占物品總數(shù)的3040 C
25、類物品。低值采購總值幾乎可以忽略不計， 但通常占6070,第六招 減少預(yù)算額度,,建立預(yù)算制度,控制成本的最高境界，就是要把所有要發(fā)生的成扼殺在襁褓！ 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。 不要找借口不做預(yù)算,,,扁鵲的醫(yī)術(shù),預(yù)算編制的三大步驟： 第一步，調(diào)查。對內(nèi)外環(huán)境作分析與預(yù)測。 第二步，對比。對成本做一次全面的對照與假設(shè)。 第三步，預(yù)測。制定一個公司年度經(jīng)營計劃。,預(yù)算編制的流程：,公司預(yù)算目標的確定、下達,各部門預(yù)算草案的編制,預(yù)算的審批、下達,預(yù)算的調(diào)整,,,,消減預(yù)算毫不留情,如果變革是上層設(shè)計并引導(dǎo)強制實行的，效果不一定好；但是給基層以壓力和方向，發(fā)動基層的積極性去變革，就能實現(xiàn)穩(wěn)定的
26、、實效的變革。,購買產(chǎn)品的預(yù)算砍掉15%， 購買服務(wù)的預(yù)算砍掉砍30%.,李嘉誠的和記黃埔就是這么做的，消減預(yù)算不需要任何理由，總經(jīng)理必須無條件接受。在制定預(yù)算時，仔細列出所有支出項目，不產(chǎn)生實際效果的一律不列入。下屬公司上報預(yù)算后，總部一般要消減15%。 不僅經(jīng)營要目標要有壓力，成本目標也要有壓力。 風馳傳媒辦公室主任想辦法完成預(yù)算任務(wù)賣車,消減購買物品和服務(wù)的數(shù)量,與消減價格共生的潛在資源，就是消減購買物品和服務(wù)的數(shù)目。范圍很廣，非常值錢。 有沒有一個具有攻擊性的人管理著你的辦公開支？ 你是依據(jù)什么購買電腦硬件、軟件和服務(wù)的？ 你有沒有用嚴厲的手段管理著你工廠的浪費？ 你是怎樣利用
27、企業(yè)外咨詢服務(wù)、工程咨詢、個人咨詢和管理顧問等等？ 在你的公司是不是通常隨隨便便地就是用特快專遞？ 你憑什么增加人員?,如果我們不能聰明和刻薄地最大限度地減少所購物品的數(shù)量，這不僅意味著浪費了大量的利潤，而且也表示你對你公司至關(guān)重要的領(lǐng)域放棄了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。,預(yù)算要具有“法律效力”,一旦預(yù)算確定下來，各部門、各分公司在生產(chǎn)銷售和各項活動中，就要嚴格執(zhí)行，圍繞預(yù)算開展活動。,重壓之下，必有勇夫。人們做任何事情往往容易放棄。在利潤面前永遠都不要放棄！,預(yù)算管理循環(huán),公司戰(zhàn)略,預(yù)算編制,預(yù)算目標,預(yù)算控制,預(yù)算考評,薪酬計劃,,,,,,,羚羊?qū)殞毐仨氃诔錾?0分鐘內(nèi)站起來迅速奔跑,大冠鷲只選擇第一個孵
28、化出來的寶寶喂食,預(yù)算是逼出來的,第七招 消減庫存,,凈空庫存,在你下定單之前，審核你的庫存運轉(zhuǎn)情況，在最大限度的低庫存下下定單，這不僅適用于工廠，也適用于你的辦公用品。 如果你延遲付賬30天，降低庫存15天，這樣你今年的供貨、服務(wù)成本這一項就降低12%（30+15365=12%）. 你可以下一道指令,45天內(nèi)不買任何東西，這樣你就省下了這45天的成本,而且是永久性的，這些都會直接增加你的利潤基線.,永亨 佳彩,庫存危害非常大，一定要避免： 1.準確的預(yù)測。生產(chǎn)線成本平衡與庫存成本平衡兩種手段 2協(xié)同供應(yīng)鏈。強調(diào)供應(yīng)鏈上合作伙伴的協(xié)同工作 3.實現(xiàn)專業(yè)配送。關(guān)注于配送的效率和物品的安全問題,做
