預(yù)算管理知識-928 全面預(yù)算管理

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1、全面預(yù)算管理 & 一流的企業(yè)管理，是業(yè)務(wù)流、資金 流、人力資源流、信息流的高效和 統(tǒng)一 & 整合 “ 四流 ” ，創(chuàng)造 “ 一流 ” ！ 主要討論 三個問題 如何定位全面預(yù)算管理 如何系統(tǒng)構(gòu)架全面預(yù)算管理 成功實施全面預(yù)算管理的先決條 件 一、全面預(yù)算管理的理論定位 為什么要推行全面預(yù)算管理？ 我們面臨的市場環(huán)境： 技藝尚未成熟，僥幸進入世界杯。 羊圈打開了，羊、狼、虎共處。 我國企業(yè)管理現(xiàn)狀 制度的匱乏或虛設(shè)。尤其是權(quán)責(zé)不明晰， 權(quán)責(zé)利不對等 沒有制度的企業(yè)，就象一個沒有規(guī)則的賽場 市場反應(yīng)遲鈍或混亂 功能之一 -規(guī)劃 “ 防火 ” OR “ 救火 ” ，您怎 樣做？ 冰球巨星韋恩的教練說：

2、 好的冰球手滑到冰球的位置；偉大的 冰球手則滑到冰球?qū)⒌竭_的位置。 ITT（荷蘭最大的電訊運營商） 公司任職 近 20年的 CEO Harold Geneen說： “ 你 得到的是你所期望得到的 ” 。這也是很 多管理學(xué)家的格言。 預(yù)算管理的功能之一就是迫使管理者思 想超前，即對市場的可能變化情況作出 預(yù)測和準備，認真考慮完成目標(biāo)的方法， 使企業(yè)目標(biāo)和政策與企業(yè)資源有效對接。 預(yù)算是指引我們到達目的地的地圖。 功能之二 -控制 預(yù)算確定了明確的目標(biāo)，從而為控制提 供了明確的依據(jù) 通過預(yù)算執(zhí)行過程的反饋，可以了解執(zhí) 行過程中存在的問題及原因，進行過程 控制 通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，可以考評結(jié) 果

3、的好壞及其原因，實現(xiàn)有效的反饋控 制 功能之三 -溝通和協(xié)調(diào) 預(yù)算編制，是上下、左右溝通、協(xié)調(diào)的 過程和結(jié)果：大家知道要做什么。 預(yù)算實施，少不了溝通尤其是協(xié)調(diào)：大 家知道怎么做才最好。預(yù)算使本部門與 其他部門及整個企業(yè)的關(guān)系具體化。如： 采購必須與生產(chǎn)需求協(xié)調(diào)，生產(chǎn)又需與 銷售協(xié)調(diào)，財務(wù)部則需根據(jù)銷售預(yù)算和 采購預(yù)算安排現(xiàn)金預(yù)算等。 功能之四 -激勵與約束 目標(biāo)明確，獎懲分明：根據(jù)清晰明確的 預(yù)算目標(biāo)，職員能知道組織對他們的希 望和要求，從而具備自我激勵和約束。 充分參與，激勵下屬追求目標(biāo)實現(xiàn)。 對美國 400家大型公司的調(diào)查 行 業(yè) 運用預(yù)算方法公司所占百分比 商業(yè)銀行 98% 各種金融、

4、財務(wù)機構(gòu) 93 各種服務(wù)機構(gòu) 100 醫(yī)療機構(gòu) 100 人壽保險公司 96 大型生產(chǎn)制造公司 100 中型生產(chǎn)制造公司 98 批發(fā)商與零售商 97 交通運輸企業(yè) 94 公共事業(yè)公司 96 其他 83 黨的號召： 國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè) 制度和加強管理的基本規(guī)范 （ 試行 ） （三十九）建立全面預(yù)算管理制度。以現(xiàn)金 流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算 編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預(yù)算 資金支出，最大限度減少資金占用，保證償 還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實行責(zé)任 人限額審批制，限額以上資金支出實行集體 審議聯(lián)簽制。 山東華樂 山東華樂集團以 7萬元固定資產(chǎn)和 30名員工起 家，發(fā)展

5、為以棉紡織業(yè)為主的國家大型二檔企 業(yè)。自 1988年實行預(yù)算管理，當(dāng)年實現(xiàn)利稅 240萬元，比 87年增長 60； 89年實現(xiàn)利稅 550萬元，比 88年又幾乎翻番；此后十多年， 銷售收入、利稅連年以 34和 40的平均漲幅 穩(wěn)步遞增。 1999年實現(xiàn)銷售收入 2.3億元，利 潤 1836萬元，且創(chuàng)出萬錠利稅 700萬元的全國 領(lǐng)先水平。 新興鑄管 中國新興鑄管股份有限公司自 1994年開 始推行預(yù)算管理，收到可喜效果：在全 國 57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管 的規(guī)模居第 29位，其利潤總額 94年居第 五位， 95年居第四位；人均利潤 94年居 第二位， 95年始連續(xù)多年居第一位 。 2

6、001年每股收益 0.8（攤薄 0.62）元，每 股凈資產(chǎn) 3.24元。 寶鋼集團 寶鋼集團通過實施以現(xiàn)金流量為核心的 預(yù)算管理，僅 96年一年銀行日平均存款 額減少約 3億元，節(jié)約利息支出達 3000多 萬元。 寶鋼現(xiàn)在的目標(biāo)是成為世界一流鋼鐵企 業(yè)，為此正構(gòu)建以價值為核心的全面預(yù) 算管理體系。 保證了集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)； 成員企業(yè)有了經(jīng)營責(zé)任和效益觀念； 初步建立起有效維護出資人利益的約束機制； 規(guī)范了企業(yè)管理，不再就預(yù)算指標(biāo)進行一對一談判， 爭投資、爭項目的情況得到有效控制； 加強了對外投資、對外借款、對外擔(dān)保、銀行債務(wù)的 控制，有效地控制了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。 中石化： 公司法 規(guī)定 審議批準公

