天津DIGITEK電子有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略策劃案

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1、 天津 DIGITEK電子有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略策劃案 1 資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系本人改正或者刪除。 天津 DIGITEK 電子有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略策劃案 來源 : 1 月張福江在天津 DIGITEK

2、電子有限公司期間擔任業(yè)務部 長、 副總經(jīng)理期間親自參與的策劃。 應用 : 對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中應采用什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略來解決企業(yè) 存在的問題有一定的借鑒作用。 內(nèi)容 : 在泛數(shù)字化浪潮推動下 , 包括家用電器、 手機和數(shù)碼產(chǎn)品在 內(nèi)的中國消費電子市場正成為 IT 領域最具活力的細分市場 , 巨大 的市場潛力也使中國成為全球消費電子產(chǎn)業(yè)的重要增長極。 , 中 國彩電銷售 4400 萬臺 , 手機銷售 7870 萬部 , 包括數(shù)碼相機、 數(shù)碼 攝像機、 MP3、 USB 盤等在內(nèi)的數(shù)碼產(chǎn)品銷售大幅上升。據(jù)預

3、測 , 未來 5 年 , 包括家用電器、 手機、 數(shù)碼產(chǎn)品在內(nèi)的中國消費電子 市場仍將繼續(xù)保持旺盛增長 , 預計 整體市場規(guī)模將突破 6000 億 元。中國在手機、 彩電等眾多消費電子領域已占全球產(chǎn)業(yè)的主導 地位 , 越來越多的海外投資者也看好中國這個不斷釋放潛力的市場 , 醞釀在消費電子領域的新一輪投資和拓展。 中國高端電視 ( 包括 背投電視、 液晶電視和等離子電視 ) 銷量達 175.07 萬臺 , 銷售額達 205.3 億元 , 同比增長 54.1％, 中國高端電視市場的復合增長率將達 到 47.1％。

4、中國消費電子市場持續(xù)保持高速增長 , 在市場規(guī)模高速擴張的同時 , 創(chuàng)新技術和亮點產(chǎn)品不斷涌現(xiàn) , 數(shù)字化概念已真正走進中國人的生活。在這么好的形式下 , 中國電子如何使本土企業(yè)做大做強、 更強走向國際市場呢 ? 中國的企業(yè)如何在經(jīng)營過程中了 2 資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系本人改正或者刪除。 解到國際最新的產(chǎn)品和技術 , 尋找到可靠的合作伙伴 , 將自己的產(chǎn) 品推向了世界并始終立于不敗之地呢 ? 現(xiàn)在一些本土企業(yè)已經(jīng)成長為行業(yè)中的重要企業(yè) , 它們也把樹 立品牌形象和尋求技術合作作為企業(yè)的主要目標 , 最終

5、實現(xiàn)本土企 業(yè)與國際同行們同臺共舞。天津 DIGITEK 電子有限公司也是這樣 的一個公司 , 其業(yè)務范圍主要為大型跨國公司生產(chǎn)空調(diào)、 顯示 器、 錄象機、 微波爐、 手機充電器電腦控制板 , 主要客戶有 LG 空調(diào)事業(yè)部、 LG 微波爐事業(yè)部、 三星顯示器有限公司、 三星手 機有限公司、 現(xiàn)代顯示器有限公司、 摩托羅拉有限公司、 海爾 空調(diào)、 海爾微波爐 , 主要經(jīng)營方式為 OEM 、 EMS。為了能實現(xiàn)這 一目標首先我們調(diào)整了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略 : 一、 經(jīng)營全球化 ; 二、 人 才本地化 ; 三、 制造專業(yè)化

