32個著名企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例

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1、360度反饋應(yīng)用中應(yīng)避免的錯誤 　　案例 　　甲公司是一家以制造業(yè)為主的中型企業(yè)，王明是該公司的人力資源部主管。他在某網(wǎng)站上看到有關(guān)績效管理的文章，其中提到了當前流行的360度反饋理念，對此產(chǎn)生極大的興趣。于是，他收集各方面信息，了解到實施360度反饋可能會給企業(yè)帶來益處。為此，他向公司的高級主管、經(jīng)理推薦這種績效管理方式，希望借助這種反饋方式改善目前公司績效管理不佳的狀況，同時也可用做員工管理的工具，以促進業(yè)績差的員工做出改善。公司上層在聽取了他的陳述后，初步同意了他的建議，并組織成立了一個以人力資源部為主的360度績效反饋計劃工作小組，委任王明為該工作小組的主管，著手360度反饋

2、方案的設(shè)計和實施計劃。但隨著計劃的深入，他們發(fā)現(xiàn)許多問題，計劃難以實施，最終不得不宣布終止計劃。經(jīng)過總結(jié)，發(fā)現(xiàn)在設(shè)計和實施計劃的過程中出現(xiàn)了許多錯誤。 　　近年來，360度反饋作為一種新型的績效評估和職業(yè)發(fā)展評估工具，越來越多地被西方企業(yè)或組織運用于人力資源管理之中，國內(nèi)一些企業(yè)或組織也紛紛試行和仿效這種工具。但是，實施360度反饋體系的過程中潛藏著許多的問題，只有充分認識到360度反饋潛藏的問題，才能成功地應(yīng)用這種體系，才會給企業(yè)或組織帶來巨大的變化。反之，正如甲公司一樣，如果沒有充分認識到360度反饋所潛藏的問題，就會犯下一些不可避免的錯誤，最終導致計劃的失敗，甚至可能將企業(yè)或組織推向危

3、險的邊緣。那么，我們在運用360度反饋時會出現(xiàn)哪些錯誤呢? 　　1．缺乏明確目標 　　案例中提到甲公司之所以采用360度反饋是因為上層主管看到這是一種好的新理念，是最新的管理潮流，可為公司提出具體存在的績效管理問題，以改善目前績效管理不佳的狀況，同時也可用做員工管理的工具，以促進業(yè)績差的員工做出改善。甲公司帶著這些期望，在沒有考慮到360度反饋體系是否符合公司的組織文化，是否符合公司的戰(zhàn)略需求的情況下采用360度反饋，最終導致計劃的失敗。其中，失敗的一個主要原因就是甲公司沒有確定明確的目標。他們希望借助360度反饋的實施來改善績效管理問題，管理員工等等。這些目標不明確，只是提出總體的方向，

4、沒有細化目標，也就是沒有具體明確目標。 　　雖然360度反饋可能會起到一定的作用，但設(shè)計和實施這種方法要符合具體商業(yè)和戰(zhàn)略的需要。例如，根據(jù)股東的意見反饋，經(jīng)理人員可能需要提高關(guān)鍵的勝任能力?；蛘?，人們可能出于某種“真空”狀態(tài)，而需要開通反饋渠道，以便他們能更好地為客戶提供服務(wù)?；蛘撸瓉淼男浇鸷酮劷痼w系可能過時了，而360度反饋能夠提供一種實際或象征性轉(zhuǎn)變的方法。 　　不管是什么需求，關(guān)于組織為什么采用360度反饋體系，都必須與員工有個清晰、易于理解的認識。這種體系應(yīng)該為一個具體目標(例如：管理發(fā)展，成功的績效管理計劃，培訓或職業(yè)生涯發(fā)展)而設(shè)計。不能用于滿足經(jīng)常發(fā)生沖突的人力資源系統(tǒng)的

5、需求。僅因為其他組織采用了360度反饋體系，或是自我認為喜歡試一試360度反饋而給自己開綠燈，采用360度反饋體系，這都是非常幼稚的想法，會給組織造成巨大的損失。 　　2．未做預測工作 　　當組織進行任何重要的變革時，過快、過于熱切地進行變革都會帶來極大的風險，這需要在實施變革前充分預測到變革帶來的風險。換句話說，變革前需要做充分的預測工作，這樣不僅保證變革的成功，還能降低變革所帶來的風險。而甲公司在未做預測工作的情況下，就在全公司上下實施360度反饋系統(tǒng)，最終導致計劃失敗，那也是在預料之中的事情。如果未能及時處理好失敗引發(fā)的工作，那可能會釀成慘重的后果。 　　究竟如何進行預測呢?首先，

6、在組織中選取一些管理人員試行360度反饋，這樣才能推斷出這種體系的有效性和潛在影響。然后，讓其他人參與計劃、實施和評價，以便對試驗性方案進行修改，并探討一些方法將360度反饋系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)進行整合。例如，讓員工負責規(guī)劃績效發(fā)展計劃，并把這些計劃作為組織績效方案和評價體系的組成部分，建立檢測點，以評估過程和收集信息，從而支持360度反饋過程的可行性和有效性。只有充分做好360度反饋的預測工作，發(fā)現(xiàn)其潛在的影響，檢驗其可行性、有效性之后，才能全面推行這種體系。 　　3．缺乏主要人員的參與 　　甲公司在設(shè)計和實施360度反饋的過程中存在的另一個問題就是沒有讓公司的主要人員參與進來。公司以人力

7、資源部的人員為主組成工作小組，負責360度反饋設(shè)計和實施，而沒有讓高層主管和其他部門的主管等人員參與。從而造成考核內(nèi)容的不適宜，缺乏合理性，實施過程受到一定阻礙等情況的出現(xiàn)。有些組織在實施360度反饋的過程中之所以會存在著嚴重的干擾，就是因為缺乏主要人員的參與。在設(shè)計和使用360度反饋體系的過程中，主要人員(如主要股東)的參與是非常重要的。因為他們需要知道重要的決策和決策的合理性，并能夠參與決策和提供建議與幫助。這些關(guān)鍵性人員要么對決策持支持態(tài)度，要么持反對態(tài)度。另外，他們知道反饋信息既能提高他們的名譽，又能損害他們的名譽。因此這種體系承擔的責任和共享的信息越多，主要人員參與的重要性就越大。

8、 　　首先，確認主要人員(如股東)，讓他們參與，并與之保持聯(lián)系。主要人員可以是接受360度反饋的高層管理者、中層監(jiān)督員或管理者，也可以是提供反饋的潛在群體——如員工、同事、團隊成員和顧客。所有成員都應(yīng)該知道要測量的目標特征，收集、概括反饋的方式和怎樣將反饋與現(xiàn)有的發(fā)展或評估系統(tǒng)整合起來。讓這些人參與來確保得到大家的支持和公平、客觀、積極的反饋。一種非常有效的方式就是讓參與者選擇研究工具，或者提出測試目標能力特征的具體方案。 　　實施360度反饋能得到高層管理層真正的委托和參與而非一般的保證是很重要的。因為管理委托最強有力地說明他們愿意接受和參與反饋。由于他們是接受反饋的第一個團體，毫無障礙地

9、接收反饋，并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實施。 　　4．溝通不足 　　充分地溝通對于360度反饋來說是非常重要的。假定一些反饋信息可能具有威脅性，那對這些反饋信息進行清楚的交流將非常重要。要想避免潛在的誤會和對感情的傷害，也必須對共同關(guān)心的話題進行清楚的溝通，有一點細節(jié)沒有提到都可能造成不良后果。而甲公司沒有給予員工充分的溝通機會，由于溝通不足而出現(xiàn)怨言的情況也就不足為奇了。 　　溝通、溝通、再溝通!要確認主要人員和有興趣的參與者在實施360度反饋體系之前進行充分的溝通，同時，了解主要決策的合理性。通常，過程中會出現(xiàn)一些爭論和不

