企業(yè)執(zhí)行力管理非常重要

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1、1,贏在執(zhí)行,2,提 綱,一、為什么執(zhí)行難,三、狼性原則：締造強大執(zhí)行團隊的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué),四、猴子管理法：高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點,二、世界優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行原則,五、執(zhí)行力的制度體系,3,戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力,戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實現(xiàn)的目標(biāo)，或企業(yè)明天是什么。,執(zhí)行：就是實現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程。,執(zhí)行力：就是完成執(zhí)行的能力和手段。,,4,一、為什么執(zhí)行難,5,,,,,全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年,中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年,1955年的財富500強中今然存在的只有一半,到1977年標(biāo)準(zhǔn)普爾500強企業(yè)只有74家企業(yè)還存在,,,,,,為什么,數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失

2、。,,6,針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)： 5的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非 =破壞性的做 10的人正在等待著什么 = 不想做。 20的人正在為增加庫存而工作 = “蠻做”、“盲做”、“糊做”。 10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn) = 在做，而是負(fù)效勞動。 40的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 = 想做，而不會做。 只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 = 做不好，做事不到位。,7,許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！,執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機甚至消失的關(guān)鍵因素。,,4,,?,

3、?,?,為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？ 為什么事必躬親反而弄得更糟？ 為什么小心翼翼費盡心思卻被對手搶占先機？ 為什么同樣的計劃，同樣的策略，業(yè)績卻相差 十萬八千里？ 為什么,執(zhí)行力缺失,,溫州名顧之家管理顧問有限公司,8,中國公司的執(zhí)行是由三大原因造成的,人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題,制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題,文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題,溫州名顧之家管理顧問有限公司,9,文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問題： 不治，結(jié)果是良好的愿望，沉重的打擊,1、中國是一個人治的社會，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人

4、第二。,2、中國是一種清談文化，我們講究“大道無術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)量化管理。,3、中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。,溫州名顧之家管理顧問有限公司,10,,制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問題： 制度變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去,執(zhí)行就是做事,自己做（能人體制）,別人做（法治體制）,熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實現(xiàn)不了職業(yè)化,溫州名顧之家管理顧問有限公司,11,人的原因?qū)е碌膱?zhí)行問題： 不懂執(zhí)行也是一種戰(zhàn)略,1、真正的執(zhí)行的根本出路在于對原則的始終追求，世界上所有偉大的執(zhí)行人才心中都有一個偉大的

5、原則，所以執(zhí)行是一種戰(zhàn)略，是一種對實現(xiàn)原則的不斷選擇的過程。,2、員工是最大的資產(chǎn)，執(zhí)行力問題是真相實際上是，如果沒有執(zhí)行，那么公司就會是負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)化為贏利。（與財務(wù)并不完全一致）,3、優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費的，平庸的人才是昂貴的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被浪費了。,12,,中國企業(yè)常見的執(zhí)行問題,企業(yè)家的執(zhí)行能力太強導(dǎo)致企業(yè)員工執(zhí)行能力不足,13,能人一竿子插到底式的管理會有什么效果？,當(dāng)你經(jīng)常越級指揮下屬的下屬時，你的下屬，與下屬的下屬都希望你失敗，因為只有你失敗他們才是正確

6、的，也才會真正尊重他們的意見。,14,為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實，不同的心態(tài),有位秀才第三次進京趕考，住在一個經(jīng)常住的店里，考試前兩天他做了三個夢，第一個夢是夢到自己在墻上種白菜，第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個夢是夢到跟心愛的人躺在一起，但是背靠著背。,這三個夢似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。你想想，高墻上種菜不是白費勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟心愛的人躺在一張床上，卻背靠背，不是沒戲嗎？”,秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準(zhǔn)備回家。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？“秀才如此這般說了一番，店才老

7、板樂了：”喲，你這一次一定要留下來。你想想，墻上種菜不是“高中”嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你心愛的人背靠背躺上床上，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？” 秀才一聽，于是精神振奮地參加考試，居然中了個探花。,15,二、執(zhí)行型人才的特點,16,有無數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功。,執(zhí)行：一個被長期忽視的主題,無數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。,17,執(zhí)行是什么？為什么一介織席履的庶民會成為一代君王,破落貴簇之后劉備，通過廣施仁德，遠(yuǎn)播賢名，使得文有臥龍、鳳雛輔佐，武有關(guān)、張、趙云鼎力相助，逐步實施三分天下的戰(zhàn)略方針，最終以一介織

8、席販履的庶民成為開創(chuàng)蜀國大業(yè)的一代君王。,戰(zhàn)略： 得人心者得天下 失人心者失天下,執(zhí)行： 文：三顧茅廬 武：三結(jié)義,18,執(zhí)行是什么？為什么張瑞敏能夠?qū)⒑枏囊粋€集體小廠建成中國家電巨頭？,戰(zhàn)略 服務(wù)支撐品牌,執(zhí)行 服務(wù)隊伍超一流的執(zhí)行能力,海爾如何從一個集體小廠成為中國家電巨頭？,19,執(zhí)行是什么？為什么GE夸口：所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài),在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使之既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干。 GE遠(yuǎn)景,因為GE擁有這樣一個制度化的高效系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能

