二級人力資源師市場營銷習題

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1、,,,,,,,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,*,,*,,,,,,,,,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,*,,*,1,績效管理〔二級〕,2,二級鑒定重點掌握內(nèi)容提示,第一節(jié) 績效考評的方法與應用,,,第一單元 績效考評的方法,,第二單元 績效考評方法的應用,,第二節(jié) 績效考評指標與標準體系的設計,,,第一單元 績效考評指標體系設計,,第二單元 績效考評標準的設計,,第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標的設定與應用,,第四節(jié),360,度考評方法,1,、績效管理概述,人力資源管理師〔國家職業(yè)資格二級〕認證培訓,1.1,績效的定義,,1.2

2、,績效考評與績效管理,,1.3,為什么需要績效管理,1.1,績效的定義,“績效〞概念的沿革與開展,,完成了的工作任務,,“績效〞=“結(jié)果〞或“產(chǎn)出〞,,“績效〞=“行為〞,,“績效〞=“結(jié)果〞+“過程〞〔行為/素質(zhì)〕,,“績效〞=“做了什么〞 +“能做什么〞,5,“績效〞=“完成了的工作任務〞,體力工 完成了分配的工作任務,,任務清晰,,關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的方法是什么？,,,局限性：任務邊界的模糊化,,你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所奉獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？,6,表示績效結(jié)果的概念：責任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔KRA〕、關(guān)鍵績效指標〔KPI

3、〕、目的、目標、產(chǎn)量等。,,缺陷,,許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；,,工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的時機也不平等；,,過分強調(diào)結(jié)果導致追求短期效益；,“績效〞= “結(jié)果〞或“產(chǎn)出〞,7,“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為。〞,,“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。,,績效包括在個體控制之下的，與目標相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。〞,“績效〞=“行為〞,8,,考核方法,優(yōu)點,缺點,注重結(jié)果,具有鼓舞性和獎勵性,在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn),,不正當?shù)男袨?,當出現(xiàn)責任人不能控制的外,,界因素時，評價失效,

4、,無法獲得個人活動信息，不,,能進行指導和幫助,,容易導致短期效益,注重行為,/,過程,能獲得個人有效信息,,有助于進行指導和幫助,管理難度增大,,成功的創(chuàng)新者難以容身,,過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果,“績效〞=“結(jié)果〞+“過程〞〔行為/素質(zhì)〕,,結(jié)果〔做什么〕+行為素質(zhì)〔如何做〕= 優(yōu)秀績效,考核結(jié)果和行為的比較,9,實際收益,&,預期收益,,將個人潛力、能力納入績效評價的范疇,,績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來,,適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作,“績效〞=“做了什么〞 +“能做什么〞,10,1.2,績效考評與績效管理,績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化

5、的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能開展的潛力，以期獲得員工與組織的共同開展。,,績效管理是以這種績效考評制度為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。,11,績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。,,績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧開展的過程。,績效管理的定義,12,有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點,績效管理首先是管理〔不是人力資源部的專利〕,,涵蓋管

6、理的所有職能：方案、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制。,,績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。,,績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反響，重視達成結(jié)果的過程。,13,績效考評,績效管理,判斷式,計劃式,評價表,過程,尋找錯處,結(jié)果導向、問題解決,得,—,失（,Win-Lose),雙贏（,Win-Win,）,結(jié)果,結(jié)果與行為,人力資源程序,管理程序,威脅性,推動性,關(guān)注過去的績效,關(guān)注未來績效,績效管理,==,績效考評,？,14,績效管理的流程,,,,,

7、,方案準備階段,輔導實施階段,考評反響階段,總結(jié)階段,應用開發(fā)階段,績效管理循環(huán),實施,方案,績效改進循環(huán),輔導,檢查,報酬,目標,輔導,檢查,改進,,,績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效,15,,組織為什么需要績效管理,組織的使命,組織開展戰(zhàn)略,組織的目標,業(yè)務單元的目標,資金,,,人員,,,技術(shù),,,信息,,,支持,,每個職位的責任,個人的績效,組織的績效,團隊的績效,組織目標與績效管理,1.3,為什么要實行績效管理,16,組織需要注意的問題,組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。,,組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。,,組織需要得到最有效的人力資源，以便

8、高效率的完成目標。,17,管理者為什么需要績效管理,組織目標的傳達。,,組織目標的分解。,,傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。,,了解信息：工作方案和工程執(zhí)行情況、員工狀況。,,及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差,18,不知為什么干,/,如何干,/,干什么,,,,五流,,管理者,,自己干,/,下屬無事干,,,,四流,,管理者,,自己干,/,下屬跟著干,,,,三流,,管理者,,自己不干,/,下屬干,,,,二流,,管理者,,自己不干,/,下屬玩命干,,,一流,,五種級別的管理者,19,績效管理中的角色,績效管理的實施,,〔方案、交流、觀察、評價、溝通〕,各級管理者,考核指標的建立,,〔細化到每

