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1、現代企業(yè)班組管理與建設概論,第一章 質量管理概述,一、班組管理基本知識 二、班組管理主要內容 三、做一名優(yōu)秀班組長,課 程 內 容,1、班組在企業(yè)管理中的作用,一、班組管理基本知識,班組是根據企業(yè)內部勞動分工與協(xié)作的需要，按照工藝要求或不同產品（勞務）而劃分的基本作業(yè)單位。班組是企業(yè)內部從事生產經營活動和管理工作最基層的組織。,（1）班組是企業(yè)生產主要環(huán)節(jié),在社會化大生產條件下，共同勞動、分工協(xié)作，必須像鏈條一樣一環(huán)扣一環(huán)地緊密結合，班組就是鏈條上最基本、最重要的環(huán)節(jié)。,（2）班組是企業(yè)管理的基礎,企業(yè)抓管理、全面提高素質，關鍵是通過班組把定額、標準、計量、原始記錄、設備等基礎工作抓好，才能把
2、品質搞上去、消耗降下來。,（3）班組是增強企業(yè)活力的源頭。,企業(yè)活力的源泉在于勞動者的積極性和創(chuàng)造力，而班組是從事勞動、創(chuàng)造財富的主要場所，只有班組的每個成員的主動性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，企業(yè)才能充滿生機。,（4）班組是企業(yè)實行民主管理的一個層次,企業(yè)的各項管理工作都是具體落實到班組的，由班組實行民主管理，不僅可以使企業(yè)方針目標的實施和各項業(yè)務的執(zhí)行成為每個員工的自覺行動，而且使企業(yè)的民主管理具有最廣泛、最經常、最直接的群眾基礎。,2、班組建設的發(fā)展歷史,第五階段 第四階段 第三階段 第二階段 第一階段,,,,,以知識管理為核心的班組模式以班組的隱性、顯性知識擴散、共享、應用、革新的運作管理為支撐
3、，以班組人文建設為核心，以培育全員能力素質為根本來提升班組績效，塑造核心競爭力。,,以六大功能驅動為基礎的6T的班組建設與第五級班組相比，缺少知識管理基礎，有一定的局限性。,以結果為導向的模式強調目標的實現但沒重視以人為本，理論上渴求成功，現實上沖突。,以5大員為核心的模式將班組人員分成2類制造沖突，違背了全員管理和參與的原則。,以班組長個人為核心的模式完全依賴班組長個人技能，員工潛能未發(fā)揮，容易造成班組長與組員之間的對立。,3、班組建設存在的問題,2003年-2008年，持續(xù)的企業(yè)績效調查，對比中國與西方國家企業(yè)，調查結果顯示，在中國企業(yè)里有三大問題比較嚴重：,第一是基礎管理問題;(文化、制
4、度、標準)第二是基層管理者的問題。(合格率3%)第三忽略基本功修煉(職業(yè)化常識與基本職業(yè)素質),一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層!基層是衡量一個企業(yè)管理模式與管理水準的關鍵!中國企業(yè)95%的問題來自于基層，基層管理的疲軟和薄弱已經成為很多企業(yè)發(fā)展最大的障礙。,,,關于加強 中央企業(yè)班組建設指導意見,09年4月國資委,,關于推動 中央企業(yè)班組 建設的倡議,09年6月國資委,,梅山公司 班組建設文件,09年3月,1、班組基礎管理 2、班組現場管理 3、班組質量管理 4、班組經濟核算 5、班組勞動組織 6、班組安全管理,二、班組管理主要內容,（1）規(guī)章制度,1、班組基礎管理,
5、管理制度 按照企業(yè)生產經營活動客觀規(guī)律的要求，對班組各項管理工作的范圍、內容、程序和方法所作的一系列規(guī)定。,以崗位責任制為主要內容，明確規(guī)定班組管理者和班組成員的工作崗位、工作職責和工作標準等。,,,責任制度,分類(按性質分),,班組規(guī)章制度按內容分,民主管理制度、生產計劃制度 技術質量制度、物資與設施管理制度 經濟核算制度、安全生產制度 績效考核和獎、懲激勵制度,,規(guī)章制度原則,合法性原則 民主性原則 可操作性原則 簡單性原則 正激勵原則 嚴肅性原則,（2）定額管理,含義,勞動定額、質量標準、物資消耗定額、能源消耗定額、資金定額、費用支出定額和設備利用定額。,以崗位責任制為主要內容，明確規(guī)定
