組織設計與部門化培訓

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1、組織設計與部門化培訓組織設計與部門化培訓 第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設計組織與組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化案例導入案例導入三九企業(yè)的組織設計與變革三九企業(yè)的組織設計與變革 三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，是一家特 殊形式的國家所有制軍隊所有制企業(yè)。作為一家軍隊開 辦的、經營有方的藥品生產企業(yè)，它從1987年建成投產，截止到1994年底，共為國家上繳2.541億元的所有權收益，產 值和利稅在7年時間內各自增長了60倍和52倍。在規(guī)模不斷 壯大、發(fā)展的過程中，其管理組織結構也在不斷地調整和變化之中。概括起來，它經歷了如下幾個階段： 第一，創(chuàng)業(yè)階段。從1985年開始籌建到投產

2、前的那一段時間，三九企業(yè)面臨的中心任務是，盡快把科技成果轉化為 生產力，形成藥品的批量生產能力。趙新先廠長帶領5個年 輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手。趙新先發(fā)現這種辦法用人少、矛盾少、責任明確、效率很高，所以 將之歸納為“各級領導個人負責制”，并視為一條基本組織原 則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的多次組織變革中都給予了堅持。案例導入案例導入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習題習題案例導入案例導入 第二，投產階段。三九企業(yè)于1987年9月建成投產以后，開始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點是，企業(yè)設立

3、兩套組織系統(tǒng)：一套是按統(tǒng)一指揮原則設立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化分工原則設立的參謀職能系統(tǒng)。 第三，強化經營階段。鑒于全國醫(yī)藥市場從1991年底開始出現不利的變化及藥廠的拳頭產品出現了斷層的現象，為加強經營工作，三九企業(yè)在原貿易部基礎上組建了三九貿易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。貿易公司著力進行銷售網絡建設，在全國各大城市建立了62個分支機構，銷售網絡共達3000多個。 第四，以藥品生產為主，實行多元化經營，開拓國際市場階段。這一階段的組織機構調整是伴隨著三九企業(yè)集團的成立與發(fā)展進行的。案例導入案例導入思考：思考： 1、你認為，三九企業(yè)是一個集權的企業(yè)還是分權的企業(yè)？為什么？ 2、試結

4、合本案例說明組織結構是如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的？第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設計組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織設計的影響因素案例導入案例導入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導入案例導入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習題習題一、組織設計的必要性分析一、組織設計的必要性分析 1.概念：組織設計就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計

5、。 2.必要性： 組織規(guī)模變大，直接管理不再能滿足管理的需要。 二、組織設計的任務和原則二、組織設計的任務和原則 （一）組織設計的任務： 設計清晰的組織結構規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權。 確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。典型的組織系統(tǒng)示意圖典型的組織系統(tǒng)示意圖總經理副總經理（主管營銷）副總經理（主管生產）營銷部經理廣告部經理研發(fā)部經理分銷經理（主管儀器類）分銷經理（主管電器類）產品研究主管客戶研究主管制造部經理質檢部經理采購主管制造主管運輸主管（二）組織設計的原則（二）組織設計的原則 1、專業(yè)化分工的原則 2、統(tǒng)一指揮原則 3、控制幅度原則 4、權責對等

6、原則 5、柔性經濟原則 三、組織設計的影響因素三、組織設計的影響因素 （一）環(huán)境因素：一般環(huán)境和特定環(huán)境。 一般環(huán)境：對組織管理目標產生間接影響的環(huán)境條件，諸如經濟、政治、社會文化以及技術等。 特定環(huán)境：對組織管理目標產生直接影響的具體環(huán)境條件，諸如政府、顧客、競爭對手、供應商等。（二）戰(zhàn)略的影響（二）戰(zhàn)略的影響 梅爾斯和斯諾總結了四種戰(zhàn)略類型： 1、防御者型 2、探險者型 3、分析者型 4、反應者型 （三）技術的影響（三）技術的影響 伍德沃德等人把技術劃分為三類： 1.單件小批量生產技術 2.大批量生產技術 3.流程生產技術 結論：隨著技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結構復雜程度也相應提高，管理