10、期望的問題，但這有助于人們做出決策之前對以上的討論達成一致意見。 　　協(xié)調(diào)與管理對于成功應(yīng)用360度反饋來說是絕對關(guān)鍵的。弄清如何分配、實施研究工具和如何將信息反饋給大家做出明確的決策和清晰的交流是非常重要的。 　　對一些重要的問題，譬如，如何保密，負面的反饋信息對某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響，都必須進行交流、再交流。同樣，對那些較不重要的問題進行交流也很重要，如書面反饋應(yīng)該具體地寫還是概括地寫，應(yīng)該采用哪種方式設(shè)計一種書面交流方案來總結(jié)，管理和評估整個反饋過程則是一種很好的方式，但這個方案應(yīng)該與所有參與者分享。 　　5．泄密 　　甲公司在實施360度反饋的過程中，又出現(xiàn)了一個重人的失

11、誤——反饋信息泄露。由于反饋信息的泄露，造成部分員工為此感到擔憂，因為一些不該知道信息的人知道了他們的信息，他們感到喪失了安全感、信任感。成功地應(yīng)用360度反饋是建立在員工對提供的匿名反饋信息感到安全、信任的信念之上的。如果信息泄露，或有泄密的征兆，這可能會帶來災(zāi)難性的后果。 　　如何杜絕泄密呢?首先，向員工明確指出收集和反饋的信息數(shù)據(jù)是保密的、匿名的，這些決策是經(jīng)過明確交流達成的。如果員工想要自由交談，他們有必要確切知道誰提供了哪些反饋信息。但是要求他們對討論嚴格保密。盡管接收反饋信息的人認為(有時是有權(quán)利的)他們能從更多的信息中受益，但保密反饋信息是必須得到保障的。 　　在討論中，許多

12、敏感的話題可能會影響到秘密討論的嚴肅性和他們對此的理解。所以討論之前一定要弄清這些問題： 　　(1)對提供的數(shù)字反饋或書面反饋如何參照回答? 　　(2)書面評價應(yīng)該怎樣陳述? 　　(3)數(shù)字或圖示信息應(yīng)該怎樣總結(jié)和表述，按回答類別應(yīng)該怎樣分類信息? 　　(4)如果可能的話，哪些類別的反饋信息應(yīng)該與反饋提供者分享?有多少反饋信息應(yīng)該分享? 　　(5)如果可能的話，哪些類別的反饋信息應(yīng)該與上級管理者分享?有多少反饋信息應(yīng)該分享? 　　(6)360度反饋過程的結(jié)果應(yīng)該怎樣用于組織?例如，是否應(yīng)該把這些結(jié)果與已有的績效管理或持續(xù)發(fā)展體系進行整合，誰可能來評估這些信息? 　　(7)一個人接

13、收的反饋信息至少有多少條? 　　6．用做替代工具 　　甲公司的管理層采用360度反饋體系，希望能借助其作為一種工具來管理員工，并以此促使業(yè)績差的員工進行改變。他們認為360度反饋是一種靈丹妙藥，能夠激勵員工去提高自己，從而可以不去管理員工的日常工作。盡管360度反饋體系中的反饋能刺激員工的自我意識，但它無法替代員工與管理者之間的直接交流。360度反饋不是管理一個業(yè)績差的員工的替代性工具。它是一種豐富員工，明確他人怎樣看待他們的管理工作，人際交往風格和管理效率的體系，不應(yīng)該作為管理和評價員工績效的替代工具。 　　管理者的任務(wù)應(yīng)該是以積極的方式面對員工的低績效或不適宜的行為。盡管其他人的反饋

14、信息可能很有價值，但360度反饋體系不是管理者用來確定和溝通績效的目標或引導績效達到目標的替代方案。管理者必須愿意以一種發(fā)展性的基本原則來面對無法接受的行為和管理比較差的員工。他們應(yīng)該向員工提供需要的反饋信息，不能依靠360度反饋體系來替代績效管理。除非他們向員工提供了及時、具體、有用的反饋信息，以糾正那些不期望的無效果的行為，否則不可能讓員工做出改變。 　　7．不明確誰“擁有”反饋信息 　　案例中提到，甲公司的一些員工不知道哪些反饋信息是他們應(yīng)該知道的，哪些是他們不應(yīng)該知道的——這是360度反饋表現(xiàn)出的另一個問題——有關(guān)反饋信息的歸屬問題。由于甲公司沒有具體明確員工反饋信息的歸屬問題，才

15、導致了部分員工的抱怨。在實施360度反饋前，要明確目標，進而明確反饋信息的歸屬。當甲公司把反饋信息用做發(fā)展性目標時，如果員工不擁有他們的信息，如果他們不知道這些信息給誰看，在什么時候、怎樣給誰看，那他們會感到自己的權(quán)利被剝奪了。當甲公司把反饋信息作為評估目標時，員工肯定不擁有這些信息。如果他們沒有得到充分的信息，或沒有參與數(shù)據(jù)應(yīng)如何處理的最初決策；他們也會感到權(quán)利被剝奪了。當員工反對誰看這些信息和用途時，情況就更糟。最糟糕的情況就是在這個過程開始之后，迫使人們相信某事和某種環(huán)境的改變。 　　為了提高可行性，注意讓員工掌握自己的信息。在360度過程用做發(fā)展目標時，如果員工有權(quán)選擇什么時候與誰共

16、享他們的反饋信息，那他們會感到擁有了更多的權(quán)利。這并不意味著是自由主義，而采取的是不干涉的方法。另外重要的一點就是當員工沒有很高的興趣與他人分享信息時，不要向他們施加敏感、不確定的壓力。 　　如果反饋用做評估，這點就顯得更為重要——即當360度過程與績效管理體系結(jié)合時，組織擁有這些信息，而個體不擁有這些信息。在這種情況下，也有一些途徑讓員工控制這些信息。如果他們的側(cè)重點是過程的設(shè)計，而且自始至終能得到良好的反饋，他們會認為很少一些事情是針對他們的。除了尊嚴的問題，這也是一個公平問題，即人們確切知道誰得到了他們的反饋信息，是怎樣處理這些信息的，對他們的事業(yè)存在著哪些潛在的影響。 作者：蘇

17、州大學應(yīng)用心理學研究所：唐忠明 作者：唐忠明　來源：《中國人力資源開發(fā)》 Homedepot之爭——宜家、東方家園、旺市百利經(jīng)營案例 　　Homedepot原本是一家全球知名的專門從事家庭建筑裝飾材料的零售企業(yè)，1979年在美國亞特蘭大創(chuàng)辦了第一家超市，到1998年其720家連鎖店已遍布全美，并實現(xiàn)了320億美元的銷售額。它的中文解釋為“家居貨?！?，后來業(yè)內(nèi)人士將Homedepot的運作模式稱為第四代商業(yè)零售模式，即現(xiàn)代倉儲式連鎖超市。 　　Homedepot迄今為止一直是零售建材家居業(yè)推崇的銷售模式，雖然目前在國內(nèi)，家具家裝建材業(yè)還是以出租攤位為主，但不可否認的是，近年來運

18、用Homedepot模式經(jīng)營的建材家居超市異?；鸨?，其中有代表性的如：具有瑞典風格的外來者宜家；秉承中國傳統(tǒng)特色的東方家園；中西合璧的旺市百利等。本期案例分析總結(jié)了這三家具有Homedepot風格的大賣場的經(jīng)營狀況。請看本期“宜家、東方家園、旺市百利經(jīng)營案例”。 　　背景 　　★市場調(diào)查顯示，如今居住在北京的消費者，出家門不太遠的地方就可以找到一家具有一定規(guī)模的建材市場。目前北京環(huán)路周邊已擁有大、中型建材市場100多家，隨著2001年京城房地產(chǎn)市場的升溫，家具家裝的需求量持續(xù)增長，呈現(xiàn)“高溫”態(tài)勢。據(jù)北京市建筑裝飾協(xié)會統(tǒng)計：今年京城老百姓花在家庭裝飾裝修方面的總額度約在100億到120億元