6、班組管理者和班組成員的工作崗位、工作職責和工作標準等。,,,定額管理,,定額,,勞動定額,指按質按量生產一定產品或提供某項服務所消耗的時間。其基本表現形式有工時定額、產量定額和看管定額。,定額管理內容,,采取有效的措施，確保定額的執(zhí)行和實現 對完成和管理情況進行記錄、統(tǒng)計、分析和總結 在班組范圍內不同崗位、工種、工序和產品之間 平衡和控制定額水平。 進行定額考核，并與員工收入分配與獎懲掛鉤 依據既定的定額水平培訓班組員工,（3）標準化工作,標準,標準化,,,,標準是對重復性事物和概念所做的統(tǒng)一規(guī)定。按級別分：國家標準、行業(yè)標準和企業(yè)標準等。 按對象性質分：管理標準、技術標準和工作標準等。,為適
7、應經濟、技術、科學及管理等社會實踐的需要，對重復性事物和概念通過制訂、發(fā)布和實施標準達到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益的過程。,含義,班組標準化含義內容,,第一層含義：班組對國家、行業(yè)和企業(yè)各層次標準的貫徹執(zhí)行過程，是企業(yè)標準化工作的重要組成部分，主要內容是貫徹落實和嚴格遵守生產技術的國家標準、行業(yè)標準和企業(yè)標準。,,第二層含義：班組對班組自身各作業(yè)、操作和管理環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一化、規(guī)范化、程序化和簡化的設計和執(zhí)行過程，通常稱為班組標準化作業(yè)，主要包括生產服務標準化、工序操作標準化、日常管理標準化、原始記錄標準化。,（4）計量工作,班組計量工作重要性,計量工作是企業(yè)實現集約化生產的重要技術基礎，是提
8、高產品質量的重要手段，是實現物料核算、降低成本的基本保證，是科學合理地利用能源和原材料資源的基本條件，是安全生產和環(huán)境檢測的必要保證。,班組計量工作內容,班組計量工作是企業(yè)計量工作的基礎環(huán)節(jié)，主要有按規(guī)范開展班組計量檢測活動和計量管理活動，按法規(guī)使用和管理班組計量器具等兩大方面。,班組計量工作要求,按照計量法律法規(guī)做好計量器具的使用和管理、配合企業(yè)計量部門對計量器具進行周期檢定、用合格計量器具測量得到的數據控制調整班組生產過程、加強計量數據管理及時全面準確地填寫計量原始記錄等。,（5）原始記錄,原始記錄重要性 原始記錄就是運用數字和文字，按照規(guī)定的表格形式，對企業(yè)各類生產經營活動所做的最初
9、的直接記錄。原始記錄 對于分析經濟活動，分清經濟責任，計算技術經濟指標，考核技術經濟效果，處理經濟利益，推行是數字化管理等都起著書面證明、資料基礎和管理依據等重要作用。,班組原始記錄管理,班組原始記錄管理包括記錄、管理和統(tǒng)計分析三方面內容。其中運用統(tǒng)計原理和方法對原始記錄進行統(tǒng)計分析是班組原始記錄管理的一項重要工作。 統(tǒng)計分析的重點是生產進度分析和主要經濟技術指標分析。一般采用綜合分析和專題分析的形式。綜合分析主要包括生產情況分析、勞動情況分析、材料情況分析和設備情況分析。,2、班組現場管理,（1）班組現場與現場管理 （2）現場管理5個基本法則 （3）班組長現場管理職責 （4）現場管理最佳
10、工具：5S,（1）班組現場與現場管理 現場：是企業(yè)為顧客設計、生產和銷售產品和服務以及與顧客交流的地方?，F場為企業(yè)創(chuàng)造出附加值，是企業(yè)經營活動最活躍的地方。 現場管理：指為了有效地實現企業(yè)的經營目標，對生產過程中諸要素，包括人、機、料、法、環(huán)、信息等，進行合理配置和優(yōu)化組合。 班組現場管理：指由班組長負責組織實施的現場管理。,,（2）現場管理5個基本法則,當問題（異常）發(fā)生時，要先去現場 檢查現物（有關的物件） 當場采取暫行處理措施 發(fā)現問題的真正原因并將它排除 標準化處理，以防止問題再次發(fā)生,（3）班組長現場管理職責,生產：執(zhí)行每月生產計劃、準備每日的生產活動 跟催、處理停線事務、準