9、夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循規(guī)環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。 GE2001年年報,20,,“GE是一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好?！?GE公司首席執(zhí)行官Jack Welch,GE管理基本理念：GE是一個造就人才的工廠,人才的開發(fā)，其嚴(yán)謹(jǐn)性不亞于產(chǎn)品的開發(fā) 不要把精力放在把C類人員變成B類，應(yīng)該把精力放在把B類人員變成A類 雖然各年都要找出10%的C類人員會變得越來越困難，但這樣做將使我們的團隊變得越來越優(yōu)秀,21,,GE管理基本理念：管

10、理簡單化 （Managing less is managing better),重要的是你能夠做到多少好點子，而不只是想到多少好點子,22,,有人作過統(tǒng)計：在世界五百強里面，美國西點軍校畢業(yè)出來的董事長有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級以上的是五千多名。 任何一個商學(xué)院都沒有培養(yǎng)出來這么多！,執(zhí)行是什么？ 為什么任何一個商學(xué)院都沒有西點軍校培育的這么多優(yōu)秀人才.,,23,西點軍校對學(xué)生的要求 準(zhǔn)時、守紀(jì)、嚴(yán)格、正直、剛毅， 正是企業(yè)優(yōu)秀員工必備的素質(zhì),24,什么樣的公司是執(zhí)行型公司？,專業(yè)化公司的執(zhí)行力：靠專注獲得 多元化公司的執(zhí)行力：靠淘汰獲得,25,如何把執(zhí)行人才找出來,26

11、,那些人是執(zhí)行型 人才？,通過研究世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的榜樣時，我發(fā)現(xiàn)既有毛澤東那樣有高深理論的人，也有張飛那樣目不識丁的人，既有克林頓那樣風(fēng)流的人，也有司馬遷那樣埋頭不問世事的人，既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也周恩來那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有象林彪那樣心胸狹窄的人,優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個共同的特點： 對自己、工作富有高度責(zé)任感的人,27,,,執(zhí)行人才是對自己、對工作高度負(fù)責(zé)的人，這類人有什么不同的特點？,信守承諾 結(jié)果導(dǎo)向 永不放棄,,28,面試：判定誰是執(zhí)行型的人,第一個： 我們因為要搬家，因為涉及到兩邊的合

12、約問題：否則我們就要兩邊都交錢，所以，最好的結(jié)果是，這邊到期，那邊也正好裝修完，我們就搬家。我們每天的房租大概是兩千元，但我們卻比預(yù)計的晚了一個月，原因是經(jīng)辦的人漏了要報消防這一環(huán)，經(jīng)辦的人也是第一次辦，大廈的人也沒有提醒他，結(jié)果報的時候正好是年底，消防拖了將近一個月才下來，如果你是經(jīng)辦的人上級，你怎么處理這事？,第二個： 我送哥哥的小孩上大學(xué)，到了北京之后，在我那兒住了一晚，第二天，去取行李，已經(jīng)是下午五點了，車站說，行李還沒到，要明天來取，怎么辦？,29,用人；如何培養(yǎng)執(zhí)行型的人,我有一次講課，晚上分組討論，人太多，將近300個人，有十多個組，我宣布，每個組選代表，代表小組向大家匯報他

13、們的問題，每人發(fā)言三分鐘，但沒到十分鐘有人就提意見了，因為這樣光是問題要將近一小時，他們希望我把所有的集中起來，這樣我可以節(jié)省時間 如果是你，你是怎么處理？,,30,哪些人不是執(zhí)行型人才？,極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因為他們太容易發(fā)現(xiàn)捷徑，反而花太多時間去找各種各樣的捷徑。,,31,中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力： 執(zhí)行辦太差,32,戰(zhàn)略是條直線，執(zhí)行卻會拐彎,戰(zhàn)略是IQ， 執(zhí)行是EQ,33,三、高層、中層執(zhí)行的戰(zhàn)略,34,執(zhí)行是一種戰(zhàn)略： 執(zhí)行的高層戰(zhàn)略/中層戰(zhàn)略/基層戰(zhàn)略,高層戰(zhàn)略：狼性原則：迫使員工進化,基層戰(zhàn)略：鏡子思維：如何走出“自我中心主義”,中層戰(zhàn)略：猴子管理法：責(zé)任才能

14、使人進步,35,狼性領(lǐng)導(dǎo)原則,36,中國企業(yè)的執(zhí)行關(guān)鍵點： 檢查與獎勵,人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事,人們不會拒絕改變，人們拒絕被改變,37,狼陸地上動物食物鏈最高終結(jié)者 1、狼淘汰老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進化得更優(yōu)秀。 2、沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強者的局面。 3、狼是群居動物中最有秩序、紀(jì)律的簇群。 阿奎利斯愛克斯,38,第三個原因；執(zhí)行學(xué)問,真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子讓消費者從鏡子看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特點。,所有的人都是“自我為中心”,假設(shè)從一個大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對面的墻上裝有三面鏡子。 第一面鏡子，表

