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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,重慶人才網(wǎng),,沈陽,XX,房地產(chǎn)公司,人力資源管理咨詢,客戶從,1998,年到,2002,年僅不到,5,年的發(fā)展時間，在同市屬于房地產(chǎn)業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有員工,90,余人。,2002,年下半年，公司接受了的管理咨詢服務(wù)，項(xiàng)目內(nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系建設(shè)。,通過,1,個月左右的內(nèi)部診斷，該公司的主要問題總結(jié)出來了,內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn),人少機(jī)構(gòu)多，家族色彩比較重,施工、采購和人事管理作為局部管理的重點(diǎn),公司需要加強(qiáng)計(jì)劃（包括項(xiàng)目開發(fā)流程整體、月度工作計(jì)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃、資金計(jì)劃、施工計(jì)劃、材料
2、供應(yīng)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃和質(zhì)量計(jì)劃等）管理，建立嚴(yán)格的計(jì)劃管理控制系統(tǒng),公司站在戰(zhàn)略十字路口，存在盲目擴(kuò)張的危險(xiǎn)傾向,跨部門協(xié)作和信息共享困難，主要工作流程沒有形成規(guī)范的雙管回路，難以形成良性循環(huán),缺乏規(guī)范的知識管理，以積累開發(fā)全程的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和資料，提升開發(fā)管理和運(yùn)作能力,人力資源管理流程整體需要加強(qiáng)，并與戰(zhàn)略計(jì)劃、公司文化密切結(jié)合,培訓(xùn)考核流于形式，培訓(xùn)效果不理想,缺乏競爭淘汰機(jī)制，容易形成冗員沉淀,業(yè)績、態(tài)度和培訓(xùn)考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守紀(jì)律情況好壞來決定,基層員工固定收入偏低，住房按揭的激勵作用不明顯，職位、工資和年度獎金級別少、差距大，影響內(nèi)部公平,物業(yè)公司虧損嚴(yán)重，有挖掘成本
3、的潛力,這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經(jīng)理，母親黃家鳳負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)，兒子李小永是副總經(jīng)理，分管銷售和人事部，兒媳婦是采購部門的負(fù)責(zé)人，公司成立了幾個與房地產(chǎn)相關(guān)的下屬企業(yè)則由他們親屬經(jīng)營。公司由于建立了本市較好的一個大規(guī)模溪口住宅小區(qū)，形成了良好的口碑，快速發(fā)展起來后，感覺房地產(chǎn)行業(yè)機(jī)會很好，準(zhǔn)備向其他城市擴(kuò)張，并考慮發(fā)展相關(guān)多元化。實(shí)際情況公司仍然沒有快速擴(kuò)張的實(shí)力，資金、人員都還達(dá)不到要求。“公司現(xiàn)在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)很重，經(jīng)常要參加一線的工作?！薄笆紫仁切畔鬟f，高層管理會議之后，副總和部長們很少向基層
4、員工傳達(dá)會議精神，而只是生硬地分配工作。員工不理解工作的目的和價值，影響工作落實(shí)。其次質(zhì)量認(rèn)證工作中，各部門職責(zé)劃分不明確，主要是認(rèn)識培訓(xùn)工作沒有跟上?！苯邮茉L談時總經(jīng)理如是說。內(nèi)部員工也反映了相關(guān)看法（如圖），如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協(xié)調(diào)困難，管理隨意性比較大等，而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。,戰(zhàn)略,實(shí)力不夠，過快擴(kuò)張很危險(xiǎn)；,應(yīng)該考慮行業(yè)多元化，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；,專注于中型城市，應(yīng)該適當(dāng)考慮小城市和大城市,組織,原來部門少，協(xié)調(diào)溝通容易，現(xiàn)在部門劃分太細(xì)，相互推委比較嚴(yán)重；,暫時不宜成立太多下屬公司；,人力資源管理,隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，凝聚力下降，工
