《華為工作法》PPT課件.pptx

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1、華 為 工 作 法（ 第 二 版 ） 你 忙 ， 忙 對 了 地 方 嗎 ？ 你 先 要 確 定 你 忙 的是 不 是 正 確 的 事 ， 是 不 是 在 用 正 確 的 方 法做 錯 誤 的 事 情 ， 一 個 好 的 管 理 者 ， 是 不 會忙 成 這 樣 的 ！ 管 理 之 父 彼 德 德 魯克 弄 清 楚 我 們 的 目 標 方 向 是 第 一 步 ， 只 有 目 標 正確 了 ， 我 們 才 不 會 把 事 情 做 錯 ， 自 然 也 能 夠 輕松 地 完 成 任 務 。 引 例 ： 華 為 的 危 機 問 題 ： 員 工 接 受 任 務 后 ， 根 本 就 不 清 楚 自 己 的

2、 目 標 是 什 么 就開 始 埋 頭 苦 干 ， 結 果 工 作 就 沒 有 目 的 受 任 務 后 ， 根 本 就 不 清楚 自 己 的 目 標 是 什 么 就 開 始 埋 頭 苦 干 ， 結 果 工 作 就 沒 有 目 的性 。 有 時 候 ， 員 工 還 會 在 中 途 改 變 目 標 ， 更 嚴 重 的 情 況 是 等到 工 作 結 束 了 才 發(fā) 現 自 己 的 工 作 結 果 與 目 標 不 符 合 。 “聰明人不只會埋頭苦干” 大 多 數 情 況 下 ， 最 后 的 勝 利 者 不 屬 于 那 些 整 天 埋 頭苦 干 的 人 ， 而 是 屬 于 那 些 有 著 明 確 的 目

3、 標 的 人 。 前者 的 工 作 態(tài) 度 值 得 鼓 勵 ， 后 者 的 工 作 方 法 更 值 得 我們 學 習 。 埋 頭 苦 干 并 不 意 味 著 你 能 夠 到 達 預 定 的 目 標 ， 相 反 ，聰 明 人 并 不 用 付 出 太 多 卻 依 然 能 夠 順 利 地 完 成 目 標 。秘 密 何 在 ？ 只 有 方 向 正 確 了 ， 工 作 才 能 產 生 價 值 。 因 此 ， 我 們 既 要 有 驢 一 樣 埋 頭 苦 干 的 精 神 ， 更 應 該跟 馬 一 樣 沿 著 正 確 的 方 向 往 前 沖 。 只 有 這 樣 ， 我 們才 能 做 得 更 好 ， 更 有 效

4、 益 ， 更 有 發(fā) 展 性 。 沒有目標，所有的努力只能是徒勞，所以，不要陷入這樣的誤區(qū)。你應該懂得停下自己的工作，用幾分鐘的時間思考自己的目標是什么，這會朝著正確的方向前進，并提高你的工作效率。 通常情況下，他們會先找準客戶，然后充分調查客戶的信息，把銷售當成個項目策劃來做。在銷售的執(zhí)行過程中，華為員工也是按計劃一步一步定目標。“目標步驟行動”。把項目涉及的所有客戶的詳細信息、所有競爭對手的策略和優(yōu)勢劣勢、自己優(yōu)勢和劣勢都寫在黑板上，擬定詳盡的行動方案。之后，項目組成員分頭行動。華為人怎么做的呢？ 正 確 的 工 作 方 法 是 需 要 在 工 作 中 慢 慢 培 養(yǎng) 的 。我 們 不 要

5、 抱 怨 紫 的 付 出 沒 有 得 到 回 報 ， 而 是要 學 會 自 我 反 省 ， 做 一 個 成 功 的 目 標 管 理 者 。當 我 們 朝 正 確 的 方 向 努 力 時 ， 我 們 也 能 成 為一 個 輕 松 的 員 工 。 “ 弄 清 楚 你 要 到 哪 里 去 ” 、 “ 你 的 目 標 是什 么 ” 這 些 問 題 需 要 我 們 重 視 并 加 以 關 注 。執(zhí) 行 者 要 懂 得 思 考 自 己 的 目 標 究 竟 是 什 么 ，自 己 究 竟 應 該 瞄 著 什 么 。達 成 “ 先 瞄 準 再 開 槍 ” 的 方 法 很 多 ， 重 要的 是 具 備 這 樣 的

6、 意 識 。 無 論 是 一 線 執(zhí) 行 者還 是 管 理 者 ， 都 應 該 明 確 正 確 的 工 作 方 向 ，個 人 工 作 上 自 然 就 會 少 走 彎 路 ， 企 業(yè) 當 然也 會 有 更 好 的 效 益 。 引 例 ： 廚 師事 實 上 ， 大 多 數 工 作 目 標 無 法 實 現 的 原 因 都 是因 為 目 標 模 棱 兩 可 ， 不 能 給 人 具 體 的 行 動 指 引和 建 議 ， 從 而 導 致 執(zhí) 行 結 果 與 目 標 相 迥 異 的 效果 。 引 例 ： 谷 歌工 作 目 標 的 設 置 不 僅 要 使 工 作 內 容 飽 滿 ， 還 要具 有 可 實 現

7、性 。 也 就 是 說 ， 我 們 的 目 標 可 以 是“ 跳 起 來 摘 桃 ” ， 但 不 能 是 “ 跳 起 來 摘 星 星 ” 。 任 何 一 個 目 標 都 應 該 有 可 衡 量 的 標 準 ， 越 是可 衡 量 的 目 標 ， 工 作 方 向 越 明 確 ， 越 能 幫 助我 們 指 引 正 確 的 工 作 行 為 。任 何 目 標 必 須 是 可 衡 量 的 ， 這 樣 可 以 使 我 們 在執(zhí) 行 后 或 者 執(zhí) 行 過 程 中 清 晰 地 看 到 執(zhí) 行 結 果 是否 有 效 。 例 如 ， “ 我 們 準 備 大 幅 度 提 高 我 們 的 生 產能 力 ” 和 “ 我

8、 們 準 備 同 比 增 長 我 們 的 生 產能 力 20%” 這 兩 個 目 標 。 究 竟 多 少 才 是 “ 大幅 度 ” ？ 這 是 無 法 判 斷 的 ； “ 目 標 為 增 長20%” 才 是 可 以 衡 量 的 。 后 者 自 然 能 夠 順 利地 完 成 目 標 。在 執(zhí) 行 目 標 時 ， 必 定 會 考 慮 到 時 量 、 數 量和 質 量 這 3個 關 鍵 的 量 化 指 標 。 這 3個 指 標既 是 布 置 工 作 的 要 求 ， 也 是 衡 量 工 作 效 果的 指 標 ， 貫 穿 于 工 作 完 成 的 全 部 過 程 ， 缺一 不 可 。 引 例 ： 考 勤

