戰(zhàn)略評價與控制

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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,September 2002,*,戰(zhàn)略評價與控制,1.,戰(zhàn)略評價的性質(zhì),2.戰(zhàn)略評價框架,3,.,有效評價系統(tǒng)的特征,4.,權(quán)變計劃,5.,審計,6.,進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的原則,September 2002,1,1.,戰(zhàn)略評價的性質(zhì),戰(zhàn)略評價包括三項基本活動：,1.,考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；,2.,將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進(jìn)行比較；,3.,采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。,September 2002,2,Rumelt,的關(guān)于戰(zhàn)略評價的四條標(biāo)準(zhǔn)：,請閱讀教材：,pp304.,協(xié)調(diào),:consonance,優(yōu)越,:

2、advantage,一致,:consistency,可行,:feasibility,對公司外部評估,對公司內(nèi)部評估,September 2002,3,戰(zhàn)略評價應(yīng)能做到：,從管理的角度對預(yù)期和假設(shè)提出問題，引發(fā)對目標(biāo)和和價值觀的審視，以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性。,無論大企業(yè)還是小企業(yè)，在各個層級實行一定程度的深入實際的走動式管理,(,management by wandering around,),對于有效地戰(zhàn)略評價都是必要的。,September 2002,4,2.戰(zhàn)略評價框架,1.,檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ),2.,度量企業(yè)績效,3.,采取糾正措施,September 2002,5,行動一

3、：審視潛在的戰(zhàn)略基礎(chǔ),制定修正的,IFE_Matrix,制定修正的,EFE_Matrix,比較修正的與現(xiàn)行的 比較修正的與現(xiàn)行的,IFE_Matrix EFE_Matrix,是否有明顯的區(qū)別？,行動二：度量企業(yè)績效,比較計劃的與實際的目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)程,是否有明顯的區(qū)別？,繼續(xù)實行現(xiàn)行計劃,行動三：,采取糾正措施,是,是,否,否,September 2002,6,行動一：檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ),1.,修正的,IFE,矩陣,(revised IFE Matrix):,側(cè)重于企業(yè)在管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)方面優(yōu)勢和弱點的變化。,September 2002,7,2.,修正的,EFE,矩陣,

4、(Revised EFE Matrix):,表明企業(yè)戰(zhàn)略如何對關(guān)鍵機會與威脅做出反應(yīng)，還分析：,(1),競爭者曾對我們的戰(zhàn)略做出何種反應(yīng)？,(2),競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？,(3),主要競爭者的優(yōu)勢與弱點是否發(fā)生了變化？,(4),競爭者為何正在進(jìn)行某些戰(zhàn)略調(diào)整？,(5),為什么有些競爭的戰(zhàn)略比其他的更為成功？,(6),競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利水平滿意程度如何？,(7),主要競爭者在進(jìn)行報復(fù)之前還有多大容忍空間？,(8),我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進(jìn)行合作？,September 2002,8,3.,評價還應(yīng)審視一些關(guān)鍵問題：,(1),我們的內(nèi)部優(yōu)勢是否仍是優(yōu)勢？,(2),我們的內(nèi)部優(yōu)

5、勢是否有所加強？若是，在何處？,(3),我們的內(nèi)部弱點是否仍為弱點？,(4),現(xiàn)在我們是否又有了其他新的內(nèi)部弱點？若是，體現(xiàn)在何處？,(5),我們的外部機會是否仍為機會？,(6),現(xiàn)在是否有其他新的外部機會？若有，在何？,(7),我們的外部威脅是否仍為威脅？,(8),現(xiàn)在是否有其他新的外部威脅？若有，在何？,(9),我們是否能夠抵御敵意接管？,September 2002,9,行動二：度量企業(yè)績效,1.,定量標(biāo)準(zhǔn)：各種財務(wù)指標(biāo)被廣泛地用做戰(zhàn)略評價的定量標(biāo)準(zhǔn),。,一些尤其適用于戰(zhàn)略評價的關(guān)鍵財務(wù)比率有：,(1),投資收益率,(2),股本收益率,(3),盈利率,(4),市場份額,(5),負(fù)債對權(quán)益

6、比率,(6),每股收益,(7),銷售增長率,(8),資產(chǎn)增長率,戰(zhàn)略家用財務(wù)比率進(jìn)行三種關(guān)鍵性比較：,(1),將公司不同時期的業(yè)績進(jìn)行比較,(2),將公司的業(yè)績與競爭者的業(yè)績進(jìn)行比較,(3),將公司的業(yè)績與產(chǎn)業(yè)平均水平進(jìn)行比較,September 2002,10,2.,定性標(biāo)準(zhǔn),西摩,蒂爾斯提出用于戰(zhàn)略評價的,6,個定性問題：,(1),戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？,(2),戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？,(3),從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？,(4),戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險程度是否可以接受？,(5),戰(zhàn)略實施的時間是否恰當(dāng)？,(6),戰(zhàn)略是否可行？,September 2002,11,一些需要做

7、出定性的和直覺性判斷的附加問題：,(1),是否在高,低風(fēng)險投資間保持了適當(dāng)?shù)钠胶猓?(2),是否在長期,短期投資間保持了適當(dāng)?shù)钠胶猓?(3),是否在對慢速,快速增長市場的投資間保持了適當(dāng)?shù)钠胶猓?(4),企業(yè)如何平衡了對各分部的投資？,(5),各種備選戰(zhàn)略在何種程度上體現(xiàn)了對社會的責(zé)任？,(6),企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部,外部戰(zhàn)略因素間的關(guān)系是什么？,(7),主要競爭者對本企業(yè)的各種戰(zhàn)略將做出何種反應(yīng)？,September 2002,12,行動三：采取糾正措施,糾正性措施應(yīng)當(dāng)能夠使企業(yè)更好地發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，更好地利用外部機會，更好地回避、減少或緩和外部威脅以及更好地彌補內(nèi)部缺點。,應(yīng)當(dāng)為糾正措施制定明確的實

