W公司采購成本控制研究畢業(yè)論文

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1、. 青島理工大學(xué) 畢 業(yè) 論 文 題目：W公司采購成本控制研究 院系名稱： 管理學(xué)院 專業(yè)班級： 11物流管理1班 學(xué)生姓名： 學(xué)生學(xué)號： 指導(dǎo)教師： 精品 . 摘 要 隨著我國改革開放政策的進(jìn)一步推進(jìn)，我國作為“世界工廠”的競爭優(yōu)

2、勢在不斷減弱。之前“中國制造”是依靠低價格在國際市場的競爭中取勝。如今，由于原材料、土地、勞動力等成本都在增長，我國的制造企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。制造業(yè)想要長久地發(fā)展下去，就必須控制企業(yè)成本；而采購成本通常占有產(chǎn)品總成本很高的比例，是產(chǎn)品價格的最主要的組成部分。因此采購成本的高低就直接決定著產(chǎn)品的市場需求，進(jìn)而影響著企業(yè)的綜合競爭力。所以，目前許多企業(yè)都把控制采購成本當(dāng)做企業(yè)的重要工作來做。 本文以W公司為例來研究采購成本控制問題，W公司是一家典型的制造型企業(yè)，它的采購成本占產(chǎn)品價格很高的比重。因此加強(qiáng)控制采購成本、提高企業(yè)效益就成為了W公司最近幾年發(fā)展的主要方向。 所以筆者根據(jù)W公司實

3、際運(yùn)營情況，通過供應(yīng)鏈管理思想的啟發(fā)，本文主要針對該企業(yè)中采購過程時間成本高、采購流程的問題和供應(yīng)商選擇和評估沒有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化三個問題進(jìn)行分析，將未推行采購成本控制方法和實施方法后的情況進(jìn)行對比，用數(shù)字說明采購成本控制思想帶來的切實利潤。在此基礎(chǔ)上，筆者自己又總結(jié)出W公司推行該思想遵循的幾條重要原則。最后以W公司為例，提出了幾條制造企業(yè)想要推行供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購成本控制思想需要注重的建議，供同類企業(yè)參考。 關(guān)鍵字：供應(yīng)鏈；采購；成本控制 精品 . Abstract With the deep reform and opening po

4、licy of China’s economic system, the competition of china as “World Factory” is continuously decreased. In the past, “Made In China” have won a lot in the international competition for its low price. but now, because of the increase of materials, land and labor, challenges are becoming more and more

5、 serious for manufact- uring. If the enterprises want to live long, they must control the cost. Besides, purchasing cost, which usually accounts for a high proportion of total cost of the product, is the main factor which determines the product price. So the level of the purchasing cost decides the

6、 market, and affects the comprehensive competitiveness of the enterprise. Therefore, many enterprises come to realize the importance of purchasing cost and have a strong desire to control it. W company is a typical manufacturing enterprise, which has a high purchasing cost level. Controlling the pu

7、rchasing cost and improving the efficiency of the enterprise have become the development direction in resent years . This article is based on the management of W enterprise and inspired by the thought of supply chain management, making an analysis about the part of time highly cost, the part of pur

8、chasing and the part of choosing the supplier. And the author dose comparison before and after the method, brings great profits to the W enterprise. The author sums up a few important principles that the company should have followed. In the last, based on the W enterprise ,the author summarizes some

9、 aspects if the manufacturing enterprises intend to implement the thought of purchasing cost in the supply-chain environment. KEY WORDS: Supply-chain; Purchase; Cost control 精品 . 目 錄 摘 要 I Abstract II 前 言 1 第1章 緒論 2 1.1研究背景 2 1.2研究意義 3 1.2.1理論意義 3 1.2.2實踐意義 3 1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 3

10、 1.3.1 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 3 1.3.2 國外研究現(xiàn)狀 4 1.4研究框架和內(nèi)容 6 1.4.1研究框架 6 1.4.2 研究內(nèi)容 6 1.5研究方法 7 第2章 相關(guān)理論概述 8 2.1供應(yīng)鏈概念及分類 8 2.1.1 供應(yīng)鏈的概念 8 2.1.2 供應(yīng)鏈的類型分析 9 2.2采購成本綜述 10 2.2.1 采購的定義 10 2.2.2 采購成本組成 11 2.2.3 影響采購成本的因素分析 11 第3章 W公司采購成本控制的現(xiàn)狀及問題 13 3.1 傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的困境 13 精品 . 3.2 W公司企業(yè)情況介紹 13 3.3 W公司所面臨采購成本控

11、制的問題及原因分析 14 3.3.1 采購周期過長 14 3.3.2采購流程不合理 15 3.3.3 供應(yīng)商選擇沒有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 15 第4章 W公司采購成本控制的對策 17 4.1 采購成本控制的保障原則 17 4.2建立供應(yīng)商選擇和評估標(biāo)準(zhǔn) 17 4.3 應(yīng)用經(jīng)濟(jì)技術(shù)方法來降低采購控制成本 19 4.4 采購流程的優(yōu)化 22 結(jié) 論 24 致 謝 25 參考文獻(xiàn) 26 精品 . 精品 . 前 言 最近幾年，特別是上次金融危機(jī)以來，我國作為“世界工廠”的

