《項(xiàng)目時(shí)間管理》實(shí)踐作業(yè)

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1、《項(xiàng)目時(shí)間管理》實(shí)踐作業(yè) 高等教育自學(xué)考試 《項(xiàng)目時(shí)間管理》 實(shí)踐報(bào)告 題目：案例一某軟件公司的進(jìn)度計(jì)劃控制案例二西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新 產(chǎn)品研制項(xiàng)目進(jìn)度管理 考生姓名：孫自強(qiáng)鄭嘉玲 目錄 案例一某軟件公司的進(jìn)度計(jì)劃控制 (1) 問題1：請(qǐng)分析影響該項(xiàng)目進(jìn)度的主要問題是什么？ . 1 問題2：你認(rèn)為影響該項(xiàng)目進(jìn)度最關(guān)鍵的原因是什么？ 1 問題3：如果你是這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人應(yīng)該如何更好的把握這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度？ (4) 案例二西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項(xiàng)目進(jìn)度管理 (11) 問題1：試分析此項(xiàng)目工期分析不準(zhǔn)確的原因？ (11) 問題2：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度超期的原因？ (

2、14) 問題3：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度控制不足的原因？錯(cuò)誤！未定義書簽。 案例一某軟件公司的進(jìn)度計(jì)劃控制 問題1：請(qǐng)分析影響該項(xiàng)目進(jìn)度的主要問題是什么？ 答： 1.計(jì)劃的重要性問題 變被動(dòng)為主動(dòng)；計(jì)劃要有一定的前展性，不能要需求控制計(jì)劃，應(yīng)該是用計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施，這樣會(huì)降低項(xiàng)目在實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)； 這是我的同感 項(xiàng)目的計(jì)劃性是建立在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，并用計(jì)劃來指導(dǎo)實(shí)踐的 2.如何與政府部門打交道 第一，這個(gè)項(xiàng)目由一個(gè)處室負(fù)責(zé)并不是問題的關(guān)鍵，有些政府部門的處室手上掌握的資源（項(xiàng)目資金量）等還是非常大的； 第二，項(xiàng)目計(jì)劃寫好后，90%不能按計(jì)劃執(zhí)行，這說明項(xiàng)目組以前跟政府部門打交

3、道得不多，經(jīng)驗(yàn)還不足。在第一次出現(xiàn)這種情況的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該意識(shí)到政府跟企業(yè)協(xié)調(diào)需要多長(zhǎng)時(shí)間，在后期制定計(jì)劃時(shí)，就要提前通知該處室與相關(guān)企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系好以后項(xiàng)目組再派人去采集指紋；中國(guó) 很多政府處室還是很強(qiáng)勢(shì)的，處室發(fā)個(gè)文，下級(jí)單位和企業(yè)會(huì)按照規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)準(zhǔn)備好的。如果下級(jí)企業(yè)還不配合，叫該處室以系統(tǒng)數(shù)據(jù)正在更新中為借口暫停該企業(yè)離退休金的發(fā)放，下面的單位肯定會(huì)組織好等著你去采集數(shù)據(jù)：） 第三，政府部門辦事松散是出了名的，對(duì)他們來說已經(jīng)見怪不怪了。除非哪天他的領(lǐng)導(dǎo)催他了，那他會(huì)天天給在你后面催你完成項(xiàng)目的。 3.如何與客戶同步,怎么制定更合理的進(jìn)度計(jì)劃 這個(gè)案例存在兩方面的問題,一

4、,進(jìn)度計(jì)劃本應(yīng)該考慮如放假,項(xiàng)目環(huán)境等要素,應(yīng)該要更合理的調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃;二,與客戶進(jìn)行同步,應(yīng)該想客戶之所想,急客戶之所急,了解客戶真正需求的,將客戶急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并讓他有甜頭嘗,這樣客戶才能跟你互動(dòng),保證項(xiàng)目更好的完成.因此,對(duì)于該公司應(yīng)該從如下幾點(diǎn)著手解決問題,一,更詳盡的分析各種風(fēng)險(xiǎn),將時(shí)間進(jìn)度做得盡量保滿;二,與客戶建立更好的溝通;三,將客戶的需求作好更詳盡的WBS;三,將WBS的底層活動(dòng)全部詳細(xì)的定義好,并考慮到什么活動(dòng)最先完成能抓住客戶的心;四,依客戶心里之所想排序好活動(dòng);五,將所有排序好的活動(dòng)進(jìn)行盡量保滿的歷時(shí)估算,并盡量分析好資源需求;六,對(duì)于公司的

