資源與運(yùn)營管理網(wǎng)考復(fù)習(xí)題

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1、“不管從事何種工作，所有員工都應(yīng)具備的行為方式”屬于任職資格中的（A、核心行為 ）?！澳骋惶囟墑e的員工證明自己資格的行為方式”屬于任職資格中的（C、角色行為）。（D、專業(yè)性）安全檢查表是由職能部門所編制和使用的安全檢查表，主要用來進(jìn)行定期的或季節(jié)性的安全檢查。（A、車間）的安全檢查表的重點(diǎn)是放在人身、設(shè)備、運(yùn)輸?shù)炔话踩袨楹筒话踩珷顟B(tài)方面。（B、原料）不屬于企業(yè)運(yùn)作過程中的輸出部分。（C、工段及崗位）的安全檢查表的重點(diǎn)是放在因違規(guī)操作而引起的多發(fā)性事故上。（D、專業(yè)性）安全檢查表是由專業(yè)機(jī)構(gòu)所編制的安全檢查表。(A、工作任務(wù)書)是建立在對項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解和征得每個團(tuán)隊成員同意的基礎(chǔ)之上。

2、這樣每個團(tuán)隊成員便可以承擔(dān)起分配給他們的工作責(zé)任。（B、工作任務(wù)書）是確定工作分配的行之有效的方法。（D、安全檢查表）是分析和辨識系統(tǒng)危險性的基本方法，也是進(jìn)行系統(tǒng)安全性評價的重要技術(shù)手段。（D、財務(wù)部門更改付款日期）是引發(fā)組織變革的內(nèi)部原因。（D、工作流程）是引發(fā)組織變革的內(nèi)部原因。（D、管理層的變動）是引發(fā)組織變革的內(nèi)部原因?！?35法”就是我們說的創(chuàng)新管理方法中的（A、默寫式頭腦風(fēng)暴法）?！氨ＷC產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計良好、滿足客戶要求、控制供應(yīng)鏈的所有功能”這屬于系統(tǒng)管理的（A、控制過程 ）要素?！白兏锝?jīng)過很長一段時間后，多數(shù)人開始接受變革，自信心也隨之增強(qiáng)。”這個時候人們應(yīng)對變革的心理處于（C

3、、接受）時期。“不要就其他人提出的觀點(diǎn)進(jìn)行爭論和評價，迅速說明自己的想法即可”遵守了頭腦風(fēng)暴法的（C、無須評論）原則。“嘗試借鑒他人的觀點(diǎn)以形成自己的想法”體現(xiàn)了頭腦風(fēng)暴法的（C、綜合改進(jìn)）原則?！皬捻椖康慕Y(jié)果和顧客的滿意程度方面說明項目為什么是成功的”這一內(nèi)容屬于項目報告的（C、建議）部分?！暗屠蕦?dǎo)致房地產(chǎn)市場的繁榮”這種情況說明（C、經(jīng)濟(jì)）是影響房地產(chǎn)企業(yè)的重要因素之一?！皩】岛桶踩ㄒ?guī)的修訂使得企業(yè)要相應(yīng)地修改它們的工作流程”這是影響企業(yè)的（D、法律）因素?！皠傂甲兏飼r，人們總會在短時期內(nèi)心存抵制，尤其是對于那些意想不到的、自上而下發(fā)生的變革?！边@個時候人們應(yīng)對變革的心理處于（A、

4、拒絕）時期。“高利率導(dǎo)致房地產(chǎn)市場的蕭條”是影響房地產(chǎn)企業(yè)的（A、經(jīng)濟(jì) ）因素?！耙?guī)定：每次會議6個人，每個人在5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡片上寫出3個設(shè)想?！边@種創(chuàng)新方法是（A、默寫式頭腦風(fēng)暴法）?！盎ヂ?lián)網(wǎng)的普及使越來越多的企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)來尋找商機(jī)”這屬于影響企業(yè)的（D、科技）因素?！皺z查是否達(dá)到目標(biāo)，如果沒有達(dá)到，是否已經(jīng)采取了補(bǔ)救措施”這屬于系統(tǒng)管理五個方面中的（D、監(jiān)督與檢測）要素。“將創(chuàng)新構(gòu)思變成最后的創(chuàng)新產(chǎn)物外部市場的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或者企業(yè)內(nèi)部使用的技術(shù)和方法?！边@個階段屬于創(chuàng)新管理的（C、第四階段：實施創(chuàng)新活動）。“克服抵制情緒后，人們?nèi)詴锌謶指?，并且變得敏感易怒，還常常責(zé)備他人，自信心進(jìn)

5、一步減弱?！边@個時候人們應(yīng)對變革的心理處于（B、憤怒和責(zé)備）時期?！澳迪犜蕉?，發(fā)現(xiàn)珍珠的機(jī)會就越多”是頭腦風(fēng)暴法的（B、數(shù)量至上）原則?！澳壳埃絹碓蕉嗟娜讼矚g使用環(huán)保產(chǎn)品，這就使得企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品時更注重產(chǎn)品的環(huán)保性能。”這屬于影響企業(yè)的（B、環(huán)境）因素?！捌髽I(yè)購買現(xiàn)成的資源或者從已有的研究成果中找到所需的資源”屬于創(chuàng)新管理的（C、第三階段：為企業(yè)的戰(zhàn)略提供資源，即為企業(yè)的創(chuàng)新提供知識資源）階段?！白屗季w盡情飛舞，越與眾不同越好”是頭腦風(fēng)暴法的（A、自由發(fā)揮）原則。“人口普查報告結(jié)果顯示，單身家庭數(shù)量增多，這可能導(dǎo)致小型洗衣機(jī)的需求量不斷增大”這是影響洗衣機(jī)制造企業(yè)的（C、社會）因素?！叭藗儗?/p>

6、組織的變革開始探究和實施變革?！边@個時候人們應(yīng)對變革的心理處于（D、探究和融合）時期?！罢J(rèn)定和滿足客戶的要求、完善質(zhì)量政策、組織人們參與、促使改進(jìn)、審核質(zhì)量”這屬于系統(tǒng)管理五個方面中的（C、提高質(zhì)量）要素?！叭绻l(fā)票的金額總是正確的，客戶的疑問就會減少，付款也會及時。”這是通過（C、改善質(zhì)量）方法來改進(jìn)成本效率的。“如果實際銷售比預(yù)期少百分之十的話，會有什么情況發(fā)生？”“如果訂購的新計算機(jī)系統(tǒng)不能按時交貨，會產(chǎn)生哪些額外成本？”等，對于諸如此類的問題，企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)備一套應(yīng)急措施，以處理任何可能存在的風(fēng)險。這體現(xiàn)了預(yù)算的（A、圍繞關(guān)鍵性預(yù)測展開靈敏度分析）輔助手段。“審視和調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部

7、環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息”是創(chuàng)新管理的第一步。其中潛在的創(chuàng)新信息主要來源于（D、其他選項都是）?！笆褂脵C(jī)械起重設(shè)備代替人工處理”這屬于預(yù)防安全和健康事故原則中的（C、盡可能避免事故發(fā)生）原則?！笆褂脽o害物質(zhì)代替有害物質(zhì)”這屬于預(yù)防安全和健康事故原則中的（C、盡可能避免事故發(fā)生 ）原則?！笆潞笤賹Ω鞣N方法進(jìn)行仔細(xì)地評估”遵守了頭腦風(fēng)暴法的（D、暫不評價）原則?！半S著對變革的了解，人們開始對自己最初的反應(yīng)產(chǎn)生疑問，同時，拒絕的決心也開始動搖，但還是存在抵制情緒?！边@個時候人們的心理處于（B、抵制）時期?！盀轫椖繄蟾嫣峁┮庖姷娜藛T名單、所使用的調(diào)查問卷表、項目所使用的圖表和支持文件等。”這部分內(nèi)

8、容屬于項目報告中的（D、附錄）?！绊椖窟^程的每個階段是如何進(jìn)行管理的，在項目計劃和監(jiān)督過程中都使用了哪些原理和方法，它是如何發(fā)揮作用的?！边@部分內(nèi)容屬于項目報告中的（C、方法和程序）。“選用合適的人員、原材料、信息、設(shè)施和基礎(chǔ)設(shè)備，使它們達(dá)到質(zhì)量要求”這屬于系統(tǒng)管理五個方面中的（B、規(guī)劃和提供資源）要素。“要求：把有關(guān)問題以提問方式列舉出來，制成一個表，然后把某一事物或特定對象代入表中，與表中的各項加以核對，以啟發(fā)創(chuàng)造性設(shè)想?！边@種創(chuàng)新方法是（B、設(shè)問法）?！耙砸粋€事物為出發(fā)點(diǎn)，聯(lián)想其他事物并與之組合，可以形成新創(chuàng)意?！边@種創(chuàng)新方法是（C、焦點(diǎn)法）?！斑\(yùn)用安全系統(tǒng)工程原理和方法對系統(tǒng)中存在的風(fēng)