6、; 四、 成本節(jié)約化。 在策劃過程中 , 我針對公司的情況采取以下幾個策略 : 一、 經(jīng)營全球化 , 是指產(chǎn)品經(jīng)營、 銷售要面向世界 , 以中國為基地 , 同跨國公司合作后 , 跟隨大型跨國公司海外投資 , 成為全球性的 EMS 供應商 ; 二、 人才本地化 : 由于是韓資企業(yè) , 其主要的領導崗位也是韓方人 , 她們對中國市場的了解程度并不是很深 , 并加之跨國文化的差異造成在管理上不順暢 , 因此必須改變這種方式 , 實現(xiàn)人才的本地化 ; 三、 制造專業(yè)化 , 由 OEM 供應商逐步轉(zhuǎn)向 EMS 專業(yè)供應 商 , 實施分散經(jīng)營 , 客戶的工廠在哪我們就在不出 5 公里的

7、范圍內(nèi)建廠 , 實施專業(yè)配套 ; 四、 成本節(jié)約化 , 在原料、 庫存和成品的利用率上盡量做到節(jié)約 , 最終實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。 3 資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系本人改正或者刪除。 案例 : 公司在策劃前流程不順暢及經(jīng)營方式不明確 , 導致經(jīng)營業(yè)績不 佳 , 年銷售額在 8000 萬 RMB, 實際利潤不足 200 萬 , 為此韓國總部社長 1 月專程來天津解決經(jīng)營上的問題 , 并于本人單獨面談了 3 日 , 決定根據(jù)公司現(xiàn)狀策劃本案。首先是對市場的分析比如 : 組織的合理性、 人力成本、 銷售額占有率、

8、各客戶產(chǎn)品的贏利率等方面進行詳細調(diào)查。其調(diào)查結果如下 : 1、 高層領導 90%為韓國外派人員 , 韓國與中國文化上的差異導致 管理上處于中層管理與基層管理脫節(jié) , 不能充分調(diào)動員工的積極性 , 工人不能全面領悟生產(chǎn)技術 , 產(chǎn)品線生產(chǎn)性低下 , 質(zhì)量不高。 2、 總經(jīng)理企業(yè)管理理論水平低 ( 在韓國汽車售后服務背景 ) , 沒有 專業(yè)的理論知識和管理能力。副總制造企業(yè)工作背景 , 但受總經(jīng)理 的牽制 , 能力不能充分的發(fā)揮。 3、 韓國外派人員月工資平均 30000 元 RMB, 9 個人員的公司相當 于全公司

9、人力成本 50%的支出。 4、 銷售額占有率 : LG 空調(diào) : 38% LG 微波爐 : 32% 三星顯示器 : 11% 三星手機充電器 : 9% 現(xiàn)代顯示器 : 3% 摩托羅拉手機充電器 : 7% 4 資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系本人改正或者刪除。 5、 各客戶產(chǎn)品的贏利率 LG 空調(diào) : 14% LG 微波爐 : 13% 三星顯示器 : 8% 三星手機充電器 : 15% 現(xiàn)代顯示器 : 18% 摩托羅拉

10、手機充電器 : 15% 6、 年度支出費用贏利率低主要原因為物流費高、 庫存資材占壓 資金高 ( 過量采購導致 60%成為惡性在庫 ) 7、 從經(jīng)營調(diào)查與比較研究來看 : 1) 顯示器贏利率低物量不高 , 設備占有份 40%---- 研究結果為放棄此定單 2) LG 物量大但定單調(diào)整快導致物流費高 , 工廠與 LG 工廠有 60 公 里 3) 手機充電器均為二級供應商 , 一級供應商接摩托羅拉定單后 , 下發(fā)我公司 , 而且二級供應商有三家同時供貨。 根據(jù)以上的情況我們做出了公司的 SWOT 分析 : S( 優(yōu)勢