11、備班組日報表 成本：成本改進計劃、降低人工成本、降低直接 成本、節(jié)約能源、日常改進事務 質量：維持和改進質量水平、發(fā)現不合格采取對 策、召集會議討論質量問題貫徹質量意識 安全：認真執(zhí)行各項制度、做好本班組的安全管 理工作，發(fā)生事故采取措施、進行事故調 查，召開事故分析會，吸取教訓,5S活動的淵源,5S起源于日本，已有五十幾年的歷史，指的是在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理，是日式企業(yè)獨特的一種管理方法。,（4）現場管理最佳工具：5S,5S的三項基礎工作,5S活動的七大作用,,提高企業(yè)形象:形成良好的工作環(huán)境和氛圍,減少浪費：浪費為零,提升員工素質
12、:培養(yǎng)有素養(yǎng)的員工,提高生產率:減少切換時間,推動標準化:事故為零,5S的活動具體內容,整理：（SEIRI） 要與不要，一留一棄 整頓：（SEITO 科學布局，取用快捷 清掃：（SEISON 清除垃圾，清掃環(huán)境 清潔：（SEIKETSU 潔凈環(huán)境，形成制度 素養(yǎng)：（SHITSUK 養(yǎng)成習慣，修身養(yǎng)性,清掃的注意點（一）責任化5S區(qū)域清掃責任表,當不小心把一杯鮮奶灑在桌子上時，有人會先用干毛巾擦后再用濕毛巾擦，而有人會先用濕毛巾擦后用干毛巾擦。對于如此簡單的一個問題，竟然有兩種完全不同的答案。而現場管理遇到的問題則要復雜得多，如果不能夠實現標準化，同樣的錯誤可能不同的人會重復犯。因此
13、，清掃一定要標準化，共同采用不容易造成安全隱患的、效率高的方法。,清掃的注意點（二）標準化,推行5S管理一定不能讓員工們覺得只是不停地擦洗設備、搞衛(wèi)生，每天都在付出。需要清掃的根本原因是存在污染源。如果不對污染發(fā)生源進行改善處理，僅僅是不斷的掃地，那員工一定會對5S管理產生抵觸情緒。因此，必須引導員工對在污染源發(fā)生方面做出一些有效的處理改善措施，很多污染源只需要采取一些簡單的措施和較少的投入，就能予以有效杜絕。,清掃的注意點（三）污染發(fā)生源改善處理,清潔（SEIKETSU）,,目的 維持鞏固前3S的效果,維持以上整理、整頓、清掃的局面使之制度化、程序化。,,,,清潔（Seiketsu） 程
14、序化的鞏固措施,明晰區(qū)域,有物必分類,有類必定區(qū),有區(qū)必掛牌,有牌必歸類,素養(yǎng)（SHITSUKE）,,,通過晨會等手段，提高 員工文明禮貌水準，增 強團隊意識，養(yǎng)成按規(guī) 定行事的良好工作習慣,形成有紀律有素養(yǎng)的員工,3、班組質量管理,,產品品質,,,,設計品質,原,料,品,質,制,造,品,質,（1）影響質量因素,在制程中發(fā)現缺陷,顧客是最佳的品檢員,,品質是制造出來的,,,我無法 使用它！,哦！喔！,1-從設計中防止犯錯 2-防止原料變異著手 3-做好制程條件管理 4-在制程中發(fā)現缺點,（2）改善質量途徑,（3）品質觀念優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人做出來的.,質量是員工做出來的，不是檢查員檢查出來的；
15、管生產的人就要管質量。 員工在現場生產過程中要做到：,不制作 不合格品,不流送 不合格品,不接受 不合格品,（4）“三三制”品質管理,三全：全員、全過程、全企業(yè)的管理 三檢：自檢、抽檢、全檢（產品是生產出來 的而不是檢驗出來的） 三按：要求技術部編制工藝、繪制圖紙、制定 標準；要求員工按工藝、按圖紙、按標 準操作（上崗前培訓及現場指導）；要 求檢驗員按工藝、按圖紙、按標準檢驗。,（5）全面質量管理方法：PDCA循環(huán),PDCA循環(huán)是質量管理業(yè)務標準化的一種方式，是指管理工作常常需要經歷四個階段，是美國質量管理專家戴明最先提出的，因此又稱“戴明環(huán)”。,,,,P 制定計劃,D 執(zhí)行,C
