企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理（PPT48頁）

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1、,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理,問題與困惑,如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致，以增強并促進員工核心專長與技能的培養(yǎng)？,如何基于戰(zhàn)略構建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點？,薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務價值、素質與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進行薪酬模式的選擇？,如何確立富有競爭力的薪酬水平及結構？,5,、,如何通過有效的薪酬機制激

2、勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？什么是股票期權？什么是,MBO,杠桿收購？,6,、,如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進行市場薪酬調查？,7,、,如何處理當期收入與預期收入的矛盾？,8,、,如何理解績效與薪酬的關系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調整關系？,9,、,如何進行福利管理？企業(yè)福利的形式。,10,、,如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？,企業(yè)戰(zhàn)略目標與薪酬,薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。,基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內部各類人員進行價值排序，激勵企業(yè)核心人才、關鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。,薪酬的核心問題是：回報與激勵,激勵：為公司,創(chuàng)造價

3、值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家）,回報：為公司做出貢獻的人（一般員工）,2,：,8,規(guī)律：,80%,的人決定穩(wěn)定，,20,的人決定未來,企業(yè)戰(zhàn)略與成功關鍵：,當我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關鍵因素時，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵和驅動關鍵要素，即可以通過薪酬政策來調節(jié)關鍵的成功因素。,企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬,基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結構策略）有利于開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）,薪酬本質上是一種機制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內在驅動要素。,案例：亞馬遜書店,要雇傭某種特質的員工,有進取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投

4、入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設計能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權計劃就構成了公司薪酬體系的主要特點。,薪酬理念與策略,某企業(yè)的薪酬理念,薪酬確定的法律依從（勞資關系的處理）。,薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。,驅動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。,制定適當?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護，雇員得到公平和一致的待遇。,確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻與他們所得到的報酬以及公司對他們的培訓和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。,薪酬與戰(zhàn)略的案例：,薪酬的基本

5、框架系統(tǒng),案例,:,薪酬結構,薪酬管理的三大部分,基本薪酬：,Basic Salary,獎金,:Incentive Pay,福利,:Benefits,企業(yè)薪酬管理需要解決的 四個基本問題,為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）,應該支付多少薪酬（薪酬的水平）,用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內容與形式）,怎樣才能支付得起（人力成本）,目的：,第一，獎勵恰當?shù)娜藛T，堅定不移的向為公司創(chuàng)造,價值的人傾斜,第二，為恰當?shù)氖陋劤?第三，適當?shù)姆绞姜劤?第四，適當?shù)乃姜劤?企業(yè)中的三種人,要使,奉獻者得到合理回報,分配不合理的結果,建立,分層分類,的薪酬策略與管理體系,薪酬決定及其模式,薪酬決定的要素是：,

6、市場,責任（職務價值）,素質與技能（行為）,績效,為什么而付酬,?,1,、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側重點有所不同，要依據(jù)文化特性對企業(yè)的薪酬模式進行選擇。,功能型 流程型,時效型 網(wǎng)絡型,不同類型公司的報酬形式,工作文化與報酬體系設計：,功能型,工作文化與報酬體系設計：,時效型,工作文化與報酬體系設計：,流程型,工作文化與報酬體系設計：,網(wǎng)絡型,薪酬回報與工作文化,網(wǎng)絡型,流程型,時效型,功能型,職位,角色,個人,組織,團隊,個人,績效評估,2,、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側重點有所不同。,基于市場價值的薪酬模式（稀缺人才與可替

7、代員工）,基本技術：薪酬市場調查與工資談判,基于職務價值的薪酬模式（管理及其他）,基本技術：職務價值評價,基于素質與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）,基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經(jīng)營者）,如何進行市場薪資調查,如何進行職務價值評價,前提：進行工作分析,目的：獲取開展職務評價所必須的準確而完整的信息,信息內容：工作職責與任務；完成工作所必須的知識、,技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織,匯報關系等）,注意事項：注重信息的準確性,工作評價所需信息通常來源于任職者的自我陳,述，因此，有經(jīng)驗的工作分析員應事后與來自,任職者的上級的信息進行確認。,決策,1,：,采用何種工作評價方法？,職位評

8、價的四種主要方法,排序法,點數(shù)法,要素比較法,職位歸類法：,CLASSFICATION METHOD,決策,2,：,采用哪些薪酬因素？,薪酬因素的確定基于應企業(yè)的價值取向（即組織的價值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標；,馬爾科維奇（,MILKOVICH,）,與紐曼（,NEWMAN,）,認為，薪酬因素的選擇應滿足“三性”原則：,與工作的相關性,與事業(yè)的相關性（組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標）,可接受性,決策,3,：,如何確定總點數(shù)？,為了充分反應所評價的工作之間的差異性，最大點數(shù)值應盡量大。,決策,4,：,如何確定薪酬因素的相對權重？,應基于每一薪酬因素對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的重要程度確定其相應的權

9、重；,為保證這一過程的合理性和科學性，應組織多個評判小組獨立做出評判，合并分析結果。,決策,5,：,如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織評價過程？,(,略,),職位分析,職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系,職位分析及描述,職位評估,設定級別,-,了解工作,-,測量職位的大小和重要性,-,為,相似的職位群制定公平的級別,工資范圍,-,建立級別范圍和管理政策,內部公平性,職位評估要素,知 識,技術知識,管理范圍,人際關系技巧,解決問題,思考的環(huán)境,思考的挑戰(zhàn),應負責任,采取行動自由,影響范圍,影響性質,內部公平性,SBP,（,Skill Based Pay System,）,基于技能的