9、險因素進(jìn)行辨識和分析，判斷系統(tǒng)發(fā)生事故和職業(yè)危險的可能性及其嚴(yán)重程度，為制定防范措施提供科學(xué)依據(jù)”，體現(xiàn)了預(yù)防事故的（A、進(jìn)行風(fēng)險評估）原則。“在同樣成本的基礎(chǔ)上取得更多的業(yè)務(wù)，或者在取得同樣業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上降低成本”，這屬于利用（A、提高績效）方法改進(jìn)成本效率?！霸谛枨蠛苌贂r降低價格，在需求很多時提高價格”的供求策略屬于制訂資源計劃方法中的（C、控制需求 ）計劃?！霸谝粋€組織中，誰應(yīng)當(dāng)做什么主要的活動、進(jìn)程和過程、工作目標(biāo)、業(yè)務(wù)描述、實施目標(biāo)等”這屬于系統(tǒng)管理五個方面中的（B、明確權(quán)責(zé)并進(jìn)行記錄）要素?！百澩兏锊A盡全力實施變革的人”在變革中屬于（C、領(lǐng)導(dǎo)者）?！敖M織是否有創(chuàng)新戰(zhàn)略”是創(chuàng)新管

10、理審核的指標(biāo)之一。這個指標(biāo)需要審核的關(guān)鍵問題不包括（D、組織是否有明確的標(biāo)準(zhǔn)確定和選擇合作伙伴）。2003年12月27日，阿拉善左旗蒙西煤礦工業(yè)公司青嶺煤礦發(fā)生一起重大瓦斯燃燒事故，死亡4人、重傷2人，直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)70萬元。根據(jù)生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例，這次事故屬于（D、較大）事故。2007年5月，山西一家煤礦發(fā)生重大瓦斯爆炸事故，造成28人死亡、23人受傷（其中1人重傷），直接經(jīng)濟(jì)損失1 183.44萬元。根據(jù)生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例，這次事故屬于（D、重大）事故。2008年，某省發(fā)生了一起嚴(yán)重的潰壩事故，共有200多人遇難身亡。根據(jù)生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例，這起事故屬于

11、（A、特別重大）事故。5W2H改進(jìn)法的第一步是審視目前形勢和問題，需要對相關(guān)內(nèi)容作出回答，其中對“Who”分析的要點(diǎn)不包括（B、誰是我們的競爭對手）。5W2H改進(jìn)法簡單、方便，易于理解。關(guān)于5W2H法及其應(yīng)用程序，說法不正確的是（C、5W2H法是確認(rèn)顧客需求的一種方法）。5W2H改進(jìn)法中的“2H”所表示的因素是（B、如何做和成本如何）。5W2H改進(jìn)法中每個字母的含義是（D、為什么、何事、何時、何人、何地、如何做、成本如何）。6標(biāo)準(zhǔn)中的處理能力等于（B、容錯范圍/過程中的自然偏差）。6是質(zhì)量管理的重要概念之一。6的四個相關(guān)概念是（A、正態(tài)分布、過程的自然偏差、容錯范圍、處理能力）。6是質(zhì)量管理的

12、重要概念之一。6的四個相關(guān)概念是正態(tài)分布、容錯范圍和（A、過程的自然偏差、處理能力）。6是質(zhì)量管理的重要概念之一。不屬于6的四個相關(guān)概念的是（B、偏態(tài)分布）。AV公司要在明天的發(fā)布會上宣布IT部門改組等事項,通知IT部門把相關(guān)材料在今天11點(diǎn)前發(fā)到行政部門，可這一天都快結(jié)束了也沒有發(fā)過來。IT部門這種抵制變革的形式屬于（C、消極抵制。）CRM是用于滿足客戶需求的一種方式，它主要通過信息技術(shù)的應(yīng)用來滿足客戶的需求。CRM是指（C、客戶關(guān)系管理 ）。PDCA循環(huán)的最后一個階段是（D、操作），然后重新開始循環(huán)。PDCA循環(huán)改進(jìn)圖是由全面質(zhì)量管理大師戴明發(fā)明的，因此又叫“戴明輪”，PDCA循環(huán)依次表示

13、（A、規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、操作）。PDCA循環(huán)又叫“戴明輪”，它包括四個階段，不屬于這四個階段的是（D、改進(jìn)）。PDCA循環(huán)展現(xiàn)了持續(xù)改進(jìn)的過程，這個循環(huán)開始于（C、規(guī)劃 ）階段。PDCA循環(huán)中的A代表（A、操作）。PDCA循環(huán)中的C代表（C、檢查 ）。PDCA循環(huán)中的D代表（A、執(zhí)行）。PDCA循環(huán)中的P代表（A、規(guī)劃 ）。SMART原則是指目標(biāo)是（C、明確的、可測的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的、有時間約束的）。SMART原則中的A代表（C、可實現(xiàn)的）。SMART原則中的M代表（B、可測的）。SMART原則中的R代表（D、相關(guān)的）。SMART原則中的S代表（A、明確的）。SMART原則中的T代表（A、有

14、時間約束的）。SWOT分析法不包括對（C、文化）的分析。SWOT分析法中的O代表（C、機(jī)會 ）。SWOT分析法中的T代表（C、威脅）。SWOT分析法中的W代表（C、劣勢）。TPM是現(xiàn)代組織，尤其是制造型企業(yè)越來越重視的話題，它指的是（B、全面生產(chǎn)設(shè)備管理）。愛迪生分類試驗1 600多種不同耐熱的材料，最終決定用鎢絲代替，這樣既節(jié)約了成本又延長了燈泡的壽命。愛迪生這種決策的類型屬于（A、反復(fù)試驗型）。安全邊際可以用絕對數(shù)表示，也可用相對數(shù)表示。用絕對數(shù)表示的安全邊際等于（A、現(xiàn)有的銷售量-盈虧臨界點(diǎn)的銷售量）。安全邊際可用于衡量企業(yè)經(jīng)營的安全與否，安全邊際是指（A、盈虧臨界點(diǎn)以上）的銷售量。安全

15、邊際率是用相對數(shù)來表示的安全邊際，它等于（D、1-盈虧臨界點(diǎn)的銷售量/現(xiàn)有銷售量）。按照變革規(guī)模的大小，目標(biāo)可表現(xiàn)為（D、愿景、目的）。按照變革規(guī)模的大小，目標(biāo)可表現(xiàn)為目的和（D、愿景）。按照變革規(guī)模的大小，目標(biāo)可表現(xiàn)為愿景和（D、目的）。把各種方案一個一個地進(jìn)行試驗，直到找到解決方法為止的決策類型是（C、反復(fù)試驗型）。把要解決的問題同其他事情作一個類比，從中找到問題的解決思路，這屬于決策技巧中的（A、水平思考。）寶潔公司為了了解它的各種洗發(fā)產(chǎn)品的受歡迎程度，向購買者發(fā)放調(diào)查表并回收進(jìn)行分析。這種確認(rèn)客戶需求的方式是（C、問卷調(diào)查）。必須按照特定的法律法規(guī)提交會計報表的會計種類是（D、財務(wù)賬戶

16、）。變革的目標(biāo)可表現(xiàn)為目的，團(tuán)隊制定的目的應(yīng)該具有的特點(diǎn)不包括（A、宏大的）。變革的目標(biāo)可表現(xiàn)為目的。團(tuán)隊制定的目的不應(yīng)該具有的特點(diǎn)是（A、概括的 ）。變革的目標(biāo)可表現(xiàn)為目的。團(tuán)隊制定的目的應(yīng)該具有的特點(diǎn)是（B、具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、實際的、有時間限制的）。變革的原因多種多樣，不屬于由內(nèi)部原因引發(fā)的變革的是（B、由于互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，公司掀起了學(xué)習(xí)電腦的熱潮）。變革隨處可見，但并非所有的變化都是變革，根據(jù)變革的概念，不屬于組織變革的是（A、組織中來了一位新員工）。變革隨處可見，但并非所有的變化都是變革，根據(jù)變革的概念，不屬于組織變革的是（C、有一位老員工退休）。變革無處不在，但并非個個有