5、資源不要一次性全部放在項(xiàng)目上,而在在完成客戶急需活動(dòng)上,循序漸進(jìn)的投放資 源,直到客戶感覺項(xiàng)目真是非常重要的時(shí)候才投入全部資源開發(fā),這樣避免資源浪費(fèi);七,做好全面詳細(xì),可伸縮的進(jìn)度計(jì)劃(即可以隨時(shí)趕進(jìn)度,又可以隨時(shí)放開資源投入其它項(xiàng)目).重提,最重要的,在政府項(xiàng)目上,應(yīng)該利導(dǎo)其心,作好溝通,這是最最重要的. 4.參與和計(jì)劃 （1）.負(fù)責(zé)項(xiàng)目的處室及相關(guān)企業(yè)應(yīng)該積極參與到項(xiàng)目中來。這需要靠項(xiàng)目組的溝通技巧和宣傳手段。必要時(shí)應(yīng)該請(qǐng)求更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。 （2）.節(jié)假日應(yīng)該納入項(xiàng)目計(jì)劃當(dāng)中，不應(yīng)該成為影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素。 5.關(guān)注客戶參與的必要性 （1）、保險(xiǎn)局的參與不夠，沒有相當(dāng)職

6、位的PIC深入這一項(xiàng)目； （2）、根據(jù)區(qū)域/行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行多組劃分操作。 包括項(xiàng)目的深入的宣傳和探討，贏得企業(yè)相關(guān)人員的認(rèn)同和參與的積極性；根據(jù)分組設(shè)點(diǎn)采集； （3）、對(duì)于離退休人員在1000到4萬之間的200家企業(yè)，由于任務(wù)量 大，也得有企業(yè)人事指派專人負(fù)責(zé)參與； （4）、在項(xiàng)目規(guī)劃上要考慮合作方的工作習(xí)慣和作息時(shí)間的特點(diǎn)。 問題2：你認(rèn)為影響該項(xiàng)目進(jìn)度最關(guān)鍵的原因是什么？ 答： 1.項(xiàng)目進(jìn)度本身不合理 本著多從自身找原因的準(zhǔn)則，對(duì)于進(jìn)度延遲時(shí)候應(yīng)該首先分析項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃安排本身是否合理？對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃安排是否合理影響因素主要應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析和考慮。 （1）估算是

7、否準(zhǔn)確 對(duì)于估算是否準(zhǔn)確是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃安排影響最大的一個(gè)因素，估算不準(zhǔn)確的原因很多，主要的兩個(gè)方面是確實(shí)有經(jīng)驗(yàn)的估算專家和項(xiàng)目缺少歷史數(shù)據(jù)的收集，對(duì)于這兩點(diǎn)只有通過項(xiàng)目多個(gè)版本的積累才可能得以改善，而沒有捷徑。另外估算過程中還需要考慮一些特殊因素的影響，如項(xiàng)目新進(jìn)了幾名新員工可能會(huì)降低項(xiàng)目的平均生產(chǎn)率，項(xiàng)目過程中需要采用某種新技術(shù)而需要投入額外的預(yù)研時(shí)間等。 （2）關(guān)鍵資源和關(guān)鍵路徑的安排是否合理 在進(jìn)度計(jì)劃安排中是否優(yōu)先保證了項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上的資源，是否通過人員技能矩陣對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵資源進(jìn)行分析和安排。在我們?nèi)蝿?wù)安排過程中是否對(duì)關(guān)鍵資源進(jìn)行了保護(hù)(盡量減少 關(guān)鍵資源上非關(guān)鍵任務(wù)的安排)。

8、另外我們?cè)谶M(jìn)度計(jì)劃安排上應(yīng)該適當(dāng)安排10%-15%的余量，這樣在項(xiàng)目遇到突發(fā)事件，或項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際問題時(shí)候才能夠有人員和時(shí)間進(jìn)行 處理。 （3）項(xiàng)目中的資源是否充分利用 由于存在關(guān)鍵路徑和崗位角色矩陣，所以項(xiàng)目中人力資源往往并不能充分利用起來。在中小型項(xiàng)目中為了充分利用相關(guān)資源，項(xiàng)目更應(yīng)該采用敏捷和迭代的開發(fā)方法，需求階段開發(fā)人員可以先熟悉需求和進(jìn)行公有組件的開發(fā)，而測(cè)試階段我們的需求人員也可以介入測(cè)試。所以對(duì)一個(gè)軟件項(xiàng)目而言，需要保證到項(xiàng)目成員的整體利用程度在70%以上，否則就應(yīng)該考慮采用新的開發(fā)模式和生命周期模型。 2.團(tuán)隊(duì)和人的問題 軟件項(xiàng)目跟其它工程項(xiàng)目最大的不同就是人和