7、司年度財務(wù)預(yù)算、決算方案， 決定投資計劃的權(quán)力在 股東大會 ； 制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算、決算方案的 權(quán)力在 董事會 ； 公司經(jīng)理 的職權(quán)是組織實施公司年度經(jīng) 營計劃、財務(wù)預(yù)算和投資計劃等 由總經(jīng)理 (經(jīng)理 ) 最終決定的企業(yè)占 3.3%； 由董事會最終決定的企業(yè)占 30%； 由專門的預(yù)算機構(gòu)最終決定的企業(yè)占 16.7%； 還 有 11.7%的企業(yè)由財務(wù)部門對預(yù)算最終決 定。 我國現(xiàn)實： 我國全面預(yù)算管理的內(nèi)容和比例（對 58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查） 全面預(yù)算管理 內(nèi)容 采掘業(yè) 制造業(yè) 建筑業(yè) 流通業(yè) 其他行業(yè) 總體比例 利潤預(yù)算 100 100 100 100 71 93 生產(chǎn)成本預(yù)算 100

8、 89 67 57 59 管理費用預(yù)算 100 100 100 89 86 96 財務(wù)費用預(yù)算 82 89 100 74 29 79 銷售量預(yù)算 55 89 67 74 14 67 資本支出預(yù)算 64 78 33 47 43 59 存貨預(yù)算 73 67 47 50 應(yīng)收賬款預(yù)算 55 67 67 47 0 48 現(xiàn)金余絀預(yù)算 55 39 33 21 29 36 應(yīng)付賬款預(yù)算 45 28 0 32 0 28 資料來源： 中國財經(jīng)報 ， 2001.1.18 我國施行全面預(yù)算管理存在的缺陷 預(yù)算組織的乏力 ：董事會未能對預(yù)算管理統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，從 而影響預(yù)算管理的嚴肅性、統(tǒng)一性和有效性。 預(yù)算制度的失

9、靈 ：與預(yù)算管理相關(guān)的管理制度沒有體系化， 孤立存在；目標(biāo)的下達、業(yè)績考評等均沒有與公司預(yù)算管理 對接。 預(yù)算的目標(biāo)、重點、程序、方法的不足 ：目標(biāo)不具體，重點 不突出、程序影響了效率，方法存在缺陷：預(yù)算內(nèi)容沒有 細化。預(yù)算責(zé)任沒有落實。 預(yù)算監(jiān)控的軟弱 ：預(yù)算管理與資金控制脫節(jié)；沒有建立預(yù)算 管理必須的責(zé)任會計核算體系，使預(yù)算監(jiān)管缺乏基本的數(shù)據(jù) 依據(jù)；預(yù)算反饋信息和考評體系的不足，致使預(yù)算的作用沒 有發(fā)揮。 具體表現(xiàn)： 缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的進 展?fàn)顩r進行細化，在年內(nèi)的經(jīng)營可能偏離公司的整體發(fā)展 目標(biāo) 各部門的經(jīng)營目標(biāo)定的過低，沒有達到本部門經(jīng)過努力可 以達到的目標(biāo)

10、 各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃 缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突 預(yù)算流于形式，各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng) 的工具進行監(jiān)控和考察其進展?fàn)顩r，部門績效考核缺乏基 礎(chǔ)和比較對象 不能基于的市場因素不斷的調(diào)整 根本原因： 對全面預(yù)算管理缺乏正確 的認知 ！ 什么是預(yù)算 預(yù)算不是會計師為會計目的準備的會計 工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的 組織手段 。 預(yù)算是幫助管理者進行計劃和控制的工 具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)方面的問 題，以及時采取措施避免或糾正問題。 1、以法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，進一步提升公司治理 能力。 2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 戰(zhàn)略、決策

11、支持與保障，戰(zhàn)略、決策再評估與修正 3、與整合企業(yè)實物流、資金流和信息流要求相一 致的、 優(yōu)化企業(yè)資源配置的 經(jīng)營指標(biāo)體系 4、 與日常經(jīng)營 、 管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo) 準體系 5、 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系 全面預(yù)算管理體系 首先、全面預(yù)算管理是公司治 理的重要基礎(chǔ)性文書，是企業(yè) 內(nèi)部關(guān)于權(quán)限、責(zé)任的具體制 度 。 公司治理本質(zhì)上是一種協(xié)調(diào)權(quán) 責(zé)利關(guān)系的制度裝置 一是企業(yè)與股東的權(quán)責(zé)利關(guān)系，包 括權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu) 和監(jiān)督機構(gòu)的界定和權(quán)責(zé)的明確。 二是企業(yè)內(nèi)部各管理階層之間的權(quán) 責(zé)利關(guān)系，包括企業(yè)內(nèi)部各部門及 各相關(guān)成員的權(quán)責(zé)界定和明晰 。 公司法 屬于最高層次的法

12、 規(guī)性契約，由國家原則性地規(guī) 范了公司的各主要利益主體對 公司的義務(wù)、權(quán)利和應(yīng)得利益， 是適用于所有公司的、高度概 括抽象的制度。 公司章程 屬于中間層次的 法規(guī)性契約，由企業(yè)最高領(lǐng) 導(dǎo)層概括性地描述了本公司 的基本組織與經(jīng)營的基本方 針、政策、目標(biāo)，是公司經(jīng) 營運作的基本規(guī)范。 全面預(yù)算是公司治理的第三層次 “ 法律 ” 文書 全面預(yù)算是公司治理在企業(yè)內(nèi)部的 細化 第二、全面預(yù)算管理是與企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保 障體系；而非傳統(tǒng)意義上的 計劃管理。 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn) 略保障體系 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價 SW OT 分 析 公 司 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 預(yù) 算 年 度 預(yù) 算