16、 檢查,A 改進,,,,,P,D,C,A,,P,D,C,A,,,,,,,原有水平,新的水平,用PDCA解決和改進質量問題 QC手法,,QC手法（寶鋼稱之為自主管理）,,QC活動具體步驟,N,Y,問題解決型課題,四、班組經濟核算,（1）班組經濟核算概述 （2）班組經濟活動分析 （3）班組成本管理案例,（2）班組經濟活動分析,,,主要內容,生產分析 指標分析 投入產出分析,方法,對比分析法 因果分析法 平衡分析法,研究表明，制造業(yè)中產品成本的50% - 80%是在制造現場發(fā)生，因此現場管理水平的高低直接影響著工廠的利潤和競爭力。,（3）班組成本管理,案例：某企業(yè)月營業(yè)額500萬元，其中制造成本為4
17、25萬元，管銷財務成本為65萬元，則毛利潤為10萬元。 1、當營業(yè)額增加或降低時利潤變化狀況：,當成本增加或降低時利潤變化狀況,生產現場常見的八大浪費,在工廠中最為常見的浪費主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費，過分加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多過早的浪費，等待的浪費和管理的浪費。下面具體分析各類浪費現象。,隱藏在流程中的成本黑洞,準備 鑄造 運送 中繼等候 整備 機器加工 檢驗 組裝 中繼等候 / 返工 原物料 終成品 時間 （價值流分析法） 創(chuàng)造價值的時間 非創(chuàng)造價值的時間 （浪費）,
18、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,創(chuàng)造價值的時間只不過占所化費時間中 的一小比例； 傳統(tǒng)的成本觀念只注重創(chuàng)造價值的項目， 忘了非創(chuàng)造價值的項目。,,,生產過程的時間大有可挖,產 品 的 生 產 周 期,案例1：桑塔納喇叭預裝流程（改進前）,CKD(CompletelyKnockDown)全散裝件,改善的效果：儲存2次 0次；搬運3次 1次； 搬運距離：9150米 3315米；時間：624.02小時 0.02小時,,,,,磨床 6,磨床 5,銑床 2,磨床 4,車床 3,車床 1,車床 1,搓絲 8,磨床 7,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,來自料堆,去半成
19、品庫,案例2、向平面流程要效益,,車床3,磨床4,磨床5,磨床6,磨床7,銑床2,車床1,車床1,材料庫,成品庫,搓絲機,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,路線短、占地少、就地取放效率高,改進后,三、做一名優(yōu)秀班組長,1、班組長的地位與職責 2、班組長素質技能要求 3、班組建設及剖析案例,1、班組長的地位與職責 （1）班組長的地位作用 地位：企業(yè)的組織結構從縱向上可劃分為三個層次,,負責企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策,負責層層組織和督促員工制訂標準和措施,,分解目標、執(zhí)行標準化作業(yè)、提出改進 （5S、自主管理、成本改善、標準化作業(yè)）,生產指揮者 管理組織者 隊伍領導者 關系協(xié)調者,班
20、組長作用,企業(yè)精細化管理的第一管理者精神文明陣建設的第一責任人企業(yè)文化落地的第一位置實施者 一切管理制度的第一斷面落實者員工隊伍職業(yè)化的第一個教練員,,,（2）班組長職責,提高產品質量 提高生產效率 提高環(huán)保意識 降低生產成本 防止各類事故,2、班組長素質技能要求,（1）班組長類型,目前班組長的管理方式,生產技術型 盲目執(zhí)行型 大撒把型 勞動模范型 哥們義氣型,（2）班組長基本要求,角色認知 對自己角色的規(guī)范、權利和義務的準確把握 了解領導的期望值 了解下級對你的期望值 富有激情的投入工作,成就動機,根據馬斯洛需求層次理論，可以把管理者分為三種類型|成功的領導者、一般的領導者和不成功的領導者。