9、能 量 化 的 量 化 ， 不 能 量 化 的 質 化 并 非 所 有 目 標 都 可 以 量 化 。 這 就 要 求 我 們 遵 循“ 能 量 化 的 量 化 ， 不 能 量 化 的 質 化 ” 的 原 則 ，讓 工 作 目 標 可 以 判 定 。 任 何 目 標 必 須 是 可 衡 量 的 ， 這 樣 可 以 使 我 們 在執(zhí) 行 后 或 者 執(zhí) 行 過 程 中 清 晰 地 看 到 執(zhí) 行 結 果 是否 有 效 。 時 量 、 數 量 和 質 量 這 3個 關 鍵 的 量 化 指 標 。 華 為 的 員 工 在 制 定 目 標 可 衡 量 標 準 時 ， 就 遵 循“ 能 量 化 的 量

10、化 ， 不 能 量 化 的 質 化 ” 的 原 則 ，使 工 作 可 以 判 定 ， 從 而 確 保 目 標 有 一 個 統(tǒng) 一 、清 晰 的 衡 量 標 準 。 引 例 ： 招 聘 員 必 須 把 事 情 了 解 清 楚 ， 確 認 自 己 的 理 解 正 確 ，不 加 入 個 人 的 臆 斷 ， 客 觀 地 估 計 自 身 的 能 力 。 個 小 時 才 能 完 成 的 任 務 ， 從 不 說 個 小 時 或 個 小 時 。 計 劃 準 確 ， 工 作 才 不 忙 亂 。華 為 總 裁 任 正 非 說 ： “ 如 果 你 發(fā) 覺 自 己 沒 有 足夠 的 時 間 去 做 真 正 重 要 的

11、 事 ， 那 么 你 必 須 學 會減 少 你 的 責 任 ， 這 樣 你 才 能 有 足 夠 的 精 力 和 時間 。 ” 我 們 的 工 作 通 常 認 為 ， 有 了 明 確 的 目 標 ， 然 后朝 著 目 標 努 力 就 行 了 。 可 是 在 執(zhí) 行 過 程 中 卻 很多 人 抱 怨 ， 無 論 自 己 多 么 努 力 ， 時 間 都 不 夠 用 ，效 率 也 更 不 上 去 引 例 ： 蓋 房 子雖 然 在 目 標 實 現 過 程 中 低 效 率 的 行 為 存 在 的 原因 很 多 ， 但 是 如 果 在 行 動 之 前 就 明 確 項 目 開 展的 思 路 ， 而 不 是 一

12、 邊 執(zhí) 行 一 邊 思 考 的 方 式 ， 就會 讓 過 程 順 利 很 多 。 所 以 ， 不 要 讓 “ 先 干 起 來再 說 ” 成 為 習 慣 。 人 們 經 常 會 陷 入 思 維 的 陷 阱 ， 習 慣 依 據 過 往 的經 驗 判 斷 當 下 或 未 來 的 事 情 ， 對 當 下 的 問 題 卻不 加 以 思 考 ， 錯 誤 地 以 為 自 己 在 做 著 正 確 的 事情 。 引 例 ： 大 野 耐 一工 作 中 ， 人 們 經 常 會 陷 入 思 維 陷 阱 ， 憑 借 經 驗 、直 覺 甚 至 盲 從 別 人 的 做 事 方 法 。 他 們 對 面 臨 的問 題 渾 然

13、 不 知 ， 總 以 為 自 己 在 做 著 正 確 的 事 情 。引 例 ： 華 為 研 究 員所 以 ， 在 做 事 前 一 定 要 想 想 該 怎 么 做 ！ 正 確 的 思 路 是 解 決 問 題 的 前 提 。 如 果 連 思路 都 錯 了 ， 不 論 過 程 怎 么 努 力 ， 其 工 作 結 果都 是 無 效 的 。孫 子 兵 法 云 ： “ 謀 定 而 后 動 ， 知 之 而 有 得 ” ，意 思 是 帶 兵 作 戰(zhàn) 必 須 做 到 三 思 而 后 行 ， 才 能“ 未 戰(zhàn) 而 廟 算 勝 ” 。 其 實 ， 工 作 也 是 一 樣 ， 當我 們 找 準 目 標 以 后 就 不

14、 要 急 于 下 手 ， 而 是 要 理清 做 事 情 的 思 路 ， 就 能 夠 減 少 很 多 的 無 用 功 。 我們必須結合所擁有的資源現狀（包括通過努力能爭取到的資源）和面臨的近期、遠期目標，在經過一番仔細思考的基礎上，考慮一個可實施的工作思路，讓工作目標得以實現。 思 維 力 是 思 考 問 題 的 一 種 思 維 模 式 ， 是 尋 找 和使 用 正 確 的 思 維 模 式 的 能 力 ， 它 可 以 幫 助 我 們有 效 地 決 策 、 溝 通 和 行 動 。 我 們 要 構 建 思 維 力 ，避 免 不 良 情 況 發(fā) 生 。只 有 當 我 們 具 備 全 局 的 思 考 能

15、 力 ， 才 能 成 功 地界 定 問 題 、 分 析 目 標 實 現 過 程 中 容 易 出 現 的 問題 ， 并 制 定 切 實 可 行 的 行 動 計 劃 。 這 種 對 于 未來 的 預 測 和 風 險 管 理 能 力 ， 對 于 減 少 無 用 功 起到 了 至 關 重 要 的 作 用 。 解 決 了 工 作 思 路 問 題 ， 很 多 人 對 自 己 要 做 什 么似 乎 已 經 心 中 有 數 了 ， 然 后 迫 不 及 待 想 要 早 一點 實 現 目 標 。 可 是 ， 在 工 作 過 程 中 ， 我 們 很 容易 產 生 其 他 的 工 作 想 法 ， 于 是 放 棄 了

16、當 前 的 工作 思 路 ?！?最 初 的 想 法 是 對 的 ， 但 好 的 想 法 并 不 一 定 能夠 得 到 執(zhí) 行 ” ， 這 是 現 實 工 作 中 普 遍 存 在 的 現象 。 根 據 你 的 工 作 思 路 ， 定 義 你 需 要 完 成 哪 些 具體 的 工 作 ， 消 除 雜 亂 無 章 的 工 作 狀 態(tài) ， 同 時也 避 免 遺 漏 一 些 必 要 的 工 作 環(huán) 節(jié) 。不 要 以 為 工 作 計 劃 可 有 可 無 性 ， 就 對 其 好 不 在 意 ， 放 在 一 邊毫 不 理 會 。 更 不 要 覺 得 工 作 計 劃 完 全 沒 有 必 要 性 ， 只 要 心