9、團(tuán)隊(duì)的因素 對(duì)項(xiàng)目影響很大，軟件項(xiàng)目中的編碼人員也是重復(fù)的創(chuàng)造性的非簡(jiǎn)單重復(fù)的勞動(dòng)。軟件工廠在短時(shí)間內(nèi)是無法實(shí)現(xiàn)的，所以更必須承認(rèn)項(xiàng)目中各個(gè)成員的價(jià)值。工程建設(shè)中走了一個(gè)泥水工可能馬上就能找到替代人手，而軟件項(xiàng)目中人員流失及時(shí)很快找到了新成員，也需要花費(fèi)不定長(zhǎng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)時(shí)間，新成員才可能真正達(dá)到項(xiàng)目要求的生產(chǎn)率。對(duì)于這方面影響因素主要分析如下： （1）人員技能未達(dá)到要求 在項(xiàng)目開始之初我們假設(shè)項(xiàng)目成員都能夠達(dá)到組織級(jí)的要求，但往往并不是每個(gè)成員都能夠達(dá)到要求。而且項(xiàng)目中每個(gè)成員的生產(chǎn)率差異可能很大，也給項(xiàng)目進(jìn)度安排造成影響。所以在項(xiàng)目開始之初應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目成員的技能進(jìn)行一次總體的評(píng)估，對(duì)于

10、大家都欠缺的技能應(yīng)該安排統(tǒng)一的培訓(xùn)，后續(xù)還需要對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行跟蹤；對(duì)于個(gè)別人員技能欠缺的應(yīng)該單獨(dú)預(yù)留自我學(xué)習(xí)時(shí)間或通過以師帶徒的方式進(jìn)行培養(yǎng)，使其技能能夠盡快達(dá)到要求;對(duì)于項(xiàng)目新員工的工作和任務(wù)應(yīng)該加強(qiáng)評(píng)審和Review,保證輸出不出現(xiàn)大的偏差而導(dǎo)致后續(xù)大量的返工。 （2）項(xiàng)目成員責(zé)任心不強(qiáng) 態(tài)度決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗。對(duì)于項(xiàng)目過程中的各項(xiàng)任務(wù)，經(jīng)常出現(xiàn)由于項(xiàng)目成員責(zé)任心不強(qiáng)而敷衍了事，導(dǎo)致產(chǎn)出的工件質(zhì)量較差，引起大量返工的情況。在這種情況下項(xiàng)目更應(yīng)該加強(qiáng)項(xiàng)目規(guī)范的建設(shè)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)同這些成員的單獨(dú)溝通，加強(qiáng)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和集體榮譽(yù)感。讓項(xiàng)目成員感覺到做的系統(tǒng)是他們自己的產(chǎn)品，而不是公

11、司的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目。 （3）項(xiàng)目溝通問題 在軟件項(xiàng)目中，保證項(xiàng)目各種角色和成員中的高效溝通是很重要的，如何建立起快捷順暢的溝通渠道，采用最佳的溝通 方式來解決問題必須在項(xiàng)目中經(jīng)常強(qiáng)調(diào)。一周的項(xiàng)目任務(wù)花在實(shí)際做事情上只有2天，而花在溝通上占有了3天，如果出現(xiàn)這種情況必須及時(shí)分析和總結(jié)原因。溝通最重要的就是要在最短的時(shí)間里面，采用可以采用的各種方法或工具使交流雙方或多方達(dá)成一致。 （4）項(xiàng)目人員流失 項(xiàng)目人員特別是項(xiàng)目關(guān)鍵成員在項(xiàng)目進(jìn)行過程中的流失對(duì)項(xiàng)目影響很大，對(duì)于這種情況應(yīng)該在項(xiàng)目開始之初中就做為專門的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤，并考慮具體的應(yīng)對(duì)措施。 3.質(zhì)量因素的制約 時(shí)間和質(zhì)量是項(xiàng)

12、目中兩個(gè)重要因素，在保證項(xiàng)目進(jìn)度的情況下我們往往會(huì)犧牲了項(xiàng)目的質(zhì)量。而由于軟件項(xiàng)目中測(cè)試環(huán)節(jié)的引入，項(xiàng)目的最終產(chǎn)出又需要保證我們的最終產(chǎn)品滿足一定的質(zhì)量規(guī)范。所有項(xiàng)目中經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目后期測(cè)試問題太多，BUG修改和回歸測(cè)試等花費(fèi)了大量的時(shí)間而導(dǎo)致項(xiàng)目的延遲。對(duì)于項(xiàng)目質(zhì)量因素的制約主要分析為： 磨刀誤了砍柴工 由于項(xiàng)目本身進(jìn)度緊張，往往在項(xiàng)目進(jìn)行過程中忽略了對(duì)項(xiàng)目各階段產(chǎn)出物的質(zhì)量的評(píng)審和Review。導(dǎo)致到項(xiàng)目后期測(cè)試時(shí)候問題全部暴露出來，而這時(shí)候如果是需求引起的缺陷則往往會(huì)耗費(fèi)到前期評(píng)審的5-20倍的工作量來進(jìn)行彌補(bǔ)。 所以在軟件項(xiàng)目中應(yīng)該注重項(xiàng)目各階段的評(píng)審和Review工作，提早發(fā)現(xiàn)問