13、 預(yù) 算 實 施 預(yù) 算 考 評 總公司戰(zhàn)略規(guī)劃 委員會會議 總公司審查批準 子公司討論通過 制定 3年規(guī)劃與設(shè)定 第 1年的預(yù)算目標(biāo) 匯總戰(zhàn)略規(guī)劃 制定或修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃 各子公司 審查戰(zhàn)略方向 簽訂業(yè)績合同 業(yè)績反饋 1 2月 戰(zhàn)略研究： 職能部門 子公司 戰(zhàn)略項目 戰(zhàn)略小組 戰(zhàn)略意圖 3 4月 5 6月 9 10月 4 5月 7 9月 10 12月 年底 1月 年度預(yù)算循環(huán) 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 每年滾動 經(jīng)營 資本計劃 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 資本預(yù)算流程 完成公司 經(jīng)營預(yù)算 制定關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 制定資本 預(yù)算 簽訂業(yè)績 合同并根 據(jù)目標(biāo)評 估業(yè)績， 實施薪酬 計劃 全面預(yù)算流程 全年循環(huán) 業(yè)績管理

14、流程 全年循環(huán) 全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施 的重要保障。 全面預(yù)算管理的實施使得戰(zhàn)略得以分階段實 現(xiàn) 。 全面預(yù)算管理運用價值管理的手段，使企業(yè) 內(nèi)部資源達到高效整合，同時將企業(yè)價值 與各級組織的具體目標(biāo)、崗位職責(zé)相聯(lián)系， 使業(yè)績計量和業(yè)績評價的戰(zhàn)略導(dǎo)向性更強 。 預(yù)算目標(biāo)的定位和預(yù)算模式 的選擇必須以企業(yè)戰(zhàn)略為依 據(jù)！ 第三、全面預(yù)算管理是全面 整合企業(yè) “ 四流 ” 、優(yōu)化資 源配置的經(jīng)營管理制度， 是 企業(yè)日常管理過程中的行為 規(guī)范與標(biāo)準體系 ；而非單純 的控制支出的財務(wù)工具。 全面預(yù)算 全面預(yù)算管理： 對 業(yè)務(wù)流、資金流、信 息流、人力資源流的系統(tǒng)整合。 預(yù)算管理 會計反映 監(jiān)督 內(nèi)部

15、控制 全面預(yù)算項目 全程預(yù)算控制 全員預(yù)算規(guī)則 沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算 沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù) 客觀反映及時反饋 業(yè)務(wù)制度化 流程規(guī)范化 權(quán)責(zé)明確化 明確各自的崗位、責(zé)任、權(quán)力、利益， 將員工的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)程序和方法、 作業(yè)要求、業(yè)績指標(biāo)及考核標(biāo)準予以 規(guī)范 。 告訴員工什么可為，什么不可為，從 而具備自我約束和自我完善的機制 第四、全面預(yù)算管理是集規(guī) 劃、控制、考評于一體的系 統(tǒng)化管理，絕非簡單預(yù)測結(jié) 果的數(shù)量化表現(xiàn)。 全面預(yù)算是對預(yù)測結(jié)果提出的 應(yīng)對策略，是事前對各種可能的 狀況作出的預(yù)期和準備，以使企 業(yè)目標(biāo)和政策與企業(yè)資源有效對 接的超前思想的結(jié)果，是指引我 們到達目的地的地圖。 全面預(yù)算監(jiān)控即

16、實時進行企業(yè) 內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的內(nèi)部資源綜 合協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)最 優(yōu)的過程。 全面預(yù)算考評則通過綜合分析評 價各個組織成員的行為結(jié)果、各 種資源的效益狀況和各種環(huán)境對 結(jié)果與狀況的影響程度，嚴格獎 懲，并進一步完善、優(yōu)化企業(yè)目 標(biāo)。 可見： 預(yù)算既是一個控制過程，同時也是一個 管理決策過程。 預(yù)算不是一種被動的財務(wù)數(shù)據(jù)，而是一 種主動的管理行為。 預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時也關(guān)注結(jié) 果考核。 結(jié)果考核與過程控制同等重要 。 等于 “ 制度規(guī)則 ” “ 經(jīng)營目標(biāo) ” “ 經(jīng)營責(zé)任 ” “ 獎懲依據(jù) ” 全面預(yù)算 不等于 “ 財務(wù)預(yù)算 ” 管理層與員工看到的期望結(jié)果 高管層通過預(yù)算管 理能

17、達到的境界是： 放風(fēng)箏、彈鋼琴、 鳴喇叭、動手術(shù)。 （ do the things right） 員工通過預(yù)算管理 能達到的境界是： 我必須做我該做的， 我必須得我該得的。 (do the right things) 二、系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理 預(yù)算管理循環(huán) 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 薪 酬 計 劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評 七個關(guān)鍵環(huán)節(jié) & （一）預(yù)算管理模式的戰(zhàn)略選擇 & （二）組織的重新整合 & （三）預(yù)算目標(biāo)的定位 & （四）預(yù)算編制：目標(biāo)的具體化 & （五）預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控 & （六）預(yù)算反饋系統(tǒng)的構(gòu)建 & （七）預(yù)算考評：預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評判 （ 一）預(yù)算管理模式的 戰(zhàn)略選擇

18、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境 全 面 預(yù) 算 管 理 集中型 分散型 折中型 預(yù)算編制 程序 自上而下 自下而上 自上而下提出預(yù)算目標(biāo) 、 自下而上匯總分部預(yù)算 、 自上而下下達預(yù)算 母公司作 用及預(yù)算 管理組織 編制并下達預(yù)算 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 考核管理效果； 董事會及預(yù)算管理 委員會 審批分部預(yù)算 結(jié)果考核； 董事會及下屬投 資管理委員會 母公司預(yù)算目標(biāo) 確定經(jīng)營優(yōu)先領(lǐng)域 協(xié)調(diào)并審批分部預(yù)算 保持對預(yù)算執(zhí)行的日常監(jiān)控 強化預(yù)算結(jié)果考核； 董事會及下屬預(yù)算委員會 預(yù)算重點 全面綜合預(yù)算 資本競價 資本預(yù)算 資本預(yù)算 獲準的重點業(yè)務(wù)的預(yù)算 適用對象 及范例 產(chǎn)品單一型企業(yè)集 團 、 子公司的經(jīng)營 職責(zé)明確而單一