12、競爭優(yōu)勢在不斷減弱。之前“中國制造”是依靠低價格在國際市場的競爭中取勝，如今，由于原材料、土地、勞動力等成本都在增長，越來越多的“Made In China”產(chǎn)品變得價格高昂，與之對應(yīng)的我國制造企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。制造業(yè)想要長久地發(fā)展下去，就必須控制企業(yè)成本；而企業(yè)成本中的采購成本通常占有產(chǎn)品總成本很高的比例，是產(chǎn)品價格的最主要的組成部分。因此采購成本的高低就直接決定著產(chǎn)品的市場需求，進(jìn)而影響著企業(yè)的綜合競爭力。所以，目前許多企業(yè)都把控制采購成本當(dāng)做企業(yè)的重要工作來做。 過去的學(xué)者多從采購成本所包含的幾個方面的成本來入手，如：調(diào)研成本、供應(yīng)商選擇成本、談判成本、運(yùn)輸成本、倉儲成本等，然

13、后運(yùn)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量等方法來求得一個最優(yōu)解。此種方法雖然分的比較細(xì)致，但是通常忽略了企業(yè)實際運(yùn)營情況，即多數(shù)企業(yè)各部門之間還是聯(lián)系不到位的，閉塞的信息就自然導(dǎo)致了較高的運(yùn)營成本，尤其是其他部門和采購部門之間信息不流暢情況最為明顯。 根據(jù)這種情況，筆者確定了本文題目“供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購成本控制研究——以W公司為例”，W公司是一家典型的制造型企業(yè)，它的采購成本在產(chǎn)品價格中占有很大比重，而且W公司正好最近幾年十分重視供應(yīng)鏈管理，想通過供應(yīng)鏈思維來降低企業(yè)成本，特別是降低采購成本。 所以筆者根據(jù)W公司實際運(yùn)營情況，通過供應(yīng)鏈管理思想的啟發(fā)，主要針對該企業(yè)中采購過程時間成本高、采購流程的問題、供應(yīng)商選

14、擇和評估沒有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化三個問題進(jìn)行分析，同時從企業(yè)管理中信息共享、戰(zhàn)略管理等方面考慮，將未推行采購成本控制方法和實施方法后的情況進(jìn)行對比，用數(shù)字說明采購成本控制思想帶來的切實利潤。在此基礎(chǔ)上，筆者自己又總結(jié)出W公司推行該思想遵循的幾條重要原則。最后以W公司為例，筆者提出了幾條制造企業(yè)想要推行供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購成本控制思想需要注重的建議，供同類企業(yè)參考。 精品 . 第1章 緒論 1.1研究背景 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步幅的加快，企業(yè)之間的競爭也日益激烈，而現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭早已突破了單個企業(yè)的界限，形成了圍繞供應(yīng)鏈而開展的競爭。很明顯，在未來的市場競爭中，誰具有

15、更強(qiáng)的、更靈活的供應(yīng)鏈，誰就更具有競爭優(yōu)勢，進(jìn)而就能夠取得該領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。針對此種情況，各個行業(yè)中的企業(yè)紛紛構(gòu)建起自己的供應(yīng)鏈體系，以圖在市場競爭中取得較有利的市場地位。據(jù)某知名財經(jīng)報道預(yù)測，到2015年，我國的電子制造企業(yè)總市值已經(jīng)突破萬億大關(guān)，無疑國內(nèi)眾多電子制造企業(yè)面臨著空前的機(jī)遇和的挑戰(zhàn)。企業(yè)的原材料占到企業(yè)總成本的60%以上，而且該比重還有上升的趨勢，由于企業(yè)總體成本中原材料的比重越來越高，自然，作為原材料控制源頭的采購部門的角色愈發(fā)顯得重要。據(jù)報道，我們有超過一半的電子制造企業(yè)在收到企業(yè)訂單后能在兩周內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)，這說明電子制造企業(yè)的快速反應(yīng)能力很強(qiáng)，但還有相當(dāng)多的電子制造企業(yè)需要

16、半個多月，甚至需要一個月的時間才能生產(chǎn)。過長的時間說明企業(yè)供應(yīng)鏈效率的地下，同時也反映了其采購管理還不夠科學(xué)。 在金融危機(jī)爆發(fā)后，由于全球經(jīng)濟(jì)低迷，主要作為出口的電子產(chǎn)業(yè)就受到了很大影響，政府在政策和稅收方面對電子產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了大力扶持，各地方政府為了當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟(jì)的快速回暖，也相繼出臺了許多鼓勵措施，如促進(jìn)電子產(chǎn)業(yè)相關(guān)零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在該種政策的引導(dǎo)下，各行業(yè)資金快速涌入電子制造企業(yè)，這就使得電子制造企業(yè)遍及全國多個領(lǐng)域。再加上該行業(yè)普遍研發(fā)投入不夠，電子產(chǎn)業(yè)制造企業(yè)的多為國外企業(yè)代工廠，所以就進(jìn)一步導(dǎo)致了同質(zhì)化的競爭，致使多數(shù)企業(yè)不得不采用價格戰(zhàn)的低等競爭方法。目前作為世界重要的電子產(chǎn)品生產(chǎn)