29、到零庫存，你所向披靡戴爾擊敗IBM,寧要市場不要工廠,只投資工廠是本末倒置 中國和世界，到處都有開工不足的工廠，生產(chǎn)能力過剩。這導(dǎo)致了負責市場通路的商業(yè)資本開始替代產(chǎn)業(yè)資本，成為經(jīng)濟生活的主角。沃爾瑪500之首，此證。 除了有關(guān)生產(chǎn)資料的產(chǎn)業(yè)，發(fā)達國家消費品的價格構(gòu)成已形成三三制，即品牌、渠道、制造各占了1/3。品牌、渠道已成為全世界生產(chǎn)力資源的整合者，掌握著利潤分配的主導(dǎo)權(quán)。它們甚至可以不要自己的工廠，以貼牌的形式把他人的產(chǎn)品變?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品。 在制造所獲得的1/3的銷售中,包括了原材料成本,財務(wù)成本,人力成本,折舊成本,房租成本等,扣除成本后還是有礙多少利潤留成空間?代工的利潤率已由20下降
30、到5，難以為繼。,最低存貨標準,產(chǎn)品的存貨越低越好，材料卻不是越低越好，需要一個安全的存貨量和一個最低的存貨量。,安全存貨量（預(yù)計每天最大消耗量預(yù)計平均每天正常耗用量）預(yù)計定貨提前期。,企業(yè)的最低存貨量安全存貨量前期內(nèi)正常的耗用量,一個企業(yè)，其生產(chǎn)需要的一種原材料預(yù)計訂貨提前期是10天，平均每天消耗16公斤，每天最多消耗20公斤，那么安全庫存量、最低存貨量分別是多少？,降低庫存的細則,先進的高科技公司，現(xiàn)今的庫存的運作時間甚至只有56天。他們是怎么做的？,1.直接送到生產(chǎn)線。（附近的供應(yīng)商可以這么做） 2.循環(huán)取貨。（供應(yīng)量小而供應(yīng)商較多，在運輸過程中加以整合） 3.聘請第三方物流。 4.與供
31、應(yīng)商時刻保持信息溝通。（讓供應(yīng)商知道你的計劃） 5.與供應(yīng)商維持良好關(guān)系，確保優(yōu)先送貨，縮短等待購買的時間 6.探索讓供應(yīng)商為某些庫存付費的可能性 7.訂貨時間接近需求時間，訂貨量盡量接近需求量。 8.采取互惠政策，與其他非本地區(qū)的競爭對手共享庫存（緊急情況下，把貨賣給外地同行，稍微加一點費用）,第八招 淘汰劣質(zhì)客戶,,分類管理客戶,向客戶要利潤： 劣質(zhì)客戶堅決封殺 小心“應(yīng)收款”成了“陰收款” 對客戶授信要苛刻，分類管理授信額度 對小客戶只能說對不起 留住老客戶 服務(wù)決定成敗,A類：鉑金大客戶（最有價值的客戶）,B類：黃金大客戶（最有增長潛質(zhì)的客戶）,C類：鐵客戶 （一般價值）,D類：鉛客戶
32、 （負價值）,總經(jīng)理負責服務(wù),副總經(jīng)理服務(wù),市場經(jīng)理服務(wù),業(yè)務(wù)人員服務(wù),按照美國營銷協(xié)會統(tǒng)計下來，客戶可分為四大類別：,加強對客戶的信用管理,1.信用品質(zhì)（Character）:客戶會不會 賴賬。交易的前提。 2.償付能力（Capacity）:客戶償付能力 有多高。取決于客戶流動資產(chǎn)的數(shù)量、 質(zhì)量。 3.資本（Capital）:客戶的經(jīng)濟實力與財 務(wù)狀況怎么樣。這是最終保障。 4.抵押品（Collateral）:客戶有沒有提 供資產(chǎn)作為信用擔保的抵押。 5.經(jīng)濟狀況（Conditions）:不利的經(jīng)濟 環(huán)境對客戶償付能力的影響有多大。,評價客戶資信程度的“5C” 方法：,,1.財務(wù)報表讓客戶提