9、個職位〕,HR,及管理者,,共同的責任,考核制度的細化,,〔根據(jù)部門特色、職能特色〕,部門管理者,績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者,,績效管理的宣傳和培訓者,人力資源部,20,1〕明確自己的績效責任與目標〔做什么、為什么做、結(jié)果是什么〕,,2〕參與目標、方案的制定〔組織的要求、目標必須達成理由〕,,3〕尋求上司的支持與所需資源〔責權(quán)、費用、工具、渠道等〕,,4〕及時獲取評價、指導與認同〔好不好、是否滿意、如何改進偏離〕,,5〕獲取解釋的時機〔消除誤解、解釋原因〕,員工為什么需要績效管理,21,練習題：,,1、請簡述績效管理的開展趨勢？,,2、注重結(jié)果的考核與注重行為的考核各有什么優(yōu)缺點？,,3

10、、績效管理是否就是績效考核？,2,、績效考評的方法與應用,人力資源管理師〔國家職業(yè)資格二級〕認證培訓,23,2.1績效考評的方法〔二冊P204〕,考核效標通常分為三類：,,1〕特征性效標,,考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導技巧等。,,2〕行為性效標,,側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。,,3〕結(jié)果性效標,,側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？〞這是一種以員工的工作結(jié)果為根底的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結(jié)果的標準，然后再將員工的工作結(jié)果與標準對照。工作標準是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，

11、一般應包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。,24,與考評效標相對應，績效考評可以分為以下類型：,,品質(zhì)主導型：,,考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。,,行為主導型：,,考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。,,效果主導型：,,考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。,,綜合型：,,主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。,25,素質(zhì)的內(nèi)涵,素質(zhì)〔Competency〕 ，又稱“能力〞 、“資質(zhì)〞 、“才干

12、〞等，是驅(qū)發(fā)動工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。,,素質(zhì)冰山模型,,,表象的,潛在的,,知識、技能,,價值觀、態(tài)度、社會角色,自,我形象,,個性、品質(zhì),,內(nèi)驅(qū)力、社會動機,行 為,,,,素 質(zhì),,例，自信,,例，靈活性,,例，成就導向,,例，客戶滿意,,潛 能,資料來源：,HAY,公司。,26,素質(zhì)的內(nèi)涵,,洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質(zhì)各個構(gòu)成要素逐漸可被觀察、衡量的特點。,素質(zhì)洋蔥模型,,,,Skills,,技能,Knowledg

13、e,,知識,Attitude,,態(tài)度,,Value,,價值觀,Traits/Motives,,個性,/,動機,易于培養(yǎng),,與評價,難以評價與,,后天習得,Self-Image,自我形象,Social-Role,,社會角色,知識,指個人在某一個特定領(lǐng)域所擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。,技能,指個人結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力。,態(tài)度,是自我形象、價值觀以及社會角色綜合作用外化的結(jié)果，會根據(jù)環(huán)境變化而變化。,動機,是推動個人為達到一定目標而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。,個性,是人對外部環(huán)境與各種信息等的反應的方式、傾向與特性。,27,素質(zhì)構(gòu)成要素的特點,相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能局部難于通過后

14、天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。,因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)〔所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)局部“觸突〞〕在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。,特點一：,28,行為導向型主觀評價的主要方法:,,1) 排列法,,2) 選擇排列法,,3) 成比照較法,,4) 強制分布法,,5〕結(jié)構(gòu)式表達法,行為導向型主觀考評方法,29,排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當分解，分項

15、按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。,,優(yōu)點：花費時間少，簡單易行，減少了考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。,,缺點：是相對比照性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點的反響。,排列法,,30,選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。,,選擇排列法,31,強制分布法,強制分布法也稱硬性分布法。假設員工的工作行為和

16、工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應該最多，好的和差的應該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。,,優(yōu)點：防止了過寬或者過嚴，克服了平均主義。,,缺點：難以具體比較員工差異，診斷問題時不能提供可靠信息。,32,成比照較法也叫配比照較法，兩兩比較法。根本順序是：,,1、根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；,,2、再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。,,3、依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。,,優(yōu)點

17、：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在缺乏。,,缺點：費事費力，不適用于員工數(shù)量多時。,成比照較法,33,,A,B,C,D,E,F,排序,A,0,+,+,+,+,+,6,B,_,0,+,+,_,+,5,C,_,_,0,-,_,+,4,D,_,_,+,0,_,+,3,E,_,+,+,+,0,+,2,F,_,_,_,_,_,0,1,匯總,-5,-1,+,3,+1,-,3,+,5,,縱列員工與橫列員工比照，優(yōu)者 劃 “+〞，差者劃“—〞,成比照較法,34,結(jié)構(gòu)式表達法,采用一種預先設計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個工程的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。,,優(yōu)點：能描述出員工的特

18、點、長處和缺乏；簡單易行；被考評人可以參與其中提高了準確性；,,缺點：受考評者文字水平限制；主觀因素大；,35,,行為導向型客觀考評是利用各種技術(shù)，對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。主要方法包括：,,1),關(guān)鍵事件法,,2),行為錨定等級評價法,,3),行為觀察法,,加權(quán)選擇量表法,,,強迫選擇法,行為導向型客觀考評方法,36,關(guān)鍵事件法,關(guān)鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵〞行為事實，對職工進行考核評價，以及評價后的“反響〞。,,本方法在反響環(huán)節(jié)有特殊的成效，因為關(guān)鍵事件法是以事實為依據(jù)進行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進行考核

19、評價。,,優(yōu)點：提供了客觀事實依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進和提高績效的。,,缺點：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進行比較。,37,行為錨定等級評價法,行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應用。,,它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。,38,表,4-4,行為錨定等級評價法 〔BARS)實例１：,,員工在工作中的行