19、人民幣。雖然今年家裝消費者在裝修投入方面，比往年要理智、謹慎得多，但隨著住房商品化的腳步逐漸加快，京城要進行家庭裝修的消費者越來越多了。 　　巨大的市場潛力，在京城迅速帶起了一個以家庭裝修為龍頭，涵蓋建材、家具和裝飾品等產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的巨大產(chǎn)業(yè)。以貼近消費者，購物方式靈活、店堂超市化的家具家裝零售企業(yè)應(yīng)運而生。其中東方家園、宜家、旺市百利這種以Homedepot模式經(jīng)營的大賣場最受歡迎，競爭也最激烈。 　　★據(jù)了解，目前大多數(shù)經(jīng)營裝飾裝修材料的商場都是傳統(tǒng)攤位式，商業(yè)地產(chǎn)商開店，然后租給生產(chǎn)商、經(jīng)銷商或代理商經(jīng)營，而這三家企業(yè)卻反其道而行，走了超市和連鎖路線。在經(jīng)濟發(fā)達國家，建材超市已經(jīng)成

20、為建筑材料裝飾材料零售市場流通的主渠道，隨著財力雄厚的外資企業(yè)涌入，本土建材業(yè)的市場價位優(yōu)勢已不復存在。外資的進入，更加快了我國家裝市場改革和升級的步伐，與此同時，消費者在選購家具建材的同時，更加注重創(chuàng)意和方便。宜家1998年進入中國上海，1999年進入北京，給家具家居業(yè)帶來一股來自北歐的風，而東方家園、旺市百利則僅隨其后，自1999年8月20日東方家園的首家門店在北京開業(yè)以來，現(xiàn)已在北京、沈陽、成都等地推出11家連鎖門店，共經(jīng)營10大類5萬余種家居建材家飾商品。 　　雖然三家的經(jīng)營范圍、理念和方法不盡相同，但這種超市業(yè)態(tài)的家居建材城無疑受到越來越多的消費者的喜愛。專家稱，應(yīng)付外侵的當務(wù)之急

21、就是要辦好自己的建材超市和配送中心，提高市場管理水平，形成一批規(guī)模大、管理先進、技術(shù)含量高的建材龍頭市場，并盡快把連鎖超市、特許經(jīng)營、代理配送等現(xiàn)代營銷方式引入到市場來。 　　實戰(zhàn) 　　★第一回合：理念。宜家的經(jīng)營宗旨是：提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品。宜家產(chǎn)品的主要目標消費群體是25歲至35歲的年輕人，他們具有年輕化時尚化的特點，因此決定了他們對家具和家居產(chǎn)品的要求是時裝化，強調(diào)設(shè)計以及能夠體現(xiàn)流行的不同搭配。 　　宜家提供同一品牌，不同風格的家具和家居用品。宜家產(chǎn)品系列中總共有大約一萬兩千種產(chǎn)品。樣板間內(nèi)的展示提供給消費者各種居家布置方案，啟發(fā)大家的靈感。采用自選購物

22、方式，每有些商場還設(shè)有兒童游戲區(qū)。產(chǎn)品采用平板包裝。人們可以在宜家挑選到除電器之外幾乎所有的家具和家居用品，充分享受一站式服務(wù)帶來的快捷和便利。從這個意義上來說，宜家現(xiàn)在還沒有強勢競爭對手。同國內(nèi)的一些大型家具城不同，宜家經(jīng)營理念獨特，強調(diào)不同的經(jīng)營方式，有統(tǒng)一協(xié)調(diào)的產(chǎn)品組合，有獨特的設(shè)計和全球化的采購和供應(yīng)。為了在全球都保持統(tǒng)一的風格，宜家目前不提供單獨的設(shè)計和產(chǎn)品，只提供給消費者具有明顯北歐特色的家居產(chǎn)品。 　　旺市百利在經(jīng)營理念上與宜家十分相似，同樣是提供種類繁多的家居用品，鎖定的目標消費者也是收入不菲的白領(lǐng)階層，但沒有統(tǒng)一的品牌和風格設(shè)計，集合了各個家具家居廠家的產(chǎn)品，分類擺放。

23、　　東方家園所提供的產(chǎn)品大都是實用的家裝建材用品，從整體廚房到格式各樣的螺絲釘消費者都可以一站購齊，提供盡量齊全高質(zhì)量的產(chǎn)品。 　　★第二回合：選址。旺市百利在開業(yè)前的選址上可謂是挖空心思。選擇朝外大街一方面是因為當時朝外既有大型零售業(yè)藍島大廈、以SHOPPINGMALL形式的豐聯(lián)廣場進駐了許多跨國公司，另外還有較受東歐國家人士歡迎的雅寶路小商品市場、特色商業(yè)百腦匯，周圍大量的駐華使館，這些商業(yè)場所都聚集了大量的人氣，而家居銷售正是一個空白。臨近二環(huán)、三環(huán)，交通便利，附近新興的高檔小區(qū)不下15個，這些都是高檔家裝產(chǎn)品消費源頭，因此在朝外大街迅速樹立起高檔家裝公司的形象，尋找大賣場、略有名氣的

24、地址就成了當務(wù)之急。因此以前以銷售高檔家居飾品“海藍云天”商城進入了旺市百利的視線。海藍云天雖然是一個失敗的商城，但是由于消費者一直在關(guān)注著該商場的動向。一旦重新在舊址上開業(yè)，勢必引起大眾的關(guān)注。因此這成為旺市百利選擇在海藍云天舊址營業(yè)的一個重要原因。果不其然， 　　在開業(yè)的一周內(nèi)，京城的主流媒體相繼作出了相應(yīng)的報道，吸引了大量的眼球，毫無疑問，旺市百利的第一炮打響了。一時間，旺市百利成為人們周末采購家居用品的好去處。 　　宜家目前只在北京開設(shè)了馬甸一個專營店，地處北京的北三環(huán)，交通便利、位置顯眼，但從目前來看，其空間還是很難滿足大型家居建材超市的需要，因此，宜家把部分大宗貨物存放在位于北

25、京北沙灘附近的一個倉庫內(nèi)。 　　與其它建材城不同的是，東方家園所有的店面全部由其自行建設(shè)，不存在租賃賣場的方式，目前，東方家園在北京已有5家分店，位置多以三環(huán)周邊為主，店面統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一色彩、統(tǒng)一風格，但按照店面的規(guī)模大小和所處位置又分為社區(qū)店、標準店、會員店等幾個檔次。 　　由于超市一般建在城鄉(xiāng)結(jié)合處采用自選方式，因此人員少、人工成本低。 　　★第三回合：采購。作為一家零售企業(yè)，與供貨商的關(guān)系應(yīng)該是密不可分的，旺市百利采取經(jīng)營模式雖然是超市業(yè)態(tài)，但采購并不是由商場完成，其貨物還是由各廠家單獨供貨，許多經(jīng)銷商反映，同旺市百利方面的結(jié)款往往要在兩個月以上。掙的錢本來就不多，資金回流又慢已經(jīng)

26、讓許多經(jīng)銷商已經(jīng)萌生退意。 　　東方家園采取的則是統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一經(jīng)營，目前，北京上百家建材市場90%屬于攤位制市場，而東方家園不出租一寸店面。(除了麗澤店三層家裝區(qū))廠家直接供貨，甩掉了中間環(huán)節(jié)。這樣做還有一個好處就是品種全，東方家園許多產(chǎn)品是按使用價格配套采購、配套經(jīng)營，品類廣泛，有包括家居建材、家具及家飾用品近5萬種商品，因此可以讓消費者做到“一站購齊”。 　　宜家在全球33個國家有40個貿(mào)易辦事處負責宜家全球的采購，宜家在55個國家有超過2000個供應(yīng)商。2001年度宜家采購數(shù)量最多的五個國家分別是：中國(14%)、瑞典(14%)、波蘭(8%)、意大利(6%)和德國(6%)

27、。宜家在全球進行大規(guī)模的采購，全球采購的目的之一是降低成本并保持產(chǎn)品的低價格。宜家的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品針對宜家全球而并不是某個特定的區(qū)域，也就是說，宜家要求供應(yīng)商提供的是具有國際化和標準化的產(chǎn)品，在各國銷售的是具有統(tǒng)一質(zhì)量和款式的宜家產(chǎn)品。目前，宜家在中國的采購占其全球總采購量的14%，中國已成為宜家集團最大的采購國。宜家家居用品中的燈具、紡織品、手工編織品以及家具用品中的木制家具都大量在中國生產(chǎn)，這些產(chǎn)品除提供給中國市場之外，同時提供給其他國家和地區(qū)的宜家商店。采購決定成本，成本決定價格，宜家認為其家居用品的價格處于很低的價格，這和宜家在中國的大量采購有直接關(guān)系，家具產(chǎn)品和中國市場合資品牌的類