15、面凹凸不平，且有污點，看起來很臟。 第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框 第三面鏡子，既沒框子也沒有裝飾，只是一面清楚的鏡子。 觀察者（客戶）被請到這個房間里來，向?qū)е钢谝幻骁R子問道：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干凈的鏡子?！?向?qū)в謺钢诙骁R子問：“你看到了什么？”他會說：“我看到了一面美麗的鏡子?！?向?qū)е钢詈笠欢R子問：“這會，你看到了什么？”觀察者說：“我從開著的窗戶里看到一片美麗的景色?！?39,狼性領(lǐng)導(dǎo)原則,培養(yǎng)一個強大執(zhí)行團隊的哲學(xué),40,一、忍辱負(fù)重,狼不會為了所謂的尊嚴(yán)在自己弱小時攻擊比自己強大的東西。,領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個對偉大原則的養(yǎng)育過

16、程，要像一個母親一樣勇于犧牲。,41,二、整體至上,在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而動聽的了。 當(dāng)狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“我們是一個整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們?！?領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份。,42,三、自知之明,狼也很想當(dāng)獸王， 但狼知道自己是狼不是老虎。 所以狼選擇了草原,領(lǐng)導(dǎo)者懂得專注于一點可以使自己成為這一領(lǐng)域的老虎,43,四、順?biāo)兄?狼知道如何用 最小的代價， 換取最大的回報。,領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢,44,五、血濃于水,狼雖然通常 獨自

17、活動 ，但你不會發(fā)現(xiàn) 有哪只狼在 同伴受傷時獨自逃走。,你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴。,45,六、利益第一,大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工， 領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原則高于一切，法不容情。,狼也很想當(dāng)一個 善良的動物 ，但狼也知道自己的胃 只能消化肉， 所以狼唯一能做的 只有干干凈凈的 吃掉每次獵物。,46,七、知已知彼,領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說明自己強大，而是說明自己比對手更用心。,狼尊尊重每個對手 ，狼在每次攻擊前 都會卻了解對手， 而

18、不會輕視它， 所以狼一生的 攻擊很少失誤,47,八、原則至上,領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。,狼會在小狼 有獨立能力的時候 堅決離開它， 因為狼知道， 當(dāng)不成狼， 就只能當(dāng)羊了。,48,九、團隊精神,領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過尊重、鼓勵其他成員 、表現(xiàn)自我，整個集體定會變得強大而令人敬畏。,多么壯麗的場面！廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進方法是單列行進，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大。作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存體力。領(lǐng)頭狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊尾

19、，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。,49,十、持續(xù)基因,領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心,公狼會在母狼懷孕后，一直保護母狼，直到小狼有獨立能力，“狼心狗肺”對狼是不公平的！,50,猴子管理法 高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點,51,每個人的本性中始終在重復(fù)著一個的主題： 回避風(fēng)險,所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點： 責(zé)權(quán)利的對等,責(zé)任是一只猴子,52,為什么經(jīng)理們總是沒有時間， 而他們的下屬卻總是沒有工作？,讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。 兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看 經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我

20、考慮一步，再通知你。”然后他就和下屬各自走開了。 現(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？,為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）,誰是上級,53,你希望下屬采取那一種行動,員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性： 1、等著被叫去做 2、問應(yīng)該做什么 3、提出建議，然后采取最終行動 4、采取行動，但馬上提出建議 5、自己行動，然后按程序匯報,54,執(zhí)行的第一要點：猴子在下屬肩上,員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性： 1、等著被叫去做 2、問應(yīng)該做什么 3、提出建議，然后采取最終行動 4

21、、采取行動，但馬上提出建議 5、自己行動，然后按程序匯報,消除1級和2級，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。 減少“受下屬制約的時間”，增加自己支配的時間。,55,執(zhí)行的第二要點：讓員工照顧好自己的猴子,員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性： 1、等著被叫去做 2、問應(yīng)該做什么 3、提出建議，然后采取最終行動 4、采取行動，但馬上提出建議 5、自己行動，然后按程序匯報,利用增加的自由支配時間確保各個下屬確實具有積極性 你所做的事就是： 確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。,56,第三要點：千萬不要忘了猴子是從哪兒來的,第一步：與上級一起明確你的職責(zé) 第二步：與下

22、級一起討論職責(zé)的意義 第三步：制定書面計劃,57,第四要點：讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng),適合的人 授權(quán)就是責(zé)任 使工作完全地清楚 最后期限的決定 復(fù)查與訓(xùn)練 為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ),58,為什么不能“一竿子到底”？,要么所有的當(dāng)事人都在等著你失敗： 因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的！,59,,,,緊急,重要,第五要點：做重要而不緊要的事猴子才不會累死,A,D,C,B,60,第六要點：猴子也需要快樂,零成本 說謝謝 在其他員工面前贊揚一名員工 寫感謝信 給全家寫感謝信 在公告板上張貼肯定的評論信 通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚 贊揚員工的努力 說鼓勵的話,低成本 為員工支付午餐 給予10元的

23、現(xiàn)金 舉行球類比賽 給予禮券 發(fā)給員工T恤衫或帽子 給予獎品 頒發(fā)證書 分發(fā)領(lǐng)章,一名贊美的話，影響力可長遠(yuǎn)到一輩子！,61,第七要點：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進化,1、明確問題 “我想和你談一下問題，因為” 2、詢問員工的想法 “請向我解釋一下這是怎么回事。” 3、征詢員工的改進意見 問：“將如何改進？”；“還能做什么？” 4、討論出一個改進計劃，并把它寫下來 “那么，我們?nèi)绾胃倪M” 5、繼續(xù)對成效的考查,62,執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)： 讓猴子覺得自己很重要,如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們,如果你要的是業(yè)績，讓他們超越你。,尼采說：人的一輩子都在尋找重要感??！,63,執(zhí)行型管理者最重要的原則：