19、。 資本型控股集團 公司 產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團 ， 母公司具有 控制力 。 預(yù) 算 管 理 模 式 的 選 擇 戰(zhàn)略規(guī)劃型 財務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 集團管理 模式 預(yù)算模式 / 項目 （二）預(yù)算管理的組織重構(gòu) 層級導(dǎo)向 組織結(jié)構(gòu)的重整首先應(yīng)該符合層級導(dǎo)向。戰(zhàn)略 層、經(jīng)營層和作業(yè)層的預(yù)算權(quán)限、重點均不同。 戰(zhàn)略層 -股東大會和董事會：企業(yè)整體、 中長期預(yù)算，不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略定位、投資 決策等。 經(jīng)營層 -公司經(jīng)理：戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落 實，全面預(yù)算。 作業(yè)層 -作業(yè)中心：全面預(yù)算的細化， 各業(yè)務(wù)（職能）預(yù)算。 流程導(dǎo)向 作業(yè)層面的預(yù)算就是一種流程導(dǎo)向的預(yù) 算。它以顧客需求為起點，把業(yè)務(wù)流程 中的各項作

20、業(yè)用價值鏈連接起來，通過 對需要哪些作業(yè)、如何完成作業(yè)的分析， 及時剔除非增值作業(yè)，使業(yè)務(wù)流程得到 及時持續(xù)的改進 重構(gòu)的兩種方式 創(chuàng)新式：功能分析 -作業(yè)分析 - -資源分析，組織重構(gòu)。 過渡式：作業(yè)分析，崗位職責(zé)界定。 明確預(yù)算管理組織和 預(yù)算執(zhí)行組織 誰是預(yù)算管理的決策機構(gòu)？ 預(yù)算管理委員會 設(shè)在財務(wù)部門， 財務(wù)總監(jiān)負責(zé) 設(shè)在總經(jīng)辦，由 總經(jīng)理負責(zé) 設(shè)在董事會，由 董事長負責(zé) 預(yù)算決策機構(gòu) 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu) 股東大會 董事會 預(yù)算委員會 總公司預(yù)算辦公司 子公司預(yù)算 工作小組 財務(wù)部、企劃部、 審計部、人事部等 投資中心 利潤中心 成本費用中心 預(yù)算 執(zhí)行 機

21、構(gòu) 預(yù)算管理的組織體系 財務(wù)部門 勞資部門 生產(chǎn)管理部門 計劃部門 集團公司預(yù)算委員會辦公室 財務(wù)部門 生產(chǎn)管理部門 計劃部門 勞資部門 企業(yè)預(yù)算委員會辦公室 企業(yè)各級執(zhí)行部門 企業(yè)預(yù)算委員會 ( 企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo) ) 集團公司預(yù)算委員會 (管理層主要領(lǐng)導(dǎo)) 預(yù)算管理委員會的主要權(quán)責(zé)： 1、 提出公司預(yù)算總目標(biāo) 、 總方針 2、 提出預(yù)算組織工作的改進方案 3、 審查公司重大項目預(yù)算 、 年度預(yù)算 4、 協(xié)調(diào)公司預(yù)算沖突 5、 審核預(yù)算修正方案 6、 審定預(yù)算獎懲辦法 預(yù)算辦公室的主要權(quán)責(zé) 負責(zé)預(yù)算管理委員會日常工作 根據(jù)各責(zé)任中心提供的預(yù)算資料平衡 資金總量 編制利潤預(yù)算 、 資本預(yù)算等綜合預(yù)算

22、 負責(zé)審批預(yù)算的實施 、 監(jiān)控 、 分析和 考核工作 定期向預(yù)算管理委員會報告工作 利 潤 中 心 參股子公司 全資子公司 控股子公司 業(yè)務(wù)部 控股孫公司 總公司 總公司職能部門 費用中心 投資中心 （ 三）預(yù)算目標(biāo)的定位 & 目標(biāo)確定與分解： 博弈的結(jié)果！ 預(yù)算目標(biāo)確立的基本原則 戰(zhàn)略性：不可“ 近視” 可行性：摸底 激勵性：摸高 科學(xué)性：不可“ 三拍” 什么樣的目標(biāo)最優(yōu)？ 研究表明：預(yù)算難易程度和員工努力 程度呈拋物線狀。好的目標(biāo)應(yīng)該是多 數(shù)管理者在多數(shù)時間里均能達到的目 標(biāo)。 多數(shù)人可達成目標(biāo)的好處： 提高管理者實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任心 使管理者對預(yù)算保持信心 降低組織的控制成本 減少管理者

23、操縱目標(biāo)值或逆向選擇的風(fēng) 險 提高收益或經(jīng)營成果預(yù)測的準確性 增強預(yù)算作為規(guī)劃和協(xié)調(diào)工具的作用 總目標(biāo)確定的相關(guān)因素 總公司發(fā)展戰(zhàn)略 預(yù)期市場變動 宏觀政策變動 主要競爭對手業(yè)績表現(xiàn) 總公司上年實際業(yè)績及其增長率 。 董事會的期望：公司戰(zhàn)略 經(jīng)理們的期望： “ 寬打窄用 ” 盡可能多在占用各種資源 完成盡可能低的預(yù)算目標(biāo) 確定預(yù)算目標(biāo)的方式、方法 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 內(nèi)部與外部相結(jié)合 理想與現(xiàn)實相結(jié)合 集團發(fā)展 戰(zhàn)略 集團要求的銷售 收入和目標(biāo)利潤 各板塊戰(zhàn) 略目標(biāo) 各板塊預(yù) 期可實現(xiàn) 的收入與 目標(biāo) 集團預(yù)期可實現(xiàn)的 收入與目標(biāo)利潤 戰(zhàn)略分析 三年規(guī)劃 匯總加集團管理費用 集團目標(biāo) 利潤與經(jīng)

