注冊會計(jì)師考試 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理星星點(diǎn)點(diǎn) 學(xué)習(xí)筆記

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1、 上帝助自助者。 怠惰是貧窮的制造廠。 不為失敗找理由，要為成功找方法。 第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 內(nèi)容索引 序號 知識點(diǎn)描述 要點(diǎn) 教材頁碼 1 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種計(jì)劃 1 1 2 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種計(jì)謀 1 2 3 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種模式 1 2 4 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種定位 1 2 5 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種觀念 1 2 6 公司總體戰(zhàn)略含義 1 2 7 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略含

2、義 1 3 8 公司總體戰(zhàn)略的作用 1 3 9 戰(zhàn)略的五個(gè)關(guān)鍵要素——有愿景、具有可持續(xù)性 1 4 10 戰(zhàn)略測試-應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)-競爭優(yōu)勢檢驗(yàn) 1 5 1. 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種計(jì)劃 例如，因?yàn)檎呀?jīng)提出將在某市的經(jīng)濟(jì)崛起地區(qū)興建房屋，一家超市購買了這地區(qū)附近的一塊土地用于開發(fā)新店，為其帶來商機(jī)。 此戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。 2. 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種計(jì)謀 例如，房地產(chǎn)開發(fā)商A要通過媒體發(fā)表一份報(bào)告，報(bào)告上稱政府已經(jīng)授予了土地使用權(quán)，允許它在開發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的

3、一大賣點(diǎn)。這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商B的未來開發(fā)計(jì)劃, 是一種計(jì)謀。 3. 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種模式 例如，某公司自成立以來的經(jīng)營方式都是進(jìn)行集團(tuán)化經(jīng)營，通過購買成熟的企業(yè)并轉(zhuǎn)手將他們出售來獲利。此戰(zhàn)略是一種模式。 4. 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種定位 例如，達(dá)意公司通過繞過傳統(tǒng)的零售渠道，采用電子商貿(mào)的方式來進(jìn)行銷售， 成為中國第一家網(wǎng)上購物商城。此戰(zhàn)略是一種定位。 5. 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種觀念 例如，一個(gè)以魔法世界為主題的樂園公司堅(jiān)信：因?yàn)槟Хㄊ澜鐚⒆觽兊陌踩珶o害，因此令父母相信其出售的產(chǎn)品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產(chǎn)品。此戰(zhàn)略是一種觀

4、念。 6. 公司總體戰(zhàn)略含義 例如，是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)張生產(chǎn)線、進(jìn)入新市場、實(shí)施兼并收購，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務(wù)需要。它還包含其他重大決策，例如，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(例如，股東、政府和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu))之間的關(guān)系。 7. 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略含義 例如，一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部，每個(gè)業(yè)務(wù)單位面向不同的市場，這就要求不同的戰(zhàn)略單位擁有不同的市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是實(shí)行自我計(jì)劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經(jīng)營戰(zhàn)略。 8. 公司總體戰(zhàn)略的作用 例如，市場部門偏好于產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化并以此來開拓細(xì)分市場，

5、而生產(chǎn)和運(yùn)營部門則更希望產(chǎn)品生產(chǎn)線能夠長期穩(wěn)定運(yùn)行。公司戰(zhàn)略的作用是確保各部門或職能之間協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、減少沖突，以整合各部門的工作，使它們能為公司戰(zhàn)略作出最大貢獻(xiàn)。 9. 戰(zhàn)略的五個(gè)關(guān)鍵要素——有愿景、具有可持續(xù)性 ① 有愿景 愿景是推動企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動的能力。愿景可能涉及在競爭激烈的市場環(huán)境中的創(chuàng)新戰(zhàn)略。例如，在過去的20年當(dāng)中，照相機(jī)從簡單的相機(jī)演化為帶有視頻錄制功能而且體積只有口袋大小的數(shù)碼相機(jī)，這一演化愿景將為未來10年的戰(zhàn)略決策指引方向。 ② 具有可持續(xù)性 如果數(shù)碼相機(jī)市場只能持續(xù)數(shù)個(gè)月的時(shí)間，那么數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新就沒有意義。 10. 戰(zhàn)

6、略測試-應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)-競爭優(yōu)勢檢驗(yàn) 某些組織（例如慈善機(jī)構(gòu)或政府組織）在競爭的范疇上被誤解，它們表面上似乎并沒有在市場中參與競爭，但事實(shí)上，這些組織也在競爭資源。 第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境 內(nèi)容索引 序號 知識點(diǎn)描述 要點(diǎn) 教材頁碼 1 PEST模型-政治和法律因素 4 14 2 PEST模型-經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 1 16 3 PEST模型-社會和文化環(huán)境因素 8 17 4 PEST模型-技術(shù)環(huán)境因素 1 18 5 行業(yè)生命周期 1 21 6 波特五力模型-行業(yè)新進(jìn)入者的威脅 5

7、 21 7 波特五力模型-供應(yīng)商的議價(jià)能力 1 22 8 波特五力模型-購買商的議價(jià)能力 1 23 9 波特五力模型-替代產(chǎn)品的威脅 1 23 10 波特五力模型-同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度 1 23 11 市場細(xì)分 1 25 12 了解消費(fèi)者 1 25 13 消費(fèi)細(xì)分-市場細(xì)分 7 26 14 消費(fèi)細(xì)分-工業(yè)細(xì)分 1 27 15 消費(fèi)動機(jī) 1 27 16 國際化經(jīng)營的動因 1 29 1. PEST模型-政治和法律因素 ① 政府行為對企業(yè)的影響。政府如何擁有國家土地，自然資源（例如，森林、礦山、土地等）及其儲備都

8、會影響一些企業(yè)戰(zhàn)略。 ② 執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策（例如，產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進(jìn)出口限制等），以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。 ③ 以下是印度軟件企業(yè)所處的法律環(huán)境示例。 印度很早就是著作權(quán)保護(hù)國際條約－《國際版權(quán)條約》和《伯爾尼條約》的簽約國。為了適應(yīng)新形勢下打擊盜版的需要，印度于1994年對其1957年的版權(quán)法作了較大的修改和補(bǔ)充，把計(jì)算機(jī)軟件列入了保護(hù)范圍，成為國際上軟件知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)法最嚴(yán)厲的國家之一。 ④ 下面的另一法律環(huán)境因素的例子，簡述中國加入世界貿(mào)易組織對紡織業(yè)的影響。 中國加入世界貿(mào)易組織以后，其已有40年歷史的紡織品出口管制配額系統(tǒng)被取消，這對于國內(nèi)紡織業(yè)是一

9、個(gè)喜訊。 2. PEST模型-經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 下面的例子，簡述了我國電信企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 我國的電信企業(yè)發(fā)展迅速，而其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境– （1）國家宏觀政策環(huán)境發(fā)生變化，政府監(jiān)管力度加大。隨著電信企業(yè)不斷發(fā)展壯大，過去國家給電信企業(yè)的優(yōu)惠政策已經(jīng)基本取消。同時(shí)國家對電信企業(yè)的監(jiān)管力度也在加大，目的是要創(chuàng)造一個(gè)公平的競爭環(huán)境。 （2）國際通信自由化浪潮沖擊。從20世紀(jì)80年代開始，以美國為首的電信企業(yè)與電信行業(yè)進(jìn)行政企分開、放松管制、股份化。這一輪的改革對整個(gè)世界的電信業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊力和影響力，一些中國電信企業(yè)的改革思路也借鑒了許多國外電信運(yùn)營商先進(jìn)的改革經(jīng)驗(yàn)。 （3）隨著中國人

10、民實(shí)現(xiàn)小康水平和走向富裕，消費(fèi)者對自身權(quán)益更加看重，對電信服務(wù)質(zhì)量提出更高的要求，同時(shí)，新聞媒體為了保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，也加大了對電信企業(yè)的監(jiān)督力度。 3. PEST模型-社會和文化環(huán)境因素 ① 人口因素對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大影響。例如，人口總數(shù)直接影響著社會生產(chǎn)總規(guī)模；人口的地理分布影響著企業(yè)的廠址選擇；人口的性別比例和年齡結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了社會的需求結(jié)構(gòu)，進(jìn)而影響社會供給結(jié)構(gòu)和企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)；人口的教育文化水平直接影響著企業(yè)的人力資源狀況；家庭戶數(shù)及其結(jié)構(gòu)的變化與耐用消費(fèi)品的需求和變化趨勢密切相關(guān)，因而也就影響到耐用消費(fèi)品的生產(chǎn)規(guī)模等。 ② 對人口因素的分析可以使用以下一些變量

11、：結(jié)婚率、離婚率、出生率和死亡率、人口的平均壽命、人口的年齡和地區(qū)分布、人口在民族和性別上的比例、地區(qū)人口在教育水平和生活方式上的差異等。例如，在日本人們的壽命較長，而出生率下降，從而導(dǎo)致人口老化，這一點(diǎn)會對企業(yè)或企業(yè)計(jì)劃提供的產(chǎn)品與服務(wù)類型產(chǎn)生顯著影響。 ③ 社會流動性：不同階層對企業(yè)的期望也有差異。例如，企業(yè)員工評價(jià)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)是看工資收益、福利待遇等，而消費(fèi)者則主要關(guān)心產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等。 ④ 消費(fèi)心理：消費(fèi)心理對企業(yè)戰(zhàn)略也會產(chǎn)生影響。例如，一部分顧客的消費(fèi)心理是在購物過程中追求有新鮮感的產(chǎn)品多于滿足其實(shí)際需要， 因此， 企業(yè)應(yīng)有不同的產(chǎn)品類型以滿足不同顧客的需求。 ⑤

12、文化傳統(tǒng)：文化傳統(tǒng)是一個(gè)國家或地區(qū)在較長歷史時(shí)期內(nèi)形成的一種社會習(xí)慣，它是影響經(jīng)濟(jì)活動的一個(gè)重要因素。例如，中國的春節(jié)，西方的圣誕節(jié)就為某些行業(yè)帶來商機(jī)。 ⑥ 價(jià)值觀：價(jià)值觀，是指社會公眾評價(jià)各種行為的觀念標(biāo)準(zhǔn)。不同的國家和地區(qū)人們的價(jià)值觀各有差異，例如，西方國家的個(gè)人主義較強(qiáng)，而日本的企業(yè)則注重內(nèi)部關(guān)系融洽。 ⑦ 例如，一家食品公司應(yīng)當(dāng)了解伊斯蘭國家的宗教背景、某個(gè)地區(qū)人們的偏好或哪些食品不大會被人們所接受。再如，進(jìn)行產(chǎn)品促銷時(shí)，比較能令人接受的是采取較為保守的方式，并且應(yīng)確定所在國家和地區(qū)是否存在一種廣泛使用的開展業(yè)務(wù)方式，包括談判的慣例、交往的習(xí)慣等。 ⑧ 下面是全球最大的快餐連鎖

13、企業(yè)所面對的社會和文化環(huán)境因素的例子。 全球最大的快餐連鎖企業(yè)，以出售漢堡快餐為主, 其餐廳遍布在全世界百余個(gè)國家, 已成為全球餐飲業(yè)很有價(jià)值的品牌。 近年，隨著生活質(zhì)量的提高，人們對健康飲食較為關(guān)注，因此該快餐連鎖企業(yè)所代表的快餐文化被指責(zé)對公眾健康產(chǎn)生影響，例如：高熱量導(dǎo)致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養(yǎng)，很多人抨擊其為“不健康，危害身體的食品”。此外，在以國家飲食文化為榮的法國，很多人不喜歡該快餐企業(yè)的柜臺式和得來速式的服務(wù)方式，把它歸為美國生活方式入侵的代表。以上兩點(diǎn)突顯了宏觀環(huán)境下社會和文化環(huán)境因素的影響。 4. PEST模型-技術(shù)環(huán)境因素 以下是發(fā)展中國家報(bào)業(yè)的技術(shù)環(huán)境因

14、素分析 高科技的發(fā)展對于報(bào)業(yè)的促進(jìn)是多方面的，通過高科技手段在編、印、發(fā)、供各個(gè)環(huán)節(jié)的采用，不僅能夠進(jìn)一步加快報(bào)業(yè)的信息化步伐，也為報(bào)業(yè)的組織實(shí)現(xiàn)規(guī)模化效益創(chuàng)造了條件。 發(fā)展中國家報(bào)業(yè)面臨的技術(shù)環(huán)境主要包括: （1）信息技術(shù)與通訊技術(shù)的結(jié)合，在改變媒體面貌的同時(shí)，也在促使報(bào)紙和其他媒體實(shí)現(xiàn)整合。隨著媒體新技術(shù)的不斷進(jìn)步，報(bào)業(yè)將突破生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流程環(huán)節(jié)的系統(tǒng)領(lǐng)域局限，重點(diǎn)利用媒體新技術(shù)實(shí)現(xiàn)報(bào)紙的質(zhì)量管理、效率管理、效益管理。 （2）信息自動化技術(shù)的發(fā)展將推動報(bào)業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展。電子出版系統(tǒng)的改進(jìn)、衛(wèi)星傳輸技術(shù)的發(fā)展，報(bào)業(yè)電子化都將提高報(bào)紙的印發(fā)速度和能力。 （3）通訊設(shè)備技術(shù)的進(jìn)步將加快

15、報(bào)紙的采編速度。采編流程管理系統(tǒng)將把報(bào)社的采編、組版、發(fā)排和廣告等各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合在一起，并可同互聯(lián)網(wǎng)及時(shí)交換信息。 5. 行業(yè)生命周期 以下是某國本土手機(jī)產(chǎn)業(yè)的生命周期示例。 一、起步期 無品牌競爭時(shí)期，國內(nèi)廠商主要為跨國品牌貼牌生產(chǎn)，或負(fù)責(zé)其產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。本土企業(yè)以較強(qiáng)的市場應(yīng)變能力和成本優(yōu)勢賴以生存；依靠質(zhì)量、產(chǎn)能與成本等制造優(yōu)勢，盡可能的獲得大的OEM訂單，與國際大廠進(jìn)行合作聯(lián)盟，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對低。在這一階段，廠商OEM業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定，規(guī)模不斷得到擴(kuò)大。 二、成長期 這一時(shí)期是本土企業(yè)加大自身的研發(fā)投入，樹立其自身品牌的階段，在跨國巨頭統(tǒng)治的市場縫隙中尋找發(fā)展機(jī)會，同時(shí)面

16、臨核心技術(shù)不足以及新技術(shù)涌現(xiàn)的巨大挑戰(zhàn)。在本階段國有廠商市場占有率迅速提高，在該階段末期市場占有率甚至與海外公司基本持平。 三、成熟期 在這一時(shí)期，行業(yè)競爭激烈，迫使行業(yè)間的上下游加強(qiáng)協(xié)作，企業(yè)間的聯(lián)合、兼并重組現(xiàn)象頻繁發(fā)生。整個(gè)產(chǎn)業(yè)將朝著一個(gè)全新的、企業(yè)與企業(yè)之間具有更強(qiáng)互動性與協(xié)作性的模式發(fā)展。企業(yè)競爭將基于品牌價(jià)值、產(chǎn)品創(chuàng)新能力與服務(wù)水平。市場存量達(dá)到極值，新增用戶數(shù)量減小。行業(yè)利潤攤薄，部分大跨國企業(yè)開始放棄部分或全部手機(jī)業(yè)務(wù)。 四、衰退期 迫于新技術(shù)和替代產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，加上人們生活習(xí)慣的變化，原有概念的手機(jī)產(chǎn)品面臨邊緣化，計(jì)算與娛樂能力更強(qiáng)的替代品出現(xiàn)。手機(jī)市場保持一定比例的需

17、求，總市場規(guī)模開始縮減，部分企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，行業(yè)競爭逐步弱化，企業(yè)盈利能力降低。 6. 波特五力模型-行業(yè)新進(jìn)入者的威脅 ① 資本金投入。有些行業(yè)（例如，制藥行業(yè)和科技行業(yè)）要求投入大量的資金來建立公司并進(jìn)行研究和開發(fā)，因而與資金投入相關(guān)的投資風(fēng)險(xiǎn)就會阻礙新公司進(jìn)入該行業(yè)。 ② 對銷售渠道的使用權(quán)。新進(jìn)入者想通過已有渠道來銷售其產(chǎn)品和服務(wù)可能會遇到困難，因?yàn)檫@些渠道已經(jīng)被現(xiàn)有的競爭對手壟斷。例如，超市會優(yōu)先將貨架提供給知名品牌，新進(jìn)入者在貨架上獲得一席之地來擺放產(chǎn)品進(jìn)行促銷的機(jī)會就會大大減少。 ③ 政府政策。政府可能會通過限制執(zhí)照發(fā)放（例如，通訊和電視廣播行業(yè)）和限制外資的方式來限

18、制某些公司進(jìn)入某行業(yè)。 ④ 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)）。當(dāng)現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術(shù)、獨(dú)占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補(bǔ)貼和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)時(shí)，新進(jìn)入者無論具有什么樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都很難在市場中獲得一席之地。 ⑤ 下面的例子說明進(jìn)入鐵路行業(yè)的挑戰(zhàn)。 鐵路行業(yè)的進(jìn)入壁壘很高，主要是因?yàn)殍F路行業(yè)在很多國家還是傳統(tǒng)的壟斷性行業(yè)，此外，鐵路基本建設(shè)需投入巨額資金。資金供給與需求的巨大缺口, 必須也必然要通過動員其他資金來源進(jìn)行彌補(bǔ)。 7. 波特五力模型-供應(yīng)商的議價(jià)能力 以下是一個(gè)簡述個(gè)人計(jì)算機(jī)芯片供應(yīng)商議

19、價(jià)能力的例子。 1990年代初，計(jì)算機(jī)芯片產(chǎn)業(yè)一直被某美資公司壟斷，雖然市場上出現(xiàn)了其它臺資和中資的計(jì)算機(jī)芯片等供應(yīng)商， 但實(shí)力相差很遠(yuǎn)。 在這種情況下，美資公司具有較強(qiáng)的議價(jià)能力， 因此他們可以收取較高的價(jià)格。 8. 波特五力模型-購買商的議價(jià)能力 下面例子說明了一家大型炸雞連鎖店的議價(jià)能力。 一家大型炸雞連鎖店，在某國數(shù)個(gè)大城市都采用了不同指定供應(yīng)商，為其供應(yīng)全年的雞肉。為獲取高質(zhì)量的、數(shù)量穩(wěn)定和價(jià)格低廉的雞肉產(chǎn)品供應(yīng)，炸雞店與各大供應(yīng)商使用長期合同建立長期合作關(guān)系。而對于供應(yīng)商來說，炸雞店是最大的客戶，其購買的數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)出的很大比例。所以，供應(yīng)商往往以低廉的價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)

20、的服務(wù)保留住這樣的大客戶。因此，對于炸雞店來說，它對供應(yīng)商的議價(jià)能力很強(qiáng)。 9. 波特五力模型-替代產(chǎn)品的威脅 例如，電能汽車的替代產(chǎn)品。隨著社會“綠色”文化意識的增強(qiáng)和小型電動汽車的面世，電動車可能將成為下一代代步車中的新寵。因此，電能會是電油在小型汽車中的替代產(chǎn)品。 10. 波特五力模型-同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度 以下是A國運(yùn)動鞋業(yè)市場競爭強(qiáng)度的略述。 A國運(yùn)動鞋市場被認(rèn)為具有挑戰(zhàn)性并已飽和，競爭激烈且增長緩慢，市場上已有的兩三個(gè)主要品牌搶占了超過一半的A國市場份額并保持穩(wěn)定，同業(yè)競爭者的競爭程度較強(qiáng)。 11. 市場細(xì)分 例如，汽車制造商須針對不同的消費(fèi)者群體對汽車制

21、造業(yè)進(jìn)行分類，大致可概括的類別有環(huán)保車、私家車、公共汽車、豪華車或高檔車，并采取一系列營銷方案來滿足消費(fèi)者的不同需求。每個(gè)市場都可能會尋找細(xì)微不同的特點(diǎn)來為消費(fèi)者提供價(jià)值。對每個(gè)市場所有的產(chǎn)品以及特定市場的產(chǎn)品的關(guān)鍵特點(diǎn)進(jìn)行分析，有助于了解真正的市場細(xì)分基本原理。 12. 了解消費(fèi)者 另一類別的消費(fèi)者則是為了從購買中獲得即時(shí)滿足，例如吃冰淇淋。 13. 消費(fèi)細(xì)分-市場細(xì)分 ① 人口細(xì)分。市場研究常常以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等進(jìn)行劃分，這與有些產(chǎn)品和服務(wù)高度相關(guān)。例如，七座汽車的目標(biāo)消費(fèi)群體通常是有孩子的家庭，而兩開門的汽車則通常賣給單身人士或者年輕夫婦。又

22、如，社會經(jīng)濟(jì)地位與新聞讀者群和收視習(xí)慣密切相關(guān)，媒體策劃應(yīng)以其最有效的宣傳方式與目標(biāo)群體進(jìn)行溝通。但在其他領(lǐng)域，人口因素似乎沒有什么影響。例如，某些品牌的商品既可以出售給高收入者也可以出售給低收入者，既可以出售給已婚人士也可以出售給單身人士以及各年齡組人群。 ② 地理細(xì)分。例如，許多商品制造商以電視廣告銷售區(qū)域來劃分市場。 ③ 應(yīng)用細(xì)分。這是根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場。例如，運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)細(xì)分為專業(yè)運(yùn)動員穿戴者（數(shù)量少，但非常有影響力）、 周末穿戴者和偶爾穿戴者。 ④ 價(jià)值細(xì)分。這一點(diǎn)存在于大多數(shù)市場當(dāng)中，價(jià)值可定義為消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價(jià)格的權(quán)衡結(jié)果。因此，許多商品和服務(wù)有

23、溢價(jià)高質(zhì)量細(xì)分、中等價(jià)格細(xì)分和低價(jià)格細(xì)分。在市場當(dāng)中，時(shí)尚和質(zhì)量差異可能超過價(jià)格的變化。而在某些市場當(dāng)中（例如，汽油市場），微小的價(jià)格變動并不會引起購買者滿意度的變化。 ⑤ 心理細(xì)分。消費(fèi)者的性格和生活方式也會影響消費(fèi)者的購買行為。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)當(dāng)符合目標(biāo)消費(fèi)者群體的心理特征。例如，百事可樂和可口可樂的廣告策略，表明了這些企業(yè)對其主要消費(fèi)者群體心理特征(即年輕和運(yùn)動)的理解。 ⑥ 品牌忠誠度。 產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力。大多數(shù)消費(fèi)者愿意購買品牌產(chǎn)品，因?yàn)槠放颇軌蛱峁┙o消費(fèi)者對于產(chǎn)品的信心。例如，大多數(shù)德國品牌的汽車被認(rèn)為質(zhì)量較高，因而人們在選購汽車時(shí)會更傾向于選擇這些品牌

24、。品牌意識讓購物更為有效，因?yàn)榫S護(hù)品牌良好質(zhì)量的責(zé)任在于供應(yīng)商。消費(fèi)者知道什么品牌適合家庭的品味和預(yù)算，并且會在同一品牌家族中嘗試新產(chǎn)品。 ⑦ 下面是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)旅游商細(xì)分的例子。 根據(jù)服務(wù)表現(xiàn)形式的不同，中國的互聯(lián)網(wǎng)旅游商大致分為幾種類型：一類是以攜程、e龍和芒果網(wǎng)等為典型代表的在線旅游服務(wù)商，它們的功能主要是針對散客的酒店、機(jī)票和打包旅游產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂；第二類則是近幾年出現(xiàn)的萬里行搜索引擎、Qunar旅游搜索引擎等，這類網(wǎng)站弱化了預(yù)訂功能，而是強(qiáng)調(diào)查詢比價(jià)，類似旅游類的百度網(wǎng)；第三類則是在線旅游體驗(yàn)商，該類企業(yè)主要提供旅友的出游經(jīng)驗(yàn)、旅游貼士、網(wǎng)友評論、資源介紹等，比如同程和趣步網(wǎng)等。以

25、上幾種企業(yè)大多是針對散客，而市場上還有一些新型的、為所有以上企業(yè)服務(wù)和旅游供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商。 14. 消費(fèi)細(xì)分-工業(yè)細(xì)分 最常用的分析市場機(jī)會的方法是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，但市場其實(shí)也可以根據(jù)購買者的規(guī)模來進(jìn)行細(xì)分。食品制造商在超市鏈上的處理與小的零售商是完全不同的，它們很有可能提供更優(yōu)惠的價(jià)格，使用不同的銷售技術(shù)直接向超市鏈運(yùn)送食品。它們可以向大的銷售鏈提供自己的招牌產(chǎn)品，但不可能向小賣部提供相同的服務(wù)。對于企業(yè)來講，這種細(xì)分的好處是能夠令企業(yè)更接近終端消費(fèi)者，從而更加清楚地了解消費(fèi)者的想法。這樣可以讓消費(fèi)者更加滿意企業(yè)所提供的產(chǎn)品，從而可以提高產(chǎn)品銷售的回頭率。 15. 消費(fèi)動機(jī)

26、 例如，商務(wù)人士比較偏好快捷的交通方式、方便的行程安排以及舒服的服務(wù)，而一般的（假期和娛樂性）旅行者則更關(guān)心旅行的費(fèi)用。 16. 國際化經(jīng)營的動因 以下例子簡述了電腦業(yè)務(wù)中的國際化經(jīng)營。 數(shù)年前，一家中國的計(jì)算機(jī)公司收購了另一家銷售額比其多三倍的外資公司所擁有的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。收購后，該計(jì)算機(jī)公司已成為全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)巨頭企業(yè)之一。這次收購正實(shí)現(xiàn)了國際化的經(jīng)營方式，是尋求資源、市場、效率和戰(zhàn)略性資產(chǎn)的好例子。它利用兩家公司的創(chuàng)新力，把全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)整合為一個(gè)新的全球集團(tuán)，擴(kuò)大了市場占有率。此外，為了獲得最高的運(yùn)營效率，公司更把其供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)并成一個(gè)新的全球供應(yīng)系統(tǒng)。

27、 第三章戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心競爭力 內(nèi)容索引 序號 知識點(diǎn)描述 要點(diǎn) 教材頁碼 1 企業(yè)的資源-有形資源 1 33 2 企業(yè)的資源-無形資源 4 33 3 能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源 2 35 4 基準(zhǔn)類型 2 37 5 價(jià)值鏈模型-五種基本活動 5 41 6 價(jià)值鏈模型-四種輔助活動 4 42 7 價(jià)值鏈模型應(yīng)用實(shí)例 1 44 8 SWOT模型分析 2 48 1. 企業(yè)的資源-有形資源 有形資源，是指可見的、能用貨幣

28、直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。 2. 企業(yè)的資源-無形資源 ① 通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。盡管無形資源難以精確度量，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。 ② 例如，技術(shù)資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性等特點(diǎn)，使得企業(yè)可以據(jù)此建立自己的競爭優(yōu)勢。 ③ 商譽(yù)也是一種關(guān)鍵的

29、無形資源。商譽(yù)，是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤。對于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，例如軟飲料行業(yè)，商譽(yù)可以說是最重要的企業(yè)資源。 ④ 企業(yè)往往會忽視關(guān)系性資源，例如，企業(yè)與顧客的關(guān)系以及與其他利益相關(guān)者的關(guān)系，包括與媒體或政府的關(guān)系等，這類資源也是企業(yè)的無形資源。 3. 能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源 ① 建立競爭優(yōu)勢的資源。 例如，對于兩家提供類似食物的飯店，地理位置就會成為決定競爭優(yōu)勢的重要資源；而其他資源（例如，飯店菜單等），則屬于正常經(jīng)營所必需的資源，對于建立競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)較小。 ② 不可

30、被模仿的資源。 不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源（例如，旅游景點(diǎn)、礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠度等。 4. 基準(zhǔn)類型 ① 過程或活動基準(zhǔn)。即從具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。這類基準(zhǔn)分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生產(chǎn)制造、市場營銷、產(chǎn)品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。 ② 以下是一個(gè)酒店業(yè)務(wù)所進(jìn)行基準(zhǔn)分析的例子。 對于一家酒店來說，其需要設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域可能包括：確定各類來賓期望從酒店獲得的服務(wù)；以及尋求提高質(zhì)量、降低成本的途徑。這可能需要確定能為酒店帶來最大收益的客戶，并著重滿足這些

31、客戶的需求。例如，酒店可能會從客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)其并未完全滿足有利可圖的商務(wù)旅行者的需求，并需要了解其他公司是如何做得更好去滿足這類客戶。 這些公司可能包括諸如航空業(yè)及餐飲業(yè)等其他行業(yè)的公司。 5. 價(jià)值鏈模型-五種基本活動 ① 進(jìn)貨后勤。其是指與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲存和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動。例如，進(jìn)貨、倉儲及存貨控制等。 ② 生產(chǎn)經(jīng)營。其是指將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。例如，機(jī)械加工、組裝及測試包裝等。 ③ 發(fā)貨后勤。其是指產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動。例如，產(chǎn)品庫存、搬運(yùn)、送貨等。如果企業(yè)提供的是服務(wù)，那么外部后勤則更多地涉及引導(dǎo)顧客消費(fèi)。 ④

32、市場營銷。其是指提供買方購買產(chǎn)品的方式、引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動。例如，營銷管理、廣告宣傳、銷售渠道選擇以及定價(jià)和促銷等。 ⑤ 服務(wù)。這是指向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。例如，安裝、維修、使用培訓(xùn)、零部件供應(yīng)、產(chǎn)品生命周期結(jié)束后的回收等。 6. 價(jià)值鏈模型-四種輔助活動 ① 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。例如，計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會計(jì)、組織機(jī)構(gòu)、法律服務(wù)、信息管理系統(tǒng)、辦公自動化等管理行為支持著整個(gè)價(jià)值活動。 以下是電影發(fā)行商基礎(chǔ)設(shè)施管理的例子。 如同其他企業(yè)，電影發(fā)行商的基礎(chǔ)設(shè)施管理包括統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律、質(zhì)量和公共等活動，這

33、是支撐整個(gè)價(jià)值鏈的活動，也能成為競爭戰(zhàn)略的一種有力來源。若企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與有關(guān)審查部門能保持良好的關(guān)系，往往能加快電影產(chǎn)品進(jìn)入市場的步伐。 ② 采購。 以下是房地產(chǎn)開發(fā)中采購活動的例子。 房地產(chǎn)開發(fā)中采購方面的投入，主要包括土地使用權(quán)、建設(shè)資金、建筑材料、中介代理機(jī)構(gòu)、辦公室設(shè)備與技術(shù)、物資等。 ③ 人力資源管理。 以下的例子說明了美發(fā)沙龍的人力資源管理。 理發(fā)師為顧客提供服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，如他們的服務(wù)無需預(yù)約，并能夠?yàn)榭蛻籼峁┘寄苁炀毜姆?wù)。也就是說，不論客戶需要什么，理發(fā)師都能在沒有預(yù)約的情況下提供快速、有效的服務(wù)。 為確保其員工具備所需的服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)速度，員工需要接受全面的培

34、訓(xùn)，從而實(shí)現(xiàn)效用最大化，以此來滿足各種客戶的需要。沙龍還應(yīng)配備充足的、受過培訓(xùn)的初級理發(fā)師，雇用他們來為客戶洗頭、打掃沙龍和進(jìn)行一般性的打雜工作。這樣能確保造型師集中精力為沙龍創(chuàng)收而不會浪費(fèi)時(shí)間。 ④ 技術(shù)開發(fā)。 關(guān)鍵技術(shù)直接與產(chǎn)品或進(jìn)程相關(guān)，例如煉油廠。 下面是銀行業(yè)務(wù)技術(shù)開發(fā)活動的例子。 在銀行業(yè)務(wù)中，技術(shù)開發(fā)能在很多領(lǐng)域提高銀行效率并為客戶創(chuàng)造價(jià)值。以最簡單的叫號系統(tǒng)為例，這種系統(tǒng)能使客戶知道自己的等待時(shí)間并提示他們要辦理業(yè)務(wù)的銀行柜臺號。自動柜員機(jī)、電話銀行以及網(wǎng)上銀行的使用都能減少銀行柜面的業(yè)務(wù)量，此外還能夠減少所需的前臺工作人員。 7. 價(jià)值鏈模型應(yīng)用實(shí)例 例

35、如，一個(gè)玩具制造商可能會花費(fèi)大量的費(fèi)用來購買優(yōu)質(zhì)原料（進(jìn)貨后勤），生產(chǎn)玩具(生產(chǎn)經(jīng)營)，樹立成功的品牌形象（市場營銷），且建自己的車隊(duì)以便能迅速地向銷售網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)送成品玩具（發(fā)貨后勤）。上述活動使得該玩具制造商能夠收取玩具的溢價(jià)，從而增加企業(yè)的價(jià)值。而另一個(gè)玩具制造商則可能會通過購買其他國家的供應(yīng)商更便宜的原材料來降低成本（進(jìn)貨后勤），實(shí)施所有玩具制造的機(jī)械化和制定每天24小時(shí)營業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)經(jīng)營），以及直至送貨卡車裝滿才把玩具運(yùn)送到特定的銷售網(wǎng)點(diǎn)（發(fā)貨后勤）。那么，該玩具制造商只有通過選擇過程實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才能以比其競爭對手更低的價(jià)格出售玩具。 8. SWOT模型分析 ① 買方對產(chǎn)品

36、的認(rèn)知。買家對成熟的產(chǎn)品非常熟悉，因而比較不愿意為了放心而支付溢價(jià)購買大品牌。例如，購買電腦的顧客因?yàn)閾碛羞^去多年購買電腦的經(jīng)驗(yàn)，對選擇電腦產(chǎn)品有一定的信心，因而顧客不會完全依賴于像IBM這樣的大品牌，這也就是為什么IBM的價(jià)值會下跌的原因。 ② 例如，消費(fèi)者關(guān)注健康飲食，他們盡量遠(yuǎn)離含有膽固醇的食物，這對乳品行業(yè)構(gòu)成了威脅。機(jī)會也是一種趨勢，如果給定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對策，就可以導(dǎo)致銷售和盈利的上升。 第四章戰(zhàn)略選擇 內(nèi)容索引 序號 知識點(diǎn)描述 要點(diǎn) 教材頁碼 1 公司總體戰(zhàn)略-前向一體化戰(zhàn)略 1 54 2 公司總體戰(zhàn)略-后向

37、一體化戰(zhàn)略 1 55 3 密集型成長戰(zhàn)略-市場滲透 2 56 4 密集型成長戰(zhàn)略-產(chǎn)品開發(fā) 2 56 5 密集型成長戰(zhàn)略-市場開發(fā) 2 57 6 多元化成長戰(zhàn)略 1 58 7 一般競爭戰(zhàn)略-成本領(lǐng)先 1 62 8 一般競爭戰(zhàn)略-差異化戰(zhàn)略 1 62 9 一般競爭戰(zhàn)略-集中成本領(lǐng)先 1 63 10 并購戰(zhàn)略 1 66 11 并購的類型 3 66 12 并購失敗的原因分析 2 68 13 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟-合營企業(yè) 1 70 14 評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素 6 72 15 戰(zhàn)略的可行性分析

38、1 76 16 風(fēng)險(xiǎn)的類型 2 81 1. 公司總體戰(zhàn)略-前向一體化戰(zhàn)略 以下的例子說明了強(qiáng)大公司的前向一體化戰(zhàn)略。 在A 市，家電連鎖憑著對銷售渠道的控制，從而在家電供應(yīng)鏈上取得越來越高的地位，目前三大連鎖渠道已經(jīng)成為A市家電產(chǎn)品銷售的主要渠道，去年此連鎖渠道的家電銷售額占全市銷售總額的62％，市場份額呈現(xiàn)逐年快速增大。 在家電連鎖不斷擴(kuò)展銷售網(wǎng)絡(luò)的過程中，制造企業(yè)在和零售連鎖的交易中處于劣勢，為了能夠在大型零售賣場中銷售自己的產(chǎn)品，制造企業(yè)不得不付出高額的通道費(fèi)用。強(qiáng)大公司作為家電制造企業(yè)之一，也同樣面對著這一問題，負(fù)擔(dān)著高額的家電連鎖通道費(fèi)用。為此，強(qiáng)大公司通過前向一

39、體化建設(shè)自己品牌的零售專賣店，向家電零售業(yè)務(wù)發(fā)展，并減輕對零售連鎖的依賴。 2. 公司總體戰(zhàn)略-后向一體化戰(zhàn)略 例如，美國一些汽車制造商早已實(shí)施后向一體化的戰(zhàn)略，將其生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域向后延伸至鋼鐵、輪胎、橡膠、玻璃等業(yè)務(wù)，通過一體化對原材料成本加以控制，并通過統(tǒng)一嚴(yán)密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)使其生產(chǎn)流程大大加快。 3. 密集型成長戰(zhàn)略-市場滲透 ① 例如，改進(jìn)罐頭或盒子的配方、吸引競爭對手的顧客和新用戶購買產(chǎn)品。 ② 以下的例子簡單說明銀行業(yè)務(wù)可用的市場滲透戰(zhàn)略。 商業(yè)銀行之間的信用卡業(yè)務(wù)競爭是在幾乎一致的價(jià)格水平上，利用幾乎無差異的產(chǎn)品進(jìn)行的。因此，為了增加其自身產(chǎn)品的市場滲透性，現(xiàn)有

40、很多的銀行都會與各大型百貨商店合作，推出簽賬回贈，周末簽賬折扣優(yōu)惠等營銷方法，也提供簽賬換取飛行里數(shù)等以吸引消費(fèi)者于購物時(shí)使用它們的信用卡。 4. 密集型成長戰(zhàn)略-產(chǎn)品開發(fā) ① 例如，提供不同尺寸和不同顏色的產(chǎn)品，將產(chǎn)品分裝在罐頭和瓶子中。該戰(zhàn)略比較富有挑戰(zhàn)性，這是因?yàn)樗ǔＲ笃髽I(yè)致力于對產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)有力的研究和開發(fā)。這可能是由產(chǎn)品的本質(zhì)或市場的需求決定的，例如在技術(shù)較復(fù)雜的市場中，產(chǎn)品（如計(jì)算機(jī)）的壽命周期較短，或者是因?yàn)楫a(chǎn)品必須要更具特色所迫使的。消費(fèi)者對供應(yīng)商會實(shí)施潛在的壓力，要求企業(yè)在正常經(jīng)營范圍內(nèi)提供豐富多樣的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣便會促使企業(yè)去開發(fā)新的產(chǎn)品。由于消費(fèi)者有許多選擇空間，

41、企業(yè)通常很難抵抗這種壓力。 ② 以下是大米食品的產(chǎn)品開發(fā)例子。 一家以創(chuàng)新為中心的糧食產(chǎn)品公司。 為使消費(fèi)者對其產(chǎn)品有新鮮感，不斷致力于開發(fā)新產(chǎn)品。以大米為例，大方公司看準(zhǔn)開發(fā)大米系列食品在現(xiàn)有市場的潛力，推出了各種加工類型的產(chǎn)品，包括: (1) 方便型: 既可制作方便米粉, 如糯米粉等, 還可制作方便米片、方便米面、方便米糊等。 (2) 保健型: 將優(yōu)質(zhì)大米配以玉米、燕麥等加工成混合保健食品, 開發(fā)黑米、血糯米、赤米、香粳米等特種大米的系列食品。 (3) 飲料型: 優(yōu)質(zhì)大米經(jīng)釀制, 加奶酪或乳酸發(fā)酵, 可制成各種營養(yǎng)飲料。 (4) 糕點(diǎn)型: 用精細(xì)大米加工制成各式糕團(tuán)、點(diǎn)心、餅

42、干, 包括眾多的大米膨化食品。 5. 密集型成長戰(zhàn)略-市場開發(fā) ① 例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場。 ② 以下是主題公園開發(fā)新市場的例子。 一家源于美國加利福尼亞洲的主題公園為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用同樣的卡通主題和模式，數(shù)十年間，在多個(gè)地方，如日本、巴黎、香港等地開設(shè)主題公園，成為旅游熱點(diǎn)。為繼續(xù)打入新市場， 最近更決定在上海再建一家主題公園。 6. 多元化成長戰(zhàn)略 下面是一個(gè)飲料多元化市場的例子。 一家以碳酸飲料起家的可樂公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到了茶飲料、果汁飲料、瓶裝水等多個(gè)系列去配合不同年紀(jì)與飲食習(xí)慣的消費(fèi)者，為整個(gè)企業(yè)帶來更高的

43、利潤。這是一個(gè)多元化發(fā)展的概念。 7. 一般競爭戰(zhàn)略-成本領(lǐng)先 下面是廉價(jià)航空公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。 一些廉價(jià)航空公司通過兩個(gè)層面去實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先， 一是不提供機(jī)艙飲食和不區(qū)別頭等艙、商務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙，二是以無紙化辦公和無票航班而節(jié)省成本。例如，它們的客戶只需撥打印在飛機(jī)兩側(cè)的電話號碼或進(jìn)入其網(wǎng)站，通過信用卡就可以訂機(jī)票。辦理登機(jī)時(shí)，客戶提供一個(gè)編號即可，無需機(jī)票。此外，這些航空公司還充分利用二級機(jī)場在發(fā)行時(shí)段上競爭相對不是很激烈的特點(diǎn)，減少飛機(jī)在停機(jī)坪上停留的時(shí)間，所以，與在繁忙機(jī)場運(yùn)營的航空公司的飛機(jī)相比，它們的每架飛機(jī)贏得了更多的營業(yè)時(shí)數(shù)和營業(yè)收入。 8. 一般競爭戰(zhàn)

44、略-差異化戰(zhàn)略 下面的例子說明一家歐洲時(shí)裝制造商如何創(chuàng)造差異化。 某家歐洲時(shí)裝制造商在全球搜集有關(guān)時(shí)尚趨勢的各類信息，并篩選最合適和高質(zhì)量的材料，配合適當(dāng)?shù)募庸ぃ瑧?yīng)用精確的剪裁技術(shù)，生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的成衣。在歐美市場上，憑其產(chǎn)品的高品質(zhì)和獨(dú)特性，亦即其差異化，令企業(yè)擁有良好的聲譽(yù)，維持其競爭優(yōu)勢。 9. 一般競爭戰(zhàn)略-集中成本領(lǐng)先 以下是一家家具公司實(shí)現(xiàn)集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。 一家瑞典的家具公司，以低價(jià)的完美設(shè)計(jì)和實(shí)用功能，以年輕消費(fèi)者為目標(biāo)市場，通過以下方法實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略：（1）追求以合理且經(jīng)濟(jì)的方式，開發(fā)并制造自己的產(chǎn)品，以減低物料的浪費(fèi)；（2）在全球范圍內(nèi)進(jìn)行制造外包，大量

45、采購，以最大限度地降低制造成本； (3) 采用以顧客自行安裝的模塊為導(dǎo)向的研發(fā)設(shè)計(jì)體系，降低安裝成本；（4）采用“平板包裝”的方式運(yùn)輸商品節(jié)省倉儲及運(yùn)輸費(fèi)用或要求顧客自行運(yùn)輸購買的物品。 10. 并購戰(zhàn)略 例如，一個(gè)世界知名企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商，于90年代初成立時(shí)，年收入不過幾十萬美元，從1993年開始，它通過不斷的收購行為，快速發(fā)展，經(jīng)過110次大小不同的收購，現(xiàn)在已經(jīng)成為了年銷售額300億美元、世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造和服務(wù)企業(yè)。同樣，一家來自印度的鋼鐵公司，更是在短短的十幾年的時(shí)間里，通過并購，赤手空拳建立了世界最大的鋼鐵企業(yè)，外界形容它是以互聯(lián)網(wǎng)的速度在鋼鐵領(lǐng)域發(fā)展。由此可見，相比

46、于企業(yè)的自然增長，并購無疑是一種快速做大的捷徑。 11. 并購的類型 ① 橫向并購。 例如，一家外資的飲料企業(yè), 為了快速發(fā)展其在中國的市場占有份額，成為中國飲料市場第一品牌，計(jì)劃收購兼并中國另一大型飲料企業(yè)。對于外資的飲料企業(yè)來說，這屬于一個(gè)橫向并購的方案。 ② 縱向并購。 例如，一家汽車制造商并購一家出租汽車公司是一個(gè)縱向并購的例子。汽車制造商可安排出租汽車公司將其生產(chǎn)的品牌汽車出租給最終消費(fèi)者，從而增加業(yè)務(wù)層面與更高的利潤。 ③ 混合并購。 例如， 一家生產(chǎn)家用電器的企業(yè)兼并一家旅行社，在競爭激烈的家電市場以外的地方尋找新的商機(jī)，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 12. 并

47、購失敗的原因分析 ① 并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。 例如，通過并購得到迅速發(fā)展的海爾集團(tuán)提出自己的經(jīng)驗(yàn)：在并購時(shí)，首先去的地方不應(yīng)是財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)是被并購企業(yè)的企業(yè)文化中心。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視用企業(yè)文化而不是資產(chǎn)來改造被并購企業(yè)。 ② 決策不當(dāng)?shù)牟①彙? 例如，20世紀(jì)70年代中期，一些軟性飲料公司認(rèn)為自己可以運(yùn)用在飲料方面的完善的營銷能力控制美國的釀酒行業(yè)，但在收購了幾家釀酒公司以后，它們認(rèn)識到酒類產(chǎn)品與飲料產(chǎn)品是大不相同的，各自有不同的消費(fèi)者、定價(jià)系統(tǒng)及分銷渠道。軟性飲料公司最終只好將釀酒公司賣出，結(jié)果損失極大。 13. 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟-合營企業(yè) 例如，一家東歐公司在某項(xiàng)大型

48、的橋梁工程項(xiàng)目上，為減低工程所帶來的風(fēng)險(xiǎn)與解決技術(shù)和資金上的問題，便與一家西歐公司建立合營企業(yè)，完成這項(xiàng)目。東歐提供勞動力和當(dāng)?shù)刂R，西歐的公司則提供技術(shù)和資金。雙方可借此合營企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)并能解決技術(shù)和資金上的問題。 14. 評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素業(yè) ① 維持市場份額，即企業(yè)在所處的某一市場中維持現(xiàn)有的市場份額。例如，當(dāng)管理者因自身臨近退休而希望企業(yè)保持現(xiàn)有規(guī)模時(shí)，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ② 市場擴(kuò)張，即企業(yè)在所處的某一市場中增加市場份額時(shí)。例如，當(dāng)企業(yè)有多余的生產(chǎn)能力或分銷能力，希望增加現(xiàn)有客戶的購買量時(shí)，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ③ 市場緊縮，即企業(yè)在所處的某一市場中減

49、少市場份額。例如，當(dāng)企業(yè)沒有資金實(shí)施大型的投資改善計(jì)劃以保持市場份額，或當(dāng)企業(yè)的市場受到廉價(jià)產(chǎn)品的侵蝕時(shí)，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ④ 內(nèi)部發(fā)展，即企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。例如，當(dāng)企業(yè)擁有學(xué)習(xí)與內(nèi)部能力拓展市場，分?jǐn)偵a(chǎn)成本，而在市場上無法找到合作伙伴或進(jìn)行收購，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ⑤ 兼并發(fā)展，即企業(yè)通過收購或合并來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。例如，當(dāng)企業(yè)希望高速增長擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但沒有內(nèi)部能力和某方面的資源去配合，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ⑥ 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟，即企業(yè)與其他企業(yè)通過合作來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。例如，當(dāng)企業(yè)希望降低進(jìn)入市場的風(fēng)險(xiǎn)和“所需的“ 進(jìn)入條件，但缺乏企業(yè)方面的能

50、力，希望向合作伙伴學(xué)習(xí)，互補(bǔ)不足，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 15. 戰(zhàn)略的可行性分析 例如，一家快餐店在決定在北京開設(shè)新店前，先評估這個(gè)計(jì)劃的可行性，并明確需要多少資金及這些資金的來源，所進(jìn)行的資金流量分析如下： 第一階段：在北京開設(shè)新店的開支，包括租賃，裝修等費(fèi)用，預(yù)計(jì) 700萬人民幣，還要一筆額外的占用資本費(fèi)用，用于維持庫存和日?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)， 大概 100萬人民幣。 第二階段：估計(jì)在未來五年，開設(shè)新店會使銷售額從目前的每年的2，100萬人民幣增至 4，500萬人民幣。而預(yù)計(jì)五年的利潤估算值是 1，100萬人民幣。 第三階段：估計(jì)納稅義務(wù)和預(yù)期的股息支付是400萬人民幣。

51、第四階段：計(jì)算資金缺口是100萬人民幣，公司在為這100萬人民幣資金缺口的籌資進(jìn)行計(jì)劃就完成了整個(gè)預(yù)測。 16. 風(fēng)險(xiǎn)的類型 ① 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這包括各種因素，例如，由于引進(jìn)新技術(shù)而導(dǎo)致進(jìn)入壁壘變低、客戶和供應(yīng)商的議價(jià)能力發(fā)生改變、出現(xiàn)新的競爭對手、企業(yè)的內(nèi)部因素（例如文化和技術(shù)體系）或者管理層對核心競爭力的誤解。 ② 關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)。包括各種因素，例如：（1）延誤存貨供應(yīng)是否會導(dǎo)致在合同關(guān)系上的損失；（2）外包被公認(rèn)為是一種保持企業(yè)發(fā)展的方法，但是要保持長期的合作關(guān)系可能會產(chǎn)生問題；（3）在爭端上風(fēng)險(xiǎn)及索賠的力度可能會升級；（4）企業(yè)缺乏償付能力。許多成功的企業(yè)由于貿(mào)易伙伴無償付能力而走向失

52、敗。 第五章戰(zhàn)略實(shí)施 內(nèi)容索引 序號 知識點(diǎn)描述 要點(diǎn) 教材頁碼 1 企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素 4 85 2 創(chuàng)業(yè)型組織機(jī)構(gòu) 1 86 3 職能制組織結(jié)構(gòu) 1 87 4 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 1 89 5 環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的影響 1 94 6 結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素 2 95 7 組織構(gòu)型 3 96 8 營銷職能戰(zhàn)略-目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略 3 100 9 營銷職能戰(zhàn)略-品牌策略 3 102 10 差

53、別定價(jià)法 5 104 11 撇脂定價(jià)法 1 105 12 促銷策略 2 103 13 運(yùn)營職能戰(zhàn)略-需求變動和生產(chǎn)計(jì)劃 2 110 14 三種平衡產(chǎn)能與需求的方法 3 111 15 及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng) (JIT) 1 112 16 貨源策略 3 113 17 人力資源職能戰(zhàn)略-培訓(xùn) 1 118 18 質(zhì)量成本 4 118 19 質(zhì)量管理 1 119 1. 企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素 ① 企業(yè)的戰(zhàn)略是,需要考慮的一個(gè)重要因素在計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，

54、就是要對工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。例如，一個(gè)企業(yè)需要及時(shí)對其經(jīng)營所在地的市場變化作出靈活反應(yīng)，企業(yè)就可能會采用分權(quán)式結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)更大的靈活性。 ② 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部分進(jìn)行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復(fù)雜且不斷變化的。這其中需要區(qū)分企業(yè)的多樣性，因?yàn)榭鐕髽I(yè)和小企業(yè)的需求會有所不同。 穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。 ③ 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)。舉例而言，批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需

55、要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。 規(guī)模也具有類似的重要性。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。 ④ 考慮企業(yè)的人員和文化。舉例而言，技能熟練的、獨(dú)立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。實(shí)際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形式、或組合、或結(jié)構(gòu)類型。 2. 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 例如，一家書店在某地區(qū)內(nèi)擁有數(shù)家的分店，由創(chuàng)辦人一人負(fù)責(zé)管理。每家分店的數(shù)名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常店務(wù)。這屬于簡單的創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。最近，創(chuàng)辦人得到一名投資者的賞識，投入資金，利用創(chuàng)辦人的品牌在全國開設(shè)八十多間的連鎖書店。隨著企業(yè)規(guī)模

56、的擴(kuò)大，更多復(fù)雜的流水線和一體化機(jī)制，該連鎖書店就要實(shí)現(xiàn)從簡單結(jié)構(gòu)到職能制/事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。 3. 職能制組織結(jié)構(gòu) 以下的例子說明了一家玩具生產(chǎn)商所采用的職能制組織結(jié)構(gòu)可能有的挑戰(zhàn)。 總會計(jì)科長正在準(zhǔn)備及整理來年不同部門的預(yù)算資料。生產(chǎn)經(jīng)理不愿意提供預(yù)算數(shù)字，因他們認(rèn)為他們只是直接報(bào)告給生產(chǎn)主管。在這個(gè)案例中，問題在于組織結(jié)構(gòu)圖很容易會使員工狹隘地理解各自職能，各自為政。而事實(shí)上，生產(chǎn)經(jīng)理的職能應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算信息的提供。該問題的解決辦法在于將組織結(jié)構(gòu)圖“上”移，然后再向下移，即，財(cái)務(wù)主管（以及總經(jīng)理，若必要）應(yīng)先確保生產(chǎn)主管解釋整個(gè)企業(yè)預(yù)算信息的重要性，然后再向各部門的主管尋求

57、支持。 4. M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 下面來看A企業(yè)的例子。該器具企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)曾經(jīng)非常簡單，僅擁有三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部：燃?xì)庀盗挟a(chǎn)品、洗衣系列產(chǎn)品以及電子系列產(chǎn)品。但是通過收購B 公司（一家空調(diào)、冰箱和火爐生產(chǎn)商）和C公司（一家小型家電制造商）,企業(yè)不斷擴(kuò)張產(chǎn)品線。如圖所示，M型結(jié)構(gòu)包含了若干事業(yè)部，而每一個(gè)事業(yè)部都含有一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。 5. 環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的影響 比如，金融機(jī)構(gòu)多具有較為機(jī)械式的結(jié)構(gòu)，以確保遵守規(guī)則和規(guī)定，從而以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞絹砉芾砥渫顿Y或客戶存款。當(dāng)復(fù)雜性增加時(shí)，可通過將決策職責(zé)向下分配給專家來解決復(fù)雜性問題。這就是說，處于復(fù)雜環(huán)境的企業(yè)采用的結(jié)構(gòu)更為分權(quán)化。另外，處于

58、變動環(huán)境中的成功企業(yè)多具有較為有機(jī)式設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。換言之，由于企業(yè)環(huán)境可能會迅速變化，企業(yè)需要有機(jī)式管理系統(tǒng)的快速性和靈活性，因此企業(yè)的組織設(shè)計(jì)對環(huán)境的適應(yīng)性越強(qiáng)，企業(yè)的運(yùn)營就越有效。例如，廣告代理商多采用有機(jī)式企業(yè)設(shè)計(jì)，以促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力，而創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力正是廣告企業(yè)取得成功的關(guān)鍵要素。 6. 結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素 ① 技術(shù)結(jié)構(gòu)。這是指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實(shí)際監(jiān)督具體生產(chǎn)。這些成員包括會計(jì)人員和計(jì)算機(jī)專家。 ② 支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，

59、律師、秘書、書記員以及餐飲人員。 7. 組織構(gòu)型 ① 機(jī)械型企業(yè) (Machine Bureaucracy) 例如, 一家紙張制造商通過推行流水線式的生產(chǎn)和管理，提升成本效率并為其在競爭中帶來成本優(yōu)勢。這是機(jī)械型企業(yè)的典型例子。 ② 專業(yè)型企業(yè) (Professional Bureaucracy) 例如，醫(yī)院或軟件開發(fā)商多采納專業(yè)型組織構(gòu)型， 這些組織都是根據(jù)客戶要求提供個(gè)性化服務(wù)。 ③ 靈活型企業(yè)（Adhocracy Bureaucracy） 例如，一家為客戶提供營銷服務(wù)的公司，共有五位合伙人，另有營銷主管、廣告策劃、派對策劃以及負(fù)責(zé)聯(lián)系媒體的專員等員工。在需要營銷服務(wù)時(shí)，

60、客戶會聯(lián)系其中一位合伙人，該合伙人會根據(jù)項(xiàng)目的大小，組織專門的團(tuán)隊(duì)來解決客戶的問題，但不會親自參與其中。 8. 營銷職能戰(zhàn)略-目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略 ① 產(chǎn)品專業(yè)化。企業(yè)專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場對其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場。例如，IBM企業(yè)針對家庭和企業(yè)用戶生產(chǎn)不同的計(jì)算機(jī)。 ② 市場專業(yè)化。企業(yè)專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場服務(wù)，并為該細(xì)分市場提供一系列不同的產(chǎn)品。比如，哈雷?戴維森（Harley Davidson）的目標(biāo)客戶是年長的騎車一族，為其銷售一系列的摩托車、配件和摩托車服飾等。 ③ 市場全面化。企業(yè)要為整個(gè)市場服務(wù)。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場

61、戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。大市場戰(zhàn)略是指對整個(gè)市場采用單一的營銷組合；而多重細(xì)分市場戰(zhàn)略是指有充分的、獨(dú)立的營銷組合用于整個(gè)市場，比如，當(dāng)超市提供包括食品、清潔產(chǎn)品、服飾和燈泡等在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)系列、標(biāo)準(zhǔn)系列和特級系列的自主品牌的產(chǎn)品時(shí)，其采用的戰(zhàn)略就是多重細(xì)分市場戰(zhàn)略。 9.營銷職能戰(zhàn)略-品牌策略 ① 單一的企業(yè)名稱。比如，企業(yè)對所有產(chǎn)品都使用同一商標(biāo)，并采用某種實(shí)際的方式來描述個(gè)別產(chǎn)品。這種策略有以下優(yōu)點(diǎn)：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡化了新產(chǎn)品上市的過程，因?yàn)闊o須為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度。例如，美國的通用電子公司用企業(yè)名稱的縮寫GE制作成名稱的標(biāo)志，以此作為單一品牌，在全世界范圍

62、內(nèi)獲得極大的成功。 ② 每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細(xì)分，則企業(yè)通常對每個(gè)產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱。例如，美國莊臣公司在我國銷售其產(chǎn)品時(shí)，把其各類功用產(chǎn)品利用品牌區(qū)分開，比如殺蟲劑用的是“雷達(dá)”品牌，鞋油用的是“紅鳥”品牌，而家具與皮革亮光劑用的是“碧麗珠”品牌，空氣清洗噴霧劑用的是“佳麗”品牌等等。 ③ 自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠度。例如，隨著數(shù)家如家樂福等大型超市大舉進(jìn)入中國，自有品牌也在中國的超市中形成一股浪潮。這些超市對其自有品牌的定價(jià)擁有絶對的決定權(quán)，

63、所以，可以根據(jù)需要靈活地調(diào)整，或者采取高位定價(jià)策略以獲取更多的利潤，或者采取低位定價(jià)策略以吸引更多的人流，不會受到生產(chǎn)商的制約。同時(shí)，超市對自有品牌生產(chǎn)商的選擇有很大的靈活性，因而具有更強(qiáng)的談判力并同時(shí)拓寬利潤的空間。 10.差別定價(jià)法 ① 細(xì)分市場。比如，乘坐交通工具時(shí)，學(xué)生和老年人群享受打折優(yōu)惠。 ② 地點(diǎn)。劇院的座位通常根據(jù)其位置出售，這樣人們觀看同樣的演出時(shí)便根據(jù)其所在的座位類型支付不同的票價(jià)。 ③ 產(chǎn)品的版本。移動電話具有“附加”附件，其能使一個(gè)品牌吸引多樣化的客戶。最終價(jià)格無須直接反映“附加”附件的成本價(jià)格；通常這一系列產(chǎn)品中頂端產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“附加”附件的成本。

64、 ④ 時(shí)間。酒店和機(jī)票的價(jià)格因季節(jié)而異。這種定價(jià)方法是通過考慮所供應(yīng)的商品或服務(wù)的平均成本之外的其他變量來定價(jià)，從而提高銷售額。 又或者是有的產(chǎn)品可根據(jù)季節(jié)不同給予季節(jié)折扣，如冬天買電扇，夏天買補(bǔ)制品，都可以折扣出售，這樣可減少積壓，加速資金周轉(zhuǎn)。 ⑤ 動態(tài)定價(jià)。產(chǎn)品的價(jià)格隨著與正常需求形態(tài)相比的現(xiàn)有需求程度而變化。廉價(jià)航空企業(yè)會對未來飛行確定一個(gè)較低的初始價(jià)格，并通過先進(jìn)的計(jì)算機(jī)程序跟蹤累計(jì)銷量；如果銷量相對正常、銷量上升較快，則航空企業(yè)會提高價(jià)格。 11.撇脂定價(jià)法 例如，新發(fā)布的電腦產(chǎn)品在上市初期定價(jià)相對較高，隨后價(jià)格會逐漸下降。又例如，80年代初，體育玩具“塑料飛”和智力玩具

65、“魔方”曾風(fēng)行一時(shí)，這些產(chǎn)品成本很低，生產(chǎn)技術(shù)簡單，有的廠商便采用了這種定價(jià)策略，賣的價(jià)錢很貴，待到一陣風(fēng)過后，廠商已獲取厚利，才調(diào)低其售價(jià)。 12.促銷策略 ① 廣告促銷。其涉及在媒體中投放廣告，以此來使?jié)撛诳蛻魧ζ髽I(yè)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生良好印象。應(yīng)仔細(xì)考慮廣告的地點(diǎn)、時(shí)間、頻率和形式。 ② 營業(yè)推廣。其采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵”客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)而設(shè)計(jì)的刺激性手段。例如，試用品、折扣、禮品等方式都已為許多企業(yè)所采用。 13.運(yùn)營職能戰(zhàn)略-需求變動和生產(chǎn)計(jì)劃 ① 需求變動 在某些企業(yè)中，需求在一年中因季節(jié)而異（如旅游業(yè)或玩具業(yè)）或者在一天中因時(shí)間而異（例如，公共交通的使

66、用量）。需求變動可能是可預(yù)測的也可能是無法預(yù)測的。 其含義是：當(dāng)需求變動較大時(shí)，運(yùn)營會產(chǎn)生產(chǎn)能利用率的問題。運(yùn)營流程應(yīng)盡量預(yù)測需求變動并相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)量。例如，旺季的時(shí)候旅游業(yè)聘用兼職員工。而在旅游淡季，企業(yè)的設(shè)備和員工都處于未被充分利用的狀態(tài)，因而單位成本很可能比較高。當(dāng)需求穩(wěn)定時(shí)，運(yùn)營流程更可能實(shí)現(xiàn)較高的產(chǎn)能利用率，并且成本會相應(yīng)較低。 ② 生產(chǎn)計(jì)劃 對于高技術(shù)企業(yè)而言，由于經(jīng)常需要改變主要產(chǎn)品，因此生產(chǎn)成本與生產(chǎn)靈活性同等重要。某些行業(yè)（比如生物技術(shù)和整形外科等）所依賴的生產(chǎn)體系必須具有足夠的靈活性，從而使其能夠進(jìn)行頻繁的產(chǎn)品變更和新產(chǎn)品的快速引入。 14.三種平衡產(chǎn)能與需求的方法 ① 資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源。 ② 訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨，如配備適當(dāng)?shù)膭趧恿驮O(shè)備，但企業(yè)會