11、 ) 、 W( 劣 勢 ) 、 O( 機會 ) 、 T( 威脅 ) 1) S 優(yōu)勢 : 硬件方面 ( 設備保有量的優(yōu)勢可形成規(guī)模生產(chǎn) , 在同行業(yè)中屬大規(guī) 模供應商 , 很容易得到與大公司的合作機會 ) , 技術相對比較先進。 2) W 劣勢 : 軟件 ( 管理上的薄弱牽制著企業(yè)的發(fā)展 ) 5 資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系本人改正或者刪除。 公司現(xiàn)場管理問題點分析 : A、 .公司各部門培訓力度不夠 ,部門員工”基本”秩序不知如何去 遵守。 B、 基層管理者

12、對業(yè)務體系不熟 ,部門及整個企業(yè)的運營體系知道 太少 (班組長 )。 C、 中層管理處于基層管理水平。 D、 所有表象的問題 (如 :部門協(xié)調(diào)不好、 品質(zhì)不好、 資材問題點太多等等 ) 均來自于以上三個大的方面。 3) O 機會 : 注冊成為 LG EMS 專業(yè)供應商 ( 經(jīng)過更廣泛的資材采購降低成本 ) 。 因一直和 LG 的合作并成為 LG 天津地區(qū)最大的主電腦板供應商 , 使得 海爾空調(diào)、 微波爐與我公司已簽定了供貨合同 , 5 月預定正式供貨。 4) T 威脅 : 同行業(yè)其它供應商經(jīng)過管理快

13、速的發(fā)展 , 為此戰(zhàn)略管理當前意義很大。當前消費電子市場當前正處于從成長期向成熟期過渡的 階段 , 雖然市場增長速度依然較快 , 但增長有放緩的趨勢。在這一時期 , 市場競爭將更加殘酷 , 市場需求的相對飽和將迫使廠商采取更加激烈的手段來保持市場份額。能夠預見的是市場洗牌的規(guī)模 和范圍都將擴大 , 從中小廠商向大廠商擴展 , 從被動退出向主動退出擴展。但與此同時 , 廠商的橫向和縱向聯(lián)合也將更加緊密 , ＴＣ 6 資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系本人改正或者刪除。 Ｌ、 波導、 聯(lián)想等廠商都已經(jīng)開始走出去 , 經(jīng)過合作、 兼并

14、等方 式獲取核心技術、 擴展海外市場來應對日益激烈的市場競爭。 我們從收集到的資料進行了詳細的分析和調(diào)整 , 得出天津 DIGITE K 電子有限公司在經(jīng)營管理方面是存在一些問題 , 可是從整個的運 作方式來看還是有它自身的優(yōu)勢和上升的空間。我們向韓國總部 遞交了本策劃案 , 經(jīng)過總部部長和董事會的一致考慮 , 同意了該方 案的實施。我們針對公司的情況采取以下幾個策略 : 一、 經(jīng)營全 球化 , 是指產(chǎn)品經(jīng)營、 銷售要面向全世界的全球 , 以中國為基地 , 同跨國公司合作后 , 跟隨大型跨國公司海外投資 , 成

15、為全球性的 E MS 供應商 ; 二、 人才本地化 ; 由于是和韓國合作 , 其主要的領導崗位也是韓方人 , 可是她們并不了解中國的市場 , 因此必須改變這種方式 , 實現(xiàn)人才的本地化 ; 三、 制造專業(yè)化 , 由 OEM 供應商逐步轉(zhuǎn)向 EMS 專業(yè)供應商 , 實施分散經(jīng)營 , 客戶的工廠在哪我們就在不出 5 公里的范圍內(nèi)建廠 , 實施專業(yè)配套 ; 四、 成本節(jié)約化 , 在原料、庫存和成品的利用率上盡量做到節(jié)約 , 最終實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大 化。 我們的目標遠景是 : 兩年內(nèi)成為國內(nèi)同行業(yè) TOP 1。使命是 : 企業(yè)年利潤 萬, 并逐年遞增。 3 月 , 我們調(diào)整思路 , 以中國為基地 , 同跨國公司合作后 , 跟隨大型跨國公司海外投資 , 成為全球性的 E MS 供應商 , 因為 : 7