24、 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死,否則，他們會餓死，而你則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。,64,四、執(zhí)行的基本原則,65,一個小個子如何改革中國？,將華國鋒拿下，自己不做總書記 讓一部分人先富起來 不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓 發(fā)展才是硬道理,66,信念比利益更重要 速度比完美更重要 勝利比公平便重要 結(jié)果比理由更重要,要敢（不在乎條件） 要快（勤奮努力） 要對（盯住目標(biāo)）,67,游戲：穿衣服,68,結(jié)果提前，自我退后,游戲告訴我們什么？,69,這個“神”是怎樣來的呢？在黑暗中點一根香，然后眼睛一直盯著看，動都不能動，幾年下來，就有“神”了。,說書的眼睛如何有“神”,鎖定目標(biāo)

25、，專注重復(fù)！,70,執(zhí)行的十六字原則,結(jié)果提前，自我退后 鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)！,,,71,執(zhí)行基因,執(zhí)行才能是不能靠思考出來的， 執(zhí)行才能主要是從執(zhí)行過程中培養(yǎng)出來的,72,成功執(zhí)行的關(guān)鍵：三要,要敢（不在乎條件） 要快（勤奮努力） 要對（盯住目標(biāo)）,,73,執(zhí)行秘訣,執(zhí)行開始前 決心第一，成敗第二,執(zhí)行過程中 速度第一，完美第二,執(zhí)行結(jié)束后 結(jié)果第一，理由第二,,74,執(zhí)行的八字方針,認(rèn)真第一，聰明第二,75,執(zhí)行的十六字原則,結(jié)果提前，自我退后 鎖定目標(biāo)，專注重復(fù),76,執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略,決心第一，成敗第二 速度第一，完美第二 勝利第一，理由第二,77,執(zhí)行的四十八字真經(jīng),結(jié)果提前，自我

26、退后 鎖定目標(biāo)，專注重復(fù) 認(rèn)真第一，聰明第二 決心第一，成敗第二 速度第一，完美第二 勝利第一，理由第二,78,制度執(zhí)行力： 如何建立一個不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)？,79,要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定,人們只會對自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會對他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。 真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。只有制定一個有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實施,假定戰(zhàn)略可能是不能實施的，為了保證實施，我們怎么辦,把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略：制定措施,80,要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：措施假定,人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。 我們所有有人都知道計劃不等于執(zhí)

27、行，但我們經(jīng)常輕信承諾。,假定措施可能落實不下去，為了保證措施的有效，我們怎么辦？,把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查,81,要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：目標(biāo)假定,人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變 我們經(jīng)常把清晰的組織目標(biāo)等同于個人目標(biāo)，把公司手冊寫下的使命等同于每個人的使命。,假定目標(biāo)的實現(xiàn)（未實現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們怎么辦？,把被改變成改變：獎罰的由來,82,CBA（Current Best Approach)目前最好的方法 SOP(Standard Operation Procedure)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程 Policy公司政策,1

28、、事情,不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強大？,83,To:Jack Jiang From:Hilton Zhao Cc:Peter Cao Date:2003-9-2 4R產(chǎn)品代理開發(fā)的建議 該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機場各書店建立錫恩業(yè)務(wù)流程4R管理模式銷售代理。 Summary: Background 。。。。。。。 Key Procedure: 。。。。。。。 Reasons: 1.Closeness to target customers; 2.High profit margin(less price sensitivity); 3.High volume

29、 to cover high cost Key Nest Steps: 1.Negotiation with clients;Promoters training; 2.Promotions to improve visibility ,availability; 3. ,寶潔公司的“一頁備忘錄”的結(jié)構(gòu),1、相關(guān)信息（發(fā)自誰From、發(fā)給誰To、轉(zhuǎn)交給誰CC、日期Date）； 2、標(biāo)題 3、一句話總結(jié)該備忘錄的主要內(nèi)容； 4、3-4行總結(jié)本備忘錄的主要內(nèi)容Summary 5、相關(guān)背景資料介紹（2-3行）Background/Context 6、備忘錄內(nèi)容（建議、意見、工作總結(jié)、信息共享等等）

30、Procedure /Recommendation /Proposal 7、主要緣由、總結(jié)、工作計劃等等 Reasons to propose, Learnings ,etc 8、下一步的任務(wù) 9、簽名,樣本,84,一頁備戽錄的用途,信息共享 匯報工作 總結(jié)得失 知識管理 通知相關(guān)人員 檔案管理 ..,寫下來的力量 寫下來，可以幫助自己整理思路，把一個問題想得更加清楚； 寫下來，寫的過程人會變得更加理智 寫下來，白紙黑字，可以督促自己把寫下來的任務(wù)完成； 寫下來，不敢撒謊，因為別人會看到，工作總結(jié)中的水分會減少； 寫下來，傳播更回廣泛（互聯(lián)網(wǎng)）；共享更加容易，保存更加長久； 隨著時間的延續(xù)，經(jīng)