33、供最新的財務(wù)報表復(fù)印件。 2.其他供應(yīng)商提供的賒銷記錄：向這個客戶的其他供應(yīng)商摸底，了解這個客戶情況。 3.信用評級機構(gòu)：有許多機構(gòu)能夠為你提供某個企業(yè)的信用狀況。,了解客戶信用的三把尺：,,要先建立一個應(yīng)收款賬齡表，提供哪些客戶有欠款，數(shù)額多少，時間多長.,,,,,由公司發(fā)出第一次書面催款通知單 這個項目由經(jīng)理跟進 財務(wù)部有專人負責應(yīng)收賬款,30天后收不到款,60天還未收到款,60天到90天之間,90天后,這個客戶經(jīng)辦人的獎金減少30 從當天開始這個員工在公司里的所有獎金停止發(fā)放 財務(wù)部專業(yè)收款人員和他組成團隊，再次催收，或停止供貨，或采取其它措施,律師介入 經(jīng)辦人的獎金只有40了，他在其他
34、客戶業(yè)務(wù)所得獎金也被停止 副總接入，部門經(jīng)理出馬，公司拿不到錢，經(jīng)辦人必須把過去在這個客戶身上有過業(yè)務(wù)提成退回,開始進入法律程序 即使通過法律程序收回了錢，經(jīng)辦人的獎金還是沒有,,,,,,,,對欠款客戶毫不留情,識別欠款人的借口,美國企業(yè)家C.S.Frischer總結(jié)了11條欠款人常用的借口：,1.由于電腦故障，我們無法立即打印支票何時修好？ 2.我從未見過這項產(chǎn)品（服務(wù)）的賬單發(fā)票傳真過去； 3.我們只能根據(jù)發(fā)票的原件付款，傳真不行立即送原件 4.支票已經(jīng)在郵寄途中確切時間 5.我們一個月后將收到一張大額支票，屆時就可以不能信 6.我們遇到嚴格的資金周轉(zhuǎn)困難弄清原因，制定還款計劃 7.我們對
35、發(fā)票有爭議站不住腳 8.我們最這項產(chǎn)品或服務(wù)有爭議據(jù)理力爭 9.我們在等候批準為什么 10.我們會在90天內(nèi)付清爭取變通，苦衷 11.在付款之前，我們需要付運證明全部準備好，3聯(lián),第九招 消減日常開支,,管住每一筆支出,嚴格實行一支筆管錢管物 在請款單和報銷單上都增加3項內(nèi)容：簡要 說明已達到或要達到的結(jié)果；企業(yè)對類似行為的財務(wù)慣例；類似行為以前的投入產(chǎn)出比以及本次行為的投入產(chǎn)出比。 建立定期檢查制度 根據(jù)企業(yè)的目標來追問某一支出、某一行動或某一部門、某一崗位是否必要存在，甚至追問企業(yè)的存在是合理，是否偏離了既定的目標和價值 。 自己簽署所有的支票 過去多數(shù)老板只看成本報告，而不看賬
36、單和支票，大量的款項就在這些報告的分類項目中溜了過去。當你檢查每一張支票時，你會發(fā)現(xiàn)一些不必要的隱藏的支出真的很嚇人。 如果你業(yè)務(wù)很大，沒辦法簽所有的支票，那么就每一個月簽一半，25%或10%或者2%。,降低組織的溝通成本,溝通成本是一個很可怕卻很實用的東西，這個看不見摸不著的東西有時會讓一個人乃至企業(yè)付出高額的代價。據(jù)統(tǒng)計，經(jīng)理75的時間花在與人溝通上。,分派垃圾任務(wù) 1.突然指派員工去做一些與他職責無關(guān)的事 2.員工不得不做一些重復(fù)性的工作 3.員工臨時接到一個電話，就要處理一連串 4.部門交接設(shè)置了太多不必要的環(huán)節(jié) 5.布置工作時無計劃性，做無用功 6.分配的工作范圍不清晰，雜事多 7.
