《華為工作法》學(xué)習(xí)課件一

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1、 華為公司是近年來(lái)風(fēng)頭最盛的中國(guó)企業(yè)之一，在國(guó)際上也是聲名顯赫。在短短二十幾年的時(shí)間里，華為從一家默默無(wú)聞的小企業(yè)，逐漸成為通信設(shè)備行業(yè)中的翹楚，從一開(kāi)始只能在農(nóng)村和縣城里開(kāi)拓市場(chǎng)的公司，變成了橫跨亞洲、非洲、歐洲等地的跨國(guó)公司，從一個(gè)當(dāng)初以2萬(wàn)元的資本起家的小公司，變成了年?duì)I業(yè)額約為3000億元的超級(jí)公司。 事實(shí)上，經(jīng)過(guò)十幾年、二十幾年的發(fā)展，華為早就脫胎換骨，引入了新的管理體系和流程，而它的成功在于能夠完美地將這些體系融入自己的工作當(dāng)中，并且細(xì)化成各種工作方法，這樣員工就可以在戰(zhàn)術(shù)層面更好的理解和執(zhí)行這些政策、理論。 自今天開(kāi)始，我們學(xué)習(xí)華為工作法這本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理秘籍。本書(shū)作者為知名財(cái)經(jīng)作

2、家黃繼偉，從第一章開(kāi)始，依次介紹了華為員工在目標(biāo)計(jì)劃、資源統(tǒng)籌、時(shí)間管理、工作執(zhí)行、溝通、過(guò)程控制、工作改善、方法創(chuàng)新和自我優(yōu)化等方面的技巧。 永遠(yuǎn)不能“先干起來(lái)再說(shuō)” 以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展任正非 l很多人都有這樣的經(jīng)歷，每天一大早坐到辦公室后，就開(kāi)始埋頭苦干，心里卻常常處于盲目而混亂的狀態(tài)，不清楚自己該做什么，不清楚自己工作的目的是什么，也不清楚自己應(yīng)該做到什么樣的程度。這是一種固化思維，他們通常不愿意去考慮自己工作的目標(biāo)與意義。l華為的發(fā)展初期也遭遇了特別多的問(wèn)題，其中比較突出的就是員工們的業(yè)績(jī)總是達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，有時(shí)候工作結(jié)果與預(yù)期的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，這種情況帶來(lái)了很大的危機(jī)。 l

3、實(shí)際上當(dāng)時(shí)華為員工都非常努力工作，加班加點(diǎn)是常事，正是因?yàn)檫@樣，管理者才對(duì)努力后的結(jié)果感覺(jué)非常意外，通過(guò)深入調(diào)查，他們很快發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在，那就是大部分員工只是堅(jiān)定的指令接受者，接受任務(wù)后，立刻埋頭苦干，不清楚自己該如何更合理的操作，也不知道自己應(yīng)該做到何種程度。l這種毫無(wú)目的性的工作方式造成了工作的混亂，有的員工選擇了錯(cuò)誤的工作方法，有的員工在混亂中擅自改變了目標(biāo)，有的員工完成工作后才發(fā)現(xiàn)自己做的都是無(wú)用功。 l目標(biāo)的缺失或者混亂，無(wú)論對(duì)于企業(yè)還是個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是致命的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，脫離目標(biāo)的員工不能為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值，還會(huì)打亂公司原有的規(guī)劃和部署;對(duì)于員工個(gè)人而言，無(wú)目的的工作只會(huì)造成個(gè)人