17、里有 了 清 晰 的 工 作 目 標 ， 然 后 朝 著 目 標 努 力 就 行 了 。 事 實 上 ，并 非 如 此 。 美 國 企 業(yè) 家 理 查 S 史 羅 馬 在 無 繆 管 理 一 書 中 指 出 ： “ 對 一 件 方 案 ， 寧 可 延 誤 其 計 劃之 時 間 以 確 保 日 后 執(zhí) 行 之 成 功 ， 切 勿 在 毫 無 適切 的 輪 廓 之 前 即 草 率 開 始 執(zhí) 行 ， 而 終 于 導 致 錯失 方 案 之 目 標 。 ” 因 此 ， 無 論 是 誰 ， 做 事 前 都應 該 好 好 地 計 劃 一 番 。 為了讓我們提前策劃的工作思路得到執(zhí)行，在忙而不亂的工作狀態(tài)下

18、，用最少的時間、最小的精力來實現目標，我們應該提前定義我們的工作任務。對于華為人的計劃管理，就有人將其歸納為三“要” 目標要遠大，計劃要細膩，準備要充分。 不 論 何 種 事 情 ， 我 們 都 要 完 成 自 己 從 事 的 任 務后 ， 再 花 一 點 時 間 處 理 剛 才 的 想 法 。 根 據 工 作目 標 和 事 先 設 想 的 工 作 思 路 ， 仔 細 計 劃 未 來 的工 作 任 務 ， 而 且 任 務 要 盡 量 詳 細 ， 以 免 工 作 出現 遺 漏 。 在 這 個 過 程 中 ， 我 們 可 以 隨 時 將 工 作任 務 記 錄 在 一 個 小 本 子 上 ， 以 待

19、 全 部 羅 列 時 使用 。人 們 常 說 “ 一 萬 次 動 心 不 如 一 次 行 動 。 ” 想 到就 開 始 行 動 吧 ！ 當 我 們 準 確 地 計 劃 我 們 要 做 哪些 工 作 ， 工 作 就 有 了 明 確 的 可 依 循 目 標 ， 工 作才 能 有 條 不 紊 地 進 行 。 如 果 沒 有 計 劃 ， 工 作 開展 起 來 也 可 能 是 一 團 亂 麻 。 凡 事 都 要 量 力 而 行 ， 你 要 確 保 未 來 的 工 作 計劃 是 自 己 可 以 實 現 的 。 否 則 ， 再 科 學 的 工 作計 劃 ， 如 果 你 執(zhí) 行 不 了 ， 也 只 是 “ 癡

20、 人 說夢 ” 。 引 例 ： 俄 國 農 夫 正 如 華 為 總 裁 任 正 非 說 ： “ 如 果 你 發(fā) 覺 自己 沒 有 足 夠 的 時 間 去 做 真 正 重 要 的 事 ， 那么 你 必 須 學 會 減 少 你 的 責 任 ， 這 樣 你 才 能有 足 夠 的 精 力 和 時 間 ?！币?思 就 是 說 ， 無論 是 員 工 還 是 管 理 者 ， 都 要 學 會 權 衡 自 己的 工 作 能 力 ， 學 會 減 少 責 任 ， 確 保 有 足 夠的 時 間 和 精 力 把 事 情 做 好 。 結 論 ： 要 根 據 自 己 的 能 力 定 義 自 己 的 工 作 任 務 ，確 保

21、 在 自 己 的 努 力 下 能 夠 實 現 目 標 。 管 理 者 也需 要 了 解 員 工 當 前 具 備 的 能 力 和 潛 力 ， 以 保 證所 制 定 的 目 標 為 員 工 能 力 所 及 的 范 圍 內 ， 這 樣才 會 帶 來 員 工 個 人 和 企 業(yè) 的 發(fā) 展 和 進 步 ， 同 時也 避 免 了 因 員 工 能 力 不 及 、 目 標 無 法 實 現 而 造成 在 物 力 、 人 力 、 精 力 上 的 浪 費 。 你 是 不 是 感 覺 自 己 每 天 都 像 工 蜂 一 樣 忙 碌 ， 但工 作 成 效 并 未 產 生 可 觀 的 增 長 ， 而 且 會 越 來 越

22、忙 亂 。 于 是 你 會 抱 怨 ： 為 什 么 總 是 有 做 不 完 的工 作 ？ 為 什 么 很 多 工 作 帶 回 家 去 做 ？原 因 ： 因 為 你 缺 乏 洞 悉 事 物 輕 重 緩 急 的 能 力 ， 每天 想 到 什 么 就 做 什 么 ， 而 不 是 給 那 些 需 要 優(yōu) 先 處理 的 事 情 安 排 工 作 進 度 。 結 果 ， 你 經 常 疲 于 應 付緊 迫 但 未 必 重 要 的 事 情 ， 而 普 遍 將 重 要 但 不 緊 迫的 事 情 當 成 是 有 時 間 則 做 ， 沒 時 間 則 以 后 再 做 。 我 們 可 以 不 必 在 意 工 作 量 的

23、多 少 ， 也 不 必 在 意工 作 項 目 的 多 少 ， 只 要 理 清 正 確 的 工 作 思 路 ，要 事 優(yōu) 先 ， 就 能 做 到 忙 而 有 序 的 工 作 狀 態(tài) 。如 何 提 高 工 作 效 率 ？ 當 我 們 需 要 完 成 的 工 作 任 務 中 ， 并 不 是 所 有的 工 作 都 需 要 立 即 完 成 。 相 反 ， 往 往 是 那 些 我們 計 劃 晚 一 些 完 成 的 工 作 更 應 該 立 即 執(zhí) 行 。 引例 ： 鋼 鐵 總 裁道 理 ： 任 何 工 作 都 有 輕 重 緩 急 之 分 ， 只 有 分 清哪 些 是 最 重 要 的 并 將 它 首 先 做

24、好 ， 才 能 將 工 作做 到 井 井 有 條 ， 卓 有 成 效 。 高 效 執(zhí) 行 的 過 程 并 不 是 看 你 在 這 個 過 程 中 付 出了 多 少 努 力 、 完 成 了 多 少 工 作 ， 而 是 看 你 是 不是 把 最 需 要 完 成 的 工 作 解 決 了 。德 魯 克 在 卓 有 成 效 的 管 理 者 一 書 中 提 出 一種 取 得 成 效 的 秘 訣 將 重 要 的 事 情 放 在 前 面做 。 他 認 為 ， 只 有 對 要 事 報 以 足 夠 的 專 注 度 ，才 會 使 人 們 從 日 常 瑣 事 中 掙 脫 出 來 。引 例 ： 李 梅 因 此 ， 很

25、多 時 候 我 們 不 是 被 工 作 壓 垮 了 ， 弄 亂了 ， 而 是 自 己 的 內 心 先 亂 了 。 如 果 我 們 始 終 堅持 “ 要 事 優(yōu) 先 ” 的 原 則 ， 堅 持 讓 重 要 之 事 絕 不可 受 芝 麻 綠 豆 小 事 的 牽 絆 ， 那 么 無 論 面 對 多 么繁 雜 的 工 作 任 務 ， 我 們 都 可 以 做 到 忙 而 不 亂 的工 作 局 面 。 四 象 限 法 則 是 指 把 事 情 按 照 緊 急 程 度 和 重 要 程度 分 為 四 個 維 度 ， 并 且 把 現 象 反 映 出 來 ， 指 導人 們 工 作 的 一 種 方 法 。即 將 工