13、題并解決問題，避免項(xiàng)目后期大量返工。 4.項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理工作沒有做好 項(xiàng)目管理就是對(duì)項(xiàng)目中各種風(fēng)險(xiǎn)和突發(fā)事件的管理，管理住了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目就成功了一半。如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，對(duì)項(xiàng)目可能發(fā)生的問題或潛在的不利因素都不能預(yù)測(cè)到，也沒有提前采取相關(guān)的應(yīng)急措施，則在項(xiàng)目進(jìn)行過程中風(fēng)險(xiǎn)真正轉(zhuǎn)化為問題后就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目很被動(dòng)。如前期沒有分析出項(xiàng)目核心成員流失的風(fēng)險(xiǎn)，而在項(xiàng)目進(jìn)行過程中該核心成員要離職，項(xiàng)目短期無法招到合適新成員，項(xiàng)目中也沒有合適的技能替代成員，這樣對(duì)項(xiàng)目的打擊將是致命的 另外項(xiàng)目還應(yīng)該形成一套突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)機(jī)制，保證有突發(fā)事件時(shí)候能夠通過積累的各種方法，工具，預(yù)備的資源余量進(jìn)行跟

14、蹤和處理。 5.項(xiàng)目范圍出現(xiàn)大變動(dòng) 項(xiàng)目范圍出現(xiàn)大變動(dòng)，新增加了大量功能的時(shí)候往往會(huì)直接導(dǎo)致項(xiàng)目延期，在這個(gè)時(shí)候特別已經(jīng)是在項(xiàng)目后期時(shí)候增加人員往往會(huì)使項(xiàng)目進(jìn)度變的更糟糕。在這種時(shí)候往往沒有很好的應(yīng)對(duì)辦法，加班趕進(jìn)度往往成為了最常用的措施。 需求變更多也往往導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的變動(dòng)而影響項(xiàng)目進(jìn)度，因此在項(xiàng)目管理過程中應(yīng)該對(duì)變更的管理形成一套完善的管 理，分析和控制機(jī)制，成立變更控制委員會(huì)專門對(duì)變更進(jìn)行分析，調(diào)查和處理。 6.項(xiàng)目開發(fā)模式和選用工具技術(shù)是否有問題 這個(gè)時(shí)候做這個(gè)分析已經(jīng)不可能對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目有任何作用，而更多的會(huì)總結(jié)為相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)避免重犯錯(cuò)誤。項(xiàng)目開發(fā)模式，生命周期選擇，選擇的

15、開發(fā)語言，開發(fā)環(huán)境，相關(guān)工具和技術(shù)都直接或間接的影響到項(xiàng)目成員的生產(chǎn)率，這些我們?cè)陧?xiàng)目估算中可能會(huì)做相關(guān)考慮，但可能并不能從根本上解決問題，當(dāng)我們預(yù)知客戶的進(jìn)度要求的時(shí)候，更應(yīng)該通過進(jìn)度要求去約束我們工具和技術(shù)的選擇和使用。 7.系統(tǒng)架構(gòu)的原因 對(duì)于大中型系統(tǒng)總統(tǒng)設(shè)計(jì)和架構(gòu)設(shè)計(jì)更顯重要。架構(gòu)設(shè)計(jì)不僅僅要考慮滿足業(yè)務(wù)的功能性需求，而進(jìn)行子系統(tǒng)，接口，組件等的設(shè)計(jì)和劃分；同時(shí)架構(gòu)設(shè)計(jì)更需要考慮滿足系統(tǒng)的健壯性，可擴(kuò)展性，性能，安全性，可維護(hù)性等非功能性需求。架構(gòu)人員應(yīng)該通過架構(gòu)設(shè)計(jì)屏蔽整個(gè)系統(tǒng)的復(fù)雜性，而向模塊設(shè)計(jì)和開發(fā)人員提供一套簡(jiǎn)單，高效的開發(fā)規(guī)程和模式，這樣才能夠真正提高后續(xù)設(shè)計(jì)開發(fā)的效