5、作效率下降；,應(yīng)該力爭任人唯賢；,員工有時感到不受尊重；,應(yīng)該盡量做到制度面前人人平等；,公司文化和經(jīng)營理念要落到實(shí)處，避免形式主義；,考核只是形式，薪酬不合理,其他管理,管理上隨意性大；,中層管理人員基本上是在最高層的推動下向前走；,相當(dāng)一部分中層的潛能只發(fā)揮了,30%,左右；,員工習(xí)慣于按指令行動，還不適應(yīng)按制度主動開展工作；,部門之間的計(jì)劃不協(xié)調(diào)。,公司員工對總體的主要關(guān)注點(diǎn),企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀,企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理,崗位職責(zé)不明確,人員缺少規(guī)劃,人員招聘中合適的招聘不到，招聘過程隨意,人員培訓(xùn)缺乏，員工發(fā)展后勁不足,人員考核不規(guī)范,人員激勵措施缺乏科學(xué)性,從激勵方面看薪酬與考核情況,
6、該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結(jié)果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系。,公司考評與薪酬體系不夠統(tǒng)一,考評,方式,考評內(nèi)容,權(quán)重,考評,部門,薪酬,結(jié)構(gòu),比重,目標(biāo)管理,年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀考評,業(yè)績,70%,企管部,獎金,職工分為,1,萬、,2,萬、,3,萬三個檔次，中層以上分為,3.5,萬、,4,萬、,5,萬、,7,萬四個檔次,系數(shù)：工程、經(jīng)營、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程造價部,1.2,銷售部、財(cái)務(wù)部,1.1,其余各部,1.0,考評分?jǐn)?shù)與獎金全額掛鉤,月份工作計(jì)劃完成情況,10%,企管部,崗位技能和企業(yè)文化培訓(xùn)達(dá)標(biāo),10%,人事部,ISO9002,認(rèn)證達(dá)標(biāo),過程管理,月度考核,月工作計(jì)劃完
7、成情況,50%,企管部,工資,基本工資、要素工資、特殊崗位津貼，基本工資按總經(jīng)理、副總、部長、職員分檔，要素工資由崗位、學(xué)歷、職稱、職務(wù)津貼組成,考核分?jǐn)?shù)與工資全額掛鉤,態(tài)度,20%,企管部,紀(jì)律：考勤,著裝及衛(wèi)生,10%,10%,人事部,辦公室,培訓(xùn)達(dá)標(biāo),10%,人事部,但是實(shí)際情況并不是這樣，公司是考核對工資、獎金影響很小。就像一位副總所說，公司分配有大鍋飯傾向，只要級別相同，工資收入基本一樣。,另外由于公司的計(jì)劃管理不完整，普通員工了解不到公司整體計(jì)劃的信息，只是接受任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)，所以缺少對任務(wù)的合理性認(rèn)識，工作存在偏離公司整體,目標(biāo)的行為。不利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,現(xiàn)有考評與激勵不利于
8、員工行為與公司目標(biāo)的統(tǒng)一,清晰的使命與抱負(fù),明確的公司目標(biāo),有效的激勵系統(tǒng),透明、公開的業(yè)績考評,員工業(yè)績,全球最受推崇的公司取得成功的關(guān)鍵是都具有強(qiáng)烈的業(yè)績理念以及通過激勵與評估將個人業(yè)績與公司目標(biāo)、使命緊密結(jié)合起來,公司現(xiàn)狀,調(diào)查顯示員工對公司未來發(fā)展規(guī)劃沒有統(tǒng)一的認(rèn)識；,39%,的員工對現(xiàn)有規(guī)劃不太了解,員工行為與公司目標(biāo)聯(lián)系不夠密切,考評、激勵與公司整體目標(biāo)存在脫節(jié),考核中，由于考核人沒有意識到公正考核的重要性，往往礙于情面，在工作任務(wù)方面的考核基本上都是滿分，所以只要不犯錯誤，做的好壞考核結(jié)果一樣。有的工程人員，一大早要到工地去，有的回公司時晚了點(diǎn)，被記為遲到，存在做事情越多，犯錯誤
