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1、單擊此處編輯母版標題樣式,某集團公司戰(zhàn)略和管理體系提升項目建議書補充材料,某集團公司,戰(zhàn)略和管理體系提升項目,建議書補充材料,目錄,1,、項目基本思路,2,、項目計劃,3,、項目組人員組成,項目目的：,生存和發(fā)展并舉，戰(zhàn)略和管理并重，提升客戶綜合競爭力，促進客戶股東的可持續(xù)發(fā)展,短期目標,在客戶股東產(chǎn)業(yè)發(fā)展部署下，明確客戶戰(zhàn)略定位，解決客戶向何處去的問題；,優(yōu)化管理框架，加強組織中部門、個人間協(xié)作，提高組織運營效率；,關注企業(yè)發(fā)展中起決定作用的中高層管理人員，建立有效的激勵約束機制和有競爭力的薪酬體系；,以流程為導向，營銷為龍頭，以采購、物流、財務和生產(chǎn)布局為突破口，通過制定適用的策略和方案，
2、迅速提升客戶的市場競爭力。,長期目標,通過理念宣導和方法培訓，促進,客戶,中高層的觀念轉(zhuǎn)變，使得大多數(shù)人在這場變革中,“,不落伍，不掉隊,”,，跟上企業(yè)發(fā)展的步伐；,通過同,客戶,相關人員的共同工作和相互交流，協(xié)助,客戶,培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)管理人才；,同,客戶股東,建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。,項目邏輯關系圖,管理診斷,戰(zhàn)略勾勒,發(fā)展戰(zhàn)略,組織管理模式（含中高層激勵）,流程導向,營銷,策略和銷售管理,實施輔導計劃,采購體系,生產(chǎn)布局,成本核算和 預算體系,流程導向,物流體系,1,2,3,3,3,4,5,6,6,7,8,9,5,4,7,6,5,4,7,6,理念教育、管理方法和工具培訓,注：表示咨詢的步驟
3、,N,項目運作將分四個（三加一）階段進行，和客戶相關人員的研討以及培訓工作將視項目實施需要貫穿整個項目,發(fā)展戰(zhàn)略,階段三,完成系統(tǒng)性發(fā)展,戰(zhàn)略規(guī)劃,營銷,策略和銷售管理,采購體系,物流體系,階段二,重點環(huán)節(jié)策略制定,討論和培訓,階段一,戰(zhàn)略和管理體,系總體梳理、優(yōu)化,管理診斷,戰(zhàn)略勾勒,組織管理模式,（含中高層激勵）,實施指導,效果評估,階段四,戰(zhàn)略實施輔導,改進建議,發(fā)展戰(zhàn)略制定階段,實施階段,生產(chǎn)布局,成本核算,和預算體系,對客戶經(jīng)營管理現(xiàn)狀和問題的了解是制定系統(tǒng)性、科學化戰(zhàn)略和管理體系的基礎，我們將利用,XX9S,模型對客戶當前戰(zhàn)略導向、組織管理體系、運作體系等進行深入分析,Styles
4、,領導方式,Solution,結論,Suggestion,建議,Staffing,人員,Systems,運作系統(tǒng),Shared value,共同價值觀,Structure,組織結構,Strategy,戰(zhàn)略,Skills,技能,XX9S,模型,找出目前存在問題的根源，以便制定針對性的措施,結果,營運現(xiàn)象,低運營,績效,虧損,/,下降,對市場競爭和管理問題,反應很慢,市場占有率降低,毛利率降低,低勞動生產(chǎn)率、,產(chǎn)品積壓,營銷問題,管理機制,問題,問題綜合,生產(chǎn)開工不足,根源,銷售、財務、管理費用高,帳款回收遲緩,傳統(tǒng)的人事管理機制,與市場不相適應的組織結構,銷售能力變差,低生產(chǎn)線利用率,高銷售成本