4、工作狀態(tài)的混亂，會(huì)嚴(yán)重影響個(gè)人的工作效率，以及自己存在于工作的價(jià)值 。 l很多時(shí)候，勤奮、努力并不意味著一定能把工作做好，也并不意味著能把工作做對(duì)。根本原因很可能就在于員工的工作目標(biāo)是不是足夠明確，在于他們是不是能夠把握自己的工作方向。l我們必須明白，任何行動(dòng)都是由工作目標(biāo)來(lái)決定的，一個(gè)人的工作績(jī)效始終與目標(biāo)緊密相連，目標(biāo)混亂就意味著工作計(jì)劃的混亂，因?yàn)閳?zhí)行過(guò)程中容易出現(xiàn)半途而廢的情況。而目標(biāo)的缺失更是會(huì)導(dǎo)致工作的盲目無(wú)序，最終也決定了工作的價(jià)值含量非常低，甚至是無(wú)價(jià)值的。 l公司是一個(gè)整體，公司的目標(biāo)也應(yīng)該成為員工的個(gè)人目標(biāo)，或者說(shuō)員工至少應(yīng)該明白自己怎樣做才能滿(mǎn)足公司當(dāng)前的發(fā)展需要，因此個(gè)

5、人的工作目標(biāo)不可或缺，而且與公司的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是一致的。l我們?cè)诠ぷ鏖_(kāi)始前必須弄清楚五個(gè)要點(diǎn)： 做什么？如何做？做多少？在哪兒做？為什么做？l這五點(diǎn)是做好工作的前提，而工作目標(biāo)的制定恰恰包含了這五個(gè)要素，因此制定目標(biāo)實(shí)際上是做好工作的前提條件。 l正如華為總裁任正非所說(shuō)的：“先瞄準(zhǔn)目標(biāo)，再開(kāi)槍?！眑如果沒(méi)有目標(biāo)和方向，那么就是亂槍打鳥(niǎo)，無(wú)論員工的能力有多強(qiáng)，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功。 l無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，并不是投入工作之后才開(kāi)始制定目標(biāo)，而是先制定目標(biāo)，然后才開(kāi)始進(jìn)行工作，因?yàn)槊恳粋€(gè)人的工作都需要依靠目標(biāo)來(lái)引領(lǐng)。l對(duì)于企業(yè)或者管理者來(lái)說(shuō)，重要的是進(jìn)行目標(biāo)管理，要讓每一個(gè)員工都建立起目

6、標(biāo)，而對(duì)我們自己來(lái)說(shuō)，更要懂得建立工作目標(biāo)，明確自己的工作方向與工作內(nèi)容，然后按照目標(biāo)一步一步去行動(dòng)。l目標(biāo)的導(dǎo)向性會(huì)約束員工的行為，會(huì)激發(fā)員工的工作動(dòng)力，從而引導(dǎo)員工自發(fā)地將工作做好。這就是華為目標(biāo)管理中的一個(gè)重要部分，也是華為一直堅(jiān)持的理念之一。 l而對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，如果想要成為好員工，想要順利完成工作，想要成為被信任的人，那么首先要做的不是拿出你的干勁，而是要懂得給自己的工作設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，只有這樣，你的所有努力才能夠轉(zhuǎn)化成高效的業(yè)績(jī)。所有干勁才會(huì)為你贏得更成功的機(jī)會(huì)。 寫(xiě)下最初的夢(mèng)想l為什么不去想一想當(dāng)初為什么要進(jìn)華為，為什么要在這里工作？任正非 l員工的工作通常存在兩種最常見(jiàn)的模式，一種

7、是問(wèn)題驅(qū)動(dòng)，一種是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。 l問(wèn)題驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)在于我們的工作原本就是為了解決問(wèn)題，因此工作任務(wù)實(shí)際上是及時(shí)發(fā)現(xiàn)并及時(shí)改正問(wèn)題。l目標(biāo)驅(qū)動(dòng)則認(rèn)為員工的任務(wù)在于接受目標(biāo)的牽引和指導(dǎo)，做那些早在計(jì)劃和規(guī)劃之中的事。 目標(biāo)驅(qū)動(dòng)能夠刺激員工去做得更多、做得更好，但是它同樣最容易出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，因?yàn)槟繕?biāo)畢竟與現(xiàn)實(shí)工作是有差別的，現(xiàn)實(shí)工作中發(fā)生的事情容易干擾員工對(duì)于目標(biāo)的判斷，甚至讓員工迷失自我，以致他們最后都不清楚自己該做什么，不知道該怎樣去繼續(xù)自己的工作。 l首先，枯燥繁重的工作任務(wù)會(huì)使人變得更加麻木，我們會(huì)對(duì)工作的意義產(chǎn)生懷疑，其次，在工作和生活的雙重壓力下會(huì)更加傾向于關(guān)注現(xiàn)實(shí)，以至于失去了對(duì)于目標(biāo)的關(guān)