16、率和質(zhì)量。 問題3：如果你是這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人應(yīng)該如何更好的把握這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度？ 答： 在當(dāng)前的軟件項(xiàng)目開發(fā)的過程中，無論是開發(fā)人員還是管理人員都越來越注意到項(xiàng)目進(jìn)度的重要性。那么如何控制項(xiàng)目進(jìn)度。我下面根據(jù)個(gè)人的幾點(diǎn)建議來談以下： 1、項(xiàng)目組長(zhǎng)或項(xiàng)目經(jīng)理，一定對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)周期有一個(gè)清楚的了解，把任務(wù)的劃分一定要一天為單位，不要一模塊為單位，而每天無論是開發(fā)人員還是測(cè)試人員，都要對(duì)自己的工作有一個(gè)大致的估計(jì)。即每天下午，有項(xiàng)目組長(zhǎng)組織開發(fā)人員進(jìn)行系統(tǒng)的了解，并且作好相應(yīng)的記錄。對(duì)已經(jīng)解決的問題一定要一個(gè)詳細(xì)的記錄。而對(duì)沒有解決的問題一定要重視起來。不要向后退。找到根本的原因所在。 2

17、、溝通和交流，作為項(xiàng)目組長(zhǎng)一定要多多與開發(fā)人員進(jìn)行交流，要調(diào)動(dòng)其的積極性，讓他們學(xué)會(huì)問題該如何解決，不要讓他等待問題的解決。了解其實(shí)際的進(jìn)展以及對(duì)開發(fā)工具的熟練程度，這對(duì)以后的任務(wù)的重新安排有重要的借鑒意義。 3、把一些難點(diǎn)提出，讓大家共同克服，或者有一些技術(shù)比較精通的人來解決。解決完以后一定，讓大家都熟悉其編程思路。而對(duì)經(jīng)常用的知識(shí)點(diǎn)，一定有詳細(xì)的說明。這樣實(shí)現(xiàn)資源的共享。 4、做好項(xiàng)目的總結(jié)，無論是難點(diǎn)還是不難，只要有問題，一定要提出，并且解決完以后一定讓大家都熟悉，這樣有助于大家的技術(shù)水平的提高。 5、做到日清日結(jié)，是保證項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)鍵所在。 案例二西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品

18、研制項(xiàng)目進(jìn)度管理 問題1：試分析此項(xiàng)目工期分析不準(zhǔn)確的原因？ 答：本質(zhì)上來講，有些問題的產(chǎn)生其實(shí)是一種主觀努力不夠，對(duì)自己的主體意識(shí)認(rèn)識(shí)不足產(chǎn)生的。不想按程序辦事，依賴監(jiān)理代替檢查，不能主動(dòng)積極地發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)范施工工序控制效果，結(jié)果往往也控制不力，出現(xiàn)問題的機(jī)會(huì)越大，產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)越多。最后，對(duì)工期的影響越大。 工期控制是一個(gè)系統(tǒng)問題，涉及質(zhì)量的控制，也涉及成本的控制。對(duì)于項(xiàng)目部來說，一個(gè)很重要的工作就是科學(xué)地布置所在項(xiàng)目的總體安排，把工程項(xiàng)目進(jìn)行分解，每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間安排進(jìn)行一個(gè)編排。這是一個(gè)大的方向問題。接下來，應(yīng)該認(rèn)真收集整理或分析工效與資源投入的關(guān)系，尋找每個(gè)項(xiàng)目最合理的時(shí)間組成，

19、再把時(shí)間組成分解到每個(gè)工序，這樣，我們就能準(zhǔn)確地把握時(shí)間的組成。與此同時(shí)，通過分析，也能確定每個(gè)工序在相應(yīng)的時(shí)間范圍內(nèi)完成所需的資源投 入情況及資源的投入順序。這樣，我們?cè)诎才刨Y源的時(shí)間，知道一個(gè)項(xiàng)目需要哪些資源（如材料、設(shè)備），每種資源的數(shù)量及質(zhì)量要求，各種資源進(jìn)入工序的時(shí)間點(diǎn)，項(xiàng)目部在組織資源的時(shí)候，就能按照確定的時(shí)間順序進(jìn)行安排，前述提到的臨時(shí)采購材料對(duì)工期產(chǎn)生的影響問題就可以避免。再者，通過分析，也知道了在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成預(yù)定任務(wù)需要的資源數(shù)量，如設(shè)備的數(shù)量。如果發(fā)現(xiàn)資源準(zhǔn)備不足，就可以提前采取措施。這樣也就能合理地使用資源。否則，會(huì)產(chǎn)生一種情況，就是資源準(zhǔn)備不足或投入不夠?qū)θ蝿?wù)所需的