17、益，（C、合適的人選）不是適當(dāng)?shù)淖兏锼貍涞臈l件。不能給客戶帶來價值的所有其他商品庫存總和稱為（B、非有效庫存）。不是所有人都認(rèn)為全面質(zhì)量管理（TQM）是有效的。反對TQM的原因不包括（C、管理層無法做出必要的安排）。不是所有人都認(rèn)為全面質(zhì)量管理（TQM）是有效的。他們反對TQM的原因不包括（A、動員員工改善生產(chǎn)狀況 ）。不同的成本計算模式適用于不同類型的公司，適合使用單位成本模式的是（D、鋼鐵生產(chǎn)）公司。不同的成本計算模式適用于不同類型的公司，適合使用項目成本模式的是（A、咨詢 ）公司。不同的會計種類有不同的用途，（A、管理會計）是管理層獲得財務(wù)信息和其他數(shù)據(jù)的依據(jù)。不同的企業(yè)雖然各自需要和

18、擁有的資源不同，但都要將這些資源通過轉(zhuǎn)化過程形成產(chǎn)品，才能創(chuàng)造價值。對于農(nóng)場來說，其所需的資源（輸入）不包括（C、農(nóng)產(chǎn)品）。不同的因素對不同的行業(yè)產(chǎn)生的影響不同?！皣覟檎衽d造船業(yè)作出規(guī)劃，很多造船企業(yè)根據(jù)規(guī)劃進(jìn)行改革”這是導(dǎo)致船業(yè)制造公司變革的（A、政治）因素。不同類型的企業(yè)，其輸入的資源和轉(zhuǎn)化過程不同，對于軟件公司來說，輸入的資源不包括（D、軟件）。不同行業(yè)的安全技術(shù)內(nèi)容不同，因此，企業(yè)要針對自身的特點(diǎn)進(jìn)行（C、安全技術(shù)知識）的教育。不屬于6的四個相關(guān)概念的是（B、提高質(zhì)量）。不屬于SMART原則的是（D、目標(biāo)是宏大的）。不屬于財務(wù)預(yù)算的報表是（C、損益表）。不屬于財務(wù)預(yù)算的輔助手段的是（

19、D、只利用一種成本計算方法）不屬于成本效益分析步驟的是（C、編制損益表）。不屬于成本效益分析步驟的是（A、編制現(xiàn)金流量表）。不屬于成本效益分析步驟的是（B、編制資產(chǎn)負(fù)債表）。不屬于成本效益分析步驟的是（D、編制財務(wù)預(yù)算表單）。不屬于企業(yè)四大會計種類的是（B、現(xiàn)金會計）。不屬于企業(yè)四大會計種類的是（B、運(yùn)營會計）。不屬于企業(yè)職工享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利的是（C、集會權(quán)）。不屬于企業(yè)職工享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利的是（C、財產(chǎn)權(quán)）。不屬于企業(yè)職工應(yīng)盡的安全生產(chǎn)保障義務(wù)的是（D、緊急情況下堅守崗位）。不屬于企業(yè)職工應(yīng)盡的安全生產(chǎn)保障義務(wù)的是（D、由于違規(guī)操作帶來的后果，完全由自己承擔(dān)）。不屬于企業(yè)職工應(yīng)盡

20、的安全生產(chǎn)保障義務(wù)的是（D、執(zhí)行管理者做出的任何指揮）。不屬于完成項目計劃時應(yīng)該遵循的步驟是（B、將整理好的項目計劃與客戶溝通不屬于系統(tǒng)管理五要素的是（A、以客戶為中心）。不屬于項目報告結(jié)構(gòu)中應(yīng)包含的內(nèi)容是（D、匯報的時間）。不屬于選擇供應(yīng)商時需要考慮的典型產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是（B、技術(shù)支持）。不屬于選擇供應(yīng)商時需要考慮的典型的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是（B、財務(wù)穩(wěn)定性）。不屬于選擇供應(yīng)商時需要考慮的典型的總體標(biāo)準(zhǔn)是（D、質(zhì)量）。不屬于選擇供應(yīng)商時需要考慮的典型總體標(biāo)準(zhǔn)是（D、兼容性）。不屬于選擇供應(yīng)商時應(yīng)該考慮的典型的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是（D、財務(wù)穩(wěn)定性）。不屬于選擇供應(yīng)商時應(yīng)該考慮的典型服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是（D、價格）。不屬于影響變革

21、的驅(qū)動力量的是（B、不歡迎變革的企業(yè)文化）。不屬于影響變革的阻礙力量的是（D、引起變革的原因充分）。不屬于影響變革力量中的阻礙力量的是（B、資源充足）。財務(wù)管理包括很多環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)間相互關(guān)聯(lián)，其中財務(wù)預(yù)算是財務(wù)控制的（B、先導(dǎo)）。財務(wù)預(yù)算的報表有多種形式，不屬于財務(wù)預(yù)算的報表是（B、現(xiàn)金流量表）。財務(wù)預(yù)算的報表有多種形式，不屬于財務(wù)預(yù)算的報表是（B、成本核算表）。財務(wù)預(yù)算是編制企業(yè)總預(yù)算的依據(jù)之一，不屬于財務(wù)預(yù)算的報表是（C、資產(chǎn)負(fù)債表）。財務(wù)預(yù)算需要以（A、財務(wù)預(yù)測）的結(jié)果為根據(jù)。財務(wù)預(yù)算主要用于確定企業(yè)的（C、預(yù)期的現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出）。財務(wù)賬戶是會計種類的一種，關(guān)于財務(wù)賬戶，說法不正確的

22、是（C、財務(wù)賬戶是企業(yè)內(nèi)部賬戶，無需外部的會計公司進(jìn)行審計）。采購流程屬于資源管理流程中的（B、組織）階段。采用多輪書面會談的形式來聽取專家意見的資源需求預(yù)測方法是（A、德爾斐法 ）。昌盛公司人力資源部的工作人員要做一份公司某一崗位的工作描述，工作的（D、主要模式）不是這份工作描述必須包括的。昌盛公司人力資源部的工作人員要做一份公司某一崗位的工作描述，這份工作描述必須包括的是該項工作的（）。A、主要目的、主要任務(wù)、工作范圍昌盛公司由于業(yè)務(wù)量增加，新員工招聘計劃提前，本季度薪水支付增加了1 200元，這屬于（B、業(yè)務(wù)級別的改變）造成的預(yù)測差異。成本效益分析的正確步驟是（D、）?？紤]方案中所有的成

23、本和效益，并且計入表格中對量化后的成本和效益進(jìn)行比較創(chuàng)建一個兩欄的表格，兩欄的標(biāo)題分別為“成本”和“效益”量化（用財務(wù)數(shù)字表述）成本和效益成本-效益分析是驗證項目可行性的一種方法，關(guān)于這種方法的敘述，不正確的是（C、成本-效益分析只考慮可以量化的部分，不能量化或不容易量化的部分就不用考慮）。持續(xù)改進(jìn)作為一個永無止境的過程經(jīng)常被描述成一套重復(fù)活動的循環(huán)，用PDCA循環(huán)圖可以展現(xiàn)這一過程，不屬于PDCA循環(huán)四個階段的是（C、操作）。籌資活動的現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)比率等于（B、籌資活動現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流入量總額）。除了執(zhí)行概要、簡介、方法和程序外，項目報告還應(yīng)包括（B、成果、建議、附錄）。傳統(tǒng)的成本分類方法

24、將成本分為三種形式，這種分類方法產(chǎn)生于（A、生產(chǎn)型）企業(yè)。傳統(tǒng)分類中的管理費(fèi)用，也可以稱為（A、決策性固定成本）。創(chuàng)新方法有多種，可以應(yīng)用于創(chuàng)新管理的方法是（A、焦點(diǎn)法）。創(chuàng)新管理包括五個階段，其中為企業(yè)的創(chuàng)新提供知識資源后，接下來要做的是（C、實施創(chuàng)新活動）。創(chuàng)新管理包括五個階段，企業(yè)在審視和調(diào)查內(nèi)、外部環(huán)境，并從中找到潛在的創(chuàng)新信息后，接下來要做的是（A、對創(chuàng)新刺激進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并將企業(yè)的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項目中）。創(chuàng)新管理包括五個階段的工作，關(guān)于這五個階段，描述不正確的是（C、為企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行物質(zhì)資源的成本分析）。創(chuàng)新管理的第四階段是實施創(chuàng)新活動，即企業(yè)要將創(chuàng)新構(gòu)思變成最后的創(chuàng)新

25、產(chǎn)物，這一產(chǎn)物是指（D、其他選項都對）創(chuàng)新管理的第一階段是審視和調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息。其中這些潛在的創(chuàng)新信息可能來源于（D、其他選項都對）。創(chuàng)新管理的最后一個階段是進(jìn)行反思和總結(jié)，對其前四個階段的正確排序是（D、）。為企業(yè)的戰(zhàn)略提供資源，即為企業(yè)的創(chuàng)新提供知識資源審視和調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息對潛在的創(chuàng)新信息進(jìn)行選擇，并將企業(yè)的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項目中實施創(chuàng)新活動創(chuàng)新管理審核的指標(biāo)之一是“組織是否建立了有效的外部聯(lián)系”，這一指標(biāo)涉及的關(guān)鍵問題不包括（A、組織成員在多大程度上認(rèn)為創(chuàng)新能夠提高競爭力）。創(chuàng)新管理審核的指標(biāo)之一是“組