24、營規(guī)模 投資者期望是總目標(biāo)確定的底線 根據(jù)投資者（股東）期望投資收 益率，及各種準備和積累（法定 分配程序和分配比例），倒擠經(jīng) 營利潤額目標(biāo)。 確定分目標(biāo)的原則 強調(diào)同一的要求。 正視個體的差異。 預(yù)算目標(biāo)的具體分解依據(jù) 分解依據(jù)有兩條： （ 1）現(xiàn)實資源（財務(wù)與非財務(wù)） （ 2）下屬管理能力及討價還價能力 1.現(xiàn)實資源：基礎(chǔ)與預(yù)算目標(biāo) 分解 先進行組織定位與組織再 造 -目標(biāo)定位 于責(zé)權(quán)利三結(jié)合，消除不增值作業(yè)與組 織。 責(zé)任中心的建立，明晰責(zé)任與權(quán)利，基 于各組織的作業(yè)質(zhì)、量分析。 對不同責(zé)任中心（責(zé)任預(yù)算中心）分別 采用不同的方法進行目標(biāo)的確定與分解 預(yù)算目標(biāo)的具體分解：基于資 源 組織

25、資源包括： （ 1）財務(wù)資源（總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)） （ 2）人力資源 （ 3）其他因素（區(qū)域優(yōu)勢、經(jīng)營環(huán)境、 特有權(quán)利、戰(zhàn)略導(dǎo)向等） 權(quán)數(shù) 權(quán)數(shù) 貸 款 凈 資 產(chǎn) 欠 總 公 司 款 目標(biāo)利潤 （息稅前利潤 ,EBIT) 財務(wù)資本 目標(biāo)利潤 無形資產(chǎn) 目標(biāo)利潤 財務(wù)資本 占用額 必要報酬率 人數(shù) 目標(biāo)人均 利潤 扣除不良資產(chǎn) 基于資源的目標(biāo)分解方法 1.以財務(wù)資源為主（ 70），其他資源為輔 （ 30）； 2.不論是利潤目標(biāo)還是收入目標(biāo)，均按資源占 用比重來確定。 注意：以資源為基礎(chǔ)所確定的目標(biāo)只是總 部對下屬組織目標(biāo)確定的基準 “ 判斷 數(shù) ” ，它并不等于最終所確定的目標(biāo)。 下屬組織最終目標(biāo)

26、需要結(jié)合討價還價機 制。 如何讓參與者說真話？ 目標(biāo)體系設(shè)計案例 指標(biāo)體系 主指標(biāo) 輔助指標(biāo) 修正指標(biāo) 否決指標(biāo) 營 業(yè) 利 潤 利 潤 凈 現(xiàn) 金 率 營 業(yè) 收 入 不 良 資 產(chǎn) 處 理 率 成 本 費 用 收 益 率 流 動 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率 市 場 占 有 率 預(yù) 算 準 確 率 特 別 責(zé) 任 事 項 西門子 預(yù)算控制指標(biāo) EVA ROCE Net Cash Balance EBIT Assets EBIT ROCE NO TO GM Cost A/R 集團 區(qū)域集團 營運公司 業(yè)務(wù)部門 目標(biāo)指標(biāo)體系：平衡記分卡 FINANCE PERSPECTIVE 財務(wù)視角 要使股東滿意 ,

27、應(yīng)達成什么財務(wù)目標(biāo) ? 投資報酬率、剩余收益和 EVA CUSTOMER PERSPECTIVE 客戶視角 要達成財務(wù)目標(biāo) ,應(yīng)怎樣滿足客戶需求 ? CS、忠誠度、市場占有率 PROCESS PERSPECTIVE 流程視角 要使客戶滿意，應(yīng)在業(yè)務(wù)流程上如何卓越？ 品質(zhì)、響應(yīng)速度、成本、物流和新產(chǎn)品實現(xiàn) LEARNING PERSPECTIVE 學(xué)習(xí)視角 要流程卓越，組織 /員工應(yīng)如何學(xué)習(xí) /創(chuàng)新？ 人力資本、學(xué)習(xí)型組織和信息系統(tǒng) 愿景 （ VISION） 戰(zhàn)略 （ STRATEGY） 客戶服務(wù) 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 財務(wù)狀況 運營流程 平衡記分卡的 四類核心指標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo) 策略 指標(biāo) （ 四）預(yù)算編

28、制： & 目標(biāo)具體化的過程 & 預(yù)算編制程序的選擇 & 預(yù)算內(nèi)容體系的安排 & 預(yù)算編制方法的選擇 & 正確處理預(yù)測與預(yù)算的關(guān)系 預(yù)算編制的簡要流程： 預(yù)算管理委員會 各一級責(zé)任中心 各二級及以下責(zé)任中心 預(yù) 算 目 標(biāo) 下 達 預(yù) 算 草 案 編 制 上 報 預(yù) 算 執(zhí) 行 下 達 預(yù) 算 目 標(biāo) 下 達 預(yù) 算 草 案 編 制 上 報 預(yù) 算 執(zhí) 行 下 達 歸口管理部門 （審核、排序） “兩下一上 ” 集團公司總部 各成員企業(yè) 每年 10月 上旬總部編制 次年預(yù)算框架， 經(jīng)集團公司預(yù) 算委員會討論 通過后，下達 預(yù)算利潤控制 目標(biāo)； 11月份企業(yè)根據(jù) 下達目標(biāo)及自身情 況編制預(yù)算并上報；

29、 12月初逐戶審核 企業(yè)上報預(yù)算，結(jié) 合企業(yè)情況進行個 別調(diào)整， 12月下旬 正式下達次年預(yù)算 利潤指標(biāo)； 某集團的預(yù)算編制流程 年度預(yù)算編制時間節(jié)點 7-8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 預(yù)算辦公室：準備預(yù)算大綱和預(yù)算編制大綱 預(yù)算委員會：審核預(yù)算大綱和預(yù)算編制大綱 預(yù)算辦公室：部署計劃大綱和預(yù)算編制大綱 歸口管理部門：布置專業(yè)預(yù)算編制工作 預(yù)算責(zé)任部門：編制部門預(yù)算和專項預(yù)算（草案），并上報預(yù)算 辦公室和歸口管理部門 預(yù)算辦公室：審核分預(yù)算并不定期進行協(xié)調(diào)，編制損益預(yù)算 歸口管理部門：審核部門預(yù)算和專項預(yù)算（草案），編制專業(yè)預(yù) 算并報預(yù)算辦公室 預(yù)算責(zé)任部門：編制部門預(yù)算和專項