20、時(shí)間產(chǎn)生延誤。此外，合理計(jì)劃也可以提前預(yù)知某些不利條件，如雨季對(duì)路基施工有影響，做計(jì)劃時(shí)，可以合理調(diào)整工序上的安排，盡量避開雨季等不利因素的影響。也是一種減少時(shí)間浪費(fèi)的途徑。要做好這項(xiàng)工作其實(shí)說難也不難，需要細(xì)化任務(wù)，分解任務(wù)，將計(jì)劃的分析落實(shí)到具體的人身上。要有 人去抓，去分析，同時(shí)要加以應(yīng)用，只有這樣，才有可能真正掌握任務(wù)的時(shí)間組成與分配，才能確定合理的工效與資源之間關(guān)系，也能及時(shí)采取一些技術(shù)或管理上的措施對(duì)計(jì)劃實(shí)施保證。這樣努力的結(jié)果就是把一切放在掌握之中，讓一切得到有序的控制，最終能夠獲得一個(gè)良好的效果。作為項(xiàng)目部來說，具體實(shí)施工作的是下屬的施工處，因此，編制施工進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)該

21、征求施工處的意見，了解施工處的資源組成和生產(chǎn)能力，了解施工處的控制能力，這樣，編制出來的計(jì)劃才有可能實(shí)現(xiàn)，制定的措施才有可能得到落實(shí)。我們認(rèn)為施工處應(yīng)該行和施工處事實(shí)上行不行有很大的區(qū)別，必須深入了解和掌握施工處的情況，才有可能確定出合理的施工計(jì)劃。所以，項(xiàng)目部必須加強(qiáng)與下屬施工處的交流與溝通，加強(qiáng)聯(lián)系，共同分析，共同研究，最終才能有機(jī)會(huì)掌握事實(shí)，把握真相，制定出切實(shí)有效的措施來。因此，如何進(jìn)行任務(wù)分配也是相當(dāng)重要的問題之一，甚至可以說起著至關(guān)重要的作用。 說到底，項(xiàng)目部要有人去落實(shí)上面提到的問題，因此，一是必須有人來抓，二是必須有人會(huì)抓。兩者都必須具備條件才有可能通過科學(xué)的管理手段對(duì)搶工期

22、做出貢獻(xiàn)。作為監(jiān)理，也必須具有這樣的思路。不能簡(jiǎn)單地說行與不行，應(yīng)該知道如何不行或如何才行，做好詳細(xì)的分析，才有可能實(shí)現(xiàn)提出的目標(biāo)。 當(dāng)然，影響的因素很多。之所以強(qiáng)調(diào)上述各類情況，是因?yàn)檫@些情況更普遍，人們更容易忽視，產(chǎn)生的后果更不容易讓人發(fā)現(xiàn)。由此可見，要抓好項(xiàng)目的工期管理確實(shí)需要學(xué)問，需要技巧和方法 問題2：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度超期的原因？ 答：本質(zhì)上來講，有些問題的產(chǎn)生其實(shí)是一種主觀努力不夠，對(duì)自己的主體意識(shí)認(rèn)識(shí)不足產(chǎn)生的。不想按程序辦事，依賴監(jiān)理代替檢查，不能主動(dòng)積極地發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)范施工工序控制效果，結(jié)果往往也控制不力，出現(xiàn)問題的機(jī)會(huì)越大，產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)越多。最后，對(duì)工期的影響越大。

23、 項(xiàng)目進(jìn)度的計(jì)劃制定和進(jìn)度管理之間的關(guān)系-------因果關(guān)系（根據(jù)計(jì)劃來管理進(jìn)度） 項(xiàng)目實(shí)施路線確定下來以后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度起關(guān)鍵作用的因素 ------首先要保證你的關(guān)鍵線路進(jìn)度,他一出問題就會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度,另外要關(guān)注每個(gè)節(jié)點(diǎn)的緊前和緊后工序, 根據(jù)他們的進(jìn)度及時(shí)調(diào)整你的關(guān)鍵線路.同時(shí)要注意工序勞動(dòng)力的平衡,以及流水段的劃分.他們都是影響你關(guān)鍵線路 的重要因素. 項(xiàng)目管理中的不確定因素-------- 首先，在一個(gè)大型企業(yè)，我們不贊同把IT規(guī)劃中所包含的所有應(yīng)用系統(tǒng)采取大爆炸的方式，同時(shí)、全面地展開部署和應(yīng)用的行動(dòng)。這種策略對(duì)于小型企業(yè)也許會(huì)有效率，而且也可能會(huì)立即取得投資回