21、,,,,,,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我 實現,成功的領導者,一般的領導者,不成功的領導者,技能要求,對于管理層的技能要求,,,高層 經營層,管理層（中層）,執(zhí)行層（基層）,,見識：判斷事物本質和預見未來的能力,人情：人際協(xié)調和人際溝通的能力,技術：技術和專業(yè)技術的能力,不同管理層的三項技能的權重比例,中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求,,,中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是：德、法、術,德：德行、品德，領導者一定要有好的品德。,其身正，不令而行，其身不正，雖令不行,法：指制定規(guī)章制度和執(zhí)行規(guī)章制度的能力。 術：領導藝術，要有靈活應變和溝通能力。,新時期班組長要德法術兼?zhèn)?小練習,請你根據A
22、BC三人的三項技能權重的不同，判斷他們 分別屬于哪一層（高層、中層、基層）的領導者。,高層,中層,基層,（3）班 組 長 的 溝 通技巧,重要性：不懂溝通也就是不懂管理。,技巧,認識人克服認知偏差 對待人增進溝通技巧 團結人遵循吸引規(guī)律,基礎,,,對下,平行,對上,,真誠、謙虛、尊重,聽其言：“欲知心腹事，但聽口中言” 觀其行：“欲知其人，但觀其行” 察其色：“有一分貌，必有一分才” 辨其類：“物以類聚，人以群分” 省已察心，推已及人：“人同此心，心同此理”,傳統(tǒng)的社會認知經驗,認識人克服認知偏差,講求誠信 善于贊美 共同語言 言語風格 掌握技巧 積極傾聽,對待人增進溝通技巧,鄰近
23、律 相似律 互補律 對待律,團結人遵循吸引規(guī)律,多說小話，少說大話 注重傾聽，勿施權威 態(tài)度和藹，語氣親切 組員有錯，合理指正 寬容豁達，息事寧人,上對下的溝通技巧,彼此尊重，從自己先做起 異地而處，站在彼此立場 如有誤會，誠心化解障礙 了解情況，選用合適方式 知已知彼，達成合作目的,平行溝通技巧,持有反對意見，勿當面頂撞 若有他人在場，宜仔細顧慮 意見略有差異，先表示贊同 若有建議上述，請選擇方法 心中存有上屬，比較好溝通,下對上的溝通技巧,（4）高效執(zhí)行與問題解決能力,班組長的重要職責之一還在于確保一線高效生產運營。一線一旦出現問題，如果不即時加以處理解決，將會引發(fā)后續(xù)環(huán)節(jié)一系列的問題和高
24、額成本浪費，特別是對于生產型企業(yè)，其影響更大。所以高效執(zhí)行與高效解決問題能為班組長不可或缺的能力組成。,提高執(zhí)行力的三個核心流程 人員流程用正確的人 戰(zhàn)略流程作正確的事 運營流程把事做正確 營造“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化,如何提高執(zhí)行力,人員流程至少需要完成三個方面的任務 對個人進行深入而準確的評估；為培養(yǎng)新的管理隊伍提供指導性框架； 為管理隊伍的更新提供人才儲備。 傳統(tǒng)的人員流程的不足在于它更注重人們 眼下和以前的表現，難以對人員的潛力做出 正確的評估。,人員流程用正確的人,挑選有執(zhí)行力的人 自動、自發(fā) 注意細節(jié) 為人誠信、負責 善于分析、判斷、應變 樂于學習、求知 具有創(chuàng)意 韌性對工
25、作投入 人際關系（團隊精神）良好 求勝欲望強烈 通過培訓和選拔獲得“有執(zhí)行力”的員工； 注意對下屬“心態(tài)”的培養(yǎng)領導的職責。,人員流程用正確的人,一份符合實際的戰(zhàn)略計劃實際上就應該是一 份行動計劃；為了使計劃更符合實際，應將其 與組織的人員流程結合起來 是否有適當的人選來執(zhí)行這項計劃； 如果沒有，應采取何種措施獲得需要的人才。,戰(zhàn)略流程作正確的事,使目標和計劃具有執(zhí)行力 堅持以事實為基礎； 有效利用開放式的對話；真正有效的計劃應當是由執(zhí)行者制定的； 參與執(zhí)行的每個人都應該在計劃地執(zhí)行過程中貢獻自己的力量； 計劃應該清晰并易于理解； 制定計劃時應該考慮組織是否有能力執(zhí)行該計劃。,戰(zhàn)略流程作正確的