8、施時間表和適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險允許度。,糾正行動會加強企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位。,September 2002,13,3,.,有效評價系統(tǒng)的特征,戰(zhàn)略評價活動必須做到經(jīng)濟；,戰(zhàn)略評價應(yīng)能夠真實地反映企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實；,戰(zhàn)略評價過程不是要主導(dǎo)決策，而是要促進(jìn)相互理解和信任；,協(xié)調(diào)各分部及職能領(lǐng)域工作的困難性使大企業(yè)需要有更加完善、細(xì)致的戰(zhàn)略評價系統(tǒng)；,不存在一種理想的戰(zhàn)略評價系統(tǒng)。,September 2002,14,4.,權(quán)變計劃,權(quán)變計劃是指在特定關(guān)鍵事件沒有按預(yù)期發(fā)生的情況下可采取的變通戰(zhàn)略。,只有那些非常重要的領(lǐng)域需要有權(quán)變計劃；,戰(zhàn)略家不能夠也沒有必要對所有領(lǐng)域的所有可能發(fā)生的事件都預(yù)先做出計劃；,

9、在任何情況下，權(quán)變計劃應(yīng)當(dāng)盡可能地簡單。,September 2002,15,一些為企業(yè)所廣為采用的權(quán)變計劃：,若商業(yè)情報顯示主要競爭者正在從特定的市場退出，本公司將如何做？,若本公司銷售目標(biāo)未能達(dá)到，應(yīng)采取何種措施防止盈利損失？,若對本公司新產(chǎn)品的需求超過原先計劃，應(yīng)采取何種措施以滿足這一更大的需求？,若某些災(zāi)難性事件發(fā)生，如計算機系統(tǒng)出現(xiàn)故障，存在對本公司敵意接管的企圖，專利被盜用或發(fā)生大自然災(zāi)難等，公司應(yīng)采取何種行動？,若某種新技術(shù)使本公司的某些產(chǎn)品比預(yù)期的要提前過時，公司應(yīng)采取何行動？,September 2002,16,制定有效的權(quán)變計劃的,7,個步驟：,1.,確認(rèn)可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略失效

10、的有利和不利的事件；,2.,確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點；,3.,評價各種突發(fā)事件的影響，估計這些事件會帶來的益處與害處；,4.,制定權(quán)變計劃。要確保這些計劃與現(xiàn)行戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟上的可行性；,5.,評價各種權(quán)變計劃對事件的作用；,6.,確定各關(guān)鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視之；,對于那些確實已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預(yù)先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。,September 2002,17,5.,審計,三類人員：,獨立審計員：注冊的公共會計師,政府審計員：審計署,內(nèi)部審計員：企業(yè)內(nèi)部雇員,(,參閱,pp318),計劃過程審計：參閱教材,pp318.,September 2002,18,6

11、.,進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的原則,戰(zhàn)略管理不能是形式主義的、呆板的、特意安排的或過于正式的、預(yù)期的和嚴(yán)格的。解釋戰(zhàn)略問題和企業(yè)反應(yīng)，應(yīng)當(dāng)是由數(shù)字支持的文字，而不是文字支持的數(shù)字。,戰(zhàn)略家的一個重要作用就在于促進(jìn)企業(yè)的不斷學(xué)習(xí)與變革。,September 2002,19,R.T.,倫茲：要使戰(zhàn)略管理過程盡可能地簡單和非程式化。要消除過于專業(yè)和神秘的計劃術(shù)語。應(yīng)當(dāng)記住，戰(zhàn)略管理是促進(jìn)學(xué)習(xí)和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統(tǒng)。為避免程式化行為，要對任務(wù)分配、團(tuán)隊成員、會議形式及計劃日程進(jìn)行變動。過程不應(yīng)是完全可預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性。要強調(diào)以數(shù)字支持但以文字?jǐn)⑹鰹橹鞯挠媱潯Ｈ绻芾?/p>

12、者不能用一段話來表達(dá)其戰(zhàn)略，那么他們或者是根本就沒有戰(zhàn)略，或者是還不理解這一戰(zhàn)略，要鼓勵那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)挑戰(zhàn)的思想與行動。,September 2002,20,R.T.,倫茲：要歡迎壞消息。如果戰(zhàn)略不能奏效，那么管理者急需要知道這一點。而且，不能只因為某些相關(guān)信息不能被數(shù)量化便拒絕接受這些信息。要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化。不要只是讓“技術(shù)專家”們來共同選擇戰(zhàn)略管理過程。它從根本上說是一個學(xué)習(xí)與行動的過程。要用這種口氣談?wù)撍?。要注意到心理、社會和政治因素，以及支持它的信息設(shè)施和管理程序。,September 2002,21,討論,觀看錄像：對話,和光變法,(46,分鐘,),討論：戰(zhàn)略管理是一個學(xué)習(xí)過程,(20,分鐘,),。,September 2002,22,詩三首,之一,大學(xué)是熔爐，,開懷煉自我。,隨心所欲飛，,不去逐風(fēng)波。,之二,教書莫為匠，,學(xué)問至于謀。,心中有世界，,不要自封侯。,之三,有為先無為，,無為非不為。,有為有不為，,今生才有為。,September 2002,23,