20、為表現(xiàn)考評表,該員工以極高的熱情對待組織的工作，,,自覺地投入組織中的各項工作活動,該員工在領(lǐng)導不在的情況下可以自覺地,,完本錢職工作和額外的工作任務,當工作負擔過重時，員工就會借口生病,,而缺勤,員工有意地放慢工作或消極怠工,當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工,日常工作中員工能到達工作的,,根本標準和要求,員工對組織利益漠不關(guān)心，當工作中,,出現(xiàn)問題時他不會向上匯報,７,６,５,４,３,２,１,39,行為錨定等級評價法 〔BARS)實例 2：,,銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表,能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足,,每期的培訓方案和培訓大綱的要求,能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶，,,認真遵守勞動

21、紀律，在店面不交頭接耳,不管個人情況如何，都能夠要求下屬堅守,,崗位，甚至是在其身體不適或有私事時,能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下,,根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平,能聽取銷售人員的意見與合理化建議,根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修改,,本部門嚴格的規(guī)章制度〔在可能引起不滿,,的情況下〕,能收回對某人的承諾。如下屬事先,,曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿,,意，可以調(diào)回原崗位的承諾,７,６,５,４,３,２,１,9,8,能全權(quán)領(lǐng)導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部,,并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員,充分信任銷售人員，并把很多重要工作,,交給他們，使之具有很強的責任心,40,行為錨定等級評價

22、法工作步驟,1〕進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出,,明確簡潔的描述,,2〕建立績效管理評價的等級，一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸,,并為假設干績效指標，并給出確切定義,,3〕由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最,,適宜的績效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置， 并,,確定出績效考評指標體系；,,4〕審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將,,績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列,,5〕建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設計復雜，實施費用,,高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。,41,行為觀察法,,行為觀察法也叫觀察評價法，

23、行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關(guān)鍵事件法的根底上開展起來的。,,與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不〔1分〕，偶爾〔2分〕，有時〔3分〕，經(jīng)?！?分〕，總是〔5分〕。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。,42,行為觀察量表實例,評定管理者行為 〔1〕， 用 5 – 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在〔 〕內(nèi)：,5,表示,95%

24、 -- 100%,都能觀察到這一行為；,,4,表示,85% -- 94%,都能觀察到這一行為；,,3,表示,75% -- 84%,都能觀察到這一行為；,,2,表示,65% -- 74%,都能觀察到這一行為；,,1,表示,0% -- 64%,都能觀察到這一行為；,,NA,表示從來沒有這一行為,〔1〕向下級詳細地幾少變革的內(nèi)容 〔 〕,,〔2〕解釋為什麼變革是必須的 〔 〕,,〔3〕討論變革為什麼會影響員工 〔 〕,,〔4〕傾聽員工的意見 〔 〕,,〔5〕要求員工積極參與變革的工作 〔 〕,,〔6〕如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映 〔 〕,克服變革的阻力,0 – 10 分： 未達標準

25、； 11 – 15 分： 勉強到達標準； 16 – 20 分 完全到達標準；,,21 – 25 分： 出色到達標準； 26 – 30 分： 最優(yōu)秀。,表,4--4,43,加權(quán)選擇量表法,,這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的工程，就做上記號，如劃“V〞或打“X〞。,,優(yōu)點：打分容易、核算簡單、便于反響。,,缺點：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設計不同的加權(quán)選擇考評量表。,44,加權(quán)選擇量表法,加權(quán)選擇量表法的具體設計方法：,,,1〕通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉

26、及本崗位人員有效,,或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述,,,2〕對每一個行為工程進行多等級〔9—13級〕評判，合,,并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項,,,3〕求出各個保存工程評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將,,其作為該工程等級分值。,45,強迫選擇法,在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的工程中選擇一項〔有時選擇兩項〕內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。一一般的評級量表的方式不同，強迫選擇法選用的都是中性的描述語句。,,缺點：難以在人力資源開發(fā)中發(fā)揮作用，員工得不到反響；,46,結(jié)果導向型考評方法，是以實際產(chǎn)出為根底，考評的重點是員工工作的成效和勞動結(jié)果。常用的方法有：

27、,,1) 目標管理法,,績效標準法,,直接指標法,,4) 成績記錄法,,5〕短文法,,6〕勞動定額法,結(jié)果導向型評價方法,47,目標管理法,目標管理法〔MBO〕是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。,,目標是詳細的、可測量的，并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動方案中。,,易于觀察、適合于反響和輔導。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一的目標，難以橫向比較。,,,目標管理法的根本步驟：,,1〕 戰(zhàn)略目標設定,,2〕 組織規(guī)劃目標,,3〕 實施控制,48,,績效標準法與目標管理法根本接近, 采用更直接的工作績效衡量指標,比

28、目標管理法具有更多的考評標準。,,通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。,績效標準法,49,,直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構(gòu)成假設干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。,,,直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理本錢。運用時需要加強企業(yè)根底管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。,直接指標法,50,成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考