5、,庫存管理低效,渠道質(zhì)量變差,品牌優(yōu)勢減弱,缺乏控制,示意,在,內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎上，初步勾勒出客戶的戰(zhàn)略發(fā)展方向和總體戰(zhàn)略措施,對公司的長遠發(fā)展和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識,將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標，明確何為做大，何為做強,將公司總體目標分解落實到每一項具體業(yè)務，明確,各業(yè)務和產(chǎn)品在各區(qū)域市場發(fā)展的具體財務目標和戰(zhàn)略目標,明確哪些業(yè)務要保留、那些業(yè)務要剝離、應進入哪些新行業(yè),內(nèi)容,目的,愿景,公司戰(zhàn)略,業(yè)務戰(zhàn)略,業(yè)務發(fā)展目標,職能戰(zhàn)略,管理實施,提高資源利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大化,建立有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織體系，保證戰(zhàn)略實施落實到位,總體戰(zhàn)略目標,明確保留業(yè)務如
6、何發(fā)展、剝離業(yè)務如何退出、新行業(yè)如何切入,為,保證戰(zhàn)略和管理變革的順暢有序進行，我們將對客戶的組織管理體系進行優(yōu)化,公司戰(zhàn)略目標：,成本優(yōu)勢,效率第一,穩(wěn)步發(fā)展,公司戰(zhàn)略目標：,獨特性,領先創(chuàng)新,反應靈活,公司,戰(zhàn)略目標,職能化,結構,設置部門間,任務組，綜合組的,職能化結構,矩陣式,結構,事業(yè)部制,結構,工作組式,結構,示意,并通過制定有效的中高層人員激勵機制，激發(fā)客戶中高層人員推進戰(zhàn)略和管理變革的動力和激情,長期激勵與約束相結合,責任,成果,權利,利益,高層管理者承擔的責任與風險,公司的發(fā)展，規(guī)模的擴大,員工收入水平的提高,在激烈的競爭中占有一定的,市場份額,利潤的提高，股價的上升,重要員
7、工的范圍,重要的研發(fā)人員，如國內(nèi)知名專家,子公司的高層管理者,業(yè)績卓越，經(jīng)驗豐富的營銷人員,高級別的經(jīng)理人員等,常用的長期激勵方式,員工持股,虛擬分紅,股票期權,延期支付計劃,認股權證等,在,組織管理體系優(yōu)化過程中，我們將幫助客戶牢固樹立先進的面向流程的管理理念,圖示,運營機制,員工要求,溝通方式,績效衡量,傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級結構,業(yè)務流程重組則強調(diào)流程導向,職能部門,CEO,顧客 顧客,研究 生產(chǎn) 銷售,顧客,銷售 研究 生產(chǎn),職能導向，流程分割于不同職能部門,追求局部優(yōu)化,按職能進行專業(yè)分工,各司其職,垂直溝通,以各自職能履行程度來衡量,面向客戶的流程導向,追求全局優(yōu)化,按流程進行
8、分工，多面手,跨職能的團隊合作,水平溝通,以最終績效進行衡量,部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務,團隊形式提供客戶服務，,將企業(yè)內(nèi)非增值活動壓縮到最小,并,根據(jù)面向流程的管理原則，為客戶企業(yè)價值鏈中的亟待改進的重要環(huán)節(jié)制定詳細的優(yōu)化策略,基本活動,輔助活動,培訓,任用,培訓開發(fā),報酬,總體管理,計劃,財務會計,法律政府,利潤,利潤,生產(chǎn)經(jīng)營,市場銷售,服務,對內(nèi)物流,對外物流,安裝,維修,培訓,零配件,供應,原材料搬運,倉儲,庫存控制,生產(chǎn)進度安排,生產(chǎn)流程,設備維護,設施管理,成品庫管理,成品配送,客戶定單處理,市場細分,產(chǎn)品組合,定價,渠道選擇,渠道維護,銷售隊伍,廣告促銷,基礎活