24、報(bào)的效益。但是，對(duì)于大型企業(yè)，同時(shí)全面展開幾套復(fù)雜的信息系統(tǒng)可能會(huì)由于下列因素而使 IT規(guī)劃無法實(shí)現(xiàn)，造成企業(yè)信息化建設(shè)的夭折，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的中斷或停頓： 1、需要大量的員工、占用大量的時(shí)間參與系統(tǒng)的實(shí)施工作，包括整理數(shù)據(jù)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)、參加培訓(xùn)、整理和適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程； 2、短時(shí)間籌集并使用大量的資金可能會(huì)造成現(xiàn)金流不暢，影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)； 3、同時(shí)管理幾個(gè)大型技術(shù)型管理項(xiàng)目，對(duì)許多企業(yè)都是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 4、部分員工同時(shí)學(xué)習(xí)和應(yīng)用幾個(gè)不同的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，難以分身，幾乎不可能。 其次，企業(yè)信息系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用不可能一蹴而就，一步到位；管理實(shí)踐的應(yīng)用需要分階段進(jìn)行，不斷終結(jié)經(jīng)

25、驗(yàn)和教訓(xùn)，逐步改進(jìn)和提高。盡管許多信息系統(tǒng)的技術(shù)和產(chǎn)品已經(jīng)相當(dāng)成熟，系統(tǒng)所蘊(yùn)涵的管理實(shí)踐也獲得時(shí)間的證實(shí)而成為行業(yè)的最佳實(shí)踐，在國(guó)內(nèi)外都有十幾年的歷史，而且，項(xiàng)目管理也不是什么新鮮技術(shù)。但是，大型信息系統(tǒng)及其包含 的企業(yè)管理思想以及IT項(xiàng)目管理在中國(guó)都只有短暫的歷史，很多還是舶來品，需要我們消化、吸收、應(yīng)用和發(fā)展，在實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)。比如，在IT項(xiàng)目的時(shí)間、成本和質(zhì)量管理方面，中國(guó)普遍缺乏足夠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可以定量地說明ERP、CRM或PLM實(shí)施的這些特性，國(guó)內(nèi)也很少有系統(tǒng)地統(tǒng)計(jì)過程來表明這些應(yīng)用系統(tǒng)給企業(yè)帶來的投資回報(bào)是多少，我們甚至還沒有系統(tǒng)實(shí)施的評(píng)估參考模型與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。有時(shí)，企業(yè)需要積累自

26、己的IT實(shí)施工程實(shí)踐。 問題3：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度控制不足的原因？ 答： 1.來源于開發(fā)商的因素 （1）提供勘察資料不準(zhǔn)確，特別是地質(zhì)資料錯(cuò)誤或遺漏而引起的未能預(yù)料的技術(shù)障礙。 （2）提供的控制性坐標(biāo)點(diǎn)、高程點(diǎn)資料不準(zhǔn)確或錯(cuò)誤。（3）臨時(shí)供水、供電工程相關(guān)手續(xù)辦理和實(shí)施不及時(shí)，供應(yīng)量不足。 （4）辦理臨時(shí)占道、施工占地手續(xù)不及時(shí)。 （5）地上、地下構(gòu)筑物及各種管線搬遷工作拖延不能及時(shí)向承包商移交施工場(chǎng)地。 （6）施工場(chǎng)地內(nèi)樹木的移植、更新、砍伐工作不能及時(shí)完成。 （7）提供的圖紙不及時(shí)、不配套。 （8）開發(fā)商依據(jù)市場(chǎng)變化及經(jīng)營(yíng)需要修改、調(diào)整設(shè)計(jì)。例如：調(diào)整產(chǎn)品定位、調(diào)整使用功

27、能、調(diào)整使用標(biāo)準(zhǔn)、甚至改變使用要求。 （9）為了滿足購房客戶的個(gè)性化需求，為客戶提供個(gè)性化服務(wù)而修改設(shè)計(jì)。 （10）因市政配套、公共設(shè)施配套條件的變化而修改設(shè)計(jì)。（11）因采用不成熟的新材料、新設(shè)備、新工藝或技術(shù)方案不當(dāng)而修改設(shè)計(jì)。 2.來源于設(shè)計(jì)單位的因素 （1）不能按設(shè)計(jì)合同的約定及時(shí)提供施工所需的圖紙。（2）為項(xiàng)目設(shè)計(jì)配置的設(shè)計(jì)人員不合理，各專業(yè)之間缺乏協(xié)調(diào)配合，致使各專業(yè)之間出現(xiàn)設(shè)計(jì)矛盾。 （3）設(shè)計(jì)內(nèi)容不足、設(shè)計(jì)深度不夠。 （4）無健全的設(shè)計(jì)質(zhì)量管理體系，圖紙的“缺、漏、碰、錯(cuò)”現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更大量增加。 （5）與各專業(yè)設(shè)計(jì)院協(xié)調(diào)配合工作不及時(shí)、不到位，致使出現(xiàn)圖