8、注度。l所以，我們?cè)诠ぷ饕欢螘r(shí)間后，不得不面對(duì)兩個(gè)非常尷尬的問(wèn)題： 你最初的工作動(dòng)力是什么？ 你夢(mèng)想得到什么？ l舉一個(gè)例子：任正非曾經(jīng)問(wèn)過(guò)員工這樣一個(gè)問(wèn)題：“2000年以后，華為最大的問(wèn)題會(huì)是什么？”當(dāng)時(shí)很多員工不知道該怎么回答。l任正非說(shuō)：“是錢(qián)多得不知道如何花！”他要求所有員工記下這些話(huà)，不過(guò)有很多員工當(dāng)成玩笑，并沒(méi)有照辦，他們?cè)?000年到來(lái)之前就已離職了。 l可是2000年以后，華為真的成了發(fā)展速度最快的公司，很多跟隨創(chuàng)業(yè)的老員工也真的成了百萬(wàn)富翁甚至千萬(wàn)富翁。l這些致富的員工有一個(gè)共同點(diǎn)，他們記下了任正非的那句話(huà)，而且還時(shí)刻以這樣的話(huà)來(lái)鞭策自己，無(wú)論公司面臨什么樣的問(wèn)題和困境，無(wú)論

9、公司發(fā)展到了什么程度，他們始終保持最原始、最直接的工作動(dòng)力，始終擁有最純粹的方向。 l對(duì)于有夢(mèng)想的員工來(lái)說(shuō)，無(wú)論自己走到哪一步，無(wú)論自己做了什么，一定堅(jiān)守自己的夢(mèng)想，要懂得時(shí)刻為之奮斗，夢(mèng)想絕對(duì)不是一句戲言，也不應(yīng)該當(dāng)成一句戲言。l每一個(gè)新進(jìn)公司的員工都懷揣夢(mèng)想，都渴望能干出一番事業(yè)，只不過(guò)在經(jīng)年的拼搏中，很多人忘記了這些想法，忘掉了當(dāng)初對(duì)自己的承諾。一個(gè)人失去了夢(mèng)想，也就失去了前進(jìn)的動(dòng)力和方向，只有弄清楚自己一開(kāi)始要去哪里，才能最終走到那里。 l有時(shí)候，工作中忙碌的人正如草原上的羚羊一樣。當(dāng)羚羊被獅子追逐的時(shí)候，它們會(huì)莫名其妙地停下來(lái)，或者直接撞到獅子的利爪下，這就是著名的“羚羊效應(yīng)”。很顯

10、然，羚羊在逃跑的過(guò)程中會(huì)突然忘記自己當(dāng)初為什么而跑，要跑到哪里去。l企業(yè)和員工也容易出現(xiàn)“羚羊效應(yīng)”，會(huì)突然忘記自己為什么而工作，為什么而忙碌，會(huì)忘記自己究竟要達(dá)到怎樣的目標(biāo)。 l對(duì)于企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該成為始終堅(jiān)持目標(biāo)的獅子，而不是越跑越亂的羚羊，想要做好自己的工作，一定要做好目標(biāo)的全程掌控。l首先，要明確自己想要什么？l其次，要寫(xiě)下自己的目標(biāo)，然后時(shí)刻提醒自己按照這個(gè)目標(biāo)去做。 l擁有夢(mèng)想很重要，而持久的擁有這樣的夢(mèng)想更加重要。公司的目標(biāo)一直都在，反倒是有些員工將自己的目標(biāo)遺失了。l公司的目標(biāo)在短期之內(nèi)不會(huì)發(fā)生改變，因此我們實(shí)際上比公司更需要進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)，更需要懂得強(qiáng)化自己的目標(biāo)管理。l具