26、事,如何制定運營計劃 首先應確定各方面的目標； 在制定運營計劃之前應該確定前提條件的可信度； 制定行動計劃； 最后討論結果，達成共識，建立詳細的跟進措施； 運營計劃強調“跟進”,運營流程把事情做正確,“ 科學的程序 ”是執(zhí)行的保障 目標本身一定要清晰可度量、可考核、可檢查； 要有明確的完成時間表； 按輕重緩急排列各項工作優(yōu)先順序； 指令要簡單明確，不能偏誤； 要求下屬檢查執(zhí)行條件，作出承諾； 過程中，要不斷關注、跟進、緊盯；設立反饋機制，對重要環(huán)節(jié)的失誤或失控，要追究原因。 加強制度建設可以使執(zhí)行的基礎牢固,運營流程把事情做正確,開放式的對話是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的核心； 組織結構、規(guī)章制度
27、是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的 “硬件”；信念和行為習慣是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文 化的“軟件”；企業(yè)文文化發(fā)生作用的三個階段： 認同 理解 信念,,,營造“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化,分析問題解決問題能力,,以成本改善課題為例,（1）選題背景,（2）現狀調查,（3）預期目標,（4）原因分析,（5）要因驗證,（7）效果檢查,（8）鞏固措施,（6）制定對策,,3、班組建設及剖析案例,（1）班組建設六大原則,班組建設必須以文化為核心,獲得中高層支持，創(chuàng)造火車頭效應,人本激活創(chuàng)造績效的井噴能量,八全管理消除博弈的解決之道,以知識管理為主導創(chuàng)建五型班組,,班組建設狀況檢查-------工具表單,表1：班組長的使
28、命與職責檢查表,表2：班組長的管理水平現狀檢查表,表3：班組長的角色認知檢查表,表4：制定計劃的基本程序檢查表,表5：管理五項工作檢查表,表6：管理五項內容檢查表,班組建設難點剖析如何調動班組的積極性（ 1） 方法一：班組之星評選機制,89MC（八九點管理培訓研究網）在為企業(yè)進行班組長培訓時，經常聽到企業(yè)方抱怨：“基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無過，對問題漠視不管、不創(chuàng)新、不改善所有的班組管理任務全都落在班組長一個人身上”。,豐田生產方式之所以被全球生產制造企業(yè)頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動自發(fā)、持續(xù)改善機制。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創(chuàng)造力將是驚人的
29、。因此，如何調動班組成員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮全員的潛能一直是班組建設中的難點和重點之一。,在管理史上有一個著名的案例：1970年代，當時，曾在美國海軍擔任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個完全不會打網球的人在20分鐘內學會打網球，這一聲明引起了美國ABC電視臺的興趣，他們找來了20個經過簽署法律文件證明不會打網球的人，并從中挑選了一個很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的55歲肥胖女子。果然，在短短20分鐘內，葛維就讓這名女子自如地打起了網球。但是葛維并沒有在這20分鐘內傳授打網球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會打球的固有信念，并不斷的肯定她、激勵她。,根據班組的經營目標、業(yè)務特點等設置相應的