28、似產(chǎn)品基本在同一水平。 　　★第四回合：促銷(服務(wù))。東方家園深知中國消費者的消費習慣，因此，在“十一”、春節(jié)這樣重要的節(jié)假日里都要搞一些讓利促銷，并且在大眾類媒體上刊登促銷廣告。今年“十一”期間，東方家園承諾在消費者購買任何商品后7日內(nèi)，如果在北京地區(qū)其他任何商店中發(fā)現(xiàn)有價格低于東方家園的相同品牌，相同質(zhì)量的現(xiàn)貨商品，經(jīng)核實后實行同樣價格或退還消費者多付的差價部分，并給付差價的10%的獎勵。同時，為了更好地達到促銷效果，東方家園特設(shè)了“驚喜刮刮樂”，舉行大型抽獎活動吸引消費者。 　　作為外來品牌，宜家以每年的9月作為每個新財年的開始，每到此時，商場都會有不同幅度的降價，這是對市場的自然回

29、應(yīng)。雖然宜家不能保證每年的降價幅度都相同，但這是一個趨勢。另外一個強有力的促銷手段就是宜家目錄冊，宜家從1951年開始正式發(fā)行其目錄冊，幾十年的歷史 　　和不斷增大的發(fā)行量都表明：宜家目錄冊已經(jīng)成為宜家家居最具典型意義的市場推廣手段。目錄冊中包含了宜家的家具、家居用品、樣板間布置以及有關(guān)材料、顏色、尺寸、產(chǎn)品保養(yǎng)以及價格等方面的詳細信息，同時蘊含了大量家居和室內(nèi)裝飾的靈感。宜家希望顧客充分的利用宜家目錄冊，以最簡捷的方式隨時查閱宜家產(chǎn)品的信息，同時在到商店購物時，將目錄冊當做您的購物指南在很多國家，宜家目錄冊的發(fā)行已經(jīng)不僅僅是宜家公司自己的事情，它已成為家居流行趨勢的指導性刊物，因此受到媒體

30、的普遍關(guān)注。 　　拿今年9月為例，此次在北京和上海同步發(fā)行的宜家家居目錄冊總量為2，200，000冊，其中北京發(fā)行1，200，000冊，上海1，000，000冊。宜家希望通過這本由宜家全球?qū)I(yè)的家居設(shè)計師、攝影師參與制作的精美目錄冊，與消費者共同分享在50多年的發(fā)展過程中，積累的家居裝飾方面的知識、實際經(jīng)驗與創(chuàng)意，并為指導消費者如何布置個性化的家居生活環(huán)境提供了靈感的源泉。 　　“旺市開業(yè)前對我們做的許多承諾到現(xiàn)在還沒有兌現(xiàn)”，一位經(jīng)營家具的經(jīng)銷商對記者說?！伴_業(yè)前說一年之內(nèi)要在報紙上至少作10次廣告，到現(xiàn)在我們也沒有看到有多少旺市百利的廣告”。雖然年底在某些報紙中也夾帶著旺市百利的廣告目

31、錄，但廣告少、促銷少也是旺市百利銷售不利的一個重要原因。 　　★第五回合：管理。 　　旺市百利家居廣場是有臺灣好又多集團為背景的零售公司，而由于政策的限制，不能進入北京市場，而好又多又不愿放棄正在成長的市場，為了不浪費資源，不耽誤商機，好多集團不得不將其先前投資于場地的所有資產(chǎn)無償托管給了中國友誼集團，因此該公司的管理模式上存在一些先天的不足。中國友誼集團在管理上一直處于被動局面，而且采取臺灣的“課長制”管理方式，不太符合家居銷售業(yè)的模式。由于家居銷售要求在資金方面流動快、對市場上流行的款式反應(yīng)靈敏，而課長制的缺點是逐層管理，處理一件事情可能需要公司從上到下的領(lǐng)導過問，使得管理上更加僵硬，

32、浪費了許多的人力和機會。而且公司在管理人才方面有些欠缺，許多要害部門選用的是一些沒有經(jīng)驗的中專人才，一位曾有意在旺市銷售產(chǎn)品的客戶對記者說，他們負責招商的人一點經(jīng)驗都沒有，除了一紙合同之外，文字介紹性的東西少之又少。 　　東方家園管理手段比較先進，商品的進貨、銷貨、調(diào)貨、存貨環(huán)節(jié)是非常復雜的，而東方家園應(yīng)用了當今商業(yè)領(lǐng)域中最先進的JDA商業(yè)零售軟件管理系統(tǒng)，使其管理手段變?yōu)楹喗?。管理人員、銷售人員和理貨人員都是十幾種、甚至幾十種建材的專家，消費者可隨時咨詢。此外，消費者在東方家園消費的商品所簽合同的乙方都由東方家園統(tǒng)一蓋章，保證了消費者的利益，從這一點上，東方家園做到全方位為消費者提供服務(wù)，

33、如咨詢、售后安裝、售后維修、售后自由退換貨等。 　　宜家在中國先后成立了兩家合資公司(北京北瑞和上海申瑞)負責宜家在中國的零售業(yè)務(wù)。宜家在全球的零售業(yè)務(wù)通過全資直轄店和特許經(jīng)營連鎖店兩種模式經(jīng)營(藍組和紅組)。在宜家的163家商店中，其中143家為全資店，分布在22個國家和地區(qū)；20家特許經(jīng)營店，分布在13個國家和地區(qū)。宜家并不僅僅是銷售產(chǎn)品，它還有自己的零售概念。為了更好地利用這一概念，各方面的工作必須就位。因此，宜家的產(chǎn)品僅在InterIKEASystemsB.V.授予特許經(jīng)營權(quán)的商場銷售。特許經(jīng)營權(quán)由InterIKEASystemsB.V.作為詳細擴展計劃的一部分進行授予。對有意成為特

34、許經(jīng)營者的申請人進行仔細審查和評估，將特許經(jīng)營權(quán)只授予那些財政實力雄厚且零售業(yè)務(wù)表現(xiàn)好的公司或個人。 　　劣勢 　　★在三家大賣場的激烈市場競爭中，旺市百利逐漸顯現(xiàn)出其頹勢。 　　前期的市場調(diào)查不充分：雖說旺市百利地處北京的鬧市區(qū)，附近有大量的新興小區(qū)和高檔寫字樓，這也是旺市百利選擇朝外的一個重要原因。一些新興的小區(qū)的價位差不多都在每平方米7000元左右，甚至更高，因此購買這些樓盤的消費者理所當然的會是旺市百利最應(yīng)當爭取的消費者，尤其是在家具和裝修方面。但旺市百利在做市場調(diào)查時忽略了一個重要的因素，這些住宅在售前早已經(jīng)作好精裝修了，而且物業(yè)早已經(jīng)在業(yè)主的要求下完成了家具的購買和其他必要的

35、裝修。在辦公家具方面，可以說旺市百利更是失敗，朝外的跨國公司云集，但真正從旺市購買辦公家具的少之又少，主要原因是沒有作好大客戶的跟蹤工作，喪失了許多機會，相反，國內(nèi)其他著名的家具制造商天壇、強力等在朝外的跨國公司的銷售僅今年上半年就達到了2000多萬。 　　商品價格太高，嚇跑消費者：旺市百利在失去了高檔小區(qū)的優(yōu)質(zhì)客戶后，仍然堅持走高檔家居的路線，商品的價位一直居高不下。以同樣品質(zhì)的咖啡杯為例，在西單賽特看到的價格是80元／套，而在旺市百利的柜臺銷售高達120／套。同樣的產(chǎn)品，顧客肯定會放棄在旺市百利購買。雖然會在節(jié)假日有些促銷，但讓人有受騙的感覺，因為打折是建立在商品的價格相當高的基礎(chǔ)之上的