17、地，我國電子行業(yè)多屬于無技術(shù)含量的勞動力密集產(chǎn)業(yè)，主要從事零部件的生產(chǎn)和組裝工作。再加上電子企業(yè)總成本的七成都是采購成本，所以優(yōu)化采購成本管理就成為了電子企業(yè)降低企業(yè)成本的核心內(nèi)容。怎樣通過有效的方法來控制零部件的采購成本，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定出符合自己的采購模式。在確保交貨時間和采購質(zhì)量的前提下，最大限度的降低采購成本，進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力是各電子制造企業(yè)所面臨的最實際的問題。 精品 . 1.2研究意義 1.2.1理論意義 傳統(tǒng)思維的采購模式主要工作是壓低采購價格，無限地壓縮供應(yīng)商的利潤，它僅僅只從企業(yè)本身的角度來設(shè)計采購流程。本文是將企業(yè)擱置于供應(yīng)鏈的大環(huán)境下來思考的，而

18、不僅僅將采購任務(wù)只當(dāng)做企業(yè)內(nèi)部的一個基本流程。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)需要的是取得供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的支持，需要與重要的上下游企業(yè)建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。不要僅僅從產(chǎn)品價格上來衡量供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)從公司戰(zhàn)略高度來對待特殊的供應(yīng)商，制定有效的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，合理地評估供應(yīng)商，讓供應(yīng)商“替”企業(yè)管理好庫存，讓下游企業(yè)“替”管理銷售工作，從而更有力發(fā)揮企業(yè)最大的核心競爭力。 1.2.2實踐意義 結(jié)合代工企業(yè)W公司所面臨的原材料采購成本控制現(xiàn)狀，通過所學(xué)習(xí)的理論知識，從整體考慮，通過對供應(yīng)鏈的思想理解，詳細(xì)分析了企業(yè)中采購成本的組成及其控制方法。具體是從產(chǎn)品設(shè)計過程、采購過程和生產(chǎn)過程三個過程來一一提出

19、問題，進(jìn)而找到應(yīng)對策略。再結(jié)合我們國家企業(yè)的實際情況，提出降低采購成本的具體實施方法，以此實現(xiàn)公司的效益最大化。筆者希望通過對采購成本的分析，能夠幫助W公司提高效益；并進(jìn)一步增強(qiáng)其供應(yīng)鏈的柔性，使企業(yè)在未來市場中更具有競爭力。 1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1.3.1 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 國內(nèi)學(xué)者在中國的改革開放時期就開始了研究采購的成本控制和成本控制理論。隨著市場經(jīng)濟(jì)的引入和高速發(fā)展，許多國內(nèi)學(xué)者和專家從多個角度進(jìn)行了探討和研究。 郭道揚(yáng)根據(jù)我國國國內(nèi)發(fā)展情況，構(gòu)想出具有中國特色成本管理模式的藍(lán)圖。就是在宏觀控制方面，要逐步建立以財務(wù)法規(guī)為指導(dǎo)，以合理利用各種資源為目標(biāo)，并形成行政、法規(guī)和經(jīng)濟(jì)方

20、法齊用力的宏觀調(diào)控體系；在微觀方面，要建立以單個企業(yè)為對象，以提高企業(yè)績效為目標(biāo)，實施降低成本的方法，形成以成本管理為核心的全新成本管理體系。 精品 . 汪家常深受成本管理思想和精益管理思想的影響，提倡實施以增值客戶價值為目標(biāo)的精益成本管理思想。該思想以供應(yīng)鏈成本最小為目標(biāo)，以創(chuàng)造客戶價值為導(dǎo)向，進(jìn)而實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈成本的控制。其實質(zhì)是從采購、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、物流上360度進(jìn)行控制，力求在各環(huán)節(jié)降低成本，從而降低供應(yīng)鏈的總成本。它為采購成本控制提出了一個良好的啟發(fā)作用。 從采購成本控制理論方面來說，張蓓在采購成本定義分析方面，將作業(yè)成本法運(yùn)用到了采購成本管理中，從分析資源角度入手，研究了

21、與采購成本發(fā)生相關(guān)聯(lián)的作業(yè)，進(jìn)而核算作業(yè)本身，提出了許多具有價值的控制采購成本的方法和意見[1]。朱曉琴和朱啟貴主要分析總成本中的采購成本管理后，又提出了基于我國市場背景下的制造行業(yè)采購成本管理理論[2]。 從采購管理的戰(zhàn)略高度來講，王小斌等人在確定環(huán)境和隨機(jī)建模環(huán)境的總成本，通過在整個價值不同方面采購的過程中研究了電子采購的前后貿(mào)易和貿(mào)易。郭海森和彭曄的《節(jié)約成本速度取勝的方法——戰(zhàn)略采購》文章指出，一個雙贏的戰(zhàn)略采購的最佳方法[3]。紀(jì)作哲想出了對企業(yè)的成本信息進(jìn)行分類和總結(jié)，進(jìn)而提出實現(xiàn)管理成本的方法，而且更需要其他部門的信息幫助，為企業(yè)開展控制和管理提供便利。戰(zhàn)略成本管理從一開始就是