11、體來(lái)說(shuō)，就是要提升自己的專(zhuān)注度和控制能力，始終保持對(duì)目標(biāo)的渴望。 跳起來(lái)摘果子，而不是摘星星l三代人以?xún)?nèi)不要說(shuō)進(jìn)世界五百?gòu)?qiáng)。 任正非 l我們作為員工來(lái)說(shuō)，真正需要的是真實(shí)的存在感，而將這些真實(shí)的存在感量化成工作指標(biāo)或者工作任務(wù)則是一件比較困難的事情。l絕大多數(shù)人都是希望自己能夠做得更多更好，希望最大限度的證明自己，不過(guò)從現(xiàn)實(shí)的角度來(lái)說(shuō)，在制定各種目標(biāo)時(shí)，總有一些東西是無(wú)法抓住的。 l抓不住目標(biāo)的關(guān)鍵在于對(duì)目標(biāo)缺乏基本的判斷，而這些是我們經(jīng)常會(huì)犯下的錯(cuò)誤。對(duì)于多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，工作的目的是為了完成既定的目標(biāo)，那么目標(biāo)究竟放在哪里才合適，什么樣的目標(biāo)才最適合自己。l成功學(xué)大師拿破侖說(shuō)：“做那些你所能做

12、的，做那些你有機(jī)會(huì)做到的事。”l這就是一個(gè)宏觀(guān)上目標(biāo)量化的過(guò)程。 l對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，任何工作都應(yīng)該掌控在自己手中，任何目標(biāo)都應(yīng)該在力所能及的范圍之內(nèi)。l換句話(huà)說(shuō)，員工可以有夢(mèng)想，但是夢(mèng)想太空太大的話(huà)，自己也無(wú)力抓住。l目標(biāo)總是高于現(xiàn)實(shí)的，但不能太過(guò)高于現(xiàn)實(shí)，如果說(shuō)抓住目標(biāo)就像從樹(shù)上摘水果，那么員工要做的就是保證自己跳起來(lái)的高度能碰到那些誘人的水果。 l任正非說(shuō)，任何目標(biāo)都必須是可執(zhí)行的，任何缺乏執(zhí)行性或者無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)，都毫無(wú)用處。在華為，很少有人會(huì)提出一些不切合實(shí)際的計(jì)劃，公司也絕對(duì)不贊成、不鼓勵(lì)員工提出此類(lèi)計(jì)劃。l因?yàn)?，目?biāo)并不是越大越好，一旦遙不可及，就會(huì)成為負(fù)擔(dān)。 l華為的員工們都有明確

13、而可執(zhí)行的工作目標(biāo)，明白自己要做什么。在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)，他們通常根據(jù)具體的工作過(guò)程，按照基本的流程設(shè)定相對(duì)獨(dú)立的工作步驟或工作單元，制定三個(gè)量化指標(biāo)：時(shí)量、數(shù)量、質(zhì)量。l這三個(gè)指標(biāo)既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標(biāo)，它們貫穿于整個(gè)工作的全過(guò)程，有了這三個(gè)指標(biāo)，我們才能確保工作執(zhí)行到位。 l例如，在進(jìn)行考勤統(tǒng)計(jì)的時(shí)候，他們會(huì)選擇更準(zhǔn)確的方式來(lái)表達(dá)，“在3小時(shí)內(nèi)完成15000人的考勤統(tǒng)計(jì)，形成考勤表，上報(bào)給行政主管”。l在這個(gè)工作目標(biāo)中，就包含了以上三個(gè)量化的指標(biāo)：時(shí)量是3小時(shí)內(nèi)，數(shù)量是15000人，質(zhì)量則是形成考勤表，上報(bào)行政主管。取消其中任何一個(gè)量，都會(huì)影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 l這種工作方法有效