36、，而且有消費者發(fā)現(xiàn)，在旺市購買的打折產(chǎn)品比其他商場不促銷的產(chǎn)品還貴。在家居用品注重口碑傳播的北京，旺市百利的價格策略無疑是在步海藍云天的后塵。 　　★服務(wù)不到位，供貨商反目：家具作為大件產(chǎn)品來說，銷售商為客戶送貨是必須的，這就需要商場統(tǒng)一調(diào)動車輛了。而旺市百利這方面的工作則是失誤的。國內(nèi)某著名品牌的家具制造商在旺市銷售產(chǎn)品最深的感受是商場不負責送貨喪失了許多機會，而銷售商如果自己送貨，不但加重負擔而且浪費精力。通行的做法是選定一家搬家公司負責送貨，銷售企業(yè)只要負責提供商品名稱、送貨時間和地點就可以了，即使出現(xiàn)了商品損壞的情況也可以有搬家公司負責了。而商場只需要作一些協(xié)調(diào)工作就可以了。 　　

37、商品布局混亂也是消費者不愿逛旺市百利的重要原因。在銷售以家居為主的三層，居然出現(xiàn)了銷售電話、復讀機的柜臺，讓人百思不得其解。東方家園則一步一個腳印地走向規(guī)范化，不單單是銷售模式的成功，帶有中國特色的Homedepot的管理也成為東方家園成功的一個必不可少的因素。在目前中國家居家裝市場普遍缺乏創(chuàng)意的環(huán)境下，宜家仍然以自己鮮明的特色和人性化的設(shè)計吸引著眾多年輕一族。 　　點評 　　copy也需要創(chuàng)意 　　李媛 　　在逛了很多的家居家裝市場后，一個最深的感覺就是：很多本土的家居商場經(jīng)營模式千篇一律、它們的產(chǎn)品也都是千篇一律的。這就解釋了宜家為什么在中國如此受歡迎，其實，宜家的家具并不高檔，

38、但它有風格鮮明的設(shè)計、布局精巧合理的樣板間，這就給消費者一個最大的購買理由———有創(chuàng)意。不只是產(chǎn)品的創(chuàng)意，宜家的經(jīng)營風格也有足夠的創(chuàng)意，起碼是在其 　　它家居商場沒有的，自由的購物環(huán)境，隨意躺坐的沙發(fā)和床，能夠寄存孩子的臨時幼兒園，目的都是讓消費者感到購物的舒適，舒適了就會多待一會兒，多待一會兒就會多挑選幾樣東西。國內(nèi)也有學習宜家的經(jīng)營風格的企業(yè)，但形式是很容易copy的，其真正的內(nèi)容卻很難copy。從這一點上來說，copy同樣需要創(chuàng)意，東方家園在吸收了國外同行的經(jīng)驗后，走出了一條自己的道路，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一經(jīng)營不僅保證了廠商的利益，更保證了能夠提供給消費者全面的選擇，東方家園清楚地

39、知道，宜家畢竟只能給消費者一個品牌，一個風格，而東方家園卻可以通過集合各個廠家的產(chǎn)品達到滿足消費者需求的目的。而旺市百利雖然經(jīng)營風格很像宜家，提供的產(chǎn)品類似東方家園，但它并沒有創(chuàng)造出一套自己的管理模式，最終導致了其在家居經(jīng)營方面的失敗。其實，在很多時候，我們比別人差的并不是資金，更多的是頭腦中的創(chuàng)意———無論是產(chǎn)品設(shè)計還是經(jīng)營管理模式。 作者：李媛陳金國　來源：中國經(jīng)營報 W氏企業(yè)的經(jīng)營管理 　　一、W氏食品集團有限公司簡介 　　廣東溫氏食品集團有限公司(以下簡稱W氏集團)成立于1983年，其經(jīng)營模式突出地表現(xiàn)在“公司+農(nóng)戶+客戶”的經(jīng)營運作上。在管理上通過公司控制農(nóng)戶進行喂養(yǎng)

40、，銷售上通過市場競爭吸引客戶，在開發(fā)上不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。最后在企業(yè)的發(fā)展上，利用自己的核心競爭優(yōu)勢不斷擴大經(jīng)營的領(lǐng)域，不斷擴充市場范圍。 　　如今的W氏集團已是一個以養(yǎng)雞業(yè)、養(yǎng)豬業(yè)、奶牛業(yè)為主導，兼營水產(chǎn)養(yǎng)殖、肉品加工、動物保健藥品生產(chǎn)等多元化、跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團，擁有3500多名員工。其中大專以上學歷的科技管理人員350多人，位列全國農(nóng)業(yè)企業(yè)150強，在廣東省排在第一位。2000年，W氏集團的主導產(chǎn)品——肉雞和肉豬的年產(chǎn)量分別達到了1．38億只和13．4萬只，其中肉雞的產(chǎn)量更是占據(jù)了廣東市場份額的15％～20％。 　　二、W氏集團的企業(yè)文化 　　W氏集團在

41、創(chuàng)業(yè)初始就開始有意識地培育自己的企業(yè)文化。他們始終把實現(xiàn)共同富裕、造福員工、造福社會作為辦好企業(yè)的經(jīng)營宗旨，把“W氏食品，人人有份”作為經(jīng)營理念。十幾年來，W氏文化的口號有所改變，但其精神內(nèi)涵卻一直延續(xù)下來并得以不斷補充、發(fā)展和完善。W氏集團在建設(shè)企業(yè)文化方面花了相當多的心思；他們定期出版的內(nèi)部刊物內(nèi)容廣泛，既有大政方針介紹、行業(yè)發(fā)展動向，也有技術(shù)問題探討、員工情感交流，給員工和農(nóng)戶們提供了一個學習和交流的平臺，也在無形中通過字里行間將W氏精神滲透到公司的每個角落。他們建設(shè)自己的主頁，隨時發(fā)布最新的行業(yè)信息和技術(shù)成果以及W氏發(fā)生的重大事件，將W氏精神與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，使其的影響范圍更為深遠。他們勇于

42、面對新的事物，積極追隨時代的步伐，非常重視科學技術(shù)的研究和科技成果的轉(zhuǎn)化。 　　三、W氏集團經(jīng)營模式的核心 　　1．科技先導。十幾年來，W氏人深知科技力量對于企業(yè)發(fā)展的決定性作用，始終堅持以科技為第一生產(chǎn)要素。集團的三位副總裁中，由畢業(yè)于華南農(nóng)業(yè)大學動物科學系的志芬專門負責科技研發(fā)。1992年起，W氏集團開始與華南農(nóng)業(yè)大學動物科學系進行技術(shù)合作，每年拿出2000萬元的經(jīng)費用于科研，并且這一數(shù)字還在隨著集團產(chǎn)值的不斷增加而增長。華南農(nóng)業(yè)大學派出8個老師長駐溫氏工作，并與其余老師保持緊密聯(lián)系，溫氏11個董事席位中，華農(nóng)占一席，技術(shù)合作則是全方位的，包括信息、育種、營養(yǎng)、獸醫(yī)、飼養(yǎng)管理等等。W氏

43、還擁有自己的技術(shù)發(fā)展委員會，技術(shù)創(chuàng)新中心，大批專職技術(shù)研究人員，充足的實驗設(shè)施和場地。這些條件保證了技術(shù)不斷創(chuàng)新。 　　W氏充分利用高校的研發(fā)優(yōu)勢作為自身發(fā)展的推動力，積極轉(zhuǎn)化高校的科研技術(shù)和成果，使企業(yè)的種苗培植、飼料配置、病害防治、養(yǎng)殖技術(shù)等方面在行業(yè)中形成了較大的領(lǐng)先優(yōu)勢。例如，W氏雞的品種在全國范圍來說，是最有競爭力的種雞之一；W氏配置的豬飼料，料肉比處于全國一流水平；W氏在防疫方面也做得相當成功，多年來幾乎沒有發(fā)生過大的病疫災(zāi)害。香港幾次發(fā)生禽流感，嚴格限制進口大陸的活雞，但W氏的產(chǎn)品卻是暢行無阻。 　　此外，W氏集團的“科技先導”意識不僅體現(xiàn)在核心的生產(chǎn)技術(shù)方面，而且也體現(xiàn)在經(jīng)