29、量。,,評價的時候需要請外部的專家參與，人力、物力消耗很高，時間較長。,成績記錄法,51,短文法,由考評人或者被考評人撰寫一篇短文以描述員工績效，并對其突出的長處和短處進行列舉。,,優(yōu)點：減少考評偏見和暈輪效應。,,缺點：不適合下屬較多時、受到個人寫作能力的限制。,52,勞動定額法,勞動定額法的具體步驟：,,1、進行工作研究；,,2、在工作研究根底上進行時間研究，制訂出工時定額或產(chǎn)量定額；,,3、經(jīng)過試用開始執(zhí)行新的勞動定額；,53,綜合型考評方法,1〕、圖解式績效評價量表法,,2〕、合成考評法,,3〕、日清日結(jié)法〔OEC〕,,4〕、評價中心技術(shù),54,圖解式績效考評方法,圖解式績效考評方法的

30、步驟：,,1、依據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效相關(guān)的假設干評價要素；,,2、以這些要素為根底，確定具體的考評工程，沒個工程分為5-9級；,,3、制成專用的考評量表；,55,2.2,績效考評方法應用,績效考評方法在實際應用中可能出現(xiàn)的偏誤：,,一、分布誤差；被考評單位的員工出現(xiàn)了不服從正態(tài)分布的情形，常見的包括：,,寬厚誤差，即結(jié)果是負偏態(tài)分布；,,苛嚴誤差，即結(jié)果是正偏態(tài)分布；,,集中趨勢，指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質(zhì)差異，使得表達不出差異，也就沒有績效改進。,,,,改進方法：強制比例法和比照法。,56,二、暈輪效應；指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核,,者整

31、體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。,,改進方法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。,,三、個人偏見；指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。,,改進方法：實施交叉評估或參考同事評估。,,四、優(yōu)先和近期效應；指考核者在評估過程中受被考核者最初或近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。,,改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關(guān)鍵事件法。,57,五、自我中心效應；指考評者按照自己對標準的理解進行評價，常見的包括比照偏差和相似偏差。,,改進方法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權(quán)重。,

32、,六、后繼效應；即被考評者在上一期的評價結(jié)果對本期考核所產(chǎn)生的作用和影響。,,七、評價標準對考評結(jié)果的影響；,3,、績效考評指標和標準體系設計,人力資源管理師〔國家職業(yè)資格二級〕認證培訓,59,3.1,績效考評指標體系設計,適用不同對象范圍的考評體系,,組織績效考評指標體系；,,個人績效考評指標體系；,不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系,,品質(zhì)特征型績效考評指標體系；,,行為過程型績效考評指標體系；,,工作結(jié)果型績效考評指標體系；,指標體系的設計原那么,,針對性原那么；科學性原那么；明確性原那么；,60,績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標,業(yè)務重點與公司級,KPI,一級部門,KPI,部門,/,子部門,

33、KPI,員工績效目標,,,,,,,,,,61,例如：績效目標分解1、業(yè)務重點及公司級KPI,公司業(yè)務重點,KPI,在,2002,年維持或增加銷售額,銷售額達到,20,億,,市場份額維持在,30%,或增加到,32%,通過減少廢品數(shù)量提高利潤率,廢品、次品率減少到,5%,,,,,,,,,,62,2,、一級部門,KPI,,,,,,,,,,,公司級業(yè)務重點,,與策略目標,,各一級部門,KPI,指標,,,,公司業(yè)務重點,KPI,銷售部,生產(chǎn)部,人力資源部,1,在,2002,年內(nèi)維持或增加市場份額,1,、銷售額銷售額達到,20,億,1,、銷售額,20,億,,,2,、市場占有率,30%,，挑戰(zhàn)目標為,3

34、2%,,,3,、客戶滿意度為,80%,,1,、采購缺陷率降低,5%,,2,、單板加工合格率為,95%,,3,、廢品、次品數(shù)量減少,5%,,4,、工藝改進,1,、銷售人員及時滿足率,100%,,2,、骨干員工流失率降低,2%,,3,、在生產(chǎn)部推行全員,QCC,活動,4,、生產(chǎn)人員技能合格率為,95%,,,2,、市場份額維持在,30%,或增加到,32%,,,,2,通過減少廢品數(shù)量提高利潤率,廢品、次品數(shù)量減少,5%,,,,63,3,、子部門,KPI,,,,,,,,,,一級,,部門,KPI,二級部門考核指標,,,招聘專員,培訓專員,1,、銷售人員及時滿足率,100%,,2,、骨干員工流失率降低,2%

35、,,3,、在生產(chǎn)部推行全員,QCC,活動；,8,月底完成,,4,、生產(chǎn)人員技能合格率為,95%,1,、銷售人員及時滿足率,100%,,,,2,、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。,,1,、全年進行三次,QCC,培訓，在,3,月份建立,QCC,活動領(lǐng)導小組，明確工作職責；,4,月初在生產(chǎn)部推行全員,QCC,活動；,,2,、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，,3,月底前開發(fā)出相關(guān)培訓課程，,4,月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為,95%,，生產(chǎn)人員技能合格率為,95%,64,績效目標來源二：應負責任,應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的奉獻、產(chǎn)出。應負責

36、任依附于崗位，相比照較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化。,,績效目標是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所到達的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。,65,例如：應負責任與績效目標之間的關(guān)系,A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應負責任、衡量標準〔KPI〕與績效目標,應 負 責 任,,,衡量標準,,2001,年度,,績效目標,,,1,、銷售策略,,為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略。,,,,,市場占有率、銷售額、利潤,,,,,1,、市場占有率提高,10%,,,2,、銷售目標,,為了完成北方地區(qū)的銷售任務，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴格控制價格體系，