22、為了服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的活動，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是減少企業(yè)的管理成本，從而提高企業(yè)的整體效益[4]。但是從另一個角度來說，采購需求量在企業(yè)與供應(yīng)商之間起到了決定性的作用，采購量多，議價能力自然就強(qiáng)。 從控制采購價格的方面來說，高春海和張琳對基本概念、誘導(dǎo)因子等方面論述了目標(biāo)成本規(guī)劃，研究分析了目標(biāo)成本規(guī)劃法中所體現(xiàn)的采購成本控制的思想。田丹、宋玉卿等人從價值分析和功能需求兩個角度出發(fā)，又結(jié)合實際案例分析提出了能夠降低采購成本的高效方法。 總體上來看，國內(nèi)對于成本管理和采購成本控制方法的研究，在理論上多參考了國外的文獻(xiàn)，但在應(yīng)用中又結(jié)合國內(nèi)制度和市場背景，并沒有在理論和策略方面提出重大的系

23、統(tǒng)改造方法，所以在該方面還需要國內(nèi)學(xué)者的進(jìn)一步努力。 1.3.2 國外研究現(xiàn)狀 國外的成本控制研究主要經(jīng)歷了萌芽、成長、發(fā)展和成熟共四個階段，總體的演變過程是從事后控制逐步發(fā)展到事中控制，再到事前控制；成本控制的核心從事后管理演變到過程管理，最后進(jìn)一步上升為戰(zhàn)略管理。 精品 . 20世紀(jì)初，隨著生產(chǎn)力的不斷提高，企業(yè)規(guī)模也不斷擴(kuò)大，但隨之而來的是一些大企業(yè)病，如部門之間協(xié)作太差、辦事效率低下等，這就迫使企業(yè)從傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理中走出來，而采用更加科學(xué)的管理方法。1911年，美國著名的泰羅工程師的《科學(xué)管理原理》一書問世，該書第一次提出了“按照生產(chǎn)件數(shù)來確定工資和依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化原則來管理工人

24、的生產(chǎn)進(jìn)度”的思想。他還強(qiáng)調(diào)，成本預(yù)算的控制，在實際情況與標(biāo)準(zhǔn)化之間存在的差異分析表現(xiàn)出了他在控制成本層面的才能[5]。美國通用電氣工程師麥爾斯在1947年最早提出了“價值工程”（Value Engineering）的概念，要求公司在新產(chǎn)品設(shè)計或改造時，從消費(fèi)者需求角度出發(fā)，與產(chǎn)品成本聯(lián)系起來，最大程度運(yùn)用新結(jié)構(gòu)、新工藝以及通用件、標(biāo)準(zhǔn)件等，實現(xiàn)產(chǎn)品功能和成本的“對接”，目標(biāo)是以最少單位成本獲得最大產(chǎn)品功能，價值工程的提出拓寬了成本管理的范圍，補(bǔ)充了成本管理方法[6]。 1985年，美國著名的戰(zhàn)略專家邁克爾-波特在他的《競爭的優(yōu)勢》一書中首先提出了價值鏈（Vaule Chain）的理念，并建

25、議企業(yè)要關(guān)注價值活動，理解各種活動之間的關(guān)系。到了20世紀(jì)90年代，約翰-?？七M(jìn)一步擴(kuò)展價值鏈的概念，并出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，該書提出企業(yè)要在實際經(jīng)營過程中放眼于整個行業(yè)，從整個行業(yè)的高度來考慮自身價值的建議。從這以后，成本控制的空間不再是企業(yè)內(nèi)部的單獨(dú)問題，而是開始逐步向企業(yè)外部延伸[7]。在后來的發(fā)展中，豐田汽車公司又提出“設(shè)計成本”的新思想，這就在理論上解決了從事后核算過渡到全程管理無依據(jù)的問題。由此可知，將成本控制方法與企業(yè)發(fā)展方向相結(jié)合是戰(zhàn)略成本管理的特點，控制方法論的主要功能是為企業(yè)提供戰(zhàn)略決策的理論支持。 隨后又有許多專家學(xué)者繼續(xù)了對采購成本控制的研究，隨著研究的逐步深入

26、，許多新的思想被應(yīng)用到了該領(lǐng)域。1995年，楊東和許可風(fēng)研究了供應(yīng)商管理庫存（VMI）管理模式在供應(yīng)鏈的環(huán)境下對成本的影響，提出了企業(yè)應(yīng)注重長期合作，從而降低采購成本。 同時，國外按照不同的作業(yè)狀態(tài)提出更完善的總擁有成本(TCO)概念，此概念主要用來幫助企業(yè)更好地衡量和管理投資所產(chǎn)生的價值。這些研究幾乎都認(rèn)為采購管理應(yīng)該定位于長期效益，而不僅僅考慮短期的成本和無技術(shù)含量的價格競爭。當(dāng)存在許多的供應(yīng)商選擇模式時，賽格爾-德格拉夫等人建議運(yùn)用總擁有成本的概念建立供應(yīng)商評價數(shù)學(xué)模型，此種方法給評價供應(yīng)商優(yōu)劣提供了良好的定量方法，開啟了另一種量化的研究思路[8]。 綜上所述，供應(yīng)鏈?zhǔn)歉鬟\(yùn)營企業(yè)之間