44、營管理以及人力資源等其它方面。例如，W氏很早就在企業(yè)內(nèi)部進行互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)，實現(xiàn)了資源和信息共享，提高了企業(yè)的管理效率，W氏還很重視人才對企業(yè)發(fā)展的推動作用，積極開展集團的人才引進工作。目前擁有大專畢業(yè)以上各類人才200多人，其中教授、研究員10人，中級技術(shù)人員40多人，研究生9人，從物質(zhì)待遇到日常生活都給予了充分的優(yōu)待和關(guān)心，使企業(yè)科技先導戰(zhàn)略的實現(xiàn)有穩(wěn)定的人力資源基礎(chǔ)。 　　2．全員股份制。W氏集團成立之初，就以股份的形式，有效團結(jié)了一班創(chuàng)業(yè)骨干，齊心協(xié)力，共謀發(fā)展。隨著W氏的不斷成長，股份制也不斷規(guī)范成熟，形成了完善的企業(yè)內(nèi)部全員股份制。在W氏集團內(nèi)部，每一名員工按照職位不同，每年都可以

45、認購配送的股份，并且允許股票在企業(yè)內(nèi)部流通。由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步上升，W氏集團的內(nèi)部股票基本可以保持20％～30％的年收益率，員工們都非常愿意持有公司的股份，并且由于自身利益與公司經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系密切，“與企業(yè)共命運”不再是一句掛在嘴邊的空話，而是成為了員工的實際行動。W氏集團與華南農(nóng)業(yè)大學的合作也是在股份制的基礎(chǔ)建立起來的，除撥給研究經(jīng)費外，華農(nóng)可以以其技術(shù)參股，每年參加公司的內(nèi)部分紅和股票配送，這也使得大學科研人員的研發(fā)熱情得以充分調(diào)動。 　　2001年初以來，為適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展的需要，W氏集團進行了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范和改造，進一步完善了全員股份制，使這一具有W氏特色的企業(yè)經(jīng)營方式在新的形勢

46、下繼續(xù)發(fā)揮作用。 　　3．“公司+農(nóng)戶+客戶”的運作方式。養(yǎng)殖行業(yè)從生產(chǎn)到銷售，有種苗培植、飼料生產(chǎn)、產(chǎn)品養(yǎng)殖、產(chǎn)品銷售四個環(huán)節(jié)。一般企業(yè)由于資金、規(guī)模以及經(jīng)營方式等問題，往往只是經(jīng)營其中的一至兩個環(huán)節(jié)。W氏則不然，集團經(jīng)營著上述所有的環(huán)節(jié)。但W氏又并非僅僅是簡單的縱向一體化，而是根據(jù)自身的核心競爭優(yōu)勢，即其在發(fā)展中不斷總結(jié)和完善的一套技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，有針對性地掌握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，充分利用一切可用資源，創(chuàng)造出了“公司+農(nóng)戶+客戶”的運作方式。W氏集團利用自身的科技力量和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，為經(jīng)過W氏檢驗，并認為其符合養(yǎng)殖條件要求的農(nóng)戶提供質(zhì)優(yōu)價廉的種苗，由其進行飼養(yǎng)，待種苗長成后，由W氏進行驗收，合

47、格產(chǎn)品統(tǒng)一回購，統(tǒng)一銷售。在養(yǎng)殖過程中，W氏對農(nóng)戶進行嚴格管理，為農(nóng)戶提供種苗檢疫、防病防疫等技術(shù)上的支持，農(nóng)戶的飼料來源也由W氏根據(jù)專家研制的配方生產(chǎn)并提供，由200多名技術(shù)人員組成的專職技術(shù)服務(wù)隊伍天天下鄉(xiāng)為農(nóng)戶解決技術(shù)問題，再加上嚴格的質(zhì)量監(jiān)控，使產(chǎn)品的品質(zhì)從根本上得以確保。W氏還定期對農(nóng)戶進行養(yǎng)殖場地、衛(wèi)生情況等的檢查，并利用閑時為農(nóng)戶進行一些養(yǎng)殖業(yè)的科學技術(shù)知識培訓。由于這一模式降低了農(nóng)戶經(jīng)營的難度和風險，保證了其穩(wěn)定的利潤，因而受到了農(nóng)戶的普遍歡迎。W氏集團在銷售上以價格和規(guī)模優(yōu)勢緊緊抓住一級經(jīng)銷商，與他們建立長期良好的合作關(guān)系，節(jié)約了大量的銷售費用，并可以從經(jīng)銷商處獲得最新的市場

48、動態(tài)、變化以及信息。 　　“公司+農(nóng)戶+客戶”的運作方式使擁有技術(shù)、管理及資金優(yōu)勢的W氏集團能夠集中精力在品種繁育、飼料改良、防疫藥品開發(fā)等方面加大投入，省去了大量雞場建設(shè)投入、日常飼養(yǎng)費用、后期銷售費用和管理費用，使生產(chǎn)能夠在低成本高效益的發(fā)展道路上高速擴張，有效地實現(xiàn)了集團內(nèi)部資源的優(yōu)化并最大限度地分散了經(jīng)營風險。 　　W氏經(jīng)營模式適應(yīng)大陸目前的經(jīng)濟發(fā)展水平和畜牧業(yè)現(xiàn)實情況，不僅可“移植”于大多數(shù)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，能夠取得較好的經(jīng)濟效益，而且實現(xiàn)了與環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展，走上了農(nóng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)道路。其經(jīng)驗值得認真學習和借鑒。臺灣農(nóng)業(yè)企業(yè)在某些方面與W氏集團有一定的相似之處，如都擁有先進的技

49、術(shù)，雄厚的資本。因此，對W氏模式進行認真研究，對于提高臺商的投資成功率有著不可低估的作用。 　　四、W氏模式特色 　　1．從關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)為關(guān)注范圍經(jīng)濟。這種關(guān)注點的轉(zhuǎn)變也是W氏能夠及時調(diào)整戰(zhàn)略，不斷獲得成功的原因之一。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司管理層以市場情況為依據(jù)，借鑒肯德雞等跨國集團的連鎖經(jīng)營模式，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)公司的實際情況進行了大膽的改造和創(chuàng)新，對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略進行了一次方向性的調(diào)整，即從規(guī)模經(jīng)濟走向范圍經(jīng)濟。這條經(jīng)營新思路的主要內(nèi)容包括：穩(wěn)定集團大生產(chǎn)，積極發(fā)展以各個聯(lián)營公司為中心的區(qū)域經(jīng)營，采取連鎖發(fā)展方式，延長產(chǎn)業(yè)鏈條，戰(zhàn)術(shù)上謀求適度規(guī)模經(jīng)營，戰(zhàn)略上向集團式管理方向發(fā)展

50、。 　　為實現(xiàn)這種范圍經(jīng)濟管理鏈的順利銜接，近兩年各聯(lián)營公司在集團的支持和幫助下，人才培養(yǎng)、部門設(shè)置等方面工作已著手準備。特別是今年，各個公司紛紛加大對人才的吸收和培育力度，先后組建多個專業(yè)小組，投資建設(shè)一批新的科研場所和引進相應(yīng)的科研設(shè)備，為進一步的發(fā)展打下了牢固的基礎(chǔ)。 　　2．重視發(fā)展和鞏固核心競爭力。從1988年到1996年，是W氏集團開始主動與華南農(nóng)業(yè)大學“聯(lián)姻”，與科技攜手的8年，也是集團高速發(fā)展的8年。這使得集團上下充分認識到了科技在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的重要地位和對公司發(fā)展起到的巨大推動作用，也使得以科技為公司發(fā)展先導的思想得到了大家的一致認同。至今，W氏已經(jīng)擁有了一整套完善的技術(shù)體