37、監(jiān)督完成銷售任務。,,,,,地區(qū)銷售總數(shù),,,2,、地區(qū)銷售額完成,8000,萬，挑戰(zhàn)目標為,1,億；,,,3,、渠道建設,,為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化,,,,,渠道的數(shù)量、質(zhì)量,,,3,、新開辟三家合作伙伴,,,4,、利潤,,為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用,,,,,利潤額,,,4,、銷售費用減低,8%,,,5,、風險控制,,為了降低風險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。,,,,,準備金率,,,5,、回款目標完成率為,80%,,,66,績效目標來源三：內(nèi)、外部客戶需求,,涉及的內(nèi)、外部客戶,,,

38、,,主要職責與內(nèi)容,,,人力資源總監(jiān),,,協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排,,,部門員工,,,協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務，包括文具領(lǐng)用、會議安排、問題咨詢,,IT,部、財務部,,,協(xié)助公司,IT,、財務部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決,IT,疑問，協(xié)助宣傳,IT,、財務知識,,,人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶,4,、關(guān)鍵績效考評指標的設計與應用,人力資源管理師〔國家職業(yè)資格二級〕認證培訓,68,KPI〔關(guān)鍵業(yè)績指標〕,,是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素,,關(guān)鍵業(yè)績指標是……,,,1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨,,公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正,,2、是能

39、有效反響關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因,,素的衡量參數(shù),,3、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，,,而不是對所有操作過程的反映,,4、由高層領(lǐng)導確定并被考核者認,,同的,,關(guān)鍵業(yè)績指標能……,,,1、使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況,,2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動,,3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,,4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底,,5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng) 營活動中,69,一般績效評價體系,,以控制為中心，指標體系的設計與應用都是為了控制的意圖；,,是自下而上根據(jù)個人以往的績效產(chǎn)生；,,以財務指標為主，非財務指標為輔；,,來源于特定

40、的程序，是對過去行為與績效的修正；,戰(zhàn)略導向的KPI體系,,以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與應用都是為戰(zhàn)略目標效勞；,,是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解產(chǎn)生；,,結(jié)合財務與非財務指標；,,來源于組織戰(zhàn)略目標與競爭的需要；,70,KPI設計方法一：,,綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素〔 CSF〕,用關(guān)鍵成功要素〔CSF〕與關(guān)鍵績效指標〔KPI〕導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：,,——關(guān)鍵成功要素〔CSF〕是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述,,——關(guān)鍵績效指標〔KPI〕是對CSF進行定量的標準工具,,使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)

41、行,戰(zhàn)略目標,,,加強與客戶,,的關(guān)系,,,,定性的,CSF,,,客戶,,滿意度,,,,定性的,KPI,,,,,,,定量的,客戶滿意率,重復購置率,投訴處理,,時間,,,71,關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇,,1〕問自己三個方面問題：,,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標志是什么？,,什么是推進戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？,,環(huán)境/變化的主要壓力是什么？,,2〕跟進選擇：,,上述問題答案中最重要的方面是什么？,,上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？,,3〕分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系,72,案例說明：第一步：確定組織目標與業(yè)務重點,背景介紹：,,1、某集團公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達220億元，經(jīng)過八

42、年的快速,,開展，目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術(shù)平臺，其中很多專利已經(jīng)到達世界先進水,,準，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工,,總?cè)藬?shù)的40％以上，主要研發(fā)隊伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第,,一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。,戰(zhàn)略目標/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第×名，通過技術(shù)創(chuàng)新，低本錢制造為目標客戶提供,,快速效勞，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長,1、進行戰(zhàn)略研討與目標明確，使團隊中關(guān)鍵崗位人員認可團隊使命與目標,,2、提煉出組織目標要點：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶效勞，制造優(yōu)秀,,3、確定業(yè)務重點在通過

43、技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動團隊其他目標的實現(xiàn)。,,4、根據(jù)資源配給百分比較定權(quán)重：30％ 25％ 10％ 8％,73,舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標分解示意圖,公司戰(zhàn)略目標,,核心技術(shù)能力,新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量,測試能力,專利數(shù)量,利潤與增長,銷售收入,成長性,利潤,客戶服務,外部顧客滿意度,響應及時性,質(zhì)量,市場占有,市場份額,銷售網(wǎng)絡的有效性,公司品牌,人力資源,員工能力,/,素質(zhì),員工滿意度,人才流動性,供應能力,質(zhì)量,成本,交貨,流程和,IT,信息系統(tǒng)集成性,流程管理能力,內(nèi)部客戶滿意度,74,1,、產(chǎn)品多樣性定義：,,依據(jù)細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的，高質(zhì)量，多

44、樣化產(chǎn)品。,,2,、采取的手段：,,增加產(chǎn)品差異化程度,,新產(chǎn)品開發(fā)量增加,,產(chǎn)品設備功能增加,第二步：確定策略目標與手段,,技術(shù)創(chuàng)新,產(chǎn)品多樣性,相應市場速度,研發(fā)本錢控制,1、研發(fā)本錢控制定義：,,管理研發(fā)本錢，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。,,2、采取的手段：,,縮短研發(fā)周期,,建立研發(fā)本錢控制制度,,加強核心研發(fā)人員鼓勵,,擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量,1、相應市場速度定義：,,同樣本錢下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。,,2、采取的手段：,,縮短研發(fā)周期,,產(chǎn)品標準化管理,,流通渠道標準與建設,,擴大老產(chǎn)品器件的使用,75,第三步：定義關(guān)鍵績效指標以及確定標準,,關(guān)鍵業(yè)績指標,,確定原那