37、員工沒有分析工作的時間，盲目做事 8.內(nèi)部分享信息和想法比較困難,有條理的分配工作 1.闡述問題 2.告訴工作如何做，要求、標準、范圍 3.陳述要的結(jié)果 4.說明可能出現(xiàn)的問題 5.讓員工提問題，耐心回答 6.任務(wù)多，列清單,控制汽車使用費用,汽車使用是一個消耗很大的一件事情，企業(yè)要加以控制,1.買不起就臨時租用，養(yǎng)車貴 2.買適用的車，不要裝闊，買豪華車 3.建立完善的車輛使用管理制度，把責任落實 4.建立節(jié)約獎勵制度 5.做好廢油回收工作 6.做好油料與材料管理工作 7.統(tǒng)計每一部車100公里油耗量，確定用標準，超標司機負擔50 8.指定維修廠家，所有維修更換的元件全部交還給公司 9.鼓勵
38、員工做出租車，少用公司車 10.停車費，過路費，過橋費，要用車人簽名 11.培訓(xùn)司機,十字路口熄火，下坡空檔,控制電話費用,巨額的電話費讓每個公司都深感頭痛 調(diào)查情況、分析合理與否、區(qū)分不同工作、制定政策 1.按電話的顏色限制地區(qū) 2.按科室安裝通話計時表，費用超過一般水平時提出警告 3.安裝費用顯示器，讓每個人知道自己的話費支出 4.在“訂貨席、休息處”安裝收費電話 5.利用公司宣傳蘭，對打無用電話、長途電話的予以警告 6.對于有夜班情況的，鼓勵員工在夜間優(yōu)惠時間打電話 7.提出長途電話使用報告 8.將宿舍電話改成公用電話 9.購置在公司下班以后就不能打長途電話的電話機 10.電話費包干制度
39、，超出自負 11.市外電話必須通過前臺轉(zhuǎn)接 12.將各部門電話放置公共環(huán)境中 13.設(shè)置登記薄、貼上警示語、進行電話教育..,14.將電話費計入成本當中進行核算 15.訓(xùn)練員工怎么打電話 16.電話響六聲，無人接就掛掉 17.所有手機自己買，公司不買 18.根據(jù)工作職責確定手機報銷標準,第十招 減少會議,,提高會議效率,會議原則 盡可能地在一間屋子里，以盡量少的人數(shù)做出決定。絕對不要出于禮貌或其頭銜的尊重而請什么人參加會議。 開短會，每周的會議控制在3-6個小時之間。通常5分鐘做出決定。32分鐘一般就足夠了。即便幾個月也用不著開3個小時的會，高級主管應(yīng)該有能力在30分鐘內(nèi)把會開完。 絕不要開會
40、討論什么事情，開會只用來決定什么事情。 如果六個以上的人參加會議，要提前列出會議的議題和大致的時間安排，堅持按照計劃開會。結(jié)束前要把會議分工安排記錄好。 不需要人旁聽，把會議記錄給他看看，不能浪費別人的時間。,管理者80%的時間在開會，所開的會80 %無效。,會議是時間成本的大敵,日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。 會議成本 每小時平均工資的3倍2 開會人數(shù) 會議時間,會而不議，議而不行。行而不果,1.平均工資的3倍，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資 2.乘以2，是因為參加會議中斷經(jīng)常性工作，損失要以兩倍計算,公司聚會也是多此一舉,很多企業(yè)很重視企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)常搞一些聚會活動，登山、野餐、Party等。希望增加企業(yè)團結(jié)和凝聚力。 效果往往令人失望 有專家研究得出： 員工其實更想休息，更想與家人在一起 去進修學位 去會會朋友 .,不要用文件相互折磨,企業(yè)中有大量的日常習慣需要改變，其中每一項都涉及到削減成本，也有助于建立起一種行為導(dǎo)向，由此消除官僚、浮夸的作風。 不提倡打印 手寫便條或短箋會迫使你把你的意圖表達得簡單而明了。也逐步砍掉了不必要的秘書工作。 停止文件流動 --就內(nèi)部報告，成本計算報告，數(shù)據(jù)報表及復(fù)印件而言，有75%都是不必要的，都是在浪費金錢。 --另一個問題是盲目地追求精確。 --不要動不動就“CC”所有的人。,謝謝！,
開源節(jié)流利潤倍增12招.ppt