51、系，幾乎涵蓋了本行業(yè)的各個主要方面，這在大陸的畜牧業(yè)企業(yè)中是很少見的。 　　W氏除了將完善的科技體系視為自身的核心競爭力之外，還把在發(fā)展過程中不斷總結(jié)和完善的一套管理模式也作為公司的核心競爭力。W氏為確?！肮?農(nóng)戶”的運作方式能夠不斷的得到發(fā)展和創(chuàng)新，在管理系統(tǒng)上是下了一番苦功的。如在90年代早期即開始建設(shè)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)信息和資源共享，逐年派出公司高層管理人員去著名高校修讀EMBA，提升管理人員的素質(zhì)和水平。 　　W氏集團還相當重視企業(yè)文化的延續(xù)和創(chuàng)新，公司報和W氏網(wǎng)站的建設(shè)成就讓人深切體會到那股蓬勃向上的W氏精神。 　　科技、管理和文化共同構(gòu)成了W氏集團的核心競爭力，它們使得W氏

52、未來的發(fā)展能夠在正確的方向和道路上不斷前進。 　　3．W氏集團在發(fā)展戰(zhàn)略上始終保持相對穩(wěn)定和與時俱進相結(jié)合，在穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上，又根據(jù)時代的要求而不斷進行相應(yīng)的調(diào)整。發(fā)展初期，W氏的思路在于不斷地擴大規(guī)模，享受規(guī)模經(jīng)濟帶來的好處；隨著經(jīng)驗的增加和生產(chǎn)的發(fā)展，W氏開始以科技作為公司發(fā)展的龍頭，“抓大放小”，集中精力把產(chǎn)品的科技含量提升上去；規(guī)模增大之后，W氏人不僅僅滿足于單純的規(guī)模經(jīng)濟，而是開始考慮怎樣能夠在規(guī)模經(jīng)濟的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出一種更適合企業(yè)情況的新的經(jīng)濟模式，于是范圍經(jīng)濟的概念受到重視并得到推廣，當市場營銷在中國大陸如火如荼時，W氏審時度勢，并借鑒國內(nèi)外同行的成功經(jīng)驗，有意在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中向

53、更深和更廣的方向發(fā)展，并已有初步考慮和部署。 作者：劉志超　來源：《經(jīng)濟管理》 愛立信虧損以后…… ■　柯盛華《中外管理》 近期，關(guān)于愛立信不再生產(chǎn)手機的報道頻見各類媒體，愛立信為何虧損、虧損多少、打算怎么辦等成了熱門話題。正值國有企業(yè)整體扭虧、國企改革與脫困三年目標基本實現(xiàn)之時，看看人家是如何應(yīng)對虧損的，或許對那些還未扭虧或扭虧基礎(chǔ)還不牢固的企業(yè)有所啟發(fā)。 反應(yīng)遲緩，才釀大錯 愛立信公司1月26日宣布退出手機生產(chǎn)。根據(jù)《華爾街日報》的分析，愛立信公司之所以選擇退出，原因有飛利浦芯片廠火災(zāi)引起的損失、市場營銷不力和產(chǎn)品設(shè)計等方面的問題。其中在飛利浦芯片廠火災(zāi)之后，沒有

54、迅速作出反應(yīng)，是愛立信落人之后的主要原因。 去年3月17日晚，位于美國新墨西哥州的飛利浦公司第22號芯片廠的一個車間，因雷電起火，足夠生產(chǎn)數(shù)千個手機的8排晶元被燒，正在準備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片被粉塵破壞。這場持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)影響到遠在萬里之外歐洲兩個最大的移動電話生產(chǎn)商：愛立信和諾基亞。因為這家工廠40%的芯片都由愛立信和諾基亞訂購的?；馂?zāi)發(fā)生后，處理無線電信號的RFC芯片一下子失去了來源。面對突發(fā)事件，諾基亞迅速作出應(yīng)急反應(yīng)，改進芯片并積極考慮其它貨源渠道，但愛立信行動遲緩，沒有作出有效反應(yīng)。愛立信公司投資人關(guān)系部門的經(jīng)理說：當時對愛立信來說，火災(zāi)就是火災(zāi)，沒有人想到它會帶來這么大的危害

55、。愛立信公司負責海外手機部門直到4月初還沒有發(fā)現(xiàn)問題的嚴重性。他們承認：“愛立信發(fā)現(xiàn)問題太遲了?！痹?0世紀90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商，沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片。在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個芯片，一種非常重要的新型手機無法推出，眼睜睜地失去了市場。據(jù)愛立信公司的官員透露：火災(zāi)可能導致公司損失4億美元的銷售額。 由于零件供應(yīng)短缺，再加上錯誤的產(chǎn)品組合以及營銷方面的問題，去年愛立信手機部門總共損失了16.8億美元，3%的市場份額轉(zhuǎn)移給了諾基亞，整個愛立信公司損失15億瑞典克朗，而愛立信公司宣布重組手機部門，還需要80億克

56、朗的支持。消息傳出后，愛立信的股票價格下跌了13.5%。去年7月，當愛立信公司宣布由火災(zāi)影響所受的損失以后，幾個小時以后它的股票就下跌了14%。從那以后股票就一直在下跌，現(xiàn)在比火災(zāi)發(fā)生以前已跌了50%。 正視虧損，才能扭虧 愛立信(中國)公司執(zhí)行副總裁蘇德瑞面對媒體坦言：“我們的手機在全球市場是虧損的。虧損數(shù)字在我們的網(wǎng)上可以查到，是160億瑞典克朗(約合18億美元)。”他說：“愛立信在全球手機市場排在前3名，市場份額現(xiàn)在呈下降趨勢，這是因為手機市場的競爭太激烈。”據(jù)他分析，愛立信手機之所以虧損，首先是主要供貨商供貨出現(xiàn)了問題；其次是在產(chǎn)品組合方面有不足的地方，比如價格低、功能簡單的低檔產(chǎn)

57、品種類欠缺。 早在去年愛立信就推行了“恢復利潤”計劃，該計劃旨在使其處于虧損的手機部分盡快削減成本，早日盈利，爭取在2001年下半年扭虧為盈。此次將手機生產(chǎn)外包，即為一個重大步驟。 1月26日愛立信公司在斯德哥爾摩宣布：“從今年4月1日起，愛立信公司目前設(shè)在巴西、馬來西亞、瑞典和英國的手機制造工廠以及部分美國工廠將由總部設(shè)在新加坡的一家公司接管經(jīng)營，但愛立信公司仍將保持其手機品牌，并將負責手機的技術(shù)設(shè)計和市場營銷業(yè)務(wù)?！睘榱思訌娛謾C業(yè)務(wù)，愛立信與Flextronics公司達成戰(zhàn)略伙伴合作，雙方?jīng)Q定，愛立信將集中力量進行手機的技術(shù)研發(fā)、設(shè)計、品牌推廣和市場營銷業(yè)務(wù)，生產(chǎn)和供應(yīng)則由Flextr

58、onics公司負責。 Flextronics公司是一家領(lǐng)先的端到端電子元件生產(chǎn)服務(wù)供應(yīng)商，也是該領(lǐng)域最大、盈利狀況最好的企業(yè)。Flextronics公司以生產(chǎn)低成本產(chǎn)品而著稱，是一家典型的承接外包項目的廠商(摩托羅拉的一部分手機外包業(yè)務(wù)也是由它來承接的)，在全球電子產(chǎn)品制造業(yè)中占有重要地位。據(jù)估計，這家公司2001財政年度的營業(yè)收入有可能突破100億美元。愛立信通過與Flextronics戰(zhàn)略伙伴合作，必能使其手機業(yè)務(wù)擁有最佳的產(chǎn)品質(zhì)量和最高的生產(chǎn)效率。 以退為進，才是英雄 目前手機生產(chǎn)已經(jīng)進入了“模塊化時代”，具備了轉(zhuǎn)包的技術(shù)條件?！拔覀儼奄Y金、資源放在愛立信自己最擅長的方面，如研發(fā)、