31、驗可以積累并固化； 看屬下寫的東西比聽屬下啰嗦更節(jié)省時間； 。。。,85,內(nèi)部提升機制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長期的激勵機制，保證企業(yè)文化的持續(xù)； 從大學(xué)中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才； 良好的選人、培養(yǎng)、提拔、內(nèi)部升遷機制保證“寶潔人”的歸屬感、文化認(rèn)同感； 長年來的經(jīng)驗積累，保證了員工的快速成長，降低了人力培養(yǎng)的成本。,流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力， 人才保證了寶法公司超一流水平。,86,你的時間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對經(jīng)銷商的管理說明了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋,,負(fù)責(zé)地區(qū)市場，通常包括27個城市；像上海這樣的大城市本身就是一個市場,沒有辦公室所有時間都在經(jīng)

32、銷商那里；通常主管會有2550%在經(jīng)銷商現(xiàn)場,只負(fù)責(zé)寶潔產(chǎn)品 經(jīng)銷商支付資金，寶潔支付獎金（與工資掛鉤） 沒有直銷人員,87,“寶法營銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。,傳統(tǒng)上以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預(yù)算，而又不對產(chǎn)品的市場負(fù)責(zé)任。 產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對一種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，就象一個產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對各個部門進行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費者價值之下”。 “產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運營機制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力。,88,,一個和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三

33、個和尚沒水吃,HOW怎么挑？ WHO誰來挑？ WHEN什么時候挑？ WHERE在哪兒挑？ WHOM誰來檢查？ WHAT結(jié)果如何考核。。。,結(jié)果？,執(zhí)行就是有水吃,溫州名顧之家管理顧問有限公司,89,把姜博士的講課拍成VCD,時間,價格,質(zhì)量,,,,,,完成,沒完成,執(zhí)行分析： 此時此地條件下如何追求結(jié)果,90,分析：為什么一個決策執(zhí)行不下去,首先把這一決策分類三個階段，確定不同階段的工作內(nèi)容,拍什么 在那兒拍 誰來拍 什么時候拍 怎么拍 誰來檢查拍的情況 如何評估拍攝結(jié)果 如何修改出現(xiàn)的問題,流程圖,溫州名顧之家管理顧問有限公司,91,,,,準(zhǔn)備階段,拍攝階段,修訂階段,拍什么 在那兒拍 誰來

34、拍 什么時候拍 怎么拍 誰來檢查拍的情況 如何評估拍攝結(jié)果 如何修改出現(xiàn)的問題,流程化,溫州名顧之家管理顧問有限公司,92,如何確定誰來拍？ 針對每一個工作內(nèi)容，根據(jù)結(jié)果要求將工作內(nèi)容加以明晰化。,明晰化,到哪兒找這些人？ 拍的水平怎么樣 用什么機器（幾臺） 知識產(chǎn)權(quán) 錢如何付 多少人？ 信譽如何？,溫州名顧之家管理顧問有限公司,93,到電話號碼本中找這些人？ 把明晰的工作內(nèi)容納入操作狀態(tài),操作化,打電話 見面 貨比三家 打電話 見面 貨比三家,溫州名顧之家管理顧問有限公司,94,執(zhí)行三化,1.流程化（從頭到尾流程化）,2.明晰化（工作內(nèi)容明晰化),3.操作化（明晰內(nèi)容操作化）,溫州名顧之家管

35、理顧問有限公司,95,制度執(zhí)行力的三要、三化,制度設(shè)計的三要原理： 要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施 要假定措施是貫鉗子徹不下去的：檢查 要假定檢查也是沒有用的：獎罰,制度實施的三化原則： 流程化 明晰化 操作化,溫州名顧之家管理顧問有限公司,96,一個優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。 既要在流程中要制定出執(zhí)行的啟動流程 又要超越于流程制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做,致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) 錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),溫州名顧之家管理顧問有限公司,97,戰(zhàn)略目標(biāo),預(yù)算計劃 Ready,關(guān)鍵職責(zé) Responsibility,業(yè)績跟蹤 Review,

36、業(yè)績評估 Result,溫州名顧之家管理顧問有限公司,98,,,R1經(jīng)營/預(yù)算計劃（READY）,門從哪兒開，人從哪兒走,溫州名顧之家管理顧問有限公司,99,READY經(jīng)營/預(yù)算計劃三個構(gòu)成,量化的經(jīng)營目標(biāo),關(guān)鍵行動措施,財務(wù)預(yù)算,溫州名顧之家管理顧問有限公司,100,R2關(guān)鍵職責(zé)（ RESPONSIBILITY ）,千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo),溫州名顧之家管理顧問有限公司,101,RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分,1、定義部門基本法 關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 確定部門的關(guān)鍵職責(zé) 部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé) 澄清與界定關(guān)鍵職責(zé),2、建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重 確定關(guān)鍵業(yè)績

37、指標(biāo) 根據(jù)計劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值） 設(shè)定KPI權(quán)重 建立衡量公司成功的指標(biāo),102,R3業(yè)績跟蹤（REVIEW）,人們不會做你希望的，人們只做你檢查的,103,,REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門,1、業(yè)績跟蹤報表體系 建立報表系統(tǒng) 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備業(yè)績報表 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 過程管理和控制,2、月/季/年質(zhì)詢會議 找出關(guān)鍵驅(qū)動因素 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 設(shè)定KPI權(quán)重 發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理,3、質(zhì)詢后行動改進 定義改進指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素 制定改進行動計劃 落實改進行動計劃 確保目標(biāo)實現(xiàn)、優(yōu)化管理,104,R4績效評估（RESULT）