7、層級數、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。 佩羅：組織中每一個部門都是由專門技術組成的集合體。 影響技術的兩個方面：工作的多變性、可分析性。 技術的四種類型： 1、常規(guī)型技術 2、工藝型技術 3、工程型技術 4、非常規(guī)型技術（三）技術的影響（三）技術的影響（四）組織規(guī)模與生命周期的影響（四）組織規(guī)模與生命周期的影響 布勞：組織規(guī)模是影響組織結構的最重要的因素，即 大規(guī)模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范 化的程度。 大型組織與小型組織的區(qū)別： 1、規(guī)范化程度 2、集權化程度 3、復雜化程度 4、人員結構比率第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化組織部門化的基

8、本原則組織部門化的基本形式與特征比較案例導入案例導入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導入案例導入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習題習題第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化 一、組織部門化的基本原則 （一）因事設職和因人設職相結合的原則 （二）分工與協(xié)作相結合的原則 （三）精簡高效的部門設計原則二、組織部門化的基本形式與特征比較二、組織部門化的基本形式與特征比較（一）職能部門化（一）職能部門化優(yōu)點：1、能夠

9、突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能 有效地管理組織的基本活動； 2、符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才 能，調動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控 制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現。缺點：1、由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或 按照目標顧客的需求組織分工； 2、可能會助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合。 3、部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培 養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才。按職能劃分的部門組織圖按職能劃分的部門組織圖總經理人事部總經理辦公室財務經理法律事務部研發(fā)經理采購經理營銷經理生產經理（二）

10、產品或服務部門化（二）產品或服務部門化優(yōu)點：1、有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭； 2、有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻； 3、有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和 調整。缺點：1、企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產 品部門； 2、各個部門可能存在本位主義傾向，從而影響到企 業(yè)總目標的實現； 3、部門中某些職能管理機構的重整會導致管理費用 的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的 監(jiān)督成本。按產品或服務劃分的部門化組織圖按產品或服務劃分的部門化組織圖總經理總經理辦公室人事部法律事務部財務部研發(fā)部A產品總經理B產品總經理供應部經理生產經理營銷經理財務經理供應部經理生產經

11、理營銷經理財務經理（三）地域部門化（三）地域部門化優(yōu)點：1、組織可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營； 2、地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策； 3、通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業(yè)壓 力，又可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓，同時減 少了許多外派成本，減小了許多不確定性風險。缺點：1、企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較 難控制； 2、各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高。按地域劃分的部門化組織圖按地域劃分的部門化組織圖總經理研發(fā)部人事部財務部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產部營銷部人事部財務部（四）

12、顧客部門化（四）顧客部門化 優(yōu)點：1、可以滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，有效獲得用戶 真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)改進自己的工作； 2、企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧 客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點：1、增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突； 2、需要更多能妥善協(xié)調和處理與顧客關系問題的管理人員 和一般人員； 3、顧客需求偏好的轉移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明 確顧客的需求分類，造成產品或服務結構的不合理，影 響對顧客需求的滿足。按顧客劃分的部門化組織圖市場經理部零售商部批發(fā)商部法人團體部（五）流程部門化（五）流程部門化優(yōu)點：1、組織能夠充分發(fā)揮

13、人員集中的技術優(yōu)勢，易于 協(xié)調管理； 2、對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容 易取得較明顯的集合優(yōu)勢； 3、簡化了培訓，容易在組織內部形成良好的相互 學習氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應。缺點：1、部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，會產生 部門間的利益沖突； 2、權責相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理 人才。按流程劃分的部門化組織圖按流程劃分的部門化組織圖總經理維修部生產部財務部人事部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部（六）矩陣型結構（六）矩陣型結構優(yōu)點：1、可以取得專業(yè)化分工的好處； 2、可以跨越各職能部門獲取他們所需的各種支持活動； 3、資源可以在不同產品之間靈活