9、可能性越大的現(xiàn)象，結(jié)果多勞者卻不僅沒有多得，反而得的少。這引起了員工較大不滿。,總體來說，七成員工認(rèn)為目前公司在評價員工個人表現(xiàn)方面不公平,你認(rèn)為在評價員工個人表現(xiàn)方面是否公平,訪問反饋,“,流于形式”,“,考核存在問題，不徹底，比較浮”,“,考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，大家不是很認(rèn)可”,“,考核反映不出工作業(yè)績”,“,失去重點(diǎn)，應(yīng)突出經(jīng)濟(jì)效益”,“,被扣分沒人解釋”,“,考核太古板，員工發(fā)揮不了積極性”,調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，半數(shù)以上的員工認(rèn)為工作努力或松懈點(diǎn)對獎金都沒有多少影響。于是有的員工注重形式上的東西，目的是保證考核不被扣分。,考評不能有效區(qū)分績效優(yōu)劣，一半以上的員工認(rèn)為工作,努力一點(diǎn)或松懈一點(diǎn)對獎金影響
10、不大,你認(rèn)為工作努力一點(diǎn),/,松懈一點(diǎn)對獎金的影響,由于考核指標(biāo)權(quán)重中，業(yè)績只占,50%,，而且所有人員一樣，即使公司考核按照制度去執(zhí)行，最終的結(jié)果是大家都是遵守紀(jì)律的好員工，但不一定能夠推動公司目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。,態(tài)度和紀(jì)律權(quán)重偏高，同時由于業(yè)績、態(tài)度、培訓(xùn)達(dá)標(biāo)考評,流于形式，使得考評結(jié)果基本上由遵守紀(jì)律情況好壞決定,指標(biāo),業(yè)績,權(quán)重,50%,態(tài)度,20%,紀(jì)律,培訓(xùn),達(dá)標(biāo),20%,10%,2001,年,8,月考核舉例；,被考核人數(shù)：,69,人,業(yè)績：,3,人次，計(jì)扣,7,分,態(tài)度：,3,人次，計(jì)扣,7,分,紀(jì)律：,9,人次，計(jì)扣,14,分,培訓(xùn)達(dá)標(biāo)：無扣分,物業(yè)公司某主管因游泳池管理不善致人
11、死亡，業(yè)績被扣,5,分；,公司某員工遲到、早退，紀(jì)律被扣,4,分,考核結(jié)果：員工傾向于遵守紀(jì)律,進(jìn)一步分析，在考核指標(biāo)中，業(yè)績是通過月度工作計(jì)劃的完成情況來體現(xiàn)的，但是月度工作計(jì)劃指定本身存在缺陷，,業(yè)績通過月度工作計(jì)劃完成情況考核，但工作計(jì)劃的制定及執(zhí)行存在缺陷,公司做法：,計(jì)劃制定粗：,部門計(jì)劃及個人計(jì)劃僅列出幾條簡單的工作任務(wù)，無明確的定性描述和量化指標(biāo)，無法考核完成的標(biāo)準(zhǔn)和程度。,無重點(diǎn)：,計(jì)劃中業(yè)績?nèi)蝿?wù)無權(quán)重，未突出計(jì)劃期內(nèi)重點(diǎn)工作,變更隨意性大：,月末計(jì)劃未完成，一般情況下總經(jīng)理都予批準(zhǔn)，視為客觀原因的計(jì)劃變更，考評結(jié)果以滿分居多,執(zhí)行不嚴(yán)格：,考評由上級主管進(jìn)行，實(shí)際上是為“完成
12、任務(wù)”，扣分缺乏依據(jù)或降低標(biāo)準(zhǔn)，搞平均主義,訪問反饋：,“,考核標(biāo)準(zhǔn)制定不科學(xué)”,“,按計(jì)劃考核，但中間有臨時性的工作沒考慮”,“,部長對職員的考核表，象征性地扣,1,2,分”,“,任務(wù)沒完成，臨時決定扣分和不扣分”,“,工作有失誤也不能寫”,“,工作業(yè)績基本上全是滿分”,沒有計(jì)劃完成標(biāo)準(zhǔn)，無法考核，而且計(jì)劃變更的隨意性比較大，如果計(jì)劃沒有完成，月末時向總經(jīng)理解釋一下就過去了，一般的業(yè)績得分都是滿分。比如,2001,年,8,月份，,69,人參加考核只要,3,人的業(yè)績得分被扣分，最多的被扣,5,分，區(qū)別很小。,現(xiàn)有的業(yè)績考核很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣,2001,年,8,月業(yè)績考核舉例：,被考核人數(shù)：,