14、確保了員工的工作目標(biāo)不會(huì)過(guò)多的偏離現(xiàn)實(shí)，更不會(huì)變得遙不可及，因?yàn)樵谶\(yùn)用各種指標(biāo)進(jìn)行衡量的過(guò)程中，任何不切合實(shí)際的因素都會(huì)被排除掉。l目標(biāo)的價(jià)值與意義首先是它的可實(shí)現(xiàn)性來(lái)決定的，一個(gè)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)根本談不上有價(jià)值，更談不上多么出色。l真正的問(wèn)題在于當(dāng)所有人都想著摘星星的時(shí)候，華為所做的不過(guò)是跳起來(lái)摘果子而已。 路要一步一步去走l在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷的管理進(jìn)步，一小步的改進(jìn)，一小步的進(jìn)步。 任正非 l我們常常說(shuō)目標(biāo)要放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，這樣才能走得更遠(yuǎn)，但路終究需要一步步來(lái)走，遠(yuǎn)大的目標(biāo)需要小目標(biāo)來(lái)過(guò)渡實(shí)現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)人想要賺到100萬(wàn)的時(shí)候，首先要做的就是如何賺到第一個(gè)

15、10萬(wàn)，然后是50萬(wàn)。這100萬(wàn)從來(lái)不是一蹴而就的，需要將其切割成數(shù)個(gè)小目標(biāo)來(lái)逐一實(shí)現(xiàn)，慢慢過(guò)渡到大目標(biāo)上。l細(xì)化目標(biāo)并逐一實(shí)現(xiàn)，這是保證工作的穩(wěn)定性、可持續(xù)性、可實(shí)現(xiàn)性的前提，是企業(yè)獲得良性發(fā)展的重要保障。 l在20世紀(jì)90年代，任正非提出了“農(nóng)村包圍城市”的構(gòu)想，使華為慢慢在城市里站穩(wěn)腳跟，接著華為將目光瞄向整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，等到在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)大份額后，開(kāi)始將目光轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)。而在拓展海外市場(chǎng)的時(shí)候，華為先從俄羅斯開(kāi)始，然后是非洲、歐美等。l華為一步步走來(lái)，每一個(gè)目標(biāo)都很明確，而且都是逐個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并沒(méi)有進(jìn)行跳躍式發(fā)展，這就確保了華為在保持總體的戰(zhàn)略目標(biāo)方向上穩(wěn)步前進(jìn)。 l華為的發(fā)展有跡可循，

16、而且一直以來(lái)都在循序漸進(jìn)，它的擴(kuò)張絕對(duì)不是一兩天內(nèi)就完成的，它所有的目標(biāo)也不是一兩天內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。這種逐步擴(kuò)張壯大的方式在日常工作中也得以體現(xiàn)出來(lái)。l華為的每個(gè)員工平時(shí)都嚴(yán)格按照“制定目標(biāo) 執(zhí)行 完成目標(biāo) 制定新目標(biāo)”的方式進(jìn)行工作。 l華為公司通常會(huì)制訂一個(gè)五年計(jì)劃和十年計(jì)劃，而對(duì)于公司部門(mén)以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間，目標(biāo)與計(jì)劃則控制在兩三年以?xún)?nèi)，因?yàn)槎唐谀繕?biāo)和短期計(jì)劃的存在能夠有準(zhǔn)備保證管理者以及工作者不會(huì)冒進(jìn)，不會(huì)采取大躍進(jìn)的姿態(tài)。l如果沒(méi)有充分考慮到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度，就會(huì)出現(xiàn)急功近利，總是想著一蹴而就，在短時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣一來(lái)，往往會(huì)讓自己陷入困境。 l當(dāng)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的跨度太大時(shí)，就會(huì)增加和放