30、預(yù)算（草案），并上報預(yù)算 辦公室和歸口管理部門 預(yù)算委員會：聽取預(yù)算草案匯報 預(yù)算辦公室：召開預(yù)算會議，明確修改方案，編制總預(yù)算預(yù)案 歸口管理部門：布置預(yù)算修改工作，編制專業(yè)預(yù)算預(yù)案 預(yù)算責(zé)任部門：修改預(yù)算草案，編制部門和專項預(yù)算 預(yù)算委員會：審定預(yù)算預(yù)案 預(yù)算辦公室：預(yù)算印制，并下發(fā)給各部門 貢獻毛益預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 預(yù)算目標(biāo) 銷售預(yù)算 投資預(yù)算 采購預(yù) 算 變動 性 經(jīng) 營 費 用 主 營 業(yè) 務(wù) 稅 金 及 附 加 管理費 用 財務(wù)費 用 籌資預(yù) 算 大修 理預(yù) 算 預(yù)計損益 表 零 星 固 定 資 產(chǎn) 及 低 值 易 耗 品 購 置 預(yù) 算 營 業(yè) 外 收 支 預(yù) 算 其他 業(yè)務(wù)

31、收支 預(yù)算 目標(biāo)利潤 銷售預(yù)算 庫存預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 采購預(yù)算 設(shè)備預(yù)算 人員預(yù)算 費用預(yù)算 成本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資產(chǎn)預(yù)算 損益預(yù)算 銷售起點型預(yù)算 : 生產(chǎn)預(yù)算 庫存預(yù)算 銷售預(yù)算 采購預(yù)算 設(shè)備預(yù)算 人員預(yù)算 費用預(yù)算 成本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資產(chǎn)預(yù)算 損益預(yù)算 生產(chǎn)起點型預(yù)算 傳統(tǒng)預(yù)算編制方法 定期的、增減量的、無彈性 的固定預(yù)算。 警惕傳統(tǒng)預(yù)算方法的缺陷 呆板僵化 迎頭痛擊 戴高帽 期末狂歡 其他預(yù)算編制方法 彈性預(yù)算：與實際執(zhí)行對接 零基預(yù)算：與資源對接 滾動預(yù)算：與持續(xù)經(jīng)營對接 彈性預(yù)算 選擇合適業(yè)務(wù)量，確定預(yù)算期間波動的可能范圍 分析各種成本性態(tài) 確定總成本、固定成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量

32、關(guān)系 根據(jù)上述關(guān)系確定不同業(yè)務(wù)量上水平的總成本預(yù)算 根據(jù)總成本預(yù)算編制不同業(yè)務(wù)量下的相應(yīng)預(yù)算 項目 預(yù)算 實際 預(yù)算差異 銷售數(shù)量 9000 7000 2000 銷售收入 279000 217000 62000U 變動成本 196200 158270 37930F 其中：變動制造費 189000 151270 37730F 變動銷售費 5400 5000 400F 變動管理費 1800 2000 200U 貢獻毛益 82800 58730 24070U 固定成本 70000 70300 300U 其中：固定制造費 37000 37300 300U 固定銷售及管理費 33000 33000 凈利

33、潤 12800 （ 11570） 24370U 彈性預(yù)算：固定預(yù)算與實際結(jié) 果的橋梁（表一） 項目 單位預(yù)算 彈性預(yù)算 銷售數(shù)量 7000 8000 9000 銷售收入 31.00 217000 248000 279000 變動成本 21.80 152600 174400 196200 其中：變動制造費 21.00 147000 168000 189000 變動銷售費 0.60 4200 4800 5400 變動管理費 0.20 1400 1600 1800 貢獻毛益 9.20 64400 73600 82800 固定成本 70000 70000 70000 70000 其中：固定制造費 37

34、000 37000 37000 37000 固定銷售及管理費 33000 33000 33000 33000 凈利潤 （ 5600） 3600 12800 彈性預(yù)算：固定預(yù)算與實際結(jié) 果的橋梁（表二） 項目 本期實際 效益差異 = - 彈性預(yù)算 銷量差異 = - 固定預(yù)算 銷售數(shù)量 7000 7000 2000 9000 銷售收入 217000 217000 62000U 279000 變動成本 158270 5670U 152600 43600F 196200 貢獻毛益 58730 5670U 64400 18400U 82800 固定成本 70300 300U 70000 70000 凈利

35、潤 （ 11570） 5970U (5600) 18400U 12800 彈性預(yù)算：固定預(yù)算與實際結(jié) 果的橋梁（表三） 零基預(yù)算 確定決策單位 制定一攬子決策 確定優(yōu)先級 分配資源，落實預(yù)算 好鋼用在刀刃上！ 滾動預(yù)算：長計劃，短安排 2001預(yù)算（一） 第一季度 二季度 三季度 四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù) 2001預(yù)算（二） 第二季度 二季度 三季度 一季度 4月 5月 6月 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù) 差異分析 第一季度實際 第二季度預(yù)測 正確區(qū)分預(yù)測與預(yù)算！ （五） 預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控 預(yù)算監(jiān)控的主要問題 預(yù)算監(jiān)控主體 預(yù)算監(jiān)控重點 預(yù)算監(jiān)控方法 預(yù)算調(diào)整的意義 預(yù)算調(diào)整的制度安