26、織是否有有效的實施機(jī)制”，這一指標(biāo)涉及的關(guān)鍵問題不包括（B、組織是否讓所有的利益相關(guān)者參與了主要的創(chuàng)新項目）。創(chuàng)新管理審核的指標(biāo)之一是“組織是否有支持創(chuàng)新的組織氛圍”，這一指標(biāo)涉及的關(guān)鍵問題不包括（C、產(chǎn)品創(chuàng)新計劃和整體經(jīng)營戰(zhàn)略是否有聯(lián)系創(chuàng)新管理需要審核的問題“產(chǎn)品創(chuàng)新計劃和整體經(jīng)營戰(zhàn)略有聯(lián)系嗎？”屬于（C、組織是否有有效的實施機(jī)制）創(chuàng)新管理指標(biāo)。創(chuàng)新管理需要審核的問題“在組織的具體實踐中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)開發(fā)嗎？”屬于（A、組織是否有創(chuàng)新戰(zhàn)略）創(chuàng)新管理指標(biāo)。創(chuàng)新管理需要審核的問題“組織結(jié)構(gòu)是支持創(chuàng)新的還是阻礙創(chuàng)新的”屬于（D、組織是否有支持創(chuàng)新的組織氛圍）創(chuàng)新管理指標(biāo)。創(chuàng)新管理需要審核的問題“組織是

27、否有明確的標(biāo)準(zhǔn)確定和選擇合作伙伴？”屬于（B、組織是否建立了有效的外部聯(lián)系）創(chuàng)新管理指標(biāo)。從危險性等級來看，2010年8月舟曲縣泥石流災(zāi)害屬于（D、災(zāi)難性的）等級。達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)目標(biāo)，就要事先確定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的可測量的指標(biāo)。關(guān)于如何測量，說法不正確的是（B、測量值是一個特性指標(biāo)，它只能是定量的，不能是定性的）。當(dāng)財務(wù)部門更改付款日期時，銷售團(tuán)隊需要相應(yīng)地改變他們的財務(wù)體制。銷售團(tuán)隊的這一變革是由（B、內(nèi)部 ）原因引起的。當(dāng)管理者面臨獨(dú)特的問題時，沒有現(xiàn)成的解決方案，可以采用（B、直覺型）決策，主要根據(jù)決策人員的經(jīng)驗和判斷能力來進(jìn)行決策。當(dāng)任務(wù)非常復(fù)雜時，管理者可以利用工作分解結(jié)構(gòu)法進(jìn)行任務(wù)的分

28、解。關(guān)于這一方法，說法不正確的是（B、工作分解結(jié)構(gòu)法，即SOW法，最終分解結(jié)果用任務(wù)時間表來表示）。當(dāng)項目發(fā)生變化時，關(guān)于處理項目問題的方法，不正確的是（B、無論項目發(fā)生變化的原因是什么，都應(yīng)該按照項目原有的計劃進(jìn)行）。當(dāng)項目發(fā)生變化時，無論變化的原因是什么，都需要盡快地對項目計劃采取必要的調(diào)整措施，這時需要做的第一件事是（A、召開團(tuán)隊會議討論變化可能產(chǎn)生的影響）。當(dāng)寫完報告正文，并且把完成了什么目標(biāo)、出現(xiàn)過什么問題、下一次如何做得更好等問題組合到一起后，再寫項目報告的（A、執(zhí)行概要）。德爾斐法操作過程的第一步是（A、選擇參與的專家 ）。德爾斐法的操作過程中，在進(jìn)行問卷調(diào)查前，應(yīng)該（B、選擇參

29、與的專家）。德爾斐法的操作過程中，在選擇好參與的專家后，應(yīng)該（B、問卷調(diào)查）。抵制變革的兩種主要形式是公開反抗和（B、消極抵制 ）。抵制變革的兩種主要形式是消極抵制和（C、公開反抗）。抵制變革的形式有很多種，公開反抗的特點(diǎn)是（B、人們公開反對）。調(diào)度屬于資源管理流程中的（B、組織）階段。調(diào)節(jié)資源需求屬于資源管理流程中的（A、計劃）階段。訂單的平均遲交時間指標(biāo)屬于資源性能評估標(biāo)準(zhǔn)中的（C、可靠度）性能標(biāo)準(zhǔn)。定員工擅長某項工作的各種因素屬于（C、任職資格）的內(nèi)容。對從業(yè)人員享有的安全生產(chǎn)權(quán)利和應(yīng)盡的義務(wù)加以規(guī)定的法律是（D、安全生產(chǎn)法）。對給員工安排指導(dǎo)伙伴這一問題的看法，正確的是（B、指導(dǎo)伙伴的

30、選擇很重要，不當(dāng)?shù)倪x擇可能會事倍功半）。對項目的成本以及它能夠提供的好處進(jìn)行比較的方法稱為（C、成本效益分析）。對項目的可行性進(jìn)行分析主要有兩種方法，成本效益分析方法和（A、風(fēng)險評估）。對項目或方案的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和調(diào)整，并依據(jù)已制定的標(biāo)準(zhǔn)衡量決策是否奏效。這一環(huán)節(jié)屬于決策的（C、執(zhí)行和評估）步驟。對項目進(jìn)行成本效益分析，首先應(yīng)該（C、創(chuàng)建一個兩欄的表格，兩欄的標(biāo)題分別為“成本”和“效益”）。對項目進(jìn)行風(fēng)險評估的第一步是為項目列出一個可能出現(xiàn)的問題表，不屬于該問題表范圍內(nèi)的是（C、供應(yīng)商一直以來供貨及時）。對項目進(jìn)行風(fēng)險評估的第一步是為項目列出一個可能出現(xiàn)的問題表，不屬于該問題表范圍內(nèi)的是（

31、D、項目提前完成）。對一個企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)來說，產(chǎn)品屬于企業(yè)的（B、輸出）環(huán)節(jié)。對一個生產(chǎn)系統(tǒng)來說，屬于企業(yè)運(yùn)作的轉(zhuǎn)化過程的是（C、生產(chǎn)）。對一個生產(chǎn)系統(tǒng)來說，資源是（A、輸入）環(huán)節(jié)。對于變革的反對者而言，接受變革可能是一個長期的心理過程。其中，接受變革的心理周期不包括（D、害怕）。對于產(chǎn)品需求的預(yù)測既有定性分析也有定量分析，（D、德爾斐法）屬于定性分析方法。對于大企業(yè)來說，做適當(dāng)?shù)恼衅敢?guī)劃是十分必要的，不屬于招聘規(guī)劃的步驟的是（D、選出合適的應(yīng)聘者）。對于大企業(yè)來說，做適當(dāng)?shù)恼衅敢?guī)劃是十分必要的，招聘規(guī)劃的第一步應(yīng)該是（A、確定招聘的人數(shù)和崗位）。對于大企業(yè)來說，做適當(dāng)?shù)恼衅敢?guī)劃是十分必要的，

32、招聘規(guī)劃的最后一步是（C、制定招聘預(yù)算）。對于某個職位所從事工作的目的和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行詳細(xì)總結(jié)的文件是（A、工作描述）。對于私營企業(yè)來說，不同的人員對變革會有不同的影響、起到不同的作用，一般來說，（B、政府官員）不會影響到私營企業(yè)的變革。對于新建、改建和擴(kuò)建的廠礦企業(yè)，利用“三同時”原則全面、系統(tǒng)地審查工程的設(shè)計、施工和投產(chǎn)等各項安全狀況時，需要使用（A、審查設(shè)計）的安全檢查表。對于一個蔬菜種植基地來說，（C、土地）是它的主要資源。對于一個招聘經(jīng)理來說，做適當(dāng)?shù)恼衅敢?guī)劃是十分必要的，不屬于招聘規(guī)劃的步驟的是（C、對應(yīng)聘者進(jìn)行面試）。對于員工，管理者除了要和他們進(jìn)行交流外，還需要對他們進(jìn)行激