26、作 按 照 重 要 和 緊 急 兩 個 維 度 進 行 劃分 ， 分 為 “ 既 緊 急 又 重 要 ” 、 “ 重 要 但 不緊 急 ” 、 “ 緊 急 但 不 重 要 ” 、 “ 既 不 緊 急也 不 重 要 ” 等 4個 象 限 。 重要不緊急緊急 不重要緊急的情況迫切的問題限期內完成的工作 挖掘新客戶客戶回訪增進自己的能力瑣碎事務某些郵件一些會議上網玩游戲玩手機 四象限法則 時間管理理論的一個重要觀念是應有重點地把主要的精力和時間集中地放在處理那些重要但不緊急的工作上（第2象限），未雨綢繆，防患于未然。好的方法：建立預約。建立了預約，自己的時間才不會被占用，從而有效的開展工作。 重要不

27、緊急緊急 不重要緊急的情況迫切的問題限期內完成的工作 挖掘新客戶客戶回訪增進自己的能力瑣碎事務某些郵件一些會議上網玩游戲玩手機 四象限法則 重要不緊急緊急 不重要緊急的情況迫切的問題限期內完成的工作 挖掘新客戶客戶回訪增進自己的能力瑣碎事務某些郵件一些會議上網玩游戲玩手機 四象限法則65% 20% 10%5% 第 1象 限 ： 緊 急 而 重 要 ， 必 須 首 先 處 理 有 限 解 決 。 第 2象 限 ： 重 要 而 不 緊 急 ， 不 具 有 時 間 上 的 緊 迫 性 ，但 是 ， 它 具 有 重 大 影 響 ， 對 于 個 人 的 發(fā) 展 具 有 重 大意 義 。 引 例 ： 未

28、雨 綢 繆 。 生 活 工 作 中 好 多 重 要 的 工 作 ，都 需 要 在 事 件 發(fā) 生 之 前 做 好 準 備 ， 這 就 是 制 定 計 劃的 原 因 。 制 定 計 劃 的 目 的 是 把 那 些 重 要 而 不 緊 急 的事 情 按 部 就 班 的 高 效 完 成 ， 因 此 要 學 會 制 定 計 劃 。 第 3象 限 ： 緊 急 但 不 重 要 。 這 個 象 限 的 事 件 具有 很 大 的 欺 騙 性 ， 很 多 人 認 識 上 有 誤 區(qū) ， 認 為緊 急 的 事 情 都 很 重 要 。第 4象 限 ： 不 緊 急 也 不 重 要 。 浪 費 時 間 的 事 情 。

29、重要不緊急緊急 不重要緊急的情況迫切的問題限期內完成的工作 挖掘新客戶客戶回訪增進自己的能力瑣碎事務某些郵件一些會議上網玩游戲玩手機 四象限法則 收 縮 第 3象 限 ， 舍 棄 第 4象 限 。在 第 1和 第 2象 限 的 處 理 上 ， 不 能 只 關 注 于 第 1象 限 的 事 件 ， 這 會 使 人 長 期 處 于 高 壓 狀 態(tài) ， 工作 越 忙 越 多 ， 且 越 忙 越 亂 ， 使 人 筋 疲 力 盡 。 重要不緊急緊急 不重要緊急的情況迫切的問題限期內完成的工作 挖掘新客戶客戶回訪增進自己的能力 某些郵件一些會議 四象限法則 為 什 么 會 出 現 這 種 局 面 ？ 因

30、為 大 家 都 存 在 一種 心 理 ， 即 認 為 自 己 對 工 作 目 標 和 任 務 已 經 心中 有 數 了 ， 沒 必 要 詳 細 地 記 錄 下 來 ， 更 不 必 專門 為 自 己 擬 定 一 份 工 作 計 劃 。 結 果 ， 正 因 為 這種 懶 惰 心 理 ， 導 致 我 們 經 常 在 工 作 過 程 中 需 要花 費 大 量 的 時 間 回 憶 最 初 的 工 作 計 劃 ， 甚 至 遺漏 了 一 些 很 重 要 的 工 作 環(huán) 節(jié) 。 引 例 ： 王 輝“ 為 什 么 我 總 是 要 花 費 很 大 的 精 力 去 回 想當 初 我 是 怎 么 打 算 的 ！ ”

31、請 大 家 記 住 ： 在 工 作 中 ， 高 效 能 的 人 和 普 通 人的 差 距 就 在 于 高 效 的 人 總 是 比 普 通 的 人 具 有 更強 的 計 劃 和 統(tǒng) 籌 的 能 力 。 幸 運 的 是 ， 工 作 計 劃與 統(tǒng) 籌 是 一 門 技 術 ， 而 所 有 的 技 術 都 是 可 以 學習 的 。 引 例 ： 華 為 的 做 法因 此 ， 在 開 始 任 何 有 建 樹 的 工 作 任 務 前 ， 我 們應 該 進 行 良 好 的 自 我 規(guī) 劃 ， 這 樣 能 夠 盡 可 能 發(fā)揮 出 自 己 的 最 佳 水 平 ?！爸?要 拿 出 一 分 鐘 的 時 間 把 未 來

32、 一 段 時 間 的 工作 任 務 寫 一 份 工 作 清 單 ， 就 可 以 避 免 因 為 工 作任 務 不 明 確 導 致 的 工 作 停 滯 或 其 他 的 問 題 ， 從而 節(jié) 省 時 間 ” 。 工 作 清 單 是 以 書 面 的 形 式 記 錄 某 個 時 間 段 內 ， 人們 按 照 某 些 特 定 原 則 來 安 排 工 作 內 容 ， 一 面 出 現工 作 遺 漏 等 問 題 。 “ 好 記 性 不 如 爛 筆 頭 ” ， 即 使 我 們 明 確 地 知 道 我們 下 一 步 工 作 計 劃 是 什 么 ， 我 們 也 不 要 盲 目 地 相信 自 己 的 記 憶 ， 而

33、是 要 把 工 作 任 務 一 條 一 條 記 錄下 來 。 如 果 忽 視 了 這 個 環(huán) 節(jié) ， 也 許 等 到 幾 天 之 后 ，你 就 會 發(fā) 現 有 些 真 正 重 要 的 工 作 并 沒 有 執(zhí) 行 。 引 例 ： 華 為 的 做 法 在 華 為 ， 員 工 整 理 任 務 時 都 遵 循 三 個 基 本 原 則 ：一 、 從 最 上 面 的 一 項 開 始 處 理 ， 盡 可 能 迅 速 地完 成 所 有 任 務 ， 而 且 不 逃 避 對 任 何 一 件 任 務 的處 理 ； 二 、 一 次 只 處 理 一 件 事 情 ， 迫 使 自 己 集中 注 意 力 作 出 判 斷 ；