36、排 預(yù)算監(jiān)控主體 財務(wù)部 結(jié)算中心 審計部 企劃部 人事部 資金計劃 中心、監(jiān) 控中心、 融資中心 、預(yù)算資 料處理反 饋中心 資金結(jié) 算 、 調(diào) 節(jié) 、 監(jiān) 控中心 預(yù)算 數(shù)據(jù) 驗證 、監(jiān) 督中 心 全年總 體經(jīng)營 目標(biāo)研 制、目 標(biāo)分解 、考評 組織中 心 員工綜 合考評 、獎懲 組織中 心 預(yù)算監(jiān)控重點 業(yè)務(wù)流 （傳統(tǒng)） ： 進 -價格、質(zhì)量、數(shù) 量；銷 -數(shù)量、價格；產(chǎn)（存） -成 本、質(zhì)量、數(shù)量； （現(xiàn)代）： 時間、服務(wù)、買 賣方合作關(guān)系等。 資金流 ： 有無預(yù)算？流入、流出的數(shù)量、速 度、配合度等。 權(quán)責(zé)履行： 是否履行職責(zé)？有無越權(quán)行為等。 預(yù)算監(jiān)控主要方式 ： 按預(yù)算指標(biāo)分項授

37、權(quán) 預(yù)算審批權(quán)限（以費用為例） 預(yù)算 內(nèi)容 項目 金額審批權(quán)限分級 部門經(jīng)理 主管副總 總經(jīng)理 董事長 預(yù)算委員會 費用 開支 業(yè)務(wù)招待費 廣告費 技術(shù)開發(fā)費 公用工程維修 公用綠化費 咨詢費 會議費 一次性勞保費 其他開支 預(yù)算監(jiān)控主要方式 ： 內(nèi)部牽制與資金監(jiān)控 資金監(jiān)控度的把握 ？ 所有預(yù)算外新增借款的審批權(quán)限全部上收集團公司； 所有預(yù)算外投資的審批權(quán)限全部上收集團公司； 所有預(yù)算外大額資金運作的審批權(quán)限全部上收集團 公司； 所有對外擔(dān)保的審批權(quán)限全部上收集團公司； 某集團預(yù)算執(zhí)行控制措施 凡未簽署 投資回報承諾書 的企業(yè)投資，集團公司一 律不予辦理撥款； 完善 資金授權(quán)管理制度 ，嚴格

38、按照資金分級授權(quán)審 批額度辦理預(yù)算外資金的審批事宜； 預(yù)算執(zhí)行控制 措施 各級領(lǐng)導(dǎo) 下級單位預(yù)算 執(zhí)行情況 費用超預(yù)算 本單位 預(yù)算執(zhí)行情況 。 根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)送預(yù)警信息。 重視預(yù)算控制的預(yù)警功能： 預(yù)算應(yīng)否調(diào)整？ 沒有誰喜歡改變。如果有，也就是尿濕了的 小孩。 沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更 危險、更受到懷疑。既得利益者的反對永遠 是堅定的，而支持者總是比較溫和的。 馬基雅維里 “The only person who likes change is a wet baby” 相關(guān)制度安排 : 預(yù)算調(diào)整的條件 預(yù)算調(diào)整權(quán)限的落實 預(yù)算調(diào)整程序 預(yù)算調(diào)整的具體方式 預(yù)算調(diào)整的頻

39、率和幅度 預(yù)算調(diào)整的條件 下列情況發(fā)生時，應(yīng)該對業(yè)已制訂的預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整： （ 一 ） 市場環(huán)境發(fā)生重大變化 （ 二 ） 國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化 （ 三 ） 總公司內(nèi)部調(diào)整 （ 四 ） 突發(fā)事件 （ 五 ） 預(yù)算委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項 預(yù)算調(diào)整權(quán)限的落實 據(jù)某調(diào)查顯示： 預(yù)算調(diào)整權(quán)集中在總經(jīng)理層次，選擇率 為 42.1%， 總會計師，選擇率為 29.8%， 財務(wù)部門（ 28.1%） 計劃部門 (24.6%)。 董事會和董事長參與預(yù)算調(diào)整的比例非 常少。 公 司 主 管 領(lǐng) 導(dǎo) 預(yù)算委員會 預(yù)算單位 預(yù)算工作組 申請預(yù)算調(diào)整 下達預(yù)算調(diào)整通知書 呈 交 預(yù) 算 調(diào) 整 申 請 表 上

40、報 預(yù) 算 調(diào) 整 申 請 批 準 預(yù) 算 調(diào) 整 預(yù)算調(diào)整程序例示： （ 六）信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)建 定期報告制度的基本要求 ： 內(nèi)容的系統(tǒng)性：分層分級；系統(tǒng)完整。 提起來成串，放下去成片 。 資料的相關(guān)性：可控、重要。 報告的及時性：根據(jù)成本效益原則分別 安排不同內(nèi)容的報告頻度。 形式的靈活性 ：正式、非正式報告。 報告的目的在于加強過程控制，而不是 完成填表 。 某利潤中心預(yù)算報告例示： 責(zé)任中心及預(yù)算項目 預(yù)算數(shù) 實際數(shù) 差異及原因 A.經(jīng)營部門可控利潤 1.部門凈收入額 2.部門可控變動成本 3.部門可控費用 4.部門可控利潤 EBIT=1-2-3 B.職能管理部門費用 5.財務(wù)部門 6

41、.人事部門 7.市場推廣部門 8.總經(jīng)辦等 C.企業(yè)整體經(jīng)營利潤 A-B-未分配利潤 * *注：未分攤利息兩種處理辦法（ 1）納入 EBIT中心，要以其資產(chǎn)占用核定為前提； （ 2）全部作為企業(yè)總部費用，不計入各 EBIT中心。 某集團企業(yè)預(yù)算報告的制度安排 日報制度： 生產(chǎn)經(jīng)營日報表 資金收支和銀行存款日報表 產(chǎn)品銷售發(fā)運日報表 例會制度： 每日例會，即生產(chǎn)經(jīng)營安排會和 5S管理現(xiàn)場會 每周例會，即生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會 半月例會，即生產(chǎn)經(jīng)營分析會 每月例會，即資金調(diào)度平衡會 預(yù)算執(zhí)行及反饋中一個關(guān)鍵問題 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 一個實例： 貝爾核心實驗室是 AT&T公司的一個研究 機構(gòu)，其文書工作由公司的文