38、,革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友,105,業(yè)績能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點,106,R1 經(jīng)營預(yù)算,R2 關(guān)鍵職責(zé),R3 業(yè)績跟蹤,R4 業(yè)績評估,4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),107,沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密： 為什么全球500強第一的沃爾瑪如此強大？,108,沃爾瑪公司的遠(yuǎn)景,在2000年成為1250億美元的公司 (Become a 125$billion company by the year 2000,Wal Mart ,1990),109,沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力核心競爭

39、力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的 摘自差距,溫州名顧之家管理顧問有限公司,110,天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略,,“如果我用80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以1美元出售的銷量要比以1.2美元出售的銷量量高出3倍。也許我們在每件商品上獲得的利潤只是原來的一半，但因為我們的總銷售量增加了3倍，因此總利潤也得到了大幅增長。 這雖是極其簡單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過降低商品價格推動銷售，進而獲得比高價銷售更高的利潤?！?111,反對暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長原理,“山姆先生從來不允許我們在價格上弄虛作

40、假。比如一件商品的價格是1.98美元，但實際上我們只花了50美分。最初，我可能會說，它原價是1.98美元，我們何不以1.25美元出售呢？而他會說，不對，我們只付了50美分，那么我們只需在此基礎(chǔ)上增加30%出售就可以了。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤，我們就要將它轉(zhuǎn)移給我們的顧客?！?112,沃爾瑪是什么？,感謝山姆沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財富，沃爾瑪是一個您可以信賴，可以讓您的錢財發(fā)揮更大作用的商店。,這就是沃爾瑪你永遠(yuǎn)無須等待降價，因為你的錢財已經(jīng)發(fā)揮最大作用！,113,沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化,尊重個人 服務(wù)顧客 追求卓越,溫州名顧之家管理顧問有限公司,114,尊重個人,1、經(jīng)理

41、們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)” 2、通過培訓(xùn)、表揚及建設(shè)性意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能。 3、使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關(guān)心公司。,溫州名顧之家管理顧問有限公司,115,服務(wù)顧客,1、“顧客就是老板”。 2、“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。,溫州名顧之家管理顧問有限公司,116,追求卓越,1、日出歡呼在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。 2、“日落原則”要求當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。,117,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日落原則,無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請需求，我們都

42、應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個請求。 日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。,溫州名顧之家管理顧問有限公司,118,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則,每當(dāng)山姆沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“。。。我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米心內(nèi)遇到一位顧客時，你會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什么?！?這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競爭。還在他剛進入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會主席。 他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅淼穆啡舜蛘泻?/p>

43、我總是直視前方并朝每一位向我走來的人打招呼?！薄叭绻艺J(rèn)識他們，我會叫他們的名字；但如果我不認(rèn)識，我仍然會與他們說話。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識同學(xué)最多的人了。他們認(rèn)識了我并視我為他們的朋友。我積極參與競選每一個社團的領(lǐng)導(dǎo)職位?！?你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學(xué)。,溫州名顧之家管理顧問有限公司,119,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則,“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工” 通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應(yīng)。,溫州名顧之家管理顧問有限公司,120,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則,沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)

44、格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理?！标P(guān)于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進行檢查?！?溫州名顧之家管理顧問有限公司,121,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴明星,“在沃爾瑪沒有超級明星。我們是一個由實現(xiàn)超過預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司?！?沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯,溫州名顧之家管理顧問有限公司,122,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望,“讓我們成為最友善的員工向每一位光臨我們商場的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。感謝顧客光臨我們的商場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意！我們想念這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們

45、的商場的關(guān)鍵之所在。,溫州名顧之家管理顧問有限公司,123,他們在做什么？,溫州名顧之家管理顧問有限公司,124,沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則（沃爾瑪購物廣場）,來一個WW 來一個AA 來一個LL 我們一起扭一扭！ MM AA RR TT,我們就是沃爾瑪 天天平價沃爾瑪 顧客第一沃爾瑪 沃爾瑪， 沃爾瑪， 向前進！,溫州名顧之家管理顧問有限公司,125,總經(jīng)理常犯的七大執(zhí)行錯誤,溫州名顧之家管理顧問有限公司,126,狼有執(zhí)行力嗎？,大山很美，山里來了一只狼，狼餓了，找食吃，見到一群貓。數(shù)了數(shù)，有26只。這么多貓，把狼嚇了一跳?？衫菍嵲陴I了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。貓雖然掙扎，

46、也沒有用，其他貓也沒有給予幫助。狼很得意，于是每天吃一只貓，二十六天，一連吃了二十六只貓。狼長得又肥又大，很驕傲。 狼吃完了貓，又四處尋食，走了很遠(yuǎn)，正當(dāng)餓極時，又看到了一只大貓，這下狼高興了，心想雖然這次只有一只，可是看起來大，也兇猛，反過來就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，這只貌似貓的東西原來不是貓，是考慮。,總經(jīng)理的最重要的執(zhí)行力：貓，什么時候變成了考慮？,溫州名顧之家管理顧問有限公司,127,執(zhí)行為什么難？,如果總經(jīng)理是執(zhí)行問題的一部分，那就要從解決總經(jīng)理的執(zhí)行錯誤開始,溫州名顧之家管理顧問有限公司,128,總經(jīng)理執(zhí)行第一大錯：追求完美,世界沒有什么是完美的，人生充滿遺憾,“