33、勵和管理，但有時卻很難保證通過溝通和激勵產(chǎn)生應(yīng)有的效果。這通常歸結(jié)為管理者經(jīng)常遇到的（D、人的問題）。對愿景的描述，不正確的是（C、是對變革結(jié)果更為具體的說明）。對資源需求和庫存交付時間的安排是（C、庫存）調(diào)度。發(fā)生生產(chǎn)安全事故后，職工有權(quán)依照勞動合同和工傷保險有關(guān)規(guī)定，享有相應(yīng)的補(bǔ)償金，這屬于企業(yè)職工享有的（A、求償權(quán)）。發(fā)生生產(chǎn)安全事故后，職工有權(quán)依照勞動合同和工傷保險有關(guān)規(guī)定，享有相應(yīng)的補(bǔ)償金，這屬于企業(yè)職工享有的（A、求償權(quán)）。反對全面質(zhì)量管理（TQM）的說法是（B、如果實施，花費(fèi)時間過長）。反對全面質(zhì)量管理（TQM）的說法是（A、員工壓力過大）。風(fēng)險評估是考察項目可行性的一種方法，關(guān)

34、于風(fēng)險評估的步驟，說法不正確的是（C、對列出的問題所產(chǎn)生的影響程度（嚴(yán)重程度）進(jìn)行等級鑒定時，等級越高代表的結(jié)果越好）。風(fēng)險評估又叫風(fēng)險分析，關(guān)于風(fēng)險評估的步驟，說法不正確的是（D、在最后一步中，實際得到的數(shù)與可能數(shù)進(jìn)行比較，兩個值相差越大，風(fēng)險就越大）。改善財務(wù)預(yù)算的輔助手段包括對新生事物或重大變化做出理性判斷和（D、圍繞關(guān)鍵性預(yù)測展開靈敏度分析）。改善財務(wù)預(yù)算的輔助手段包括圍繞關(guān)鍵性預(yù)測展開靈敏度分析和（D、對新生事物或重大變化做出理性判斷）。高強(qiáng)有一件緊急的包裹要從北京發(fā)往上海，這時他選擇快遞公司時優(yōu)先考慮的標(biāo)準(zhǔn)是（A、速度 ）。高遠(yuǎn)公司要為編寫公司的健康和安全手冊的項目建立工作任務(wù)書，

35、該任務(wù)書需要建立在（C、對項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解）的基礎(chǔ)之上。各種資源具有不同的用途，為核心業(yè)務(wù)提供支持的資源稱為（B、輔助資源）。各種資源具有不同的用途，用于核心業(yè)務(wù)的資源稱為（A、主要資源）。根據(jù)生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例，關(guān)于生產(chǎn)安全事故的分類，說法不正確的是（B、生產(chǎn)安全事故可分為五個等級）。根據(jù)傳統(tǒng)的成本分類法，企業(yè)的成本可以分為三大類，不屬于這三類的是（B、生產(chǎn)）成本。根據(jù)經(jīng)驗迅速解決問題的決策類型是（D、常規(guī)型）。根據(jù)我國安全生產(chǎn)法的規(guī)定，（D、企業(yè)法定代表人）是安全生產(chǎn)的第一責(zé)任者。根據(jù)我國安全生產(chǎn)法的規(guī)定，強(qiáng)調(diào)（A、企業(yè)）是安全生產(chǎn)的主體。根據(jù)我國現(xiàn)金管理的規(guī)定，正確的做法

36、是（D、各單位可以留存一定限額的現(xiàn)金，但是超過限額部分必須當(dāng)天存入銀行）。根據(jù)項目方案所取得的效果，可以對當(dāng)初的決策進(jìn)行評估，評估的內(nèi)容通常不包括（C、和新同事的相處是否融洽）。更新工作描述時需要分析的方面不包括（D、員工是否具備某些工作經(jīng)驗）。工作的范圍是工作描述書中必須包括的內(nèi)容，工作的范圍不包括（B、工作的任務(wù)）。工作調(diào)度是資源調(diào)度的一種類型，關(guān)于工作調(diào)度，說法不正確的是（C、工作調(diào)度是指為了完成生產(chǎn)目標(biāo)而制定的安排）。工作分解結(jié)構(gòu)法的關(guān)鍵在于對項目的里程碑和任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶訉臃纸?，最終的分解結(jié)果可以用（A、樹形結(jié)構(gòu)圖）來表示。工作分解結(jié)構(gòu)法的正確步驟是（B、）。繼續(xù)分解，從而列出項目的

37、所有任務(wù)看一下每個主要任務(wù)，明確次一級的任務(wù)使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來表示工作的分解結(jié)果看一下項目的各個里程碑，明確主要任務(wù)工作描述是人力資源部門的重要文件，關(guān)于工作描述，說法不正確的是（B、人員規(guī)范是進(jìn)行工作描述的基礎(chǔ)）。工作任務(wù)書（SOW）是一種確定工作分配的行之有效的方法，它建立的基礎(chǔ)是（C、對項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解和征得每個團(tuán)隊成員同意）。工作任務(wù)書（SOW）是一種確定工作分配的行之有效的方法。它建立的基礎(chǔ)包括工作結(jié)構(gòu)分解和（B、每個團(tuán)隊成員同意）。公司的變革只有得到人們的支持才能得以進(jìn)行。關(guān)于贏得支持和參與的方式，說法不正確的是（C、領(lǐng)導(dǎo)施加壓力，強(qiáng)制實施變革）。公司進(jìn)行變革時如

38、果想要獲得支持和參與，不合適的做法是（A、拒絕展示變革的理由和利益）。公司進(jìn)行變革時如果想要獲得支持和參與，不合適的做法是（A、領(lǐng)導(dǎo)施加壓力，強(qiáng)制實施變革）。公司使用頭腦風(fēng)暴法要求參加會議的人員在短時間內(nèi)盡可能多地想出回形針的用途。這個時候參加會議的人員應(yīng)遵守的原則是（B、暫不評價、自由發(fā)揮、數(shù)量至上、綜合改進(jìn)、無須評論）。公司委任小柯為公司的新項目建立工作任務(wù)書，建立的基礎(chǔ)包括每個團(tuán)隊成員的同意和（D、工作結(jié)構(gòu)分解）。公司針對如何減少公司用紙量這一問題，打算采用頭腦風(fēng)暴法尋求解決方案。采用這一方法，首先應(yīng)該（B、召集一定數(shù)量的人員在一個房間里開會）。公司準(zhǔn)備實行彈性工作制，有的人說：“我更習(xí)

39、慣朝九晚五的工作制度，這樣能與我的家人保持一致的步調(diào)。”對變革做出這種反應(yīng)的人屬于（B、反對者 ）。關(guān)于安全邊際，說法正確的是（D、安全邊際可以表示從現(xiàn)有銷量到盈虧臨界點(diǎn)還有多大差距）。關(guān)于邊際成本，說法不正確的是（B、邊際成本也就是生產(chǎn)成本）。關(guān)于變革，說法正確的是（C、變革必須有合理的理由、明確的目的，并以正確的方式進(jìn)行，才能獲得成功）。關(guān)于變革的目的，說法正確的是（C、是對變革結(jié)果更為具體的說明）。關(guān)于財務(wù)的幾個基本概念，說法不正確的是（B、所有者權(quán)益也就是利潤）。關(guān)于財務(wù)管理各環(huán)節(jié)的關(guān)系，說法正確的是（B、財務(wù)預(yù)算必須服從決策目標(biāo)的要求）。關(guān)于財務(wù)預(yù)算及其形式，說法不正確的是（D、財務(wù)

40、預(yù)算的先導(dǎo)是財務(wù)控制）。關(guān)于財務(wù)預(yù)算這一概念，說法正確的是（A、財務(wù)預(yù)算必須服從決策目標(biāo)的要求）。關(guān)于產(chǎn)品、生產(chǎn)線、加工品的詳細(xì)成本報告的會計種類是（B、成本會計）。關(guān)于成本會計，說法正確的是（D、可以按照企業(yè)的需要進(jìn)行格式調(diào)整）。關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的焦點(diǎn)法，說法正確的是（D、以一個事物為出發(fā)點(diǎn)，聯(lián)想其他事物并與之組合，可以形成新創(chuàng)意）。關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的默寫式頭腦風(fēng)暴法，說法正確的是（C、規(guī)定：每次會議6個人，每個人在5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡片上寫出3個設(shè)想）。關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的設(shè)問法，說法正確的是（A、要求：把有關(guān)問題以提問方式列舉出來，制成一個表，然后把某一事物或特定對象帶入表中，與表中的各

41、項加以核對，以啟發(fā)創(chuàng)造性設(shè)想）。關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的頭腦風(fēng)暴法，說法正確的是（B、地點(diǎn)選擇應(yīng)不受外界干擾；思想自由，嚴(yán)禁批評；求數(shù)量，要求利用別人的想法開拓自己的思路）。關(guān)于創(chuàng)新管理審核的關(guān)鍵指標(biāo)，描述不正確的是（C、組織是否對企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行了調(diào)查關(guān)于德爾斐法，說法正確的是（C、隱去參與預(yù)測研究的各成員的身份）。關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)法的步驟，描述不正確的是（C、確定每項任務(wù)應(yīng)由什么人來完成）。關(guān)于關(guān)注員工發(fā)展的說法不正確的是（A、不用安排時間與員工談話）。關(guān)于關(guān)注員工發(fā)展的說法不正確的是（D、員工工作遇到困難時讓他們自己想辦法解決）。關(guān)于關(guān)注員工發(fā)展的說法不正確的是（C、忽視看上去無關(guān)緊要

