全面預算管理難在何處？ ----企業(yè)全面預算管理

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1、全面預算管理，難在何處？ ----企業(yè)全面預算管理 　 全面預算管理，難在何處？ ----企業(yè)全面預算管理 　摘　要： 　關(guān)鍵詞： 　 全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具規(guī)劃、控制、溝通、激勵、業(yè)績評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具。全面預算管理對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。絕大多數(shù)的歐美企業(yè)都要求實施全面預算管理，我國一些企業(yè)也通過全面預算管理取得

2、了非常顯著的效益。但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，在我國開展全面預算管理的企業(yè)中，大部分做得并不到位，全面預算失敗的個案也不在少數(shù)。以下，筆者就對企業(yè)目前的全面預算管理中存在的問題進行探析。 　問題一：對全面預算管理存在曲解。 　實際工作中，有人認為全面預算管理就是編制一系列的預算報表上報而已；有人尤其是部門經(jīng)理認為預算是爭奪資源的工具；有人把預算管理當作升遷的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際；有人由于全面預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態(tài)度等等。這些觀念都是對全面預算管理的曲解。 　對外經(jīng)貿(mào)大學國際商學院的湯谷良院長曾經(jīng)用二十字總結(jié)概括全面預算管理：制度安排

3、、戰(zhàn)略體系、盈利模式、控制標桿、考核標準。全面預算管理是整合公司管理的最佳工具。在對全面預算的認識理解上，企業(yè)應該把握以下幾個方面： 思想?yún)R報 /sixianghuibao/ 　1、良好、有效的全面預算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。否則，否則。預算管理可能成為一紙空談。 　在現(xiàn)代公司制度中，界定公司治理結(jié)構(gòu)、明確委托人與代理人權(quán)責利關(guān)系的游戲規(guī)則有三個：《公司法》、《公司章程》以及以它們?yōu)橐罁?jù)、具體落實出資者與各級管理者乃至員工的權(quán)責利關(guān)系的公司預算，其中公司預算是最具體最具可操作性的游戲規(guī)則。一個健全的公司預算制度實際

4、上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。 　2、全面預算管理應該作為公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。 　沒有戰(zhàn)略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升公司的核心競爭力和公司價值；而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預算對于戰(zhàn)略實施非常重要，原因在于預算是配置資源的具體計劃；是監(jiān)測業(yè)務運行過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標推進的工具；是考核業(yè)績的重要尺度。 　問題二：由于信息不對稱導致“預算松弛”和“預算指標有效性差”。 　在全面預算管理過程中，由于上級管理者從宏觀角度對企業(yè)進行管理，掌握企業(yè)整體的、綜合的和外部的信息較多，而下級管理者處于基層，因而對企業(yè)具體的、詳細的情況掌握較多。因此

5、，上級管理者制訂的計劃、目標，往往與實際情況不符，與下級管理者的期望以及實際能力不符。而下級管理者從本部門利益出發(fā)，抵制上級管理者制訂的計劃，導致高估成本，虛增開支，偽造業(yè)績，隱瞞問題等情況出現(xiàn)。 　人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者，全面預算的執(zhí)行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關(guān)注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。東方管理學的創(chuàng)始人胡祖光教授提出的“聯(lián)合確定基數(shù)法”很好地解決了預算松弛問題。將編制全面預算的基

6、數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定的先進性和實用性。 　 問題三：預算執(zhí)行者過分強調(diào)業(yè)務的特殊性而使預算控制不力。 　在預算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預算執(zhí)行者會強調(diào)自己業(yè)務的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場波動等而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預算方案和指標不能堅持執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務和財務收支還是十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。 　作文 /zuowen/

7、　因此，在預算的執(zhí)行過程中，在全面預算管理的過程中，要柔性控制與剛性控制相結(jié)合，在硬約束的框架下根據(jù)環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務流程的結(jié)構(gòu)性變化進行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵拍鼙ＷC預算的準確性和預算控制的有效性。 　問題四：全面預算業(yè)績評價環(huán)節(jié)獎懲制度不合理、不嚴謹、缺乏彈性。 　很多企業(yè)在全面預算業(yè)績評價環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，導致全面預算管理無法有效地執(zhí)行下去。其主要原因就是獎懲制度不合理，導致業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。 　一個合理、科學的全面預算業(yè)績考核評價指標體系必須具備： ?。?）評價指標的創(chuàng)新。影響企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的不

8、僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此在設置和選擇評價指標時，首先應該考慮能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)影響因素的指標；其次應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據(jù)管理層次、工作性質(zhì)、承擔任務等條件的不同而不同。 　 （2）評價方法的創(chuàng)新。評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態(tài)評價；不但要采用水平分析，而且要采用結(jié)構(gòu)分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應用時要靈活掌握針對不同的分析對象采用不同的方法。 　開題報告 /html/lunwenzhidao/kaitibaogao/ 　 （3）激勵機制的創(chuàng)新。建立與預算評價結(jié)果相對應的激勵機制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，強調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績，而非短期效益；其次要考慮企業(yè)的文化背景，要獲得全體員工的認同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；最后要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現(xiàn)預算目標而需要承擔責任的相關(guān)部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。 　綜上所述，企業(yè)要取得全面預算管理的成功，就需要企業(yè)真正認識全面預算管理工作，實現(xiàn)不同部門之間的有效配合，采用合理方法對預算管理的執(zhí)行和考核評價進行不斷改進和創(chuàng)新，只有這樣才能真正發(fā)揮全面預算管理的效能。 　 　3