10、報酬系統(tǒng),員工報酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點是：,得到的報酬是技能單位與水平，而非職務,通過資格認證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平,報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務走,報酬決定時，資歷的影響較小,技能提高后，獲得高工資的機會很多,作用：,增加員工的內部流動性，有利于跨職能、跨團隊的合作,有利于員工的自我開發(fā)與管理,問題：,技能水平的提高并不一定保證高績效（如：北電,NORTHERN TELECOM,選擇技能和績效的雙重薪酬制度）,使用,SBP,的企業(yè)都傾向于收益分享制度，,60,使用團隊激勵，,58,采用彈性福利，,71,利潤分享提供股權。,SBP,的適用

11、性,扁平化的組織,高競爭壓力（國際、國內）,組織規(guī)?？s減,速度型組織,高授權性組織,高技術企業(yè),關鍵要點：,確定指導個人在技術模塊中晉升的政策,如要求員工在掌握了一門技術之后必須工作一段時間，作為“返還”時間（如,6,個月），限制每個人允許掌握的技術的數(shù)量，防止員工掌握技術過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握,56,門技術模塊。,對員工的技術進行技能認證和再認證：如何認證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門技術？誰認證他們？什么時候認證？,如工作樣本測試提供一個員工不僅已知道如何去完成一個任務，并且準確的完成它。,與工作相關的書面測試或面試,組成管理委員會或人力資源專員負責認證，參與者包括直接主

12、管、團隊領導、工程師和同事,與員工溝通,SBP,系統(tǒng),如何進行績效評估,建立以戰(zhàn)略為導向的企業(yè),KPI,指標體系（略）,經(jīng)理股票期權（,Executive Stock Option,）,理念基礎：將剩余價值索取權分配給經(jīng)營者,讓經(jīng)營者成為股東或虛擬股東,使經(jīng)營者與企業(yè)股東權益一致,有利于降低代理成本；按績效（貢獻）付酬。,推行條件：,企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平（人力資源市場、技術資源產(chǎn)品市場）；,獲益人的風險承受能力強，薪酬水平較高。,薪酬的幾種主要形式,MBO,管理者融資收購（,Management Buyout,）,MBO,是,“,杠桿收購（,

13、LBO,，即,Leveraged Buyout,）,”,的一種，所不同的是,MBO,的主要投資者是目標公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對公司非常了解，并具有很強的經(jīng)營管理能力。通過,MBO,，,他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合一的雙重身份。,MBO,的理論基礎：消除代理成本（所有權和經(jīng)營權分離，信息不對稱，個人私利和道德風險使代理成本不能消除，但可通過有效的治理結構給以消減，,MBO,合二為一）。,影響,MBO,的主要因素包括：,MBO,機會的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權結構（即待出售實體的產(chǎn)生）以及并購市場的發(fā)育程度；,MBO,交易的復雜性對融資工具、相應的法制與稅收安排以及

14、能夠交易咨詢與鑒定服務的中介機構提出了要求；,投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風險資本家投資,MBO,交易的關鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時機有關，也與金融和資本市場的相對力量有關。,MBO,中外比較,對于成熟的市場經(jīng)濟而言（完善的產(chǎn)品要素市場與成熟的公司控制權市場），積極投資者（特別是那些擁有企業(yè)的（部分）所有權，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家）對于公司實施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為,MBO,的主要融資機構，并不插手對企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個,MBO,過程的控制主要來源于行政干預；,由于風險投資市場的成熟度不同，在中國銀行貸款居

15、主導地位，而銀行本身的風險約束機制不利于,MBO,交易。,法律等中介機構的健全度差異。,案例分析,公司激勵機制的演變過程,結果與影響,通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運。粵美的也因此成為國內第一家完成的上市公司，引起了市場廣泛的關注。,福利管理,1,，福利的定義及福利,管理的基本內容,補充性工資福利,保險福利,退休福利,雇員服務福利,管理人員的福利,福利的趨勢,福利管理：西方企業(yè)福利概況,1,，演變及原因,2,，目前福利的主要內容及結構,四大塊,補充性工

16、資,保險福利,退休福利,雇員服務福利,每一塊的比重及占個人收入的比重,補充性工資福利,1,，定義：,P492,2,，,失業(yè)保險,定義,管理者如何控制失業(yè)保險？,P493,3,，,帶薪假期,4,，病假,5,，遣散費,6,，補充性失業(yè)福利,保險福利,1,，工傷保險,定義,費用控制,2,，人壽保險,3,，醫(yī)療保險,基本做法,控制醫(yī)療費用的做法,退休福利,1,，社會保障,社會保障的定義,社會保障的,3,種型式,2,，養(yǎng)老金計劃,3,，個人養(yǎng)老金帳戶,4,，婦女的退休保障問題,5,，最近的趨勢,雇員服務福利,1,，個人服務福利,信用互助會,咨詢服務,雇員援助計劃,其他個人服務,2,，與工作關聯(lián)的服務福利,彈性福利計劃：福利的新趨勢,1,，雇員對各種福利的偏好：一種調查結果,P514,2,，,自選福利,3,，計算機在福利管理中的運用：,處理復雜的福利計劃,溝通福利收益人,計算,關于中國企業(yè)的福利管理,1,，問題,企業(yè)福利體系不成熟,福利管理不專業(yè),2,，趨勢,越來越多的福利,需要專門化的管理,失業(yè)和退休問題日益突出,管理人員的福利,1,，為什么要有管理人員福利？,2,，管理人員福利的類型,Huma