45、么,衡量要點,重要性原那么：對整個公司的整體價值和業(yè)務重點的影響,,可操作性原那么：指標必須有明確的定義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源,,可控性原那么:該指標有明確的責任人，并有較大控制力,,關(guān)聯(lián)性原那么：指標之間有一定的關(guān)聯(lián)性,,量化管理原那么： “不能衡量它，就不要管理它〞,該指標可量化么？是否有可信的衡量標準？,,該指標是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？,,該指標的責任人容易明確么？,,該指標名稱是否是量化的表現(xiàn)形式〔比率，絕對數(shù)量等〕,,分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，本錢，時效四個方面,76,關(guān)鍵業(yè)績指標挑選依據(jù)〔八問〕,指標是否使用通用語言定義,,能否簡單明了的語言說明,,是否有可能被誤解？,一問

46、：該指標是否容易被理解？,指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？,,績效結(jié)果是否能夠被根本控制,二問：該指標是否可控？,是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來支持指標和數(shù)據(jù)構(gòu)成？,,數(shù)據(jù)是否容易計算不準確？,三問：該指標是否可以信任？,是否通過行動可以改變績效結(jié)果？,,員工是否知道用什么行動來對指標結(jié)果產(chǎn)生正面結(jié)果？,四問：該指標是否可以實施？,指標可以量化么？,,指標是否有可信的衡量標準,五問：該指標是否可衡量？,有關(guān)指標是否可以從標準記錄中獲得？,,獲取指標的本錢是否高于其價值？,六問：該指標是否可低本錢獲得？,指標是否與整體戰(zhàn)略目標手段一致？,,指標承擔者是否已經(jīng)清楚責任和如何實現(xiàn)？,七問：指標是否與整體戰(zhàn)略一致

47、？,指標與組織上一層指標是否聯(lián)系？,,指標與組織下一層指標是否聯(lián)系？,八問：指標是否與整體指標一致？,77,指標提取名稱標準化，指標標準要求量化,,技術(shù)創(chuàng)新,產(chǎn)品多樣性,相應市場速度,研發(fā)成本控制,增加產(chǎn)品差異化程度：,,產(chǎn)品功能增加量〔每年不少于30個新功能〕,,新產(chǎn)品開發(fā)量增加：,,新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個，4個等〕,,產(chǎn)品設備功能增加：,,產(chǎn)品線寬度〔改進設備后可以實現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量〕,縮短研發(fā)周期：,,研發(fā)周期提前×天,,建立研發(fā)本錢控制制度：,,?器件購置管理方法?在4月份完成,,檢查違規(guī)率小于3％,,加強核心研發(fā)人員鼓勵,,核心人員評估準確度,,關(guān)

48、鍵人員流失率小于4％,,擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量：,,新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率,縮短研發(fā)周期：,,MCE值小于1或者20天,,產(chǎn)品標準化管理：,,新產(chǎn)品文檔準確率,,生產(chǎn)工藝標準制定速度,,流通渠道標準與建設：,,供貨商管理標準,,運輸管理標準,,運輸違規(guī)次數(shù),,擴大老產(chǎn)品器件的使用,,舊器件重復使用率,78,績效結(jié)果通過四個方面考慮形成指標,數(shù)量,產(chǎn)量，銷售額,,投訴次數(shù),,接聽電話數(shù)量,,發(fā)射衛(wèi)星次數(shù),/,個數(shù),,違章次數(shù),,拜訪客戶次數(shù),,產(chǎn)品線寬度,,成本,利潤率,,成本費用,,人工成本,,實際費用,,預算費用,,每小時費用,,人均勞動生產(chǎn)率,,質(zhì)量,合格產(chǎn)品數(shù)量,,差錯率,,違規(guī)率,,合格率,

49、,投訴率,,平整度,,員工滿意度，服務滿意率,,時限,及時率,,截至,2003,年,3,月份前,,2,月,4,日,——,3,月,4,日期間,,中午,12,點前提交,,中午,12,點前完成,(,質(zhì)量符合要求）,,下午,15,：,00,之前,,,79,某公司案例：,KPIs,指標體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs〔全公司范圍內(nèi)〕：,,人與文化,,技術(shù)創(chuàng)新,,制造優(yōu)秀,,顧客效勞,,市場領(lǐng)先,,利潤和增長,80,某公司的指標分解,人與文化,工作氛圍,文化,能力,HR,系統(tǒng),技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客效勞,利潤與增長,市場領(lǐng)先,市場份額