27、的連接系統(tǒng)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)采購、生產(chǎn)、營銷等企業(yè)基本職能，將企業(yè)的物流、資金流和信息流有效的聯(lián)系起來，從而降低企業(yè)成本，達(dá)到提高企業(yè)效益的目的，而且還能協(xié)調(diào)企業(yè)間的信息，旨在加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的協(xié)作，進(jìn)而實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體最大利益化，力爭達(dá)到各企業(yè)多贏的良好局面。 精品 . 1.4研究框架和內(nèi)容 1.4.1研究框架 為了使寫作的結(jié)構(gòu)和思路更加清晰，本文使用理論分析與實例分析相互支持的結(jié)構(gòu)進(jìn)行闡述。下圖1.1為本文的論文研究框架。 第1章 緒論 選題背景及意義；國內(nèi)外研究現(xiàn)狀；研究框架、內(nèi)容、方法和研究思路 理論分析 第2章 相關(guān)理論概述 供應(yīng)鏈

28、概念；采購概念和影響因素；供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購成本管理思想 驗證 支持 第3章 W公司采購成本控制的現(xiàn)狀及問題 實例分析 第4章 W公司采購成本控制的對策 結(jié)論 圖1-1 論文研究框架 1.4.2 研究內(nèi)容 筆者首先從采購成本控制的相關(guān)理論入手，從代工廠普遍面臨的嚴(yán)峻局面開始，全面分析了代工廠代表——W電子公司的原材料采購成本的現(xiàn)狀，對企業(yè)中原材料采購成本控制的問題從價值鏈的角度進(jìn)行了深入地研究分析，總結(jié)了W電子公司為提高原材料采購成本控制的水平而采取的各種有效方法及成效。 精品 . 本論文主要

29、由以下幾章組成: 第1章：緒論部分，主要介紹本文的寫作背景和意義，成本控制國內(nèi)外發(fā)展過程以及研究的框架、內(nèi)容、方法和思路； 第2章：相關(guān)理論分析，主要對原材料采購成本控制的相關(guān)理論方法進(jìn)行闡述，為后續(xù)章節(jié)的分析提供科學(xué)的理論基礎(chǔ)； 第3章：主要闡述了W公司的基本情況，主要產(chǎn)品和原材料的介紹以及公司在原材料采購成本控制的現(xiàn)狀和存在的問題； 第4章：詳細(xì)闡述了W公司優(yōu)化采購成本控制采用的對策及實施，分別從保障原則、供應(yīng)商選擇和評估、經(jīng)濟(jì)技術(shù)方法和采購流程優(yōu)化4部分進(jìn)行展開； 1.5研究方法 本論文主要采用的研究方法有三種，為文獻(xiàn)查閱法、定性分析法和案例分析法。 （1）文獻(xiàn)查閱

30、法 本論文通過在圖書館資料查閱以及網(wǎng)站信息查閱，收集了相關(guān)的理論信息，為論文研究提供了理論的支撐。 （2）定性分析法 本論文主要通過對理論的應(yīng)用，用定性的分析方法對W公司原材料采購成本控制中的問題進(jìn)行分析研究，提出相應(yīng)改進(jìn)措施。在供應(yīng)商選擇過程中，應(yīng)用定性定量相結(jié)合的方法，更有利于選出符合企業(yè)本身的供應(yīng)商。 （3）案例分析法 本論文將理論應(yīng)用于W公司的實際案例中，通過理論結(jié)合實際案例進(jìn)行分析研究。 精品 . 第2章 相關(guān)理論概述 2.1供應(yīng)鏈概念及分類 2.1.1 供應(yīng)鏈的概念 一般情況下，企業(yè)為了加強(qiáng)對自身資源進(jìn)行管理，多數(shù)是自己投資自建或控股為其提供原材料的企業(yè)

31、，業(yè)內(nèi)人士稱這種模式成為“縱向一體化”（vertical-integration）管理模式。企業(yè)傾向于實施“縱向一體化”主要想加強(qiáng)核心企業(yè)（core-company）對生產(chǎn)所需零部件、產(chǎn)品生產(chǎn)過程及最后銷售到用戶手中全過程的管理，使企業(yè)能夠在復(fù)雜的市場環(huán)境中占據(jù)先機(jī)，最終達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。為何這種模式在傳統(tǒng)市場中盛行很久？它的存在肯定有其獨(dú)特的優(yōu)點，但是隨著市場環(huán)境變化多端、新的潮流不斷涌現(xiàn)、顧客需求多樣化的今天，“縱向一體化”模式逐漸顯得“力不從心”了，因為它生產(chǎn)模式單一和反映需求速度慢。為了解決這種矛盾，許多傳統(tǒng)制造企業(yè)開始改造它的管理模式，最多的改善方法是把零部件生產(chǎn)企業(yè)外包出