47、我曾經(jīng)為得不到100而放棄，結(jié)果卻是0。 若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我：0.10！”,案例：發(fā)明了復(fù)印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。,溫州名顧之家管理顧問有限公司,129,總經(jīng)理執(zhí)行第二大錯：考核張三，獎勵李四,世上沒有不散的宴席,“我們宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人”,案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？,溫州名顧之家管理顧問有限公司,130,案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年,IBM在19911993年連續(xù)3年虧損，其中1992年的虧損達(dá)到49.7億美元。人們不相信這個巨人還能站起，并不是由于它的巨額虧損，而是人們相

48、信IBM的那套邏輯已經(jīng)過時了。,溫州名顧之家管理顧問有限公司,131,案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？,“IBM之道”的邏輯,尊重個人 公司最重要的資產(chǎn)是員工。IBM實施終生雇傭制。 高品質(zhì)的客戶服務(wù) 每一位IBM的經(jīng)理要接受40小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。 精益求精 IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場看是否滿足對品質(zhì)的要求，使員工有一種對產(chǎn)品精益求精的使命感。,溫州名顧之家管理顧問有限公司,132,為什么考核張三，卻會獎勵李四：,“我們宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人”,我們宣布

49、講究實績、注重實效 尊重個人=公司最重要的資產(chǎn) 高品質(zhì)的服務(wù)=客戶滿意 精益求精=行業(yè)領(lǐng)行,獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人 “對人的尊重”=封閉與保守 “高品質(zhì)的服務(wù)”=對現(xiàn)實利益的滿足 “精益求精”=自我為中心,郭士納“我認(rèn)為最根本的問題在于實施。戰(zhàn)略就意味著實施?！?溫州名顧之家管理顧問有限公司,133,總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯，眼睛里只有明星員工,世界上沒有免費的午餐,“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制期成長，阻礙其發(fā)揮所長”,案例；惠普原李漢生空降方正后為什么失敗？,溫州名顧之家管理顧問有限公司,134,真的是薪水問題嗎？,記者：沒有王選的支持，

50、你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會不會有個人目的？你如何評價王選？ 李漢生：王選的支持，對我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對的作用。有一個記者讓我給到國企的外企經(jīng)理人一個勸告，我說：要有高層管理者的全力支持。 記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？ 李：有啊，初入方正時我進行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠感情來維系。事實上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤根錯節(jié)的關(guān)系無法憑借內(nèi)部人來清理，才下了決心進行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。那時我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨裁，從這個角度來說，我覺得有一點點遺憾。 2001年10月17日英才雜志,李漢

51、生在裁人降職的時候，自己拿著幾百萬的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀 2002-08-22關(guān)鑒/（財經(jīng)）,135,總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯：到處是重點,有所得，必有所失,一個領(lǐng)導(dǎo)說：“我列了十項重點。” 表示他根本不進入狀況連自己都分不清楚重點何在,案例：朗訊的CEO如何挽救自己的公司,136,朗訊的CEO如何挽救自己的公司？,朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。 朗訊CEO在逆境中提出的下一年度工作重點是： 二00二年的主要目標(biāo)：力求生存，直到訂單回流為止。 首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售

52、不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 次要任務(wù)：全力維系客戶，使收入能保持一定水準(zhǔn)。,137,總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯，過早樂觀,那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。,案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？,138,案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？,越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 因為我做好了必死的打算，所以活出來了，那些活不出來的人，大多是因為對前途太樂觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰,洋基隊（Yankees）的經(jīng)理托瑞（Joe Torre）在職場生涯中被雇過三次，如今卻成為美國職業(yè)棒球界偶像級的人物。 甘地： 因為放棄

53、暴力反抗成為世界不抵抗運動的創(chuàng)始人，世界和平運動的偉大領(lǐng)袖。,139,總經(jīng)理執(zhí)行第六大錯，不放棄任何機會：,“如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件柳傳志”,案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 案例：海爾可以做電腦嗎？,140,可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？,案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。,1982可口可樂以3.33億美元現(xiàn)金和6.92億美元股票價格收購哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在1989將這個電影公司賣給索尼，在此之前可口可樂還收購

54、過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。 有鑒與此，可口可樂干脆在十幾年前嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。,141,你會買海爾的計算機嗎？,案例：海爾可以做電腦嗎？,142,不輕易花心,小孩是自己的好，太太也是自己的好,承認(rèn)多妻制是能力問題，才能懂得太太是自己的好，承認(rèn)多元化是能力問題，才能懂得上帝很公道。,143,總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯：迷信創(chuàng)新,“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭摩托羅拉CEO高爾文”,案例：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn),144,技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？,計算機的發(fā)明者并

55、不是IBM 安徽的萬燕是VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經(jīng)消失了。 質(zhì)量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè) Wintel v / s Macintosh,145,哪一個更強大？,方正是有技術(shù)而無管理 聯(lián)想是有管理而無技術(shù) 華為是既無技術(shù)又無管理 任正非,146,執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學(xué)問： 優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng),147,第一，創(chuàng)造危機,“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰” 張瑞敏,十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 任正非,案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充份感受到市場的壓力。 案