50、,營銷網(wǎng)絡,市場形象,市場競爭力,產(chǎn)品多樣化,響應市場的速度,研發(fā)的有效性,供應,,商管理,物料,,管理,質(zhì)量,,改善,服務質(zhì)量,培訓客戶,主要項目管理,資產(chǎn)管理,收入管理,成本管理,案 例,81,客戶效勞,某公司的,案 例,82,市場領(lǐng)先,某公司的,案 例,83,技術(shù)創(chuàng)新,某公司的,案 例,84,,KPI設計方法二：,,綜合平衡記分卡〔Balanced Scorecard〕,,,,,,,,,,,,,,,,,財務角度,,,我們以何種形象展現(xiàn)給股東,/,投資者？,客戶角度,我們以何種形象,,展現(xiàn)給客戶？,我們的經(jīng)營效率如何？,,內(nèi)部流程角度,學習與發(fā)展角度,我們的員工感覺如何？,,遠景與

51、戰(zhàn)略,85,綜合平衡記分卡,綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、效勞的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。,86,綜合記分卡,——,,財務指標,要答復：我們應怎樣滿足股東？,,財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與

52、組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。,87,財 務 角 度 主 要 考 核 提 供 給 股 東 的 最 終 價 值 。,,,財 務 指 標 可 以 劃 分 為 四 個 不 同 的 類 別：,,,,,,,,,,,,,,,其 他 三 個 “ 角 度〞 的 目 標 與 考 核 指 標 將 支 持,,所 需 達 成 的 財 務 目 標 。,,,,,,,股 東 價 值,,資 產(chǎn) 利 用,成 本 下 降,收 入 增 長,,88,如何設計財務指標,依循從上至下的順序，從最上層的財務構(gòu)面,-,成長、效率和股東價值開始。,增加股東價值,營收成長策略,效率提升策略,開創(chuàng)新的營收來源,增加顧客價值,改善本錢結(jié)構(gòu),提高,,資產(chǎn)

53、,財務構(gòu)面,新的營收來源,提高現(xiàn)有顧客的獲利率,降低單位本錢,現(xiàn)有資產(chǎn),,增加的投資,投資回報率,創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：,,投資回報率〔ROI〕,,資本運用回報率〔ROCE〕,,附加經(jīng)濟價值〔EVA〕,,各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量〔DCF〕,,成長策略,,從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源,,提升現(xiàn)有客戶的獲利水平,,效率提升策略,,降低運作本錢,,提高資產(chǎn)的利用效率,89,綜合記分卡,——,,客戶指標,要答復：客戶對我們的要求是什么？,,客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場局部，并且包括客戶滿意

54、度、客戶忠誠、回頭率、購置率等在內(nèi)的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。,90,,客 戶 角 度 是 指 以 客 戶 的 眼 光 來 看 待 企 業(yè) 的 經(jīng) 營 活 動 。,,,客 戶 指 標 劃 分 為 以 下 五 種 類 別 ：,,,,,,,,,,,,,,,客 戶 滿 意 度,,市 場 份 額,獲 利 率,,贏 得 客 戶,,留 住 客 戶,這 一 企 業(yè) 業(yè) 績 關(guān) 鍵 指 標 會 驅(qū) 動 其 他 客 戶,,考 核 指 標,91,如何設計顧客指標,根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構(gòu)

55、面,設計客戶構(gòu)面,不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。,,企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效,產(chǎn)品/效勞特性,關(guān)系,形象,價格,品質(zhì),時間,選擇,?,,?,,品牌,產(chǎn)品/效勞特性,關(guān)系,形象,?,,?,,?,,?,,效勞,關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/效勞特性,關(guān)系,形象,?,,?,,時間,性能,?,,?,,品牌,本錢領(lǐng)先,顧客至上,產(chǎn)品領(lǐng)先,,?,,競爭的差異化因素,根本要求,92,綜合記分卡,—,,內(nèi)部經(jīng)營過程指標,要答復：我們必須擅長什么？,,內(nèi)部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括

56、組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與效勞質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結(jié)果。,93,,內(nèi) 部 流 程 角 度 關(guān) 注 能 提 升 企 業(yè) 經(jīng) 營 水 平 的 關(guān) 鍵 流 程 。,,,,內(nèi) 部 流 程 指 標 劃 分 為 以 下 三 種 不 同 的 類 別 ：,,,,,,,選 擇,/,確 定 市 場,開 發(fā),,產(chǎn) 品,,,提 交,,產(chǎn) 品,/,服 務,,客 戶 服 務,,,,客 戶 需 求,,得 到 滿 足,,,確 定,,客 戶,,需 求,,研 發(fā) 流 程,,經(jīng) 營 流 程,,售 后 服 務,,流 程,,,,,,形 成,,產(chǎn) 品

57、,/,服 務,94,綜合記分卡,—,,學習與成長指標,要答復：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？,,組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。,,,95,學 習 與 發(fā) 展 主 要 跟 蹤 三 個 核 心 考 核 指 標 ， 他 們 是 綜 合 記 分 卡 前 述 三 個 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 礎(chǔ) 。,員 工 保 留 率,,員 工 生 產(chǎn) 率,,結(jié) 果,員 工 職 業(yè) 度,系 統(tǒng) 與 技 術(shù),員 工 技 能,,與 核 心 能 力,企 業(yè) 文 化,,,,,員