42、的問題）。關(guān)于關(guān)注員工發(fā)展的途經(jīng)，說法不正確的是（A、監(jiān)督員工意味著可以凌駕于新員工之上）。關(guān)于決策，說法正確的是（D、組織本身也會產(chǎn)生問題，比如在組織的文化、結(jié)構(gòu)和制度等方面）。關(guān)于決策的執(zhí)行和評估，說法正確的是（B、決策要果斷，執(zhí)行要有靈活性）。關(guān)于企業(yè)的資產(chǎn)，說法正確的是（D、資產(chǎn)是企業(yè)擁有控制權(quán)的，并能為企業(yè)提供未來經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)濟(jì)資源）。關(guān)于企業(yè)中的現(xiàn)金，說法正確的是（A、現(xiàn)金是指庫存的現(xiàn)款）。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理（TPM）的要素，說法不正確的是（C、TPM只需要生產(chǎn)部門和財務(wù)部門共同推進(jìn)）。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理及其構(gòu)成要素，說法不正確的是（A、全面生產(chǎn)設(shè)備管理的理念就是購買最豪華、最

43、先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備）。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)，說法正確的是（D、需要各個部門共同推行）。關(guān)于人員規(guī)范的概念及要點(diǎn)，說法正確的是（C、人員規(guī)范不能在性別、殘疾等問題上具有歧視傾向）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的步驟，說法不正確的是（C、給大家?guī)滋斓臅r間想出辦法再進(jìn)行討論）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的步驟及其應(yīng)注意的事項，說法不正確的是（A、頭腦風(fēng)暴法是一個啟發(fā)創(chuàng)造力的過程，持續(xù)的時間越長越好）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法中“數(shù)量至上”的原則，說法正確的是（B、牡蠣越多，發(fā)現(xiàn)珍珠的機(jī)會就越多）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法中“無須評論”的原則，說法正確的是（D、不要就其他人提出的觀點(diǎn)進(jìn)行爭論和評價，迅速說明自己的想法即可）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法中“自由

44、發(fā)揮”的原則，說法正確的是（A、讓思緒盡情飛舞，越與眾不同越好）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法中“綜合改進(jìn)”的原則，說法正確的是（C、嘗試借鑒他人的觀點(diǎn)以形成自己的想法）。關(guān)于危險性及其等級劃分，說法正確的是（C、“會造成人員傷亡和系統(tǒng)損壞，要立即采取防范措施”是危險性等級的第三個級別）。關(guān)于信息交合法主要遵循的原則，說法不正確的是（A、敘述簡明，條理清晰）。關(guān)于應(yīng)對變革的心理周期，正確的排序是（A、）。接受；拒絕和抵制；探究和融合；憤怒和責(zé)備；關(guān)于盈虧平衡點(diǎn)，說法不正確的是（A、各種類型公司的盈虧平衡點(diǎn)的高度都是一樣的）。關(guān)于盈利現(xiàn)金比率，說法不正確的是（A、盈利現(xiàn)金比率反映企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營現(xiàn)金凈流量是否足以

45、支付資本性支出所需要的現(xiàn)金）。關(guān)于有效庫存和非有效庫存，說法正確的是（D、有效庫存和非有效庫存的區(qū)別之一是：是否能夠為客戶帶來價值）。關(guān)于預(yù)算差異及產(chǎn)生差異的原因，說法不正確的是（B、預(yù)算和實際實施結(jié)果往往有差異，因此做預(yù)算沒有太大意義）。關(guān)于招聘規(guī)劃及其步驟，說法正確的是（B、招聘的渠道有很多，如獵頭公司、互聯(lián)網(wǎng)、員工推薦）。關(guān)于支出的三種形式，說法正確的是（D、混合成本是營業(yè)支出和資本支出的混合）。關(guān)于職工享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利和應(yīng)盡的義務(wù)，說法正確的是（C、權(quán)利和義務(wù)是對等的，沒有無權(quán)利的義務(wù)，也沒有無義務(wù)的權(quán)利）。關(guān)于指導(dǎo)伙伴的特質(zhì)和作用，說法正確的是（B、指導(dǎo)伙伴的選擇很重要，不當(dāng)?shù)?/p>

46、選擇可能會事倍功半）。關(guān)于資源調(diào)度，說法正確的是（D、它是為了保證合適的資源在合適的時間被送到合適的地方）。關(guān)于資源調(diào)度的類型，說法不正確的是（D、工作調(diào)度是針對團(tuán)隊或個人的關(guān)于工作或任務(wù)的時間安排，它不能基于項目制）。管理者對項目進(jìn)行初步的成本分析，需要做到（B、估計需要多少人）。管理者對項目進(jìn)行初步的成本分析，需要做到（B、估計需要多少設(shè)備和設(shè)施）。管理者對項目進(jìn)行初步的成本分析，需要做到（D、估計需要多少人和多長時間）。管理者發(fā)現(xiàn)有人今天不能來上班，則打電話到臨時雇員機(jī)構(gòu)請人來代替。這種決策類型是（A、常規(guī)型）。管理者要處理大量不同類型的問題，按照某一標(biāo)準(zhǔn)可以將這些問題區(qū)分為長期問題和短

47、期問題。其中屬于長期問題的是（D、制定員工的個人發(fā)展目標(biāo)）。管理者要處理大量不同類型的問題，按照某一標(biāo)準(zhǔn)可以將這些問題區(qū)分為長期問題和短期問題。其中屬于短期問題的是（D、供應(yīng)商未及時供貨）。管理者要處理大量不同類型的問題，部門重組屬于（A、長期問題）。管理者要處理大量不同類型的問題，供應(yīng)商未及時供貨屬于（B、短期問題 ）。管理者要處理大量不同類型的問題，員工因為身體不適請假屬于（A、短期問題）。管理者要處理大量不同類型的問題，制訂員工職業(yè)生涯規(guī)劃屬于（B、長期問題）。管理者要處理大量不同類型的問題，制定員工的個人發(fā)展目標(biāo)屬于（B、長期問題）。管理者在工作中會面臨很多不同類型的問題，答復(fù)贊助邀請

48、屬于（D、瑣碎問題）。管理者在工作中經(jīng)常會遇到的五方面問題是（C、）。人的問題工作流程的問題人與政府的問題人與工作流程的問題管理者本身的問題組織的問題管理者在工作中經(jīng)常會遇到很多問題，這些問題不包括（D、人與政府的問題）。管理者在日常工作中經(jīng)常會遇到各種各樣的問題，其中“問題的制造者”是（B、組織）。管理者在日常工作中經(jīng)常會遇到很多方面的問題，其中管理者本身的問題在于（C、管理者必須作出決策以解決問題）。廣義的現(xiàn)金，還包括銀行存款和（A、在途現(xiàn)金）。廣義的現(xiàn)金，還包括在途現(xiàn)金和（D、銀行存款）。過程中的自然偏差、容錯范圍和處理能力等是6的重要概念。如果處理能力（B、小于1），則代表過程中的自然

49、偏差超過了容錯范圍。耗資7億多英鎊的英國倫敦的“千年穹頂”因游人不足而關(guān)閉。這說明在做預(yù)算時，應(yīng)該（D、對新生事物或重大變化做出理性判斷）。何經(jīng)理負(fù)責(zé)的項目最近完工了，此時她除了應(yīng)該進(jìn)行項目驗收，還應(yīng)該做出（A、項目報告）。何經(jīng)理喜歡根據(jù)經(jīng)驗解決問題，他的決策類型是（D、常規(guī)型）。何經(jīng)理在一家私企工作，最近老板要求他采取措施提高成本效率，他可以采取的措施不包括（D、調(diào)查市場）。荷蘭皇家殼牌石油公司每周都會深入研究員工通過電子郵件發(fā)給他們的建議，若公司采用頭腦風(fēng)暴法對這些建議尋求解決方案，第一步應(yīng)該（B、召集一定數(shù)量的人員在一個房間里開會）。很多小企業(yè)不能使用客戶關(guān)系管理（CRM），主要原因不包