34、三 、 決 定 開 始 處 理 任 務 時 ，立 刻 判 定 它 的 實 質 及 處 理 方 法 ， 杜 絕 二 次 處 理的 時 間 浪 費 。 完 成 排 序 后 ， 我 們 就 可 以 制 作 一 張 簡 單 的 工 作 清單 了 。 工 作 清 單 是 根 據 自 己 的 工 作 需 要 來 規(guī) 劃 未來 一 天 、 一 周 或 者 一 月 的 工 作 計 劃 安 排 ， 例 如 團隊 的 銷 售 任 務 、 召 開 例 行 會 議 、 會 見 客 戶 、 工 作總 結 、 員 工 考 核 等 等 。 由 于 這 些 任 務 是 已 知 的 ，我 們 列 出 來 就 可 以 了 。 在

35、 選 擇 工 作 清 單 的 時 間 周期 時 ， 如 果 工 作 是 以 處 理 比 較 瑣 碎 的 事 務 性 內 容為 主 ， 可 以 根 據 工 作 量 大 小 制 作 一 份 周 工 作 清 單或 者 月 工 作 清 單 。 在 工 作 時 ， 我 們 每 日 只 需 看 一下 當 天 的 任 務 排 列 就 可 以 有 條 不 紊 地 執(zhí) 行 。 （ 對 于 那 些 即 時 性 任 務 需 要 隨 時 做 好 記 錄 ， 如 上級 要 求 完 成 某 項 工 作 、 處 理 客 戶 投 訴 、 解 決 員 工糾 紛 等 等 。 此 類 任 務 變 化 性 較 大 ， 適 合 按 天

36、 記 錄 ） 借 助 工 作 任 務 清 單 ， 我 們 就 可 以 按 部 就 班 地 將工 作 做 好 、 做 徹 底 。 不 過 ， 在 任 務 分 配 上 也 要 量 力 而 行 ， 切 記 不 要 給 自 己 安 排 過 多 的 工作 任 務 。 完 成 工 作 清 單 并 不 是 最 終 目 的 ， 我 們 的 最 終 訴求 是 實 現 工 作 目 標 。 因 此 ， 我 們 要 定 期 檢 查 和更 新 工 作 清 單 ， 并 對 未 來 的 工 作 計 劃 進 行 規(guī) 劃或 調 整 。 引 例 ： 華 為 的 檢 查 與 調 整“ 工 作 清 單 需 要 檢 查 和 更 新 ，

37、 并 且 在 必 要 的時 候 需 要 及 時 得 到 修 正 ， 這 是 我 們 在 工 作 中需 要 注 意 的 問 題 ” 另 外 ， 工 作 中 難 免 會 遇 到 一 些 緊 迫 的 工 作 任 務需 要 我 們 立 即 執(zhí) 行 。 這 個 時 候 ， 我 們 不 得 不 打破 原 來 執(zhí) 行 的 工 作 安 排 ， 事 先 處 理 手 上 的 緊 急任 務 ， 這 就 有 必 要 對 工 作 目 標 進 行 調 整 。 甚 至有 些 時 候 ， 我 們 的 工 作 目 標 會 有 所 變 化 ， 這 就需 要 我 們 時 刻 提 醒 自 己 “ 我 們 的 目 標 是 什 么 ？

38、”當 確 定 目 標 發(fā) 生 變 化 后 ， 我 們 的 工 作 計 劃 自 然而 然 地 要 發(fā) 生 更 改 。 通 過 這 一 章 的 學 習 ， 已 經 掌 握 了 一 些 目 標 和 計劃 管 理 的 工 作 方 法 ， 下 一 章 我 們 將 繼 續(xù) 學 習 資源 統(tǒng) 籌 與 規(guī) 劃 的 工 作 方 法 ， 相 信 會 對 解 決 工 作中 效 率 低 下 的 難 題 有 所 幫 助 。本章小結 一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識，承擔起對組織做出貢獻的責任，并且做到實質性地提升了該組織的經營能力以及創(chuàng)造出了成果，那么他就是一位管理者。 管理之父 彼德德魯克 很多新員工在進公司的

39、時候，工作熱情很高，但是工作經驗不足。只要上級領導分配了任務，就要卷起袖子立即執(zhí)行，也談不上什么計劃不計劃的。在任務執(zhí)行過程中，麻煩就很快出現了。不是這樣東西不夠用，就是另一樣東西手上根本就沒有。結果，這些員工要么干著急，要么就是公司里面到處跑，問張三要這個東西，像李四借那樣東西。不僅耗費了大量的時間和精力，工作效率也遠遠沒有達到領導滿意的水平。 別把自己定位成工作者，你更應該成為管理者，并樹立資源意識。當你學會對人、事、物等資源進行合理統(tǒng)籌，你才能成為高效的執(zhí)行者。 用華為人的說法，必須煅造出強有力的資源調配能力，在資源調配方面占有主動地位，這樣才能推動項目的持續(xù)進展。 無論是從公司經營的角

40、度，還是從個人工作推動的角度，要讓項目順利地推動下去，就必須關注資源，調動資源，讓資源條件充分支持任務目標的實現。每位團隊成員都要成為一位經營者，做出決策團隊成員的去留、品類引進等各項事情。如此，員工仿佛是在經營著自己的小生意，對所有的資源都會考慮到位并做到合理統(tǒng)籌。自然他們的工作效率自然的小生意，對所有的資源都會考慮到位并做到合理統(tǒng)籌。自然他們的工作效率自然比別人要高出很多。 資源不僅僅局限于設備和物質資源，工作者本人、領導、同事、下屬、客戶、供應商等都是我們需要管理的資源。 工作中需要向誰匯報和請示，怎么樣才能通過？工作中需要和那些人員對接？和工作相關的技術資源有哪些？有哪些渠道可以獲得？

41、關鍵物料是如何供應的，個人在工作中如何獲??？實驗設備以及環(huán)境資源如何？個人在項目中如何獲??？ 合同或協(xié)議客戶信息同事質檢部門部門及上級領導客戶訴求生產部門標準文件 “我們不應該把所有的事都抓在自己手里，認為只有自己才做得好。”管得少，就是管得好聰明的員工并不會事必躬親，也不會覺得只有自己才能把事情做好，而是充分地調動身邊的資源，讓身邊的人成為自己的得力幫手。這樣，反而可以用最少的付出完成工作。 憑借個人的力量做好所有事情是非常困難的。我們應該有合作意識，用別人的長處來彌足我們的不足，這樣才能提升工作效率。一個人最大的本事，并不是自己有多么大的能耐，而是他用人的本事。如果一個人懂得找到合適的幫手

42、，讓別人分擔壓力，那么，困難就會迎刃而解，而他也會是工作最有效率的那個人。 求助是群體奮斗的最好方式，學會主動求助的人能夠充分調動資源和利用資源，也更容易輕易地達到目標。矩陣管理系統(tǒng)-在華為的矩陣管理系統(tǒng)中，每個人都是這個大系統(tǒng)中一個開放的子系統(tǒng)，員工通過積極、有效地進行求助，能夠充分調動資源和利用資源。對于華為的求助系統(tǒng)，任正非說：“求助是參與群體奮斗的最好形式。對于電訊行業(yè)，我是新手，是外行，是遲到者，但我想依靠自己的勤奮、忠實苦干和公司的求助網，主動求助，善于學習，定能奮起直追，后來居上?！?實例 如果一個專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務而出現的橫向系統(tǒng)。這個橫向系統(tǒng)與原