17、大工作過(guò)程中不可預(yù)知因素的影響力，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致奮斗者失去信心和耐心；但是小目標(biāo)能夠?qū)㈤L(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與自己的工作更好的串聯(lián)起來(lái)，確保所有工作都能夠保持在更為明確的方向和線(xiàn)路上。l通過(guò)各個(gè)短期目標(biāo)的設(shè)置，往往可以更為直觀(guān)的看到企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展，可以預(yù)測(cè)出發(fā)展的趨勢(shì)和規(guī)律，同時(shí)由于小目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)，反而減少了壓力。 l“把握每一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)”是華為快速壯大的重要原因。l我們不要過(guò)度關(guān)注那些大的目標(biāo)，而應(yīng)該懂得給大目標(biāo)進(jìn)行分層和切割，去設(shè)置各種短期目標(biāo)和小目標(biāo)。這樣每天完成一點(diǎn)，每天超越一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)所有的小目標(biāo)，就可以完成最大的目標(biāo)。 事前開(kāi)好務(wù)虛會(huì)l領(lǐng)袖應(yīng)該是務(wù)虛主義者。 任正非 l一般企業(yè)在年初或某一

18、工作計(jì)劃的初期會(huì)召開(kāi)務(wù)虛會(huì)，商討制定該年或該階段的計(jì)劃安排以及希望達(dá)到的目標(biāo)，以作為以后工作的準(zhǔn)則和大綱，這就是務(wù)虛會(huì)。l務(wù)虛會(huì)與務(wù)實(shí)會(huì)是相對(duì)的，務(wù)實(shí)會(huì)主要是執(zhí)行，而務(wù)虛會(huì)主要起指導(dǎo)作用，用來(lái)引導(dǎo)某一段時(shí)期內(nèi)的工作。l因此，務(wù)虛會(huì)實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的重要組成部分。 l有些企業(yè)擅長(zhǎng)喊口號(hào)，提出各種目標(biāo)，但是最后目標(biāo)很少能夠付諸實(shí)施，或者根本無(wú)法付諸實(shí)施。出現(xiàn)這種情況的原因很可能在于他們提出的目標(biāo)沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和分析，各種理論和計(jì)劃漏洞百出，導(dǎo)致行動(dòng)陷入困境。l在華為看來(lái)，任何一個(gè)計(jì)劃的實(shí)施與執(zhí)行都不應(yīng)該盲目沖動(dòng)，企業(yè)有必要保障決策的科學(xué)性和目標(biāo)計(jì)劃的合理性，而這些就需要通過(guò)召開(kāi)務(wù)虛會(huì)來(lái)予

19、以保障。l務(wù)虛會(huì)還可以幫助大家認(rèn)清形勢(shì)，把握趨勢(shì)，并達(dá)到少走彎路、提高效率的效果。 l務(wù)虛會(huì)開(kāi)始之前，要弄清楚可不可以通過(guò)其他方式來(lái)更加有效的解決會(huì)議準(zhǔn)備解決的問(wèn)題；l會(huì)議試圖達(dá)成何種結(jié)果；l會(huì)議準(zhǔn)備做出什么樣的決定，以及相應(yīng)的行動(dòng)方案；l列出與會(huì)議目的有關(guān)的項(xiàng)目，按主次排序，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行歸類(lèi)以及限定商議時(shí)間；l收集所議項(xiàng)目的相關(guān)信息，進(jìn)行重點(diǎn)摘錄；l傳閱議事日程與整理好的文件；l根據(jù)要討論的問(wèn)題限定與會(huì)人員；l搜尋新信息，通知大家。 l相比與其他公司的簡(jiǎn)單草率，華為的務(wù)虛會(huì)比較煩瑣，制定方針的速度也慢很多，原因就在于華為人始終堅(jiān)持“戰(zhàn)略決策關(guān)乎方向，方向錯(cuò)誤，速度越快，就越容易翻車(chē)”這樣的觀(guān)點(diǎn)