59、設(shè)計等。”在手機的一個價值鏈：研發(fā)—設(shè)計—生產(chǎn)—供應(yīng)—營銷—銷售—售后服務(wù)等“7個環(huán)節(jié)中，我們把生產(chǎn)、供應(yīng)兩個環(huán)節(jié)外包給了有專長的公司?！睈哿⑿?中國)公司解釋說：“我們把含金量最小的一部分，比如生產(chǎn)環(huán)節(jié)，外包出去，含金量最大的研發(fā)由我們控制在做。愛立信每年把銷售額的15%(而不是利潤的)投入研發(fā)，以保持技術(shù)的領(lǐng)先。” 由于自己運營生產(chǎn)廠，成本過高，而交由社會生產(chǎn)商則經(jīng)濟得多。愛立信整機外包就是了降低成本，“因為規(guī)模產(chǎn)生效益。按照愛立信的標準來做，與愛立信自己集成，質(zhì)量是一模一樣的。愛立信沒有必要投入很多人力物力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)”。愛立信消費產(chǎn)品部總裁認為：“與Flextronics公司的戰(zhàn)略伙伴

60、合作的形成，將有助于我們的手機業(yè)務(wù)獲得更好的規(guī)模經(jīng)濟效益及更大的靈活性，有利于繼續(xù)保持在手機領(lǐng)域里的領(lǐng)先地位。” 愛立信整機外包不是被迫的。愛立信公司做此戰(zhàn)略調(diào)整的主要原因是其手機生產(chǎn)一直經(jīng)營不善，去年全年虧損金額高達164億瑞典克朗。但是，愛立信公司所經(jīng)營的電話交換系統(tǒng)業(yè)務(wù)卻帶來了豐厚的利潤。去年，全公司的稅前利潤額達到287億瑞典克朗(約合33.6億美元)，比前年激增近75個百分點。因此愛立信從手機生產(chǎn)上脫身，把解放出來的資源用于加強手機產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、營銷、銷售和售后服務(wù)等優(yōu)勢環(huán)節(jié)，做價值鏈上自己最強大的部分，使愛立信的產(chǎn)品和售后服務(wù)更加完美，爭取在將來的競爭中搶占有利位置。 如此

61、看來，愛立信這次讓出手機生產(chǎn)，其實并沒有讓出手機市場。相反，還將有助于愛立信的手機業(yè)務(wù)獲得更好的規(guī)模經(jīng)濟效益及更大的靈活性。這將為愛立信長期獲利打下堅實的基礎(chǔ)。 有所不為，才有所為 時下，不少企業(yè)特別是一些國有企業(yè)，在“有為”上確實充滿著熱情，但在“不為”上卻缺少勇氣。究其原因有二：一是老觀念在作怪，“大而全”、“小而全”，萬事不求人，沒有看到全球經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢；二是沒有或是沒有發(fā)現(xiàn)或培植自己的核心競爭力，沒有剎手锏，當然什么都不愿(敢)放棄?？纯磹哿⑿艖?yīng)對虧損的案例，有很多方面值得我們那些剛剛扭虧或正在扭虧的企業(yè)學習。 有戰(zhàn)略才能處變不驚 對整個事件進一步的了解后，我們就會發(fā)現(xiàn)

62、，愛立信退出手機生產(chǎn)決非出于無奈，而是理智的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 實際上，愛立信早就有將手機業(yè)務(wù)外包給亞洲一個廠商的意圖，如愛立信曾試圖將手機部門出售給日本松下通信工業(yè)公司，只是談判沒有成功。愛立信停產(chǎn)手機是有背景的。著名的市場調(diào)研公司FORRESTER在一份最新發(fā)表的研究報告中指出：由于歐洲市場的手機擁有量已經(jīng)接近飽和點，手機的黃金時期可能即將成為過去。沃達豐和法國電信公布的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)也顯示：已經(jīng)有2/3的英國人配有手機，約1/3美國人擁有手機，未來幾年，拉丁美洲和亞洲將是主要市場。愛立信對此當然是了如指掌。愛立信這次唯一沒有外包手機生產(chǎn)的地區(qū)是中國，而中國是愛立信公司僅次于美國的第二大市場。愛立

63、信還將繼續(xù)加大中國合資廠的手機生產(chǎn)能力，作為愛立信全球供應(yīng)鏈中的四大供應(yīng)中樞之一，中國在愛立信全球的供應(yīng)中，有著舉足輕重的地位。隨著愛立信在中國的“五年計劃”開始實施，中國將更加成為愛立信在全球通信領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先進位的堅固基石。 愛立信此次戰(zhàn)略調(diào)整如果成功，將淡化他在手機市場上的劣勢，更加強化他在系統(tǒng)設(shè)備方面獨一無二的優(yōu)勢，并將憑借手機業(yè)務(wù)與系統(tǒng)設(shè)備的匹配優(yōu)勢，使手機業(yè)務(wù)能比較容易地獲得較大的增長。真所謂運籌帷幄決勝千里啊! 想清楚企業(yè)是干什么的 “愛立信不做手機了!”大年初三從愛立信“老家”瑞典傳來的這個消息，把不少擁有愛立信手機的中國用戶嚇了一跳。我國用戶認識愛立信是從手機開始的，

64、因此認為愛立信就是生產(chǎn)手機的。當愛立信宣布不再生產(chǎn)手機時許多人感到驚訝，做手機業(yè)務(wù)的居然不生產(chǎn)手機了?當然驚訝里還有誤解——不生產(chǎn)手機就是不做手機，這是由國人的傳統(tǒng)觀念所致——搞什么的就得從設(shè)計到生產(chǎn)、從生產(chǎn)到銷售、從銷售到服務(wù)全都由自己一手一腳親自搞，這才叫搞什么的。我們有許多企業(yè)陷入虧損泥潭不能自拔，就在于他們誓死捍衛(wèi)營業(yè)執(zhí)照上的“經(jīng)營范圍”，沒有考慮市場需要什么，我能干什么。 核心競爭力是安身立命之本 假設(shè)手機生產(chǎn)是愛立信的核心競爭力，那一場大火造成的被動還真的讓它翻不了身；假設(shè)面對手機業(yè)務(wù)虧損，愛立信不是壯士斷腕，力割腐肉，我們也不能看好它的前景。 畢竟愛立信是世界知名企業(yè)，詳知

65、牢牢地把握自己的核心競爭力，圖謀振興之道。愛立信的專長不是生產(chǎn)手機，而是無線電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。愛立信的無線電話設(shè)備的銷售量只占愛立信公司的銷售額的54%，卻占愛立信經(jīng)營利潤的90%強。而且愛立信生產(chǎn)的無線電設(shè)備占了世界市場30%的份額，是諾基亞公司的兩倍，并且這個數(shù)字還在增長。除此之外，世界手機市場正醞釀著換代新產(chǎn)品——3G手機，而3G手機中最重要的并不是手機本身，而是支持它的無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和設(shè)備，這正是愛立信的強項，是它的核心競爭力。愛立信現(xiàn)在從手機生產(chǎn)上脫身，就可以在新技術(shù)的研究和開發(fā)上作更大的投入。 立足于自己的核心競爭力，把核心競爭力做強做足，這恐怕是國內(nèi)企業(yè)參與國際競爭(或合作)的安身立

66、命之本。 策略性外包是國際大勢 “愛立信不做手機了”這個事件之所以在中國引起軒然大波，主要是“外包”這個詞惹的禍。媒體在翻譯上有些誤解，中國消費者對這個詞也比較陌生。 所謂“外包”，是指將產(chǎn)品的部分零件或整個產(chǎn)品交給其他供應(yīng)商或生產(chǎn)商加工，而自己只負責研發(fā)與銷售。“外包”這種經(jīng)營方式非常常見，在經(jīng)營上也非常科學，電腦、手機等很多行業(yè)都在做，愛立信一直在做外包，把機殼、電池等外包給不同的供應(yīng)商。而這次不只是零件，而是手機的整機外包。國際著名的手機廠商，為了將產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮最大效能，同時降低成本，紛紛將自己的一部分手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給亞洲的廠商，愛立信、摩托羅拉、西門子及阿爾卡特等此前都有外包，只有諾基亞沒有外包項目。當愛立信手機出現(xiàn)連續(xù)巨額虧損后，它所經(jīng)營的電話交換系統(tǒng)業(yè)務(wù)卻帶來了豐厚的利潤。此時選擇將生產(chǎn)外包(相當于原來自己做家務(wù)，現(xiàn)在請小時工做)，把精力、資金集中到