43、來的垂直領導系統(tǒng)就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。也就是說，矩陣管理中的員工是雙線匯報的模式。其上司有兩個，一個是流程上司，一個是專業(yè)上司。流程上司負責你的日?？己?，專業(yè)上司負責你的晉升和任免。 高效率是做出來的，但它首先應該是設計出來的。雖然效率會受到有限資源的限制，但只要我們科學地規(guī)劃和設計，做到資源使用最優(yōu)，我們同樣能夠實現高效率。 工作完成最高的并不是行動最快的，而是準備工作做得最好的。如果在砍柴之前不忘磨刀，不僅不會耽誤砍柴的時間，反而工作效率會更高。我們在做任何事情的時候都不要急于下手，而是要做好周詳的計劃和準備，這樣就能有效避免邊干邊想、推倒重來、經常反復等情況。這就跟砍柴之前不

44、忘磨斧子一樣，不僅不會耽誤你砍柴的時間，反而會讓你砍的最快、最多。 做任何工作都不要急于下手，而是要對資源做好統(tǒng)籌和規(guī)劃，將需要的資源準備充足，這樣才能節(jié)省更多時間?！胺彩骂A則立，不預則廢” 無論我們從事什么樣的行業(yè)，只要我們在崗位上小有成就，就或多或少會有一些自滿心理。這種自滿會蒙蔽我們的眼睛，讓我們在工作中過于自信。結果呢？自信壯大了我們的膽子，讓我們丟棄了謹慎細致的工作態(tài)度，開始沖動地做事，對工作過程的風險預測和評估卻從不考慮。自然，沖動不會起到正面作用，反而拖垮了自己和企業(yè)。 引例：教授的褲子工作中，我們不僅要管理資源、管理時間，也要管理人。因為很多工作都需要團隊的配合，而配合就少不了

45、溝通。確立目標，達成共識需要溝通；明確職責，分工協(xié)作需要溝通；工作匯報、交流還離不開溝通。溝通障礙往往會造成項目多次返工，事倍功半，嚴重時會釀成不可挽回的損失，導致項目的失敗。 不要以為你一個人就把工作干了，你還是需要與別人對接的。效率從哪里來？通過溝通讓工作實現無縫對接。引例：網銷和跟單員的對接事實上，如果組織內部成員之間在工作內容發(fā)生變動以后，能夠事先溝通一番，就不會出現每個人都有自己的一套接口的情況發(fā)生，最后也不用花費更多的時間進行調整了。可見，對于任何工作來說，溝通并不是可有可無的。 溝通時間及時、溝通內容準確、信息量適宜是溝通必須遵守的三個基本原則。溝通及時是 華 為 員 工 遵 守

46、 的 首 要 原 則 。 華 為 員 工 會 將 必要 的 信 息 要 在 第 一 時 間 向 利 益 干 系 人 傳 達 ， 以 保 證 上 下 、 平行 溝 通 渠 道 的 順 暢 。信息準確是 華 為 員 工 溝 通 的 第 二 原 則 。 不 論 是 書 面 溝 通還 是 口 頭 溝 通 ， 華 為 員 工 都 會 準 確 地 傳 達 信 息 。為 了 保 證 溝 通 信 息 的 準 確 性 ， 華 為 員 工 會 借 助金字塔思維工 具 。 請問：在跟老板匯報的時候，自己一股腦的說完觀點之后，老板瞪著迷茫的大眼睛看著你，無奈的道出一句：你想表達什么? 金字塔思維有的四個最基本的特征

47、一篇文章只有一個結論-結論先行 任何一個層次的分論點都是其下一個層次的概括，這里要提到一個極高的要求MECE（相互獨立，完全窮盡），即彼此相互獨立且不重疊，但是合在一起完全窮盡不遺漏。沒有遺漏才能保證萬無一失，沒有重疊才能保證效率最大化。-上下對應 每組的論點必須屬于同一個范圍-分類清楚 每組中的論點必須按照邏輯順序組織-排序清楚 用途一，寫作，依據金字塔原理的思維模式，將整件事的背景交代明白后，開始闡述你發(fā)現的矛盾沖突，然后開始羅列出各種各樣的問題，最后一個華麗的轉身給出解決方案，一個偉大的文檔就這么誕生了，真是妙哉。用途二，思考，思考的嚴謹其實是為了表達的出色做了一個很好的鋪墊，依據從上至

48、下、理論分散且各自支撐觀點的原則，將金字塔在自己的心里搭建起來，剛開始我們可能造不出埃及金字塔那樣的杰作，但是造一個小土包肯定是可以的，思維邏輯的鍛煉是一個日積月累的過程，你懂的。用途三，解決問題，產品經理天天都在解決問題，為產品解決問題，通過產品為用戶解決問題。你依靠從下到上的順序，然后收集出你的觀點的論據，總結出你的觀點結論。搭建一個穩(wěn)固結實的金字塔。注意，金字塔原理也可以反著用，不僅僅是從上到下。 用途四，表達，你已經搭建好了自己的金字塔，這時候要做的是將自己金字塔變成老板的金字塔。依然從金字塔頂端從上到下逐一開始給老板匯報，就在你準備的非常充分馬上開始的時候，你臨時接到通知，一個三十分

49、鐘的匯報時間被壓縮到只有十分鐘，這時候你依然不慌不忙從容自信的走向了會議室，因為你知道，時間不同，需要做的只是匯報金字塔結構的前三層而不是原計劃的前十層。又是一個漂亮的轉身，輕巧的身姿，巧妙的躲過了前面的大坑。 72原則與人的短時記憶力有關，人類短期記憶一般一次只能記住5-9個事物，而如果在設計中加入超過5到9個信息量，那么勢必會造成對需要表達的主體內容進行一定的沖擊。那么我們在工作中，為了準確表達出主體事物的意思并希望用戶對其產生一定的印象，那么72原則是十分必要的。 任何工作都要有計劃，溝通也不例外。通過溝通計劃明確信息的形式、內容、發(fā)放時間和方式等內容，才能保證溝通過程的暢通無阻。與誰溝

50、通？為什么要溝通？他們需要怎樣的信息？頻度如何？溝通的目標是什么？用什么方式完成溝通？ “只要我抓住每一分鐘，甚至一秒鐘的時間都不放過，把時間全部用在工作上，我的工作效率一定會很高”。如果你要要寫一篇報告，領導也答應給你獨立和完整的時間。在這段時間里，你不會受到任何其他事情的干擾，你可能只需要5小時就能完成，而且寫出的報告非常漂亮。但現在領導要換一種模式，同樣是給你5小時的時間，但這5個小時不是獨立的，完整的，而是5天中每天上午半小時，下午半小時，這么零散的，加起來一共5小時。這樣下來，一星期你很可能都不能完成這份報告。 華為公司的執(zhí)行力眾所周知，實際上這與其時間管理密不可分。在時間的利用上，