56、例：任正非如何經(jīng)常通過危機，提高華為人的戰(zhàn)斗力,148,海爾的市場鏈,每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表市場索賠的權(quán)利，也有對市場負(fù)責(zé)的責(zé)任。,實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化： 1、把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)。 2、把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標(biāo)。 3、把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入,149,海爾的SST,SSTJ 是海爾市場鏈的表現(xiàn)形式,“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。 索酬，就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬； 索賠，體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

57、 跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。,我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)歷過磨難，這是我們最大的弱點。,150,華為通過危機培育“狼性”,我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。 任正非華為的冬天,華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判

58、，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競爭力的提升。 任正非為什么要自我批判,151,第二，行動能力是淘汰出來的,“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的韋爾奇”,案例：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力,152,杰克韋爾奇用人的三大理念,找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮 提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè) 毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司,153,GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長,154,第三，凡是已

59、經(jīng)決定了的，就是對的,“即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論” 哥倫布,考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團，在這個交響樂團中的每一把小提琴。每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。 柳傳志,案例：莫泊桑如何成為一個偉大的作家？,155,麥當(dāng)勞作風(fēng),麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達(dá)到目標(biāo)。像團隊那樣一起工作，可以使我們超過現(xiàn)有成績，達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項原則，每一項都強調(diào)了團隊合作，列出了成為麥當(dāng)勞團隊成員的基本要求。 1、注重整體利益 2、群策群力 3、在確認(rèn)團隊貢獻(xiàn)的同時，肯定個人成

60、績 4、尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益 5、通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。 6、積極聆聽他人意見，主動與每一個溝通，保持言行一致。 7、百分百地支持決定,在每個成員都發(fā)表意見并聆聽了他人的意見后，團隊?wèi)?yīng)該作出一致的決定，對決定，每一個成員都必須遵循并予以支持。請想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會造成什么樣的混亂情景。作為團隊，在行動開始后，就應(yīng)像一個整體那樣去工作。,,156,第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的,“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。IBM總裁郭士納“,案例：麥當(dāng)勞的核心競爭力到底是什么？ 案例：GE

61、公司如何將質(zhì)量成功地實現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將20億美元。,157,第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變,“如果你真想強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做” DELL總裁戴爾,案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計算機老大？,158,案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計算機老大？,戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內(nèi)就將計算機交貨 這套系統(tǒng)讓自己與供貨商

62、的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。 在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。 這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實際執(zhí)行。 透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)（extended enter-prise) 大量人士稱贊戴爾的系統(tǒng)為我所風(fēng)過最佳的制作作業(yè),159,戴爾的核心競爭力是什么？,戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷

63、，而建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配動作體系的實施能力。,顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運到戴爾然后再發(fā)給客戶。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產(chǎn)信息。就此，戴爾的CEO邁克爾戴爾解釋說： “把顯示器裝上卡車運到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車。這只會浪費大筆的金錢和時間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的。”,160,第六，備忘錄,我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫備忘錄。 寶潔CEO雷富禮,案例：寶潔為什么要求員工與上司的

64、交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？,161,寶潔是怎么執(zhí)行的？,寶潔公司管理流程的一個特點是嚴(yán)格的備忘制度。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵每個員工學(xué)會認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵管理者審閱時的客觀性、合理性。書面?zhèn)渫浲瑫r還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進、建議或者不同的意見。,162,第七、親自作出表率,沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？,案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖,163,上司就是企業(yè)文化？,蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和

65、材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異。這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結(jié)果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。 顯然，不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個主管（上司）來確定斑駁陸離的企業(yè)文化。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。,164,一個徹底解決“執(zhí)行難”的管理方案,姜汝祥博士在他的贏在執(zhí)行課程上首次揭示了一個天大的秘密企業(yè)缺乏執(zhí)行力，根源是“中國大多數(shù)企業(yè)

66、家不懂得流程管理”！??！,錫恩業(yè)務(wù)流程4R管理模式 中國唯一的業(yè)務(wù)管理操作方案 為什么許多看起來是必勝無疑的決定，一執(zhí)行就走了樣，只能眼睜睜看著市場機會一個接一個地溜走？ 為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬，就出現(xiàn)了大企業(yè)?。涸俸玫臎Q策，也執(zhí)行不下去？ 缺乏有針對性的經(jīng)營預(yù)算計劃，依靠感覺打仗而不是靠頭腦打仗； 缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠感覺用人而不是靠業(yè)績用人； 缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營； 缺乏一套科學(xué)有效的績效考核方法，依靠權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。 要解決“四個缺乏、四個依靠”，關(guān)鍵在于要從基本的制度與文化入手，建立不依賴于個人的正規(guī)化管理系統(tǒng)。 姜博士帶領(lǐng)錫恩顧問團隊設(shè)計了以一年為一個循環(huán)，以物流管理為核心的業(yè)務(wù)流程4R管理模式，保證全體員工在統(tǒng)一的戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和業(yè)績管理體系下行動。 雅戈爾集團副總裁韓永生先生評價：“業(yè)務(wù)流程4R管理模式是一套我一直以來尋尋覓覓的管理方案” 在套方案不僅為這些企業(yè)所用，還吸納了中國一流企業(yè)的優(yōu)秀制度和工具模板，是您在其它任何地方學(xué)不到的！ 靠感悟和摸索搞管理已經(jīng)來不及了！“WTO使中國