9、動,采購,人力資源,技術開發(fā),采購策略,選擇供應商,采購質(zhì)量控制,跟蹤供應商,工藝技術,發(fā)展核心技術,生產(chǎn)流程改造,產(chǎn)品技術含量,營銷,策略和銷售管理優(yōu)化的核心在于根據(jù)不同產(chǎn)品的發(fā)展前景和市場狀況制定有針對性的競爭策略,示意,客戶的業(yè)務組合戰(zhàn)略,客戶的競爭力,改進業(yè)務的前景,發(fā)展或穩(wěn)固成功,撤資,/,清理,建立能力或撤資,市場吸引力,高,低,低,A,市場份額,產(chǎn)品范圍,相對成本地位,市場規(guī)模,利潤水平,競爭程度,行業(yè)增長和成熟度,投資要求,行業(yè)進入壁壘,C,D,與競爭對手的差異化程度,相關資源和技能,管理能力,A,B,C,D,B,高,可能的業(yè)務機會實現(xiàn)途徑,E,其它,瞄準重點目標市場,栽種、收
10、獲、烘干、加工等生產(chǎn)環(huán)節(jié)機械化,大型商品糧、專用糧、飼料糧生產(chǎn)和加工基地機械化,區(qū)域特色農(nóng)業(yè)主導產(chǎn)品和支柱產(chǎn)業(yè)機械化,農(nóng)機行業(yè)未來的市場主要集中在以下三大領域,水稻生產(chǎn)機械,旱作節(jié)水機械,糧食產(chǎn)地烘干機械,經(jīng)濟作物播種和收獲機械,農(nóng)副產(chǎn)品加工機械,玉米收獲及育苗移栽機械,農(nóng)作物秸稈還田機械,農(nóng)業(yè)工程機械,牧草生產(chǎn)機械,農(nóng)用航空機械,“十五”期間我國將重點發(fā)展以下“十大”農(nóng)業(yè)機具,根據(jù)不同市場類型（發(fā)達、成長、衰退、新興）特點分別設計營銷方案,客戶市場份額,已覆蓋的渠道市場份額,準備覆蓋的渠道的市場份額,已覆蓋渠道占市場總渠道份額,客戶占已覆蓋渠道中份額,準備覆蓋渠道占市場總渠道份額,客戶占準備
11、覆蓋渠道中份額,渠道數(shù)目,平均單個渠道份額,渠道數(shù)目,平均單個渠道份額,收集數(shù)據(jù),分公司渠道數(shù)目,平均分公司渠道各品牌總銷售,市場總銷售,分公司銷售,分公司渠道各品牌總銷售,準備覆蓋渠道數(shù)目,平均準備覆蓋公司各品牌總銷售市場總銷售,分公司計劃銷售覆蓋渠道總銷售,可能的行動計劃,推出新機型，增加,10%,加強促銷，突破重點客戶，市場份額增加,50%,各分公司市場占有率變化情況,原先,占有率,平均,占有率,分公,司一,分公,司二,分公,司三,分公,司,N,示意,并,通過制定系統(tǒng)高效的營銷管理措施保證各項策略的貫徹落實,策劃部,管理部,市場調(diào)研,市場信息,整合營銷策劃,銷售管理,服務管理,技術支持,
12、營銷分析,營銷職能的分布,具備該職能,具備部分職能,基本不具備該職能,市場推廣,分子公司,總部其它部門,示意,采購體系優(yōu)化的核心在于針對采購關鍵節(jié)點出現(xiàn)的問題，進行系統(tǒng)性的改進,節(jié)點,存在問題,建議,配套處編制需求計劃，確定初步采購比例,財務部,/,配套廠,確定配套件價格,配套廠,/,中儲公司,送貨,財務部掛帳后,三月付款,確定分配比例的依據(jù)不充分，缺少,對供應商歷年表現(xiàn)的跟蹤記錄分析，,又缺乏現(xiàn)有供應商潛在實力的分析。,設立供應商管理的信息中心，建立,配套體系的數(shù)據(jù)庫進行管理，分配,供應比例依據(jù)供應商的歷史表現(xiàn)；,確定長安的戰(zhàn)略合作伙伴，比例傾斜；,對供應商定期跟蹤，評定其潛力等級。,設立專
13、門的采購部門，由專業(yè)人士負責市場價格的跟蹤；,以采購部為成本中心，不斷優(yōu)化采購,單元，爭取做到規(guī)模采購；,對于優(yōu)質(zhì)供貨客戶既要保證享受優(yōu)量，,又要實行規(guī)模低價。,當有配套廠不能及時供貨或被停貨時，供貨比例的調(diào)整分配存在主觀性。,可考慮使用電腦自動按原則調(diào)配。,統(tǒng)一三月后付款，將部分優(yōu)質(zhì)供應商,逼出了現(xiàn)有配套體系。,篩選出長安公司的戰(zhàn)略合作伙伴，,在資金上重點扶持，共同成長。,財務作為非專業(yè)人士，對市場價格,把握不準；,幾個財務人員管理龐大的配套體系,價格，難堪重負；,統(tǒng)一定價，不能體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、優(yōu)量、,優(yōu)價的精神。,質(zhì)量部檢查處,入廠檢驗,入廠檢驗合格率高，而出廠后質(zhì)量差，事故率也不低。,將入廠檢