51、華為員工善于將時間劃分不同的時間塊，這些時間塊與其他人的時間塊對接，即保證了自己做事的時間和效率，也保證了與外界的對接，而不影響整個項目。表格化管理華為員工會將所分配到的任務進行優(yōu)先排列，制定出任務進度計劃，然后細分任務，并將他們劃分更小的時間單位內，例如天、小時。最后，他們會以書面的形式反映出來，根據時間塊的周期進行檢查，以確保自己在某一個時間段內完成相應的工作。這樣，工作效率自然而然就得到提升了。 很多工作很可能是一個人能夠獨立完成的，二是兩個甚至多個人努力的結果。因此，我們要建立與外部的接口，不要讓“時間塊”受到外部因素的干擾。比如，你安排明天上午9：00到11：00完成某件事情，而完成

52、這件事情需要得到同事的某些數據，或者某些幫助，但是同事在明天上午同一時間安排了別的對他而言更為重要的事情，于是麻煩就來了。于是，你的事情就成了同事的“突發(fā)”或“意外”事件，這樣，你的“時間塊”受到了影響，同事的“時間塊”也受到了影響。 “時間塊”的設置和使用不是一成不變的，在適當的時候，我們也要做出調整，過于僵化地執(zhí)行反而會與外界發(fā)生沖突。這樣，工作效率反而得不到提升。.有比當下更重要的任務去執(zhí)行；執(zhí)行的任務為輔助任務，且主任務需要緊急支援的情況下；上級需要，但發(fā)生次數很少的情況下；團隊整體項目需要，例如變更、停止或輔導等。 時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩

53、。 任正非1.抓 住 時 間 的 “ 盜 賊 ”對于那些說自己沒時間的人來說，并不是時間太少，而是他們沒有合理地利用時間罷了。追根溯源，表面上的時間問題實際上是工作方法的問題，是時間的“盜賊”把我們的時間偷走了。 低效率、不在意、壞情緒、不專心、包攬工作、被打擾。或許在很多人看來，以上都是一些看似不起眼的行為。可事實呢？僅僅“被打擾”一項，如果不能正確處理，就會占用我們一天工作中的大半時間。因此，當無意中出現上述幾種行為時，相信真正用于工作的時間也就不多了。 了解自己的時間使用情況，發(fā)現時間管理中存在的問題，即找到時間的“盜賊”，這樣我們才能解決時間管理不善的問題?！白灾亲陨频牡谝徊健薄Ｈ绻?/p>

54、我們將這個道理應用到個人的時間管理里面，其大概意思就是我們需要從自身出發(fā)，利用有效的診斷時間的工具，找出問題的根源。 在華為，員工們就發(fā)明了一個很好的用于診斷時間的基礎工具 時間記錄表，即使用列表工具來詳細記錄每天的一舉一動，包括從起床到上床睡覺，無論大事小事都要一一記錄下來。如果有可能的話最好具體到分鐘。這樣就能夠作為個人時間使用情況的分析依據。的內容應該包括預計使用時間、實際使用時間、前兩項的時間差和占用時間總額等內容。只要持之以恒地記錄，即可獲得一份完整的時間開銷清單，接下來就可以進行對時間開銷清單的分析和診斷。 意識到時間浪費以后，我們要及時找出時間管理不善的原因，并且找到規(guī)避時間管理

55、不善的方法，用好每一分鐘的時間。所謂“自管理者的管理”，就是我們必須引進新的工作方式和生活習慣，包括訂立目標、周密計劃、合理分配時間、權衡輕重和權力下放，加上自我約束、持之以恒，這樣才能提高效率。只有當我們完成有效的“自管理者的管理”，才能減少對目標毫無貢獻的時間消耗，在真正意義上把握時間。 1939年 ， 剛 剛 大 學 畢 業(yè) 的 穆 爾 在 哥 利 登 油 漆 公 司 找 到 一 份 業(yè) 務員 的 工 作 。 當 時 他 的 月 薪 是 160美 元 ， 滿 懷 雄 心 壯 志 的 他 卻 擬 定了 一 個 月 薪 1000美 元 的 目 標 。 穆 爾 對 工 作 得 心 應 手 后

56、， 拿 出 客戶 資 料 以 及 銷 售 圖 表 ， 以 明 確 大 部 分 的 業(yè) 績 來 自 哪 些 客 戶 。 他發(fā) 現 ， 80%的 業(yè) 績 都 來 自 于 20%的 客 戶 。 同 時 ， 不 管 客 戶 的 購 買量 大 小 ， 他 花 在 每 個 客 戶 身 上 的 時 間 都 是 一 樣 的 。 于 是 ， 穆 爾下 一 步 就 將 其 中 購 買 量 最 小 的 36個 客 戶 名 單 退 回 公 司 ， 然 后 全力 服 務 其 余 20%的 客 戶 。 工作中20%的任務可以產生80%的業(yè)績；而80%的任務只能產生20%的業(yè)績。引例：剛果項目 工作中要有重點地分配、使用自

57、己的時間，集中80%精力做20%的重要工作，投入其他20%的精力做另外80%的不重要的工作。營 銷 學 應 用1 學 習 和 培 訓一 定 要 花 80%的 時 間 和 精 力 去 參 加 學 習 和 培 訓 ， 真 正 走 向 推 銷 的 時 候 ，你 就 可 以 用 20%的 時 間 和 精 力 去 學 習 新 東 西 。2 推 銷 的 時 間80%的 時 間 是 工 作 ， 20%的 時 間 是 休 息 。3 對 目 標 客 戶 的 了 解了 解 80%， 只 消 花 20%努 力 ， 成 功 的 把 握 就 可 以 達 到 80%。 如 果 你 對 推銷 對 象 一 無 所 知 ， 即

58、 使 極 盡 80%之 努 力 ， 也 只 有 20%的 成 功 希 望 。 4 推 銷 的 市 場真 正 能 夠 接 受 你 的 推 銷 的 客 戶 只 有 20%， 但 這 些 人 卻 會 影 響 其 他 80%的 客 戶 。你 要 花 80%的 精 力 找 到 這 20%的 客 戶 。 80%的 業(yè) 績 ， 來 自 20%的 老 客 戶 。5 聽 與 說使 用 80%的 耳 朵 去 傾 聽 。 如 果 80%的 時 間 你 都 在 嘮 叨 不 停 ， 推 銷 成 功 的 希 望 將降 到 20%。 僅 用 20%的 嘴 巴 去 說 服 客 戶 。6 第 一 印 象第 一 印 象 80%來