58、 工 認同 ， 那么 能 留 住 員 工 同 時 能 提 高 生 產(chǎn) 率,96,,通過平衡記分卡，找到指標的因果關(guān)系 ：,,,戰(zhàn)略是一組因與果的假設。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么〞來表述 。 如 ：,,,如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和效勞將得到提高。,,如果產(chǎn)品質(zhì)量和效勞提高，那么按時交貨率將得到改善。,,如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。,,如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。,,產(chǎn) 品 質(zhì) 量,,和 服 務,按時交貨率,增 加 客 戶,,忠 誠 度,,資產(chǎn)回報率,,,員 工 技能,97,使命、價值觀和遠景,戰(zhàn) 略,,最高層,,次平衡,,計分卡,,,財

59、務維度,,,目標 指標 目的 行動,,,顧客維度,,,目標 指標 目的 行動,,,內(nèi)部業(yè)務流程維度,,,目標 指標 目的 行動,,,學習與成長維度,,,目標 指標 目的 行動,,業(yè)務單,,位平衡,,計分卡,,,財務維度,,,目標 指標 目的 行動,,,顧客維度,,,目標 指標 目的 行動,,,內(nèi)部業(yè)務流程維度,,,目標 指標 目的 行動,,,學習與成長維度,,,目標 指標 目的 行動,,部門小,,組平衡,,計分卡,,,財務維度,,,目標

60、 指標 目的 行動,,,顧客維度,,,目標 指標 目的 行動,,,內(nèi)部業(yè)務流程維度,,,目標 指標 目的 行動,,,學習與成長維度,,,目標 指標 目的 行動,指標分解過程,98,案例：A公司〔綜合平衡記分法方法〕,本指標體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的開展思路而設計。,,發(fā)展思路,,新產(chǎn)品、新客戶,財務的策略目標,,收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生。,客戶的策略目標,,取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。,內(nèi)部經(jīng)營過程,,新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質(zhì)量的提高。,學習

61、與成長,,人才隊伍的形成與人才培養(yǎng),,若干指標,,若干指標,,若干指標,,若干指標,99,案例：A公司〔綜合平衡記分法方法〕 〔續(xù)〕,,公司及其,,發(fā)展思路,,財務,,,客戶,,,內(nèi)部經(jīng)營過程,,,學習和成長,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,軟件公司：,新產(chǎn)品、新客,戶,策略目標：收入的增長,與收入結(jié)構(gòu)的改善，促,進新產(chǎn)品誕生。,指標：,1,）,,新產(chǎn)品銷售額在,總銷售所占比,例）,（在明年的,規(guī)劃中如果推出,新產(chǎn)品的話）,2,）,,現(xiàn)有產(chǎn)品在非山,東電力內(nèi)的銷售,額所占比例,3,）,,軟件產(chǎn)品、對外,加工服務、系統(tǒng),集成各自的營業(yè),額,4,）,,基本利潤水平,（保持基本基本,水平即可

62、）,5,）,,（未來考核重要,加入資產(chǎn)回報率,和資金周轉(zhuǎn)率）,策略目標：取得客戶對,公司和產(chǎn)品的認可。,指標：,1,）,,新客戶數(shù)量,2,）,,（軟件）對新客,戶銷售額在總銷,售額中,（軟件）,所占比例,策略目標：新軟件產(chǎn)品,成功研發(fā)、對外加工與,系統(tǒng)集成服務質(zhì)量的提,高。,指標：,1,、,,軟件模塊,（控件）,研發(fā)完成率,=,實際完,成數(shù),/,計劃完成數(shù),2,、,,客戶平均故障率,=,客,戶反應故障的次數(shù),/,客戶數(shù)量,（新、老,客戶可區(qū)分計算）,策略目標：人才隊伍的,形成與人才培養(yǎng),指標：,1,、,,核心骨干流動率,2,、,,人才總體成長指,數(shù)、組織整體學習,氛圍指數(shù),（說明：,國外正在逐

63、步建立,此二指數(shù)，但尚不,成熟，我們建議用,事后主觀評價的方,法來代為執(zhí)行,1,）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,100,Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最正確標桿的過程。,,標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此根底上建立企業(yè)可持續(xù)開展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。,KPI設計方法三：,,標桿基準法〔Benchmarking〕,101,標桿基準法的兩個關(guān)鍵點,尋找

64、最正確業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)〔如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等〕；,,以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。,102,標桿基準的類型,按照特性分為三類：,,戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標桿系統(tǒng)〔總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產(chǎn)品標準、職能標準、最正確實踐標準等〕,,管理職能的標桿系統(tǒng)〔市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等〕,,跨職能的標桿系統(tǒng)〔客戶標準、本錢標準等〕,,按照標桿參照的對象分為三類：,,個體行為標桿,,流程標桿,,系統(tǒng)標桿,103,標桿基準化的操作程序,1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的

65、關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領(lǐng)域。,,,2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的根本框架。選擇基準化“標桿〞有兩個標準：,,第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內(nèi)容方面，即它們應是行業(yè)中具有最正確實踐的領(lǐng)先企業(yè)。,,第二，標桿企業(yè)的被瞄準領(lǐng)域應與本企業(yè)本錢部門有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。,104,標桿基準化的操作程序,(,續(xù)

66、,2),3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源〔包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿〕，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最正確管理實踐，即標桿企業(yè)到達優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)〔或部門〕，反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。,,,作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反響了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)〔部門〕在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。,105,標桿基準化的操作程序,(,續(xù),3),4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標準及其最正確實踐。,,在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素：,,〔1〕經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟本錢的效率差異。,,〔2〕企業(yè)開展階段的管理實踐與業(yè)