42、書服務(wù)部 門提供有償服務(wù)，文書服務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移 價格采用完全成本法（人工加管理成本： 場地、設(shè)備、稅收等），一頁文件的轉(zhuǎn) 移價格可能高達 50美元。于是享受高額 薪金的研究人員開始自己處理所需文件。 結(jié)果文書服務(wù)部門的成本并未下降，其 轉(zhuǎn)移價格更高了。 這樣做的危害是什么？ 如何解決此問題？ 轉(zhuǎn)移價格中不包含固定成本 重組責(zé)任中心 （ 七）預(yù)算考評： 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評判 依據(jù)：差異及其原因分析 方式：評分定級 綜合考評 如何利用預(yù)算實施結(jié)果給責(zé)任單位打分定級？ 指標(biāo)體系 主指標(biāo) 輔助指標(biāo) 修正指標(biāo) 否決指標(biāo) 營 業(yè) 利 潤 利 潤 凈 現(xiàn) 金 率 營 業(yè) 收 入 不 良 資 產(chǎn) 處 理 率 成

43、本 費 用 收 益 率 流 動 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率 市 場 占 有 率 預(yù) 算 準 確 率 特 別 責(zé) 任 事 項 50 25 25 30 40 30 60 40 100 調(diào)整 否決 系數(shù) 系數(shù) 思考幾個關(guān)鍵問題 激勵預(yù)算準確性問題 獎懲制度安排問題 預(yù)算考評與薪酬計劃對接問題 兩種參考意見 如案例公司在指標(biāo)體系中設(shè)計預(yù)算準確 率作為考評指標(biāo)之一。 在獎懲制度中設(shè)計低報預(yù)算罰金，讓參 與者說實話。 獎懲制度安排應(yīng)注意的問題 風(fēng)險收益對等 分級考評：大河沒水，小河干？ 分檔考評 預(yù)算考評與薪酬計劃如何對接？ 預(yù)算考評以組織為主；薪酬計劃則是以 個人為主。 組織與人不可分。預(yù)算考評必須體現(xiàn)在 薪酬

44、計劃中，但不能取代薪酬計劃。 指標(biāo)融合 將預(yù)算考評指標(biāo)融入薪酬計量依據(jù)。 好處：第一，預(yù)算考評指標(biāo)中包含了企業(yè)整體 發(fā)展戰(zhàn)略在各不同層級的具體要求，包含著企 業(yè)關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體表現(xiàn)，將其 融入薪酬計劃，才能實現(xiàn)薪酬激勵對企業(yè)整體 價值和整體競爭優(yōu)勢的關(guān)注。第二，解決了薪 酬計劃實施中取數(shù)、計量的問題，降低了系統(tǒng) 運行成本。第三，目標(biāo)合一而明確，預(yù)算管理 和薪酬激勵的有效性均可因此而加強。 獎懲融合 加大薪酬構(gòu)成中可變薪酬的比重， 并將其與組織的預(yù)算考評結(jié)果掛鉤。 具體做法 ： 根據(jù)各分組織的預(yù)算考評得分，決定各部門 的業(yè)績系數(shù)。 預(yù)算考 核分值 120 110分 110 100分

45、100 90分 90 80 分 80 60 分 60分以 下 部門業(yè) 績系數(shù) 1.5 1.2 1.0 0.85 0.7 0.6-0.1 以業(yè)績系數(shù)為依據(jù)將可變薪酬總預(yù)算分 配給各部門，從而將分配金額在各分組 織間予以差別化。 人均分配額企業(yè)可變薪酬總預(yù)算 員工總?cè)藬?shù) 部門實際分配額部門人員 人均分配額 部門業(yè)績系數(shù) 某集團公司實例： + = 獎金 獲得標(biāo)準獎金 額的百分比 * 獎金支付曲線 效益類 指標(biāo) KPI 權(quán)重 60 30 10 業(yè)績合同 運營類 指標(biāo) 組織類 指標(biāo) 實際分值 綜合業(yè)績分值 60 100 200* 綜合業(yè)績 分值 100% 200% 0% 綜合業(yè)績分值在 60分以下的，沒

46、有獎金 綜合業(yè)績分值為 100分的，獲得標(biāo)準獎金額 綜合業(yè)績分值在 200分以上的，獲得雙倍的標(biāo)準獎金額 其它的按上述三點確定的獎金支付曲線計算應(yīng)得的獎 金數(shù)額 綜合回報率 EBIT 利潤現(xiàn)金率 銷售收入 市場占有率 員工滿意度 三、成功實施全面預(yù)算管 理的先決條件 最高領(lǐng)導(dǎo)層的認可和支持 各個部門的配合和參與 未來戰(zhàn)略導(dǎo)向性強 作業(yè)清晰，權(quán)責(zé)明確 （一）全面預(yù)算管理離 不開最高決策者的支持 和全員的參與！ （二）戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略目 標(biāo)正確而且明晰！ 決策者把事情 “ 做對 ” ，執(zhí)行者方知做 “ 對的事情 ” 。 基于錯誤戰(zhàn)略的預(yù)算管理，無疑是 “ 南 轅北轍 ” 。 （三）權(quán)責(zé)利必須明確而且對等！ 責(zé)任不明，必然導(dǎo)致結(jié)果的混亂：爭搶 功勞，推卸責(zé)任。 權(quán)力不明，必然導(dǎo)致管理的不力：爭權(quán) 奪利，拈輕怕重。 有責(zé)無權(quán)，責(zé)任無法落實；有權(quán)無責(zé)， 則會濫用職權(quán)。 （四）高效的作業(yè)和組織！ 作業(yè) 是對組織 功能 的保證 ， 而組織 是對 企業(yè)目標(biāo) 的保證 。 全面的整合傳統(tǒng)低效或無效的作業(yè) 和組織。 謝 謝 ！ 電話： 68905969， 13701119091 E-mail: 個人見解，僅供參考