13、69,人,未完成計(jì)劃變更：工程部、造價部、企管部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部及物業(yè)公司共,5,項(xiàng)計(jì)劃未完成，被批準(zhǔn)變更,滿分人數(shù)：,66,人,扣分人數(shù)：,3,人,扣分摘錄：,“對外來人員控制不嚴(yán)，游泳池出現(xiàn)事故”,扣,5,分,“管頭接口沒處理好”,扣,1,分,“工作計(jì)劃完成不太好”,扣,1,分,很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣,分析：,工作計(jì)劃未完成情況發(fā)生較多且變更容易，員工普遍反映“沒完成總能找到原因,“,工作計(jì)劃完成不太好”扣分定義模糊,滿分占,96,，考核結(jié)果反映為“大鍋飯”,這種考核體系會使有工作積極性的員工逐漸喪失工作積極性，最終公司員工都是應(yīng)付工作，必然影響到公司的發(fā)展。,由于公司的獎金發(fā)放方式是通過年底一
14、次性發(fā)放，平時月度工資中缺少能夠代表績效工資的部分，每月的收入固定。根據(jù)不同激勵的效果，如果要想表揚(yáng)員工的業(yè)績和行為，最好是及時激勵，否則激勵效果會減弱。（更何況年底獎金也沒有體現(xiàn)工作業(yè)績）,考評周期不合理，也是考評效果不佳的一個原因,分析：,月度考評流于形式，工資沒有反,映真實(shí)業(yè)績 年終激勵一次，員工積極性,年度獎金于年終考評，周期長 受到影響,分類,內(nèi)容,用途,月度考評,副總經(jīng)理只考評經(jīng)理,作為計(jì)算,工資的依據(jù),其他人員：每月考評業(yè)績、態(tài)度、紀(jì)律及培訓(xùn)達(dá)標(biāo),年終考評,年底考評經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀完成情況,作為計(jì)算年終獎勵的依據(jù),此外考核并不能夠幫助員工提高工作績效，因?yàn)榭冃Э己说梅侄急容^高，員工不能
15、夠了解到工作中存在什么問題，考核人與被考核人之間的工作技能方面的正式的定期溝通不足，所以組織效率、業(yè)績提高比較緩慢。,考核后溝通與評估不足，缺乏“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制,優(yōu)秀公司做法：,上級必須就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行一對一、面對面的正式溝通,指出被考核人的優(yōu)點(diǎn)及需改進(jìn)的地方,對比各業(yè)務(wù)單位及個人的考核結(jié)果，強(qiáng)制排名：優(yōu)秀,20%,、良好,60%,、一般,15%,、較差,5%,考核為優(yōu)秀的員工，公司通過評選“每月之星”、內(nèi)部刊物宣傳、公開會議表彰等形式向員工傳達(dá)公司鼓勵什么行為,對于業(yè)績優(yōu)秀、潛力大的員工，重點(diǎn)培養(yǎng)，為今后的晉升及中高層人員的更替進(jìn)行人才儲備,考核結(jié)果為一般及較差的員工，將對其進(jìn)行特別
16、的幫助，必要時調(diào)整崗位，促使其改善業(yè)績，否則予以淘汰,本公司做法：,考核后未與被考核人進(jìn)行充分溝通，存在同工猜測扣分原因的情況,公布最后考核分?jǐn)?shù)，但不強(qiáng)制排名（如今,8,月份考核,69,人，其中,100,分,55,人，,99,分,9,人，,95,98,分,5,人）,年底評選“先進(jìn)員工”比例高達(dá),9 0%,考核結(jié)果只與工資掛鉤，與人員晉升沒有聯(lián)系,缺乏淘汰機(jī)制，凡無品質(zhì)問題或重大過錯者都予以留用,公司的工資水平在當(dāng)?shù)貙儆谄?，但是公司?nèi)部不同崗位之間的工資差距不合理，半數(shù)以上的員工對差距不滿意。因?yàn)閱T工級別是影響工資的惟一因素（因?yàn)榭己说淖饔萌酰?，員工級別是按照職稱和學(xué)歷定的，這樣往往是不同崗位、或者同樣工作而成績不一樣的員工拿的工資是相同的。,52%,的員工對目前的工資差距不滿意,與公司內(nèi)部其他人員相比，你對工資差距滿意程度,訪問反饋：,“,大鍋飯，沒有按勞分配”,“,按職稱和學(xué)歷，基本一樣”,“,干的不一樣，錢也差不多”,“,按級別分，沒有按工作與崗位分”,“,學(xué)歷低、服務(wù)時間長的，還不如新分來的”,“,級別間差距太大”,“,銷售員經(jīng)常加班，沒有加班費(fèi)”,“,特殊崗位津貼，司機(jī)和微機(jī)
沈陽房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢
