當(dāng)前國有企業(yè)人才流失的原因及對策行政管理畢業(yè)論文

《當(dāng)前國有企業(yè)人才流失的原因及對策行政管理畢業(yè)論文》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《當(dāng)前國有企業(yè)人才流失的原因及對策行政管理畢業(yè)論文（18頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 題目：當(dāng)前國有企業(yè)人才流失的原因及對策 姓 名： 學(xué) 號： 專 業(yè)： 行政管理 入 學(xué) 時 間： 所 在 電 大： 目 錄 摘要 ………………………………………………………………… 3 一、影響國有企業(yè)人才流失的原因 ……………………………… 4 1、薪酬水平低 …………………

2、……………………………… 4 2、福利缺乏吸引力 …………………………………………… 9 3、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理 ……………………………………… 10 4、企業(yè)整體氛圍差 …………………………………………… 11 5、企業(yè)發(fā)展前景 ……………………………………………… 11 二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策 …………………………… 11 1、做好人才篩選第一關(guān)——嚴(yán)把招聘關(guān) ……………………… 12 2、提供具有競爭力的薪酬待遇 ………………………………… 12 3、設(shè)計員工需要的、有吸引力的福利 ………………………… 13 4、引入職業(yè)生涯規(guī)劃

3、 ………………………………………… 13 5、建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍 ………………………………… 14 6、加強企業(yè)文化建設(shè) …………………………………………… 14 7、在管理過程中，企業(yè)把握好主動權(quán) ………………………… 15 當(dāng)前國有企業(yè)人才流失的原因及對策 內(nèi)容摘要：隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人才的競爭逐漸成為企業(yè)與企業(yè)、國與國之間競爭的焦點，人力資源逐漸發(fā)展成為組織的“第一要素”。作為市場競爭主體之一的國有企業(yè)也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號，然而，由國有企業(yè)固有的弊端及體制等問題而引起的人才流失嚴(yán)重成為國有企業(yè)人力資源管理者最棘手的難題。人才流失在于企

4、業(yè)缺乏一系列激勵約束機制，面對入世后日益激烈的人才競爭局面，國有企業(yè)必須采取有效的對策，避免人才流失。 一、影響國有企業(yè)人才流失的原因 人才流失的原因可以是多方面的，從總體上分析，主要有客觀和主觀兩方面的原因。主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇；客觀上主要是企業(yè)自身發(fā)展跟不上市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展而造成的綜合能力較低，與市場上其它類型企業(yè)相比，缺乏競爭力。具體分析起來，人才流失主要有以下原因： 1、薪酬水平低 1．1 薪酬的內(nèi)涵 薪酬是指個人參與社會勞動，在組織中獲得的各種勞動報酬的總和，主要包括以貨幣形式

5、支付的勞動報酬，不是直接以貨幣形式支付但可以轉(zhuǎn)化為貨幣性的勞動報酬，從工作中給員工帶來的個人機會和滿足感以及工作環(huán)境為員工提供的安逸感和歸屬感。隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的不斷增長，勞動報酬也發(fā)上了很大的變化，間接經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬所占的比例越來越大，這說明了福利在企業(yè)薪酬中所占的比例也越來越大。 1．2 薪酬設(shè)計相關(guān)的理論 （1）效率薪酬理論 約瑟夫斯蒂格利茨與夏皮羅創(chuàng)立了效率薪酬理論，基本觀點薪酬率決定工人的生產(chǎn)率。薪酬率的提高會帶來工人生產(chǎn)率的提高，從而使有效勞動的單位成本下降。薪酬的降低或提高并不一定會使企業(yè)的利潤增加或減少。在一定程度上，勞動效率隨薪酬的增加而增加，即使勞動力市

6、場上供大于求，企業(yè)通常也不會通過降低薪酬這一策略來雇傭更多的工人，因為降低薪酬會影響員工的工作積極性，降低了員工工作的努力程度，將會使企業(yè)的發(fā)展處于不利的狀態(tài)。 （2）人力資本理論 人力資本理論對薪酬的決定有著很大的影響。這一理論是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多舒爾茨提出，加里貝克爾加以發(fā)現(xiàn)。這一理論認(rèn)為，資本采取兩種形式即體現(xiàn)在勞動者身上的人力資本和體現(xiàn)在物質(zhì)形式方面的物質(zhì)資本。人力資本由勞動者的知識、技能、健康狀況等構(gòu)成。對勞動者個人來而言，現(xiàn)在或未來獲得效用，得到滿足是人力資本最大的效用，而從薪酬角度來說，現(xiàn)在的教育投資小于或等于未來的薪酬現(xiàn)值時，勞動者才愿意投資，因此，人力資本投資必須得到補償

7、。 （3）薪酬差別理論 亞當(dāng)斯密是薪酬差別理論的創(chuàng)始人之一，這一理論認(rèn)為，造成不同職業(yè)和工人之間薪酬差別的原因有兩大類，一是薪酬政策造成的差別，二是由于不同職業(yè)性質(zhì)所造成的差別。不同的職業(yè)及工作崗位對勞動者的勞動量及個人素質(zhì)的要求是不同的，勞動報酬也會呈現(xiàn)很大的差別。不恰當(dāng)?shù)男匠暾邥?yán)重影響到勞動力市場上的供求關(guān)系，導(dǎo)致供求不平衡。而彈性福利不是一味的平均分配，它是在崗位差別的基礎(chǔ)上根據(jù)不同的職位等級設(shè)計不同的福利套餐。 薪酬關(guān)系是維系企業(yè)和員工的一個重要關(guān)系，合適的薪酬關(guān)系對對員工的收入，發(fā)展有很大的促進(jìn)作用，不合適的則將會影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和人才的保留及引進(jìn)。因此，一個好的薪酬體

8、系對企業(yè)的發(fā)展起著不可替代的作用。 1.3 薪酬的構(gòu)成 薪酬是一個綜合性比較強的概念，它的表現(xiàn)形式和支付方式也是多種多樣，不盡相同的，結(jié)構(gòu)如圖2.1所示： 薪酬 薪酬的表現(xiàn)形式 薪酬的支付方式 工資 獎金 福利 津貼與補貼 股權(quán) 貨幣形式 非貨幣形式 職業(yè)保障 學(xué)習(xí)機會 個人成就等 圖2．1 薪酬結(jié)構(gòu) 18 1.4薪酬設(shè)計中出現(xiàn)的問題及其原因分析 薪酬設(shè)計不僅是現(xiàn)代薪酬管理制度的重要組成部分，它也是人力資源開發(fā)與管理的一項重要環(huán)節(jié)，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的組織戰(zhàn)略設(shè)計出一套符合企業(yè)競爭發(fā)展的薪酬

9、方案。然而，由于我國的企業(yè)在薪酬制度、福利管理等方面的起步不是很早，沒有形成科學(xué)合理的體系，因此，在薪酬的設(shè)計過程中也出現(xiàn)了很多問題。 1.5薪酬分配沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 薪酬的分配沒有明顯的差別，激勵性也存在嚴(yán)重的不足，在很多企業(yè)中，不同職位、部門之間的薪酬沒有嚴(yán)格的劃分標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)經(jīng)驗來劃分，脫離了其崗位價值。同時也沒有準(zhǔn)確的了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法做到準(zhǔn)確定位該行業(yè)的整體水平，這給薪酬的設(shè)計帶來了很大的誤差。同時，這也影響了福利項目的設(shè)置，缺乏有效性和公平性。 不同的員工對薪酬的要求也不一樣，因此，對不同的員工要用不同的激勵措施，對于職位較低，技能要求不是很高的一般員工，他

10、們對工資及職業(yè)安全保障的要求更高，激勵的重點應(yīng)該放在制定合理的工資報酬以及能對他們的工資績效給予及時的肯定。比如和這些員工簽訂比較穩(wěn)定并且期限較長的用工合同，使他們對所在公司產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。而對于管理和技術(shù)人員方面的人才，因為他們本身擁有較高的業(yè)務(wù)水平，比較豐富的人力資本，對于他們而言，生存和工作穩(wěn)定性已經(jīng)不再是第一需要，他們更注重的是自己的才能能否得到發(fā)揮，個人的成就能否得到實現(xiàn)。因此對于這些員工，公司要把他們的成長需要以及發(fā)展成就放在首位。把長期激勵和短期激勵相結(jié)合，平衡群體激勵和個人激勵之間的關(guān)系，建立一整套的合乎員工多層次需要的激勵機制，而不能僅僅簡單的停留于加薪，應(yīng)從福利方面進(jìn)行

11、深入考慮，通過制定不同的福利套餐來滿足員工的不同需求。 1.6現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計中存在的不公平現(xiàn)象 在企業(yè)薪酬制度中，管理人員的薪酬與績效并不匹配，績效考核體系目前還不夠健全，業(yè)績優(yōu)秀、業(yè)績一般以及業(yè)績差的員工的薪酬水平基本沒有什么差別，獎金水平也基本一樣。尤其是有些相同崗位的管理人員的基本工資是相同的，不能體現(xiàn)出業(yè)績的優(yōu)劣，這極大地挫傷了員工的工作積極性，造成了人才的極大流失。 公司現(xiàn)有的薪酬體系缺乏公平性和科學(xué)性，有很大的隨意性，和崗位價值的聯(lián)系不是很大。不合理的崗位價值評估體系會造成不同部門之間及同一部門員工間的權(quán)利和責(zé)任不對稱，一些崗位職責(zé)小、勞動強度小與一些崗

12、位職責(zé)大、勞動強度大的崗位薪酬基本沒什么差別，員工對公司所做的貢獻(xiàn)很難體現(xiàn)，會引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象發(fā)生，因此建立一套科學(xué)合理的崗位價值評估模型是至關(guān)重要的。 崗位價值評估模型的設(shè)計流程一般可分為以下幾個步驟： （1） 成立評估小組。評估小組的成立要遵循公平公正的原則，其次還要保證小組成員對評估崗位的最終認(rèn)知是一致的。 （2） 崗位價值試評估。在人力資源部門或?qū)＜业闹笇?dǎo)下先選擇個別崗位進(jìn)行試評估。 （3）崗位價值正式評估。在試評估的基礎(chǔ)上對其他崗位進(jìn)行評估，從而得出評估的數(shù)據(jù)。 （4）對評估得來的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。在核查并確定數(shù)據(jù)有效的前提下，對評估得出的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，統(tǒng)計過程中如果發(fā)現(xiàn)偏差

13、，應(yīng)組織評估小組成員再次進(jìn)行核查確認(rèn)，最終確保統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤，以達(dá)到評估的最優(yōu)效果。 （5）對崗位價值評估出來的數(shù)據(jù)進(jìn)行運用。對崗位價值的評估可以為公司薪酬水平的劃分提供標(biāo)準(zhǔn)，從一定程度上拉開了各個崗位之間的薪資，使企業(yè)薪酬劃分更合理，更公平。對得出的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，我們可以得出崗位價值曲線圖，如圖3．1所示： 崗位價值 評估分?jǐn)?shù) 圖3．1 崗位價值評估曲線圖 薪 級 D A X C Y B 從圖中我們可以很清晰的發(fā)現(xiàn)，薪級與崗位價值之間成正相關(guān)關(guān)系，崗位價值越高，薪級越高。即所處的崗位所貢獻(xiàn)的價值越大，最后獲得的勞動報酬就越多，這是薪酬分配公平性的體現(xiàn)。

14、1.7薪酬結(jié)構(gòu)不合理 薪酬結(jié)構(gòu)過分單一，缺乏彈性，不同崗位的特點及工作性質(zhì)也不能被很有效的體現(xiàn)出來，員工的需求不能得到很好的滿足，個體發(fā)展受到了很大的限制。目前，崗位工資制仍然是很多公司所沿襲的制度，如果員工想得到更高的報酬，就必須要通過晉升來實現(xiàn)，這很可能會導(dǎo)致盲目競爭，對公司的發(fā)展極為不利。其次，從公司的內(nèi)部環(huán)境考慮，由于公司自身結(jié)構(gòu)及經(jīng)營方式的限制，員工依靠升職而獲得加薪的前景并不樂觀，這在很大程度上挫傷了員工的生產(chǎn)積極性，削弱了員工的工作熱情。除此之外，對于相同的崗位，公司也沒有建立出一套合理有效的薪酬結(jié)構(gòu)，不論員工做得好與不好，得到的薪酬基本沒什么差別。 在非物質(zhì)激勵方面，大多數(shù)

15、企業(yè)沒有涉及這方面，此外，企業(yè)的非物質(zhì)性激勵幾乎完全空白，這對于已經(jīng)滿足基本生存需要的員工而言，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們更希望企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)能夠更多樣化，應(yīng)將物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵很好地結(jié)合起來。而大多數(shù)企業(yè)卻沒有意識到這一點，原有的簡單薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)管理，生產(chǎn)管理的不恰當(dāng)，使員工的不滿情緒越來越高，嚴(yán)重影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 可以看出合理的薪酬結(jié)構(gòu)可以幫助企業(yè)有效激勵員工，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)缺乏活力，會嚴(yán)重影響員工的工作熱情，隨之影響員工的生產(chǎn)積極性，最終影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，建立一套合理有效的薪酬結(jié)構(gòu)勢在必行。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計一般可分為六個步驟，如圖3．2所示： 根

16、據(jù)工作評價點數(shù)，對職位進(jìn)行排序 對職位進(jìn)行初步分組，確定工作等級 確定每一等級的點數(shù)變動范圍 職位市場新酬水平與評價點值結(jié)合分析 對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整 根據(jù)職位等級的區(qū)間中值建立新酬結(jié)構(gòu) 圖3．2 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程 2、 福利缺乏吸引力 現(xiàn)有很多企業(yè)的福利并沒有根據(jù)不同崗位，員工的績效的高低來進(jìn)行劃分，整個企業(yè)的福利是統(tǒng)一的。從企業(yè)內(nèi)部來講，缺乏公平性和激勵性，從企業(yè)外部來講，缺乏競爭力。對于企業(yè)的一些年輕員工而言，他們對補充的養(yǎng)老保險，醫(yī)療保險并不是很重視，他們更想要的是在現(xiàn)金方面的激勵，但很顯然，很多企業(yè)并沒有意識到這一點，企業(yè)沒有充分考慮到

17、不同層級的員工的不同需求。雖然企業(yè)做了一定的福利安排，但是公司只是簡單執(zhí)行了勞動法規(guī)定最低保證水準(zhǔn)，而且在福利設(shè)置上也缺乏公平，缺乏具有優(yōu)勢的福利安排。這就使得員工更加難以對企業(yè)產(chǎn)生較強的歸屬感。如果有其他機會，員工離職的傾向?qū)⒎浅?yán)重。因此，彈性福利的設(shè)計是企業(yè)薪酬設(shè)計的必然要求，針對不同層次的員工的個性化福利保障需求，給員工提供有針對性的多樣化福利項目，旨在最大程度滿足每個員工的福利需求。彈性福利一方面通過與傳統(tǒng)福利項目的差別比較來體現(xiàn)其優(yōu)勢，另一方面它更加強調(diào)從員工的切身利益出發(fā)，從他們的個性化需要來設(shè)計符合員工需求的福利項目，從而減少企業(yè)員工流失的可能性，提升員工的工作滿意度。 福利

18、的激勵性偏低，是現(xiàn)今很多企業(yè)面臨的問題。企業(yè)在福利體系的建設(shè)及福利工作的重視方面都存在著很大的不足。對于福利，國內(nèi)很多企業(yè)都是從成本角度去考慮，以節(jié)省成本為最優(yōu)考慮。在法定福利方面，很多中小企業(yè)也沒有建立完善的制度措施，甚至沒有意識到福利的激勵性，而是把福利簡單的當(dāng)成是一種負(fù)擔(dān)，一種成本支出。 在企業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢日益變動發(fā)展的今天，國內(nèi)很多中小企業(yè)的管理者對公司的經(jīng)營管理仍沿用傳統(tǒng)的經(jīng)營模式以及傳統(tǒng)的福利管理方式，由于管理者沒有認(rèn)識到福利的優(yōu)勢地位，使福利的激勵作用不能得到充分的發(fā)揮。傳統(tǒng)福利管理模式的單一性，挫傷了員工的工作熱情，有效的激勵措施可以調(diào)動員工的工作積極性，因此，改變傳統(tǒng)福利的單一

19、模式，使福利變得更加具有彈性，更加多樣化，是企業(yè)進(jìn)步發(fā)展的需要，也是管理者實施有效管理及采用人性化管理所必須要重視的問題，而彈性福利正滿足了福利管理多樣化及人性化的需要，采用彈性福利能避免福利管理過程中出現(xiàn)的員工不滿的情緒，從而使福利的激勵作用得到最大的發(fā)揮。 對于企業(yè)而言，能否吸引優(yōu)秀員工，能否為企業(yè)提供舒適安逸的工作環(huán)境，使員工在其崗位上能安心工作，是企業(yè)能否長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展所必須考慮的問題，也是企業(yè)能否實現(xiàn)其長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)所應(yīng)當(dāng)重視的問題。通過完善福利管理制度，讓激勵的效用能得到極大的發(fā)揮，以此來吸引和激勵員工，為企業(yè)提供更優(yōu)秀的人才資源。目前，很多中外合資企業(yè)或者一些外資企業(yè)，在國際經(jīng)濟(jì)形

20、勢不斷變化的過程中，他們已經(jīng)慢慢意識到完善福利管理的巨大作用，他們在滿足員工法定福利的同時，也對非法定福利方面采取了改進(jìn)，極大地激勵了其員工的工作積極性，也增強了企業(yè)的凝聚力和向心了，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供了前提條件。我國很多中小企業(yè)也正是借鑒了這些，其經(jīng)營觀念也慢慢發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他們開始慢慢關(guān)注怎樣通過薪資福利體系的轉(zhuǎn)變來保留激勵人才，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。 根據(jù)訪談的結(jié)果表明，83．33%的人贊同企業(yè)實行彈性福利。不論是剛開始工作的一般員工，還是已經(jīng)工作了很久的老員工，或者是企業(yè)中高級管理人員，對目前的福利現(xiàn)狀都有或多或少的不滿，原因在于他們各自對福利的需求是不同的。剛剛開始工作的唐小姐則提出

21、公交費用補貼不夠，工作話費不報銷，她希望企業(yè)在薪酬設(shè)計上能兼顧到這些。某公司的會計張先生反映，其所在企業(yè)福利少，只有法定福利，而對于非法定方面的福利卻沒有涉及。某企業(yè)老員工周某對于公司的福利太過單一，他希望公司能在電話補貼，旅游休假方面能給予更多的重視。某公司的人力資源主管朱先生認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該調(diào)整薪酬與福利，事業(yè)留人，感情留人，后期逐步通過機制轉(zhuǎn)型完善管理制度等將客戶資源收歸公司，以免人才流失造成的客戶資源流失。將薪酬制度與個人業(yè)績能力、市場水平相掛鉤，高層人員可實行年薪制，與公司利潤掛鉤。可見，不同的員工對福利的要求是不一樣的，為了滿足不同員工的需要，企業(yè)必須充分建立合理有效的福利措施，使福

22、利政策更具個性化和多樣化，因此，以多樣化和可自由選擇性為前提的彈性福利的引入是非常必要的。 由此可見，企業(yè)福利計劃直接影響到對優(yōu)秀人才的吸引，人力資源部門肩負(fù)著建立完善的彈性福利制度的艱巨任務(wù)。因此，將彈性福利引進(jìn)福利設(shè)計體系中已經(jīng)勢在必行。 3、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理 　　首先表現(xiàn)在新員工引進(jìn)后的安置上，新員工的見習(xí)期比較長，從事的工作雜，期望與現(xiàn)實的差距大，對工作容易產(chǎn)生不滿。 　　其次是培訓(xùn)，企業(yè)可提供的培訓(xùn)種類少，培訓(xùn)機會小，對培訓(xùn)后的歸屬問題控制得比較嚴(yán)格，在培訓(xùn)費用的支出上比一般企業(yè)少，而且很多培訓(xùn)都流于形式，華而不實，與外界相比，容易產(chǎn)生落后感。 　　再者是晉升，在很大程度

23、上，國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。 最后是學(xué)非所用，在國有企業(yè)里跨專業(yè)從事工作者比較多，受重視程度小，員工感覺壓抑。 4、企業(yè)整體氛圍差 　　首先是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及工作風(fēng)格，在任的大部分領(lǐng)導(dǎo)都是六、七十年代的思想和作風(fēng)，管理思想和方法落后，對現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。 　　其次是管理水平，國有企業(yè)的管理工作在很大程度上還保留有90年代以前的作風(fēng)，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、工作考核的方法等令人難以接受。 　　再者是企業(yè)文化，由于國有企業(yè)遺留文化的特別，造成了員工作風(fēng)散漫

24、，凝聚力比較弱，新舊員工的融洽程度弱，小道消息傳播快，流言蜚語多，給人的生活壓力大。 5、企業(yè)發(fā)展前景 　　國有企業(yè)目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會負(fù)擔(dān)大，老職工多；大鍋飯現(xiàn)象還比較嚴(yán)重；經(jīng)濟(jì)效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。 國有企業(yè)人才的流失造成的影響往往都是負(fù)面的。首先造成了企業(yè)成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本，還包括企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產(chǎn)流失等隱性成本。其次給其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響，流失人才在新機會中的發(fā)展機遇或收益

25、有可能刺激更大范圍人員的流失現(xiàn)象發(fā)生。 二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策 　　人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡單的數(shù)字估價得了的。如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時留住優(yōu)秀的人才，已成為國有企業(yè)人力資源管理者刻不容緩的工作任務(wù)。具體來說可以采取以下對策： 1、做好人才篩選第一關(guān)——嚴(yán)把招聘關(guān) 人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資本，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心競爭力的起點。在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網(wǎng)的防范作用。 　　首先，在招聘人員

26、之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質(zhì)。在需要招聘人員數(shù)量的確定方面，可以根據(jù)職位空缺數(shù)量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務(wù)需要增加的人員數(shù)量及一定的儲備人員數(shù)量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。這樣可以防止招聘到的人員學(xué)非所用，也可以防止出現(xiàn)人員大量富余的現(xiàn)象。 　　其次，在人員的招聘過程中，要對應(yīng)聘者“坦誠相見”。招聘人員要給應(yīng)聘者以真實、準(zhǔn)確、完整的職位信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，從而使新雇員在一開始就對企業(yè)形成真實印象，不至于在以后的工作中產(chǎn)生很大的失落感，其作用也就相當(dāng)于打“預(yù)防針”。 再者，在新員工從進(jìn)入公司到正式上崗的轉(zhuǎn)折培訓(xùn)期間，企業(yè)應(yīng)該做好相關(guān)

27、的工作。公司應(yīng)該給員工一種良好的，積極向上的氛圍。對于公司情況應(yīng)該作詳細(xì)的介紹，對于工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)的問題要如實相告，而不能等員工進(jìn)入工作發(fā)現(xiàn)問題以后，再來作出解釋。 2、提供具有競爭力的薪酬待遇 　　薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達(dá)到或者高于同行業(yè)平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。 　　首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平，可以采取調(diào)查的方式，也可以利用國家統(tǒng)計局現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源，根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)結(jié)果調(diào)整本企業(yè)的薪資水平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪

28、資水平。 　　其次，企業(yè)內(nèi)部的薪資水平具有競爭力。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況，同時也必須防止因評估誤差而產(chǎn)生的相對不公平。 　　再者，采用藝術(shù)性的薪酬支付方式，實現(xiàn)薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應(yīng)該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等，多增強激勵性因素，如：獎金、物資獎勵、股份配送等。 3、設(shè)計員工需要的、有吸引力的福利 　　完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工顯得非常重要。福利項

29、目設(shè)計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強員工對企業(yè)的忠誠度，還可以提高企業(yè)在社會上的聲譽。 　　國有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險、住房公積金、失業(yè)保險）做得比其他非國有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得不盡如人意?；蛘哒f，在軟性福利這方面，國有企業(yè)還比較缺乏，如有關(guān)員工旅游、全額帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關(guān)于這點，企業(yè)可以采取調(diào)查的方式收集有關(guān)員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。當(dāng)員工把自己所在企業(yè)的福利收入與外部

30、企業(yè)比較的時候，會覺得更具有吸引力。 　　在有關(guān)福利政策的實踐過程中，應(yīng)避免“大鍋飯”式福利的出現(xiàn)，福利也可以具有競爭性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下，人人都有的福利會令員工顯得理所當(dāng)然，他們會把它當(dāng)成一種應(yīng)得的“權(quán)利”，員工本身也感覺不到來自企業(yè)的特殊關(guān)懷，福利應(yīng)該具有的效果也就會大打折扣。所以，福利的支付也應(yīng)該具有一定的激勵性和藝術(shù)性。 4、引入職業(yè)生涯規(guī)劃 　　職業(yè)生涯規(guī)劃時留住人才的一項重要砝碼?！安⒎敲總€士兵都想當(dāng)將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結(jié)合企業(yè)的實際情況而制定。職業(yè)生涯規(guī)劃實際上就是對人員進(jìn)行大概定向的問題。 　　首先，依據(jù)公司

31、的經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點等進(jìn)行崗位序列設(shè)置（管理、技術(shù)等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道。 　　其次，依據(jù)具體員工的實際情況做相應(yīng)的的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。 當(dāng)人員進(jìn)入企業(yè)時，就讓其對自己在企業(yè)中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。如果他選擇留下來，他會為爭取到自己的位置方向而勁力實現(xiàn)個人與企業(yè)的最佳組合，從而在工作中表現(xiàn)出一種積極樂觀向上的狀態(tài)。 5、建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍 部門及部門內(nèi)各級主管的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是影響員工去留的一個重要因素，當(dāng)員工對上司的不滿程度越強時，其流動傾向也越大。所以，建設(shè)一支具有高管理素質(zhì)

32、，高領(lǐng)導(dǎo)魅力的管理隊伍，就顯得很必要。 　　首先，對中高層管理者應(yīng)進(jìn)行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。對能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強培訓(xùn)；對能力不強，不具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理者進(jìn)行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應(yīng)該給予嚴(yán)肅的處理。 　　其次，對領(lǐng)導(dǎo)人多進(jìn)行綜合素質(zhì)方面的培訓(xùn)。如增進(jìn)對員工心理方面了解的知識培訓(xùn)；如何處理好上下級關(guān)系，形成領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的培訓(xùn)；如何在管理中貫入企業(yè)文化的培訓(xùn)；如何應(yīng)用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓(xùn)等，讓企業(yè)的每一個領(lǐng)導(dǎo)者都成為員工信服的好上級。 再者，從反面來說，應(yīng)該多加強管理者與員工的交流，讓員工多了解領(lǐng)導(dǎo)

33、，更多的時候是從工作本身實際去看待事情。這樣，下屬與上級的沖突也就相應(yīng)要少一些。 6、加強企業(yè)文化建設(shè) 　　企業(yè)文化是一門新興的管理學(xué)科，在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的條件下，服務(wù)的競爭已經(jīng)上升到更高的層次，企業(yè)文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現(xiàn)了出來。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特點，塑造出的獨特的文化特征，在基于物質(zhì)競爭基礎(chǔ)上的市場中，更能體現(xiàn)企業(yè)的強大競爭力，對吸引和留住人才也起到了一定的作用。 　　首先，“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中，離開“人”的企業(yè)文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存

34、在的意義和價值。 　　其次，形成良好的意識氛圍。企業(yè)文化就是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內(nèi)，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。企業(yè)文化可以通過刻意的培訓(xùn)傳達(dá)出來，也可以是在員工之間有意識的溝通里漸漸形成。至少，它需要絕大部分員工的認(rèn)同，能成為員工與主管的一種習(xí)慣和準(zhǔn)則，能成為大家認(rèn)同的共同價值觀。 　　再者，企業(yè)文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業(yè)不同于其他企業(yè)獨特的文化個性，它只為這個企業(yè)而存在。如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠(yuǎn)”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。在塑造企業(yè)文化的時

35、候，對企業(yè)不同的價值觀念進(jìn)行分析整合，應(yīng)該提煉出對企業(yè)有價值的觀念精神。 7、在管理過程中，企業(yè)把握好主動權(quán) 　　企業(yè)管理者在管理過程中應(yīng)該把握好管理的主動權(quán)，對員工的思想要有大概的了解，主動掌握情況，以決定人員的去留。有調(diào)查顯示，不合格的員工不僅僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，還會對企業(yè)的人文環(huán)境造成負(fù)面的影響，如其他員工的工作態(tài)度、工作熱情；員工之間的融洽度以及工作的開展程度等。所以，企業(yè)主動清理不合格人員，對企業(yè)來說是必要的選擇。 首先，分清優(yōu)劣主次。主動淘汰不合格者，留住優(yōu)秀員工。企業(yè)通過主動淘汰行為告訴員工，企業(yè)對他們也是有要求的，從而形成雙向選擇局面，以激發(fā)員工的工作積極性。 其次，

36、分清專業(yè)主次。在優(yōu)劣基礎(chǔ)上，對人才市場上稀缺的人才，企業(yè)可以占主動權(quán)，多從員工出發(fā)了解情況，盡量引導(dǎo)他們適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。 綜上所述，國有企業(yè)要留住人才迫切需要解決的是建立完善的人才使用機制，解決公平競爭、報酬待遇和高層次培訓(xùn)等問題，營造以“事業(yè)留人、感情留人”的良好氛圍，增強人才對國有企業(yè)的歸屬感和忠誠度，在人才已成為“第一資源”的今天，思考留人的思路和辦法是多途徑多方位的，國有企業(yè)要充分發(fā)揮好自身的優(yōu)勢，留住人才，吸引人才，重視人才，用好人才，積極應(yīng)對開放的國際化的人才挑戰(zhàn)。 參考文獻(xiàn)： 1、王立陽．人才流失成因分析．人力開發(fā)，2003，（6）． 2、陳東升．員工激勵金點子．企業(yè)管理出版社．2002． 3、嚴(yán)雄．入世后如何解決企業(yè)人才流失問題．中國人力資源開發(fā)，2003，（6）． 4、劉祥東．基于人力資本的企業(yè)薪酬設(shè)計研究[J]．現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)， 2010（22）：12-14． 5、莊菁，張曉．企業(yè)的激勵機制和彈性福利[J]．企業(yè)導(dǎo)報，2009（12）：170．