14、分配； 4、可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，易于發(fā)揮 事業(yè)單位機構靈活的特點。缺點：1、組織中的信息和權力等資源一旦不能共享，項目經理與職 能經理之間勢必會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發(fā) 生矛盾，處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并 付出更多的組織成本。 2、項目成員要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調矛盾的技能。矩陣型結構示意圖矩陣型結構示意圖總經理產品部經理產品經理C產品經理D產品經理A產品經理B研發(fā)部生產部市場部財務部人事部（七）動態(tài)網絡型結構（七）動態(tài)網絡型結構優(yōu)點：1、組織結構具有更大的靈活性和柔性，以項目為中 心的合作可以更好的結合市場需求來整合各項資 源，而且容

15、易操作； 2、組織結構簡單、精煉，由于組織中的大多數活動 都實現了外包，組織結構可以進一步扁平化，效 率也更高。缺點：1、可控性太差； 2、外部合作組織都是臨時的，如果網絡中的某一合 作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的 危險。網絡組織結構示意圖網絡組織結構示意圖項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構制造廠商廣告代理商代理營銷商第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級化組織的層級化組織的層級化與管理幅度層級設計需要解決的主要問題：集權與分權組織層級設計中的授權案例導入案例導入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導

16、入案例導入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習題習題一、組織的層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性 組織層級受組織規(guī)模和組織幅度的影響： 1.與組織規(guī)模呈正比 組織規(guī)模越大，組織工作也越復雜，則層級也就越多。 2.與組織幅度呈反比 上級直接領導的下屬越多，組織層級也就越少，反 之則越多。（二）管理幅度設計的影響因素1、工作能力2、工作內容和性質 （1）主管所處的管理層次 （2）下屬工作的相似性 （3）計劃的完善程度 （4）非管理事務多少3、工作條件 （1）助手的配備情況 （2）信息手段的配備情況 （

17、3）工作地點的相近性4、工作環(huán)境二、層級設計需要解決的主要問題：集權與分權（一）權力的性質與特征 傳統(tǒng)觀念認為職權來源于組織的頂層，即職權的發(fā)展是由上至下，然后貫穿整個組織的。 巴納德認為職權的發(fā)展是由下至上的，否則，下屬有權否定這種職權。（一）權力的性質與特征職權在被接受之前必須具備四個條件：職權在被接受之前必須具備四個條件：（1）在做決定時，下屬必須能夠了解溝通的內容；（2）在做決定時，下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是 一致的；（3）在做決定時，下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣 是一致的；（4）在做決定時，下屬在體力和精力上應能予以配合，職 權的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。職權分

18、為三種形式：職權分為三種形式：（1）直線職權（2）參謀職權（3）職能職權（二）組織層級化設計中的集權與分權組織層級化設計中的兩種相反的權力分配方式：集權和分權集權：決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也 就是說下級部門和機構只能依據上級的決定、命令和 指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權：決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。三、組織層級化設計中的授權三、組織層級化設計中的授權 （一）授權的含義及其有效性 孔茨：分權是授權的一個基本方面。授權的含義略大于分權，授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人。 授權的含義： （1）分派任務 （2）授

19、予權力或職權 （3）明確責任 （二）有效授權的要素 （1）共享的信息 （2）提高授權對象的知識與技能 （3）充分放權 （4）獎勵績效（三）授權原則 （1）重要性原則 （2）適度性原則 （3）權責一致原則 （4）級差授權原則三、組織層級化設計中的授權三、組織層級化設計中的授權習習 題題1、組織設計受哪些因素的影響？2、部門化的形式有哪些？這些不同的形 式有何特征？3、如何確定合理的管理幅度？4、組織層級設計中影響分權的因素有哪 些？案例導入案例導入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導入案例導入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設計組織設計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習題習題