30、標桿之星，如“業(yè)績之星”、“安全之星”、“質量之星”、“改善之星”、“協(xié)作之星”等等，并未標桿之星的評選設計相應的評選標準。 每月月底利用例會時間進行評選。一些標桿之星的評選依據是客觀數據，如“業(yè)績之星”，可根據事實數據直接產生； 對于評選上的標桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領導評價等展示于班組天地、公司網站、內刊等處，予以激勵。,班組之星的評選機制便是激活人的潛能的有效工具之一,班組建設難點剖析如何調動班組的積極性,方法二：案例管理法,作為一名班組長，您是否有這樣的困惑： 班組中存在的一些問題，組員總是認為“這應該是組長來解決的，跟我沒什么關系”，自己費盡心思制定的一些制度或管理辦法，
31、在執(zhí)行的過程中總是很難得到組員的積極支持和響應？,案例管理法：團隊成員以案例的形式將與工作相關的問題或者標桿人物、標桿事跡闡釋出來，以小組討論的形式，找出案例中可借鑒的價值點，研討出問題的解決方案，歸納出標桿人物、事跡的成功因素，通過對正面標桿案例的學習與反面問題案例的反思，實現在問題中反思、在優(yōu)秀中卓越，它是團隊習學的最有效操作工具，也是最為有效的高績效管理方法。,89MC倡導的管理工具之一：案例管理法,作者：中石化石家莊煉油廠*** 案例時間：*** 案例經過：中化室工作量大，很多分析任務需要互相協(xié)作穿插完成，我班組一職工工作時不夠積極主動，別人協(xié)助她完成也不自知，無形中增加了他人負
32、擔，導致班 組同事排斥。班長發(fā)現后，先和其他同事談心，說明團隊精神的重要性，再和該職工單獨交流，談清矛盾發(fā)生的原因，并用鼓勵的方法促其與大家協(xié)作。之后，該職工有較大轉變，班組氛圍更為和諧。,案例：職工惰性如何管,案例啟示： 1、重視職工情緒，因人而異、深入細致地做好思想工作。 找出事情發(fā)生根源及時解決不要讓矛盾積累擴大化。 2、矛盾產生后，要換位思考，做到公正無私，就事說事 3、做到因崗擇人，揚長避短，實行過程管理、隨機管理， 及時發(fā)現工作各環(huán)節(jié)中的成績與紕漏，好的肯定，錯的 提醒，真正體現班長對下屬的關心與愛護。,案例引發(fā)的思考： 1、作為班組長，怎樣及時了解班組思想動態(tài)？ 2、對待矛盾
33、，應該怎樣擺正心態(tài)？ 3、如何巧治懶惰作風？,方法三：合理化建議制度,合理化建議制度的實施要點,合理化提出應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標對接、問題對接，以明確改善的目標、重點和計劃。例如，班組長可以根據班組中比較突出的問題策劃一個主題，以此來引導合理化建議的方向，如產品質量問題是班組中的核心問題，即可策劃“質量改善月”活動。以豐田公司為例，豐田每年都會從質量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然后，把目標層層分解到每個班組。,豐田汽車早在1951年便開始設立合理化建議獎，開始時，每年收到的合理化建議不過80條左右。由于公司堅持不懈，引導得法，以后逐年上升。據統(tǒng)計，1983年一年中職工提出的合理化建議達165萬條。在豐田的工廠里，到處都看得到醒目的“改善看板”，看板的內容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產生的經濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布于眾。,中華班組網：,班組學習推薦,八九點管理培訓研究網：http://www.89mc.org/,謝 謝！,
《班組建設》PPT課件.ppt