59、 自 儀 表 。 在 客 戶 面 前 一 定 要 花 80%的 努 力 去 微 笑 ， 它 勝 過 用80%的 言 辭 所 建 立 起 的 形 象 ， 所 以 花 20%的 時 間 ， 修 飾 一 番 再 出 門 是 必 要 的 。如 果 客 戶 認 為 你 是 嚴 肅 而 不 易 接 近 的 ， 你 成 功 的 可 能 性 將 降 為 20%。情 感 與 介 紹 80%來 自 交 流 、 建 立 感 情 的 成 功 。 如 果 你 用 80%的 精 力 使 自 己 接 近客 戶 ， 設 法 向 他 表 示 友 好 ， 你 只 消 花 20%的 時 間 去 介 紹 產 品 ， 就 有 八 成

60、的 希望 成 功 20%來 自 演 示 、 介 紹 產 品 的 成 功 。 假 如 你 只 用 20%的 努 力 去 與 客 戶 談 交 情 ， 即 使 你 用 80%的 努 力 去 介 紹 產 品 ， 八 成 是 白 費 勁 。 7 成 功 與 失 敗在 推 銷 實 踐 中 ， 80%的 將 是 失 敗 ， 80%的 人 會 因 四 處 碰 壁 知 難 而 退 。 80%的 成功 要 歸 因 于 個 人 素 質 和 技 巧 。 但 80%的 推 銷 員 不 是 努 力 提 高 自 己 的 水 平 ， 而是 在 抱 怨 和 等 待 。在 成 功 的 原 因 中 ， 只 有 20%是 由 于 環(huán)

61、 境 和 運 氣 。 僅 20%的 人 會 成 功 ， 這 20%的人 ， 將 為 他 們 的 企 業(yè) 帶 來 80%的 利 益 。8 討 價 還 價80%的 客 戶 都 會 說 你 推 銷 的 產 品 價 格 高 。 但 你 大 可 不 必 花 80%的 口 舌 去 討 價 還價 ， 一 定 要 花 80%的 力 量 證 明 它 能 夠 給 客 戶 帶 來 多 大 的 好 處 ， 這 至 關 重 要 你只 消 用 20%的 力 量 去 證 明 你 的 東 西 為 什 么 價 格 高 就 足 矣 銷 售 員 可 以 選 擇 ： 或是 期 待 一 個 微 小 的 運 氣 ， 期 待 你 的 救

62、星 而 賭 光 自 己 的 生 命 ； 或 是 通 過 自 我 完善 來 增 加 自 己 的 機 遇 。 推 銷 員 可 以 一 成 不 變 ， 然 后 失 敗 ； 也 可 以 忍 受 成 長 的痛 苦 ， 進 而 成 功 。 對 此 ， 一 個 成 功 的 推 銷 員 應 該 作 出 明 智 的 選 擇 。推 銷 ， 首 先 要 從 自 我 推 銷 開 始 。 如 果 你 能 把 以 上 要 求 當 做 法 則自 覺 執(zhí) 行 ， 成 功 的 希 望 一 定 在 80%以 上 ， 失 敗 的 可 能 也 一 定 會 降到 20%以 下 。 MBA實 例 “成功的關鍵并不是為日程表上的事物安排先

63、后順利，而是用具有優(yōu)先權的事情來安排日程表?！边@是一條告誡，也時刻提醒我們在面對已經排滿的工作計劃的時候，不能一味地按照日程表上的先后秩序處理問題，而是要把時間留給少數最重要的事。在 使 用 80/20法 則 時 候 ， 無 論 先 安 排 20%的 那 部 分任 務 還 是 80%的 那 部 分 任 務 ， 我 們 都 要 保 證 20%的重 要 任 務 有 充 足 的 處 理 時 間 ， 這 樣 才 能 保 證 獲 得更 多 價 值 。 把時間用在少數重要的事情上，才能為自己創(chuàng)造更多的價值?？墒牵藗冊谝惶熘械墓ぷ餍适遣灰粯拥?，各個時間段適合的工作也有講究。這就意味著我們應該考慮“不重要

64、的多數問題”與“重要的少數的問題”適合在什么時間處理。 第一，留出大塊時間，即每天用大部分的時間來完成當天重要的事情。有時，也可以分散地安排大塊時間，這樣可以避免焦慮、煩躁等心情。第二，確定首要時間，即每天早晨的那段時間。這段時間，我們要依據自己的情況進行安排，不要白白浪費。第三，認真統(tǒng)籌零碎時間。零碎時間很少有人在意，但所謂集腋成裘，我們可以把一些小塊時間充分利用起來做一些小事，久而久之，也是非?？捎^的。 第四，計劃好固定時間。如果我們認為某項工作在某個時段內進行的效果好，那么，我們就把它固定下來，以后，在同樣的時間只做這件事。第五，留出彈性時間。每項工作最好是留有彈性時間。可以在幾項工作后

65、安排小段的彈性時間（一般在520分鐘），來彌補或改善還沒有做完的工作。第六，用好交通時間。人們經常抱怨堵車，特別是在大城市。想要更好地利用時間，不妨學會利用交通時間，如早出門、晚回家、選擇合適的路線，在坐車的時候思考一些問題，或看看書。 日本專業(yè)的統(tǒng)計數據指出：“人們一般每8 分鐘會受到1 次打擾，每小時大約7 次，或者說每天5060 次。平均每次打擾持續(xù)大約是5 分鐘，總共每天大約4 小時，也就是約占總工作時間的50%。其中80%（約3 小時）的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時，人被打擾后重拾原來的思路平均需要3分鐘，總共每天大約就是2.5小時。”根據以上的統(tǒng)計數據，可以發(fā)現，每天因打擾

66、而產生的時間損失約為5.5小時，按8小時工作制算，這占了工作時間的68.7%。 一是保持自己的韻律，包括對于干擾電話要學會禮貌地掛斷，要多用打擾性不強的溝通方式，適當地與管理者溝通減少來自管理者的打擾等；二是要與他人的韻律相協(xié)調，包括了解對方的行為習慣，不要唐突地拜訪對方等。 要想讓自己不被打擾，就要確認自己的工作韻律，對自己的工作韻律有足夠的掌握。如何確認自己的工作韻律？引例華為員工 如果一個人在工作過程中常常被打斷，其工作自然缺少韻律感，這勢必會影響時間的使用效率。怎么辦？形成自己特有的韻律，讓自己少受外部因素的干擾。最有效的策略自然是根據自己的實際情況和預期目標，形成更為和諧的工作韻律，并采取各種方法將被打擾的時間縮短，使其負面影響減至最少。 第一種方法是將同一類工作任務安排在某個固定時間集中完成。 其次，我們應該在固定的時間內開展同類工作，只要員工開始一項任務，就要持續(xù)進行，不要中途停下來又去開展另一項任務。 第三，在工作任務執(zhí)行前明確任務的內容和預期達成的效果。 首先，公示自己的忙碌時間，建立工作氛圍。 在這段時間里，必須專心于計劃工作以內的事務，不接受任何打擾。這樣一來，就