28、紙不配套的情況，造成施工中出現(xiàn)邊施工、邊修改的局面。 （6）設(shè)計(jì)單位管理機(jī)構(gòu)調(diào)整、股權(quán)調(diào)整、人員調(diào)整、資產(chǎn)重組等原因無法按設(shè)計(jì)合同履約。 3.來源于承包商（分包商）的因素 （1）項(xiàng)目經(jīng)理部配置的管理人員不能滿足施工需要，管理水平低、經(jīng)驗(yàn)不足，致使工程組織混亂不能按預(yù)定進(jìn)度計(jì)劃完成。 （2）施工人員資質(zhì)、資格、經(jīng)驗(yàn)、水平及人數(shù)不能滿足施工需要。 （3）施工組織設(shè)計(jì)不合理、施工進(jìn)度計(jì)劃不合理、采用施工方案不得當(dāng)。 （4）施工工序安排不合理，不能解決工序之間在時(shí)間上的先后和搭接問題，以達(dá)到保證質(zhì)量，充分利用空間、爭(zhēng)取時(shí)間，實(shí)現(xiàn)合理安排工期的目的。 （5）不能根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)情況及時(shí)調(diào)配勞動(dòng)

29、力和施工機(jī)具。 4.來源于材料設(shè)備供應(yīng)商的因素 （1）原材料、配套零部件供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)需要。 （2）生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)、使用不當(dāng)出現(xiàn)故障無法正常生產(chǎn)。（3）運(yùn)輸方式及運(yùn)力不能滿足需要。 （4）生產(chǎn)產(chǎn)品的型號(hào)、參數(shù)、數(shù)量錯(cuò)誤或與樣品不符、與合同不符。 （5）生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量不合格。 （6）包裝、存儲(chǔ)、運(yùn)輸及二次搬運(yùn)不當(dāng)造成貨物破損和丟失。 5.來源于監(jiān)理單位的因素 （1）監(jiān)理項(xiàng)目部配置的監(jiān)理工程師的學(xué)歷、專業(yè)、資質(zhì)、資格、經(jīng)驗(yàn)、水平、數(shù)量、年齡、健康狀況不能滿足工程監(jiān)理需要。 （2）責(zé)任心不強(qiáng)、管理協(xié)調(diào)能力薄弱，不能根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況及時(shí)采取有效措施保證工程按計(jì)劃實(shí)施。 （3）

30、監(jiān)理管理機(jī)構(gòu)調(diào)整、股權(quán)調(diào)整、人員調(diào)整、資產(chǎn)重組等原因無法按合同履約。 6.來源于政府主管部門的因素 （1）相關(guān)政策、法律法規(guī)及管理?xiàng)l例調(diào)整。 （2）各種手續(xù)辦理程序改變。 （3）政府管理部門機(jī)構(gòu)調(diào)整、管理職責(zé)調(diào)整、人員調(diào)整。 7.來源于社會(huì)和各種自然條件的因 （1）自然災(zāi)害如惡劣天氣、地震、洪水、火災(zāi)等。 （2）各種突發(fā)刑事案件。 （3）重大政治活動(dòng)、社會(huì)活動(dòng)。 （4）城市供水、供電、供氣系統(tǒng)發(fā)生故障而停止供應(yīng)。（5）交通管制、交通中斷。 以上因素包括但不限于。從上述諸多因素影響工程進(jìn)度的程度看開發(fā)商和承包商（分包商）起著最主要的作用，設(shè)計(jì)單位和材料供應(yīng)商次之。開發(fā)商作為建設(shè)項(xiàng)目的組織和管 理者要有效地進(jìn)行進(jìn)度控制，就必須對(duì)影響進(jìn)度的各種因素進(jìn)行全面的評(píng)估和分析。這一方面可促進(jìn)對(duì)有利因素的充分利用和對(duì)不利因素的妥善預(yù)防及克服，使進(jìn)度目標(biāo)制定得更科學(xué)合理、更符合實(shí)際、更具有操作性，既積極進(jìn)取又穩(wěn)妥可靠；另一方面也便于事先制定預(yù)防措施，事中采取有效控制，事后進(jìn)行妥善補(bǔ)救，達(dá)到縮小實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差，實(shí)現(xiàn)對(duì)進(jìn)度主動(dòng)控制和動(dòng)態(tài)控制的目的。