14、驗職能放到三工廠，質(zhì)量部只對整車進行驗收。,示意,運用科學先進的方法詳盡分析采購成本的構成和降低成本的途徑,理論分析和實證研究表明，制造行業(yè)滿足這三個假設,因此，在制造行業(yè)中,大多數(shù)產(chǎn)品符合經(jīng)驗曲線,即產(chǎn)品的價格或成本隨累計產(chǎn)量的增加而降低,同樣的規(guī)律對配套廠也適用，我們可以用經(jīng)驗曲線來推測采購成本的變化趨勢,經(jīng)驗曲線的三個假設,每次完成同一性質(zhì)的任務后，下一次完成該性質(zhì)任務或生產(chǎn)單位產(chǎn)品的時間和成本將減少,單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間,/,成本將以一種遞減的速率下降,單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間,/,成本的減少將遵循一種可預測的模式,制造行業(yè)滿足這些假設,措 施,組織與管理,由采購部組織公開競標,通過競爭淘汰配套體
15、系中實力弱的配套廠,技術部門結合工藝和現(xiàn)有配套體系進行分析,采購部充分掌握大配套廠的信息，主動與它們接洽,需要技術中心、銷售公司、采購部、相關部門協(xié)作,設計改進,外購,/,自制,優(yōu)化配套體系,招 標,示意,提供系統(tǒng)科學的方法幫助客戶精心選擇,供應鏈合作伙伴,直觀判斷,招標,協(xié)商選擇,采購成本比較,ABC,成本法,層次,分析法,神經(jīng)網(wǎng)絡計算法,具體方法,優(yōu)點,缺點,根據(jù)征詢和調(diào)查資料并結合采購人員意見和經(jīng)驗,公開招標與指定競級招標,主觀性強，只適合少數(shù)非關鍵原材料,快捷、簡單,競爭性強，廣泛選擇,手續(xù)繁雜、時間長、機動性差,先選出條件好的企業(yè)，分別協(xié)商質(zhì)量、交貨期和售后服務等問題,充分了解合作方
16、，適用于時間緊迫、選擇范圍小，競爭小，訂購技術條件復雜,選擇范圍有限,計算采購成本,選擇成本低的合作方,i=(Pi-Pm),xQ,+,CjxDij,選擇,i,最小的企業(yè),掌握直接和間接采購成本,根據(jù)分層次的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價,可靠性高、誤差小,因素眾多、規(guī)模較大時操作困難,Artificial Neural Network(ANN),定性與定量結合,復雜,示意,實現(xiàn)與配套廠家的戰(zhàn)略伙伴關系，追求與供應商的“雙贏”,降低成本,實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定、有競爭力的價格,提高產(chǎn)品質(zhì)量,改善時間管理,更好的產(chǎn)品設計和對變化更快速的反應,強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理,對制造商,保證有穩(wěn)定的市場需求,提高零部件的生產(chǎn)質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本,對需求更好的理解,獲得更高的（比非合作關系）的利潤,對供應商,改善相互之間的交流,實現(xiàn)共同的期望和目標,共擔風險和共享利益,減少外在因素的影響及其造成的風險,增強矛盾沖突解決能力,訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本,減少管理成本,提高資產(chǎn)利用率,對雙方的利益,物流體系優(yōu)化將以供應鏈的整體優(yōu)化為原則，對客戶物流系統(tǒng)進行整體設計,用戶服務,渠道設計
戰(zhàn)略和管理體系提升項目建議書