50、括（D、對客戶響應(yīng)時間太快）。紅木家具廠未能按客戶要求進(jìn)行組裝的家具屬于（C、非有效庫存）。紅日公司面臨一個會造成人員傷亡和系統(tǒng)破壞的，需要立即采取防范措施的危險，這危險屬于（A、危險的）等級。紅日公司是一家生產(chǎn)型企業(yè)，該公司的間接成本一般不包括（B、研發(fā)費(fèi)用）。紅日公司預(yù)測它的銷售部門每月能夠賣出2 000件產(chǎn)品，而實際上只賣出了1 500件。這屬于（A、銷售生產(chǎn)力）造成的預(yù)測逆差。胡經(jīng)理所在的公司打算開展一次變革，他需要確認(rèn)的事項不包括（A、變革后是否能提高員工收入）。胡經(jīng)理在一家外企工作，最近他負(fù)責(zé)的一個項目已經(jīng)進(jìn)入收尾階段，此時最主要的事情除了撰寫項目報告，還要（B、進(jìn)行項目驗收 ）。

51、火災(zāi)的范圍很大，所以把消防措施擺在第一位。這屬于預(yù)防安全和健康事故原則中的（D、把勞動保護(hù)的措施放在優(yōu)先的位置）。計劃和預(yù)算會計是四大會計種類之一，對它的描述正確的是（C、其結(jié)果是企業(yè)預(yù)期未來要實現(xiàn)的報表）。計劃是資源管理流程的一個階段，這一階段所涉及的關(guān)鍵要素不包括（D、保存記錄）。甲公司是一家著名的生產(chǎn)型企業(yè)，在該公司的各種成本中不屬于其直接成本的是（A、技術(shù)支持費(fèi)）。假如你是一名項目經(jīng)理，準(zhǔn)備制定一份工作任務(wù)書以便向團(tuán)隊成員布置工作任務(wù)，可以幫助你更加有效地完成這項工作的參考要點(diǎn)是（C、）。解釋項目的目標(biāo)和每個單項的目標(biāo)；明確承擔(dān)的責(zé)任；明確參與人員需要具備哪些知識、技能要求；明確績效標(biāo)

52、準(zhǔn)和指標(biāo)。將與過去需求相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測未來需求的方法是（A、時間-序列分析法 ）。進(jìn)行風(fēng)險評估時，列出項目可能出現(xiàn)的問題表之后，接下來應(yīng)該（B、列出問題的影響程度）。進(jìn)行風(fēng)險評估需要遵循一定的步驟，在為項目列出一個可能出現(xiàn)的問題表后，接下來的的正確排序是（C、）。將得出的各個風(fēng)險程度加在一起，然后把這個實際得到的數(shù)與最大可能數(shù)進(jìn)行比較，兩個值越接近，風(fēng)險就越大按照列出的問題對項目所產(chǎn)生的影響程度，按1-5進(jìn)行等級鑒定，1代表最好的結(jié)果，5代表最糟糕的結(jié)果對每一種結(jié)果發(fā)生的概率按1-5進(jìn)行評定，1代表非常不可能，5代表非常可能將嚴(yán)重程度與概率相乘，這個乘積代表每種情況的風(fēng)險程度經(jīng)營活動的現(xiàn)

53、金流入結(jié)構(gòu)比率等于（B、經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流入量總額）。決策的執(zhí)行環(huán)節(jié)很重要，因為只有決策真正得到執(zhí)行后，人們才能明確地知道你為什么這么做。在決策的執(zhí)行過程中，不應(yīng)該（A、強(qiáng)制別人執(zhí)行突然冒出的決策）。決策通?？梢苑譃樗膫€步驟，在作出決策后應(yīng)該（D、決策執(zhí)行和評估）。考察項目的可行性除了成本-效益分析外，還可以進(jìn)行風(fēng)險評估，風(fēng)險評估的第一步是（A、為項目列出問題表）?？紤]“高層管理者支持創(chuàng)新嗎？這種支持是如何表現(xiàn)出來的？”這一問題，體現(xiàn)了創(chuàng)新管理審核框架的（D、組織是否有支持創(chuàng)新的組織氛圍）指標(biāo)?？陆?jīng)理剛被任命為公司客戶服務(wù)部的經(jīng)理，他想通過客戶關(guān)系管理（CRM）來滿足客戶需求。CRM的

54、缺點(diǎn)是（C、成本太高 ）?？陆?jīng)理剛進(jìn)入公司不久，想整頓公司復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，卻遭到公司員工的強(qiáng)烈反對，柯經(jīng)理想要獲得員工的支持和參與，他需要（D、讓員工參與到變革的計劃過程當(dāng)中）?？陆?jīng)理在決定是否合并市場部和銷售部之前，查閱了大量以往這兩個部門的成本支出和效益的數(shù)據(jù)資料，最終決定合并兩個部門?？陆?jīng)理在制定這一決策時采用的基本技巧是（D、收集和篩選信息）?？旅魇且患夜镜目偨?jīng)理，他想確認(rèn)一下自己的內(nèi)部客戶和外部客戶，屬于他的外部客戶的是（D、供銷商）?？屡乒敬蛩汩_展一場變革，并就某些問題開會討論，但有兩個部門的經(jīng)理以工作忙為借口，拒絕參加會議。這種對變革的抵制屬于（D、消極抵制）形式。柯牌公司最

55、近打算改革公司的績效體制，結(jié)果收到員工的聯(lián)名反對信。這種對變革的抵制形式屬于（C、公開反抗）?？赡軙?dǎo)致公司發(fā)生變革的因素稱為PESTLE因素。PESTLE因素中2個E分別代表（B、經(jīng)濟(jì)的、環(huán)境的）?？赡軙?dǎo)致公司發(fā)生變革的因素稱為PESTLE因素。PESTLE因素中P代表（A、政治的）?？赡軙?dǎo)致公司發(fā)生變革的因素稱為PESTLE因素。PESTLE因素中S代表（D、社會的）。客戶關(guān)系管理（CRM）有很多好處，但也有一些缺點(diǎn)，很多小企業(yè)不能使用它，主要原因不包括（D、對客戶響應(yīng)時間太快）?？蛻絷P(guān)系管理是用于滿足客戶需求的一種方式，關(guān)于這一概念及其優(yōu)缺點(diǎn)，說法不正確的是（C、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的優(yōu)

56、點(diǎn)在于成本低）。客戶是企業(yè)生存的根本，不屬于關(guān)心客戶的“五不要”的是（C、不要經(jīng)常提供物質(zhì)獎勵以免員工自滿）?？蛻羰瞧髽I(yè)生存的根本，不屬于關(guān)心客戶的“五不要”的是（D、不要與所有員工討論客戶需求以免浪費(fèi)時間）?？蛻羰瞧髽I(yè)生存的根本，不屬于關(guān)心客戶的“五要”的是（B、要隱藏公司的任何消息）?？蛻羰瞧髽I(yè)生存的根本，關(guān)心客戶的原則有“五要”和“五不要”，不屬于“五不要”的是（C、不要接近客戶以免打擾他們）。控制是資源管理流程的一個階段，這一階段所涉及的關(guān)鍵要素不包括（D、調(diào)度）。李經(jīng)理所在公司的長期銷售記錄顯示，公司棉衣的銷售量平均每年增長10%，今年公司共銷售了20 000件棉衣，李經(jīng)理據(jù)此預(yù)測明

57、年公司的棉衣銷售量為22 000件。那么，李經(jīng)理采取的這種需求預(yù)測方法是（B、趨勢分析法）。李經(jīng)理在日常工作中經(jīng)常會遇到很多方面的問題，其中人的問題在于其（A、不確定性 ）。李經(jīng)理在一家公司的銷售部工作，每年他都要根據(jù)趨勢分析法來預(yù)測公司的銷售量，他采用的這種方法屬于（D、時間序列分析法）。李經(jīng)理最近想要采取一些措施提高成本效率，他可以采取的措施不包括（D、擴(kuò)編人員）。李總近期要開展一個新項目，他打算對項目進(jìn)行成本效益分析，他首先應(yīng)該（C、創(chuàng)建一個兩欄的表格，兩欄的標(biāo)題分別為“成本”和“效益”）。李總為了準(zhǔn)確地把握公司所屬行業(yè)未來的發(fā)展前景，請來了幾位專家，采用多輪書面會談的形式來聽取專家意見

58、，然后對反饋的意見加以總結(jié)和提煉，并不斷重復(fù)此過程，直到對可能的趨勢形成一致意見。李總采用的這種方法是（C、德爾斐法）。理想的人員規(guī)范應(yīng)該具備的要點(diǎn)包括（A、技能、工作經(jīng)驗、個人品質(zhì)）。理想的人員規(guī)范應(yīng)該具備的要點(diǎn)不包括（B、與該項工作直接相關(guān)的職責(zé)）。理想的人員規(guī)范應(yīng)該具備的要點(diǎn)不包括（B、個人的家庭條件、社會關(guān)系）。理想的人員規(guī)范應(yīng)該具備的要點(diǎn)不包括（B、個人的家庭條件、社會關(guān)系）。理想的人員規(guī)范應(yīng)該具備的要點(diǎn)不包括（B、個人的社會關(guān)系）。利用SWOT分析法對組織的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，可以分析出組織的（A、）。優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅利用SWOT分析法對組織的外部環(huán)境進(jìn)行分析，可以分析出組織的（D、