32、去，充分利用市場中的外部資源，企業(yè)本身與市場中的零部件生產(chǎn)商就形成了一種水平合作關(guān)系，業(yè)內(nèi)人士就稱之為“橫向一體化”（horizontal-integration）。即企業(yè)利用市場中的資源快速響應(yīng)自身客戶需求，本企業(yè)重點控制擁有核心競爭力的模塊，對于非核心業(yè)務(wù)的做法則是：委托或外包給在該領(lǐng)域具有核心競爭力的企業(yè)。 許多舊觀點認(rèn)為，供應(yīng)鏈僅僅是指制造企業(yè)內(nèi)部的一個過程，它是指從企業(yè)其他企業(yè)采購初始生產(chǎn)材料和所需零部件開始，通過內(nèi)部的生產(chǎn)流程和銷售流程，至產(chǎn)品傳遞到零售商和用戶結(jié)束的流程。近期的研究趨勢是，供應(yīng)鏈的重點在圍繞核心企業(yè)建立網(wǎng)鏈關(guān)系上，如供應(yīng)鏈中制造企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商與供應(yīng)商的供應(yīng)

33、商乃至一切前上的關(guān)系，裝配企業(yè)與零售、零售與用戶及一切后向的關(guān)系。 馬士華、林勇的高教版《供應(yīng)鏈管理》給出供應(yīng)鏈的定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)[9]。它不僅是將供應(yīng)商和用戶通過業(yè)務(wù)操作簡單連接在一起的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且還是能產(chǎn)生價值增加的鏈條，原材料正是通過供應(yīng)鏈上加工、包裝、運(yùn)輸?shù)确爆嵆绦蚨岣咂涓郊觾r值，進(jìn)而給實施程序的企業(yè)帶來盈利。其模型可用圖2-1來表示； 精品 . 消費(fèi)者

34、 供應(yīng)商 零售商 制造商 分銷商 分銷商 核心企業(yè) 圖2-1 供應(yīng)鏈模型圖 2.1.2 供應(yīng)鏈的類型分析 從前面介紹的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型圖可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，它是通過核心企業(yè)控制而產(chǎn)開的，是由原材料提供商、生產(chǎn)者、

35、多層分銷者、終端零售和消費(fèi)群體組成的系統(tǒng)。與之對應(yīng)，每個企業(yè)都能在供應(yīng)鏈中找到自己的角色，鏈中有業(yè)務(wù)往來的企業(yè)存在一種供給與需求的關(guān)系。依筆者看來，供應(yīng)鏈具有下面的四種特征： （1）變動性 每個供應(yīng)鏈為了鏈中各企業(yè)本身的企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)外部市場變化的要求，鏈中的企業(yè)需要動態(tài)更新，對外部就表現(xiàn)出供應(yīng)鏈的變動性。 （2）用戶需求驅(qū)動 供應(yīng)鏈模式的形成、變動和成熟，都是因為當(dāng)時的市場潮流發(fā)生了變化，所以在供應(yīng)鏈模式的推廣實施中，“用戶就是上帝”再次顯示了它的威力，源源不竭的動力是市場中的流動的趨向。 因此，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€很復(fù)雜的系統(tǒng)，每個企業(yè)面對如此復(fù)雜的系統(tǒng)時，必需認(rèn)清每種供應(yīng)鏈特征

36、，合理選擇適合自己的供應(yīng)鏈。 根據(jù)不同分類標(biāo)準(zhǔn)，可以將供應(yīng)鏈分為以下兩種類型。 （1）平衡型供應(yīng)鏈和失衡型供應(yīng)鏈 根據(jù)供應(yīng)鏈體現(xiàn)的綜合能力和用戶需求的關(guān)系可以將供應(yīng)鏈分為平衡型供應(yīng)鏈和失衡型供應(yīng)鏈。綜合能力是指供應(yīng)鏈在確定的生產(chǎn)水平和管理能力條件下，由供應(yīng)鏈中各合作企業(yè)，即原材料提供商、生產(chǎn)商、各層分銷商、零售終端等形成一定的設(shè)備綜合產(chǎn)能和環(huán)境適應(yīng)能力。當(dāng)市場需求量與供應(yīng)鏈綜合能力相匹配時，該鏈就處于穩(wěn)定狀態(tài)，各項服務(wù)技術(shù)都達(dá)到了比良好的狀態(tài)；可是當(dāng)客戶需求變化巨大時，供應(yīng)鏈各合作企業(yè)不是處在在最優(yōu)狀態(tài)下，從而造成供應(yīng)鏈成本驟增、庫存積壓、銷售受阻等現(xiàn)象，供應(yīng)鏈不能及時應(yīng)變就失衡了。