20、。l任正非也說(shuō)：“戰(zhàn)略性的重大決策一定要慢，慢慢發(fā)酵。” l務(wù)虛會(huì)越來(lái)越受到一些管理者的重視，畢竟企業(yè)的發(fā)展與相關(guān)工作都需要理論、原則、方針的指導(dǎo)，需要明確前進(jìn)的目標(biāo)與方向，這些能夠有效提升高層的決策能力。l一味埋頭苦干是不會(huì)出成績(jī)的，目標(biāo)的指導(dǎo)、理論的支持、方案的設(shè)計(jì)、決策的合理性才是影響工作效率的重要因素。l好的方向、好的方案、好的方法才是成功的重要保障，才是確保完成工作目標(biāo)的前提。 清晰的方向是在混沌中產(chǎn)生的l一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來(lái)自灰度、妥協(xié)與寬容。清晰的方向是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常

21、又會(huì)變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。 任正非 l合理的掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素在一段時(shí)間內(nèi)達(dá)到和諧，這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。l在任正非看來(lái)，在改進(jìn)和追求目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該把握好灰度，要提升目標(biāo)的灰度，也就是說(shuō)個(gè)人在追求目標(biāo)的時(shí)候不要太激進(jìn)、太僵化，不要太急于達(dá)到目的，而應(yīng)該選擇以退為進(jìn)的方法，可以適當(dāng)做出妥協(xié)。 l在運(yùn)用相對(duì)保守的曲線(xiàn)的方式去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，雖然在方法上有了一些妥協(xié)和改變，但其實(shí)目標(biāo)沒(méi)有變，方向也沒(méi)有變，而且最終的效果也往往會(huì)更好一些。l在改革的過(guò)程中要注意漸進(jìn)原則，凡事不能急于求成，不能總是想著如何快速實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，該妥協(xié)的時(shí)候就要妥

22、協(xié)，該迂回的時(shí)候就要迂回。同時(shí)也不能固執(zhí)的認(rèn)為別人一定是錯(cuò)的，而自己一定是對(duì)的，在雙方出現(xiàn)爭(zhēng)議的時(shí)候，最好找一個(gè)模糊地帶，讓所有人都能夠接受，都不會(huì)產(chǎn)生太大的意見(jiàn)。 l在改革之前，任正非和其他堅(jiān)持改革的人，都有一個(gè)明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，但在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)，他們更善于尋找和創(chuàng)造一種灰度，這個(gè)灰度就是對(duì)各方意見(jiàn)、態(tài)度、行為方式的綜合，是在堅(jiān)持大方向、大目標(biāo)的前提下對(duì)各方意見(jiàn)的妥協(xié)，是對(duì)不同意見(jiàn)、不同利益團(tuán)隊(duì)、不同工作風(fēng)格和個(gè)人習(xí)慣的寬容。l正因?yàn)槟：挪粫?huì)受到太多的約束和反對(duì)，才能夠給奮斗者帶來(lái)更多施展的空間。 l比如在工作中，常常會(huì)遇到意見(jiàn)不合的情形，總是有人會(huì)站出來(lái)反對(duì)他人的主張、反對(duì)他人的做法，而對(duì)于那些有所追求且擁有自己特定方向和目標(biāo)的人來(lái)說(shuō)，想要順利實(shí)施自己的計(jì)劃，想要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，就不能激進(jìn)的認(rèn)為自己的就是對(duì)的，不能草率的否定他人的想法，而應(yīng)該綜合別人的意見(jiàn)和建議，要盡量為他人多做考慮，從而為自己減輕阻力。l管理應(yīng)該去除邊界，其實(shí)工作中同樣需要模糊邊界，追求一種即不黑也不白、既不對(duì)也不錯(cuò)、既不好也不壞的狀態(tài)，并堅(jiān)持妥協(xié)與寬容，因?yàn)橥讌f(xié)是為了減少更多阻力，而寬容是為了團(tuán)結(jié)更多人。 本周學(xué)習(xí)結(jié)束 謝謝大家