59、）。優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅劉總作為一家手機(jī)供應(yīng)商的總經(jīng)理，提出一個需求預(yù)測公式，預(yù)測在其公司所在地區(qū)手機(jī)的年度銷售額為80 000臺，該公司采用的需求預(yù)測方法是（B、統(tǒng)計需求分析法）。羅總為了預(yù)測本年度的資源需求，打算采用一種定性的方法來預(yù)測，并事先請了多位專家，由此可以推斷羅總采用的這種方法可能是（C、德爾斐法 ）。每一種任職資格都有其核心行為和角色行為，核心行為描述了（D、所有員工都應(yīng)具備的行為方式）。每一種任職資格都有其核心行為和角色行為，角色行為描述了（C、某一特定級別的員工證明自己資格的行為方式）。孟經(jīng)理是一家公司的營銷經(jīng)理，他想確認(rèn)一下組織的內(nèi)部客戶和外部客戶，不屬于組織的內(nèi)部客戶的是（

60、B、本地居民）。面對變革每個人的反應(yīng)不盡相同，但是不外乎有四種反應(yīng)，這四種類型是（C、追隨者、領(lǐng)導(dǎo)者、偽裝者、反對者）。面對公司即將實行彈性工作制，小柯感慨如下：“我個人認(rèn)為彈性工作制作用不大，這樣我們就不能全天在一起工作了。不過公司這樣安排總有它的道理，所以我愿意嘗試?！庇纱宋覀兛梢钥闯鲂】略谧兏镏械慕巧牵ˋ、追隨者）。描述項目的背景，包括如何提議的、為什么提出該項目、誰參與了該項目等。這部分內(nèi)容應(yīng)放在項目報告的（A、簡介）中。某冰箱生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗提出了一個需求預(yù)測公式，冰箱的年銷售量為：Q=20 000-70P+50H+20Y，其中，P：平均安裝價格；H：新出現(xiàn)的家庭數(shù)量；Y:人

61、均收入。依照上述公式，在一年內(nèi)，當(dāng)平均安裝價格是400元，有4 000個新的家庭出現(xiàn)，而且人均收入為5 500元時，可得出該地區(qū)冰箱的年度銷售量為（D、302 000）臺。某彩電生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗提出了一個需求預(yù)測公式，彩電的年銷售量為：Q=20 000-70P+50H+20Y，其中，P：平均安裝價格；H：新出現(xiàn)的家庭數(shù)量；Y:人均收入。依照上述公式，在一年內(nèi)，當(dāng)平均安裝價格是300元，有5 000個新的家庭出現(xiàn)，而且人均收入為5 000元時，可得出該地區(qū)彩電的年度銷售量為（A、349 000）臺。某倉庫在評估它的資源性能時，庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)屬于資源的（D、成本）性能標(biāo)準(zhǔn)。某蛋糕制作店按照一

62、名顧客的電話要求，準(zhǔn)備了一份生日蛋糕，顧客2個小時后來取，在顧客取走之前這份蛋糕屬于（D、有效庫存）。某電器公司董事會提出一個需求預(yù)測公式，預(yù)測在其公司所在地區(qū)電視機(jī)的年度銷售額為40 000臺，該公司采用的需求預(yù)測方法是（B、統(tǒng)計需求分析法）。某工廠總是出現(xiàn)機(jī)器罷工、趕工等現(xiàn)象，該廠廠長要想提高設(shè)備綜合效率，最直接、最有效的途徑是（A、實行全面生產(chǎn)設(shè)備管理）。某公司2月份做預(yù)算時所估計的利率比3月份實際利率高，所以財務(wù)費(fèi)用比預(yù)計少，這屬于（C、計劃外收支）造成的預(yù)測差異。某公司打算安排指導(dǎo)伙伴幫助新進(jìn)的員工盡快地適應(yīng)工作。不屬于指導(dǎo)伙伴必須具備的特點(diǎn)是（A、績效最佳）。某公司打算實施全面質(zhì)量

63、管理，一經(jīng)提出，就聽到反對的聲音，員工反對的可能原因有（B、）。工具手段、系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜 員工壓力過大 層層質(zhì)量把關(guān)遍及整個組織 增加成本，損害財務(wù)狀況某公司打算縮短加快供應(yīng)速度所需的時間，這是從（A、彈性 ）性能標(biāo)準(zhǔn)來提高資源的性能。某公司的年目標(biāo)是達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，不屬于達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品步驟的是（B、全面參與）。某公司經(jīng)常發(fā)生原材料供應(yīng)跟不上需求的問題，常常被迫停產(chǎn)待料，嚴(yán)重影響了公司的生產(chǎn)。這種情況屬于（A、工作流程的問題）。某公司是一家汽車制造公司，在人力資源方面，（B、財務(wù)）部門的人員是該公司的支持人員。某公司為了更好地滿足市場的需求，在網(wǎng)站上推出了一份在線市場研究調(diào)查表。由此可見，該公

64、司確認(rèn)客戶需求的方式是（A、問卷調(diào)查）。某公司由于高層管理人員的變動而導(dǎo)致公司的項目發(fā)生了變化，該項目領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的事情是（D、召開團(tuán)隊會議討論該變化，以及它將會或者可能對績效、成本和時間產(chǎn)生怎樣的影響）。某公司由于供應(yīng)商的失誤導(dǎo)致公司的項目發(fā)生了變化，該項目領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的事情是（D、召開團(tuán)隊會議討論該變化，以及它將會或者可能對績效、成本和時間產(chǎn)生怎樣的影響）。某公司由于管理層希望擴(kuò)大項目的范圍而導(dǎo)致項目發(fā)生了變化，該項目領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的事情是（D、召開團(tuán)隊會議討論該變化，以及它將會或者可能對績效、成本和時間產(chǎn)生怎樣的影響）。某公司預(yù)測銷售人員每月能夠賣出1 000件產(chǎn)品，而實際上他們只賣

65、出了700件。這屬于（A、銷售效率）造成的預(yù)測逆差。某公司在評估它的資源性能時，交付的頻率指標(biāo)屬于資源的（B、速度）性能標(biāo)準(zhǔn)。某公司招聘了一名會計人員，在該員工就職后的前幾周，公司應(yīng)該安排（D、指導(dǎo)伙伴）來幫助他盡快適應(yīng)工作。某公司致力于高科技產(chǎn)業(yè)，在人力資源方面，（A、研發(fā)）部門的人員是該公司的核心人員。某公司致力于家具制造行業(yè)，在人力資源方面，（D、設(shè)備管理）部門的人員是該公司的支持人員。某顧問公司在進(jìn)行成本計算時適合使用（C、項目）成本模式。某家具廠長期的銷售記錄顯示，其家具的銷售量每年增長10%，該公司今年共銷售了1 500套家具，根據(jù)趨勢分析法，該公司明年的銷售量預(yù)計為（A、1 65

66、0）套。某家具公司董事會提出一個需求預(yù)測公式，預(yù)測在其公司所在地區(qū)家具的年度銷售額為50 000件，該公司采用的需求預(yù)測方法是（B、統(tǒng)計需求分析法）。某家具供應(yīng)商未能在客戶指定的時間內(nèi)送達(dá)客戶訂購的家具，這批家具屬于（C、非有效庫存 ）。某家用電器公司董事會提出了一個需求預(yù)測公式，它預(yù)測在其公司所在地區(qū)，洗衣機(jī)的年度銷售額（Q）為：Q=200 000-700P+70H+20Y，其中P為平均安裝價格，H為新出現(xiàn)的家庭數(shù)量，Y為人均收入。依照上述公式，在一年內(nèi)，當(dāng)平均安裝價格是400元，有5 000個新的家庭出現(xiàn)，而且人均收入為5 000元時，可得出該地區(qū)洗衣機(jī)的年度銷售額為（A、370 000）臺。某建筑公司要對起重設(shè)備進(jìn)行定期的安全檢查，應(yīng)該采用（D、專業(yè)性）的安全檢查表。某面粉加工廠不管需求如何變化，產(chǎn)量始終都維持在一個不變的水平上，這個加工廠采取的資源計劃類型是（B、等產(chǎn)量）計劃。某企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)是10 000件貨物，這個季度的銷量是10 000件，表示該企業(yè)（C、不虧不盈）。某企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)是10 000件貨物，這個季度的銷量是10 500件，表示該企業(yè)（B、盈利）。某企業(yè)的