37、精品 . 用戶需求 供應(yīng)鏈綜合能力 用戶需求 供應(yīng)鏈綜合能力 圖2-2 平衡型供應(yīng)鏈和失衡型供應(yīng)鏈 （2）效率型供應(yīng)鏈（efficient-supply chain）和響應(yīng)型供應(yīng)鏈（responsive-supply chain） 供應(yīng)鏈構(gòu)成的類型和特點與它的用戶需求驅(qū)動是緊密相連的，特別是和它所支持的產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)特點有很大關(guān)系。在市場中的供應(yīng)鏈，根據(jù)支持功能性產(chǎn)品和支持創(chuàng)新性產(chǎn)品的不同，提出了兩種類型的供應(yīng)鏈：效率型供應(yīng)鏈（efficient-supply chain）和響應(yīng)型供應(yīng)鏈（responsive-supply chain）

38、。效率型供應(yīng)鏈主要目的是傳遞物料，即以最低的費(fèi)用將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、成品，以及將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻羰种械裙δ?；響?yīng)型供應(yīng)鏈主要特點是快速地響應(yīng)市場需求，即以滿足客戶需求為目的，對充滿復(fù)雜變化的市場需求快速生產(chǎn)產(chǎn)品等。 2.2采購成本綜述 2.2.1 采購的定義 采購的綜合定義：采購是一個由組織結(jié)構(gòu)的單位實施的過程，不論是作為一種功能還是作為集成供應(yīng)鏈的一部分，它既負(fù)責(zé)采辦合適的質(zhì)量、數(shù)量、時間和價值的貨物，又負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商，并由此對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和企業(yè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)[10]。采購成本是采購活動中一個很重要的因素，是企業(yè)進(jìn)行成本控制的主要指標(biāo)。企業(yè)在進(jìn)行成本控制的時候，除了要考慮原

39、材料本身的成本之外，還必須將和原材料成本密切相關(guān)的其他費(fèi)用考慮在內(nèi)。 精品 . 2.2.2 采購成本組成 采購成本控制，就是指企業(yè)在采購過程中所發(fā)生的全部費(fèi)用，在供應(yīng)鏈環(huán)境下稱之為總擁有成本（TCO）?？倱碛谐杀静粌H包括產(chǎn)品或服務(wù)的支付價格，而且還包括申請成本、所有權(quán)成本、使用和處理成本。經(jīng)常出現(xiàn)的一種情況是，高價格、高質(zhì)量的原材料或服務(wù)帶來了較低的總擁有成本，而低價格的采購成本很肯能會導(dǎo)致較高的總擁有成本。實際運(yùn)營中，許多企業(yè)為了較低眼前的采購成本，選擇了質(zhì)量低劣的原材料或半成品卻帶來了更高的其他方面的成本，這是得不償失一種做法。下圖2-2是總擁有成本所包含的主要內(nèi)容； 交易前

40、 1. 需求確認(rèn) 2. 市場調(diào)查 3. 選擇供應(yīng)商 交易中 1. 確定價格 2. 下訂單 3. 安排運(yùn)輸 4. 催單 5. 交接支付 交易后 1. 生產(chǎn)線上的廢 2. 現(xiàn)場故障 3. 倉庫的拒收品 4. 企業(yè)信譽(yù) 5. 維護(hù)及修理費(fèi)用 貨物總擁有成本 圖2-2 貨物總擁有成本所包含的內(nèi)容 由上圖可知，成本的發(fā)生在三個部分：交易前、交易中和交易后。其中包括了有形的成本要素，如選擇供應(yīng)商、運(yùn)輸?shù)龋舶ㄔS多隱形的成本要素，如缺貨、廢品處理等，這就意味著對總擁有成本的預(yù)測是非常困難的?？倱碛谐?/p>

41、本揭露了每種成本要素可能發(fā)生的機(jī)會成本，而不僅僅是分析比較價格。這種研究深入就自然出現(xiàn)了戰(zhàn)略采購的方法，如加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，在產(chǎn)品研發(fā)初期就讓供應(yīng)商參與等。 2.2.3 影響采購成本的因素分析 在企業(yè)運(yùn)營中，不僅要考慮理論方法，供應(yīng)鏈中各企業(yè)在制定采購策略時也要考慮實際操作影響因素。 精品 . （1）企業(yè)與供應(yīng)商之間的協(xié)作關(guān)系。如果上下游之間的企業(yè)已經(jīng)合作多年，而且認(rèn)可彼此的企業(yè)價值，就可以發(fā)展為戰(zhàn)略聯(lián)盟，這種方法對于降低采購成本十分有利，因為企業(yè)了解采購資料的成本組成；但是反過來講，企業(yè)沒有處理好和供應(yīng)商的關(guān)系，就很難使采購成本降低。 （2）所生產(chǎn)產(chǎn)品的生命周期。產(chǎn)品的生命周期

42、與采購量之間有很強(qiáng)的聯(lián)系，例如產(chǎn)品正處于成長時期，采購量就會越來越大，因此與供應(yīng)商的議價能力就會提高，而當(dāng)產(chǎn)品到了衰退期以后，采購量萎縮，采購量也隨之減少。 精品 . 第3章 W公司采購成本控制的現(xiàn)狀及問題 3.1 傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的困境 近年來，特別是2008年金融危機(jī)以來，由于國際市場低迷，再加上國內(nèi)同質(zhì)化生產(chǎn)嚴(yán)重，代工企業(yè)的競爭更加嚴(yán)重。企業(yè)一方面面臨著處于低谷的國際市場，市場需求減少，另一方面還受到國內(nèi)勞動力成本的提升的影響，企業(yè)自身成本卻在不斷提高，所承受的壓力是空前的[11]。這就導(dǎo)致代工企業(yè)的利潤大量減少，一個公司無法改變行

43、業(yè)整體情況，就只能從自身著手，而降低產(chǎn)品成本、優(yōu)化供應(yīng)鏈無疑是最好的選擇。 3.2 W公司企業(yè)情況介紹 W公司成立于2001年，注冊資金2000萬美元，是全球知名的代工企業(yè)，企業(yè)定位為EMS/OEM/ODM專業(yè)供貨商，專注信息及通訊產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，包括桌上型電腦系統(tǒng)、筆記本電腦、服務(wù)器等通訊產(chǎn)品；企業(yè)客戶多為IBM、DELL、HP等全球知名品牌的信息公司。W公司陸續(xù)通過了ISO9001、ISO14000等國際體系認(rèn)證和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。其公司組織機(jī)構(gòu)圖如下3-1； 懂事長 總經(jīng)理 營運(yùn)部 財務(wù)部 技術(shù)部 財務(wù)科 生產(chǎn)科 營銷科 人

44、事科 統(tǒng)計科 材料科 質(zhì)檢科 安全科 技術(shù)科 圖3-1 W公司企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖 精品 . 3.3 W公司所面臨采購成本控制的問題及原因分析 3.3.1 采購周期過長 雖然現(xiàn)在企業(yè)之間信息化程度已經(jīng)很高了，但是在溝通過后企業(yè)的反映時間并沒有理想中那么快。這種情況在采購部門中表現(xiàn)尤為突出，在介紹W公司時間成本之前筆者先來簡單解釋一下流通效率。它主要是指工作時間占總時間的比率，如W公司的采購流程就是由真正的作業(yè)時間和相連的作業(yè)間隔時間組成，如表3-1所示； 表3-1 采購作業(yè)相關(guān)時間 作業(yè)名稱 作業(yè)時間 間隔時間 采購單申請 8分鐘

45、 —— 上級領(lǐng)導(dǎo)簽名 —— 1.5天 領(lǐng)導(dǎo)審批 3分鐘 3天 采購單送到采購部 —— 0.5天 采購部核查 20分鐘 2天 制單 30分鐘 —— 上級領(lǐng)導(dǎo)簽名 —— 2天 發(fā)出訂單 5分鐘 —— 時間累積 66分鐘 9天 由上表可以得出W公司采購作業(yè)的流通效率：66/(66+9*60*8)*100%=1.5%,很明顯作業(yè)的間隔時間太長了，就是說每個采購訂單的最終制成98.5%的時間都“浪費(fèi)掉了”。從上表還可以看出，間隔時間中領(lǐng)導(dǎo)審批項目所占比重最大，這就意味著領(lǐng)導(dǎo)對采購部門的忽視，而且這還是一般情況下的作業(yè)時間，每當(dāng)遇到采購量大或者采購項

46、目種類偏多的時候，作業(yè)的間隔時間還會更長。采購部門得不到生產(chǎn)所需的原材料，企業(yè)就無法進(jìn)行有計劃的生產(chǎn)，所以就不得不提前準(zhǔn)備大量的庫存，許多時候來面臨著處理過期產(chǎn)品的風(fēng)險。 精品 . 3.3.2采購流程不合理 （1）采購部門工作積極性不高 采購部門在整個企業(yè)中扮演著極其重要的角色，它控制著原材料的安全，應(yīng)當(dāng)上升到戰(zhàn)略高度來對待采購工作[12]。但是W公司管理人員沒有意識到它的重要性，盛行的做法的還是經(jīng)驗采購，采購部門還處于“封閉造車”的模式，基本不與其他部門就工作進(jìn)行交流和探討，只是被動的等待從營銷科反應(yīng)出的信息進(jìn)行采購，鼻塞的信息導(dǎo)致采購工作進(jìn)展緩慢，采購效率十分低下，使得W公司針對

47、市場變化不能及時做出反應(yīng)，丟失了許多客戶。 （2）采購審批流程繁瑣 由于之前W公司內(nèi)部出現(xiàn)過，供應(yīng)商賄賂采購人員的現(xiàn)象，企業(yè)為了減少此類不良事件的發(fā)生，制定了嚴(yán)格的人員簽字審批制度。雖然這一方法對員工的控制起到了良好的作用，但是也埋下了隱患。如W公司急需生產(chǎn)某產(chǎn)品，但是庫存已經(jīng)不足，而有權(quán)利審批的領(lǐng)導(dǎo)卻又不在，就不得不延遲交貨，這就給企業(yè)帶來了很差的信譽(yù)，有時甚至面臨違約的風(fēng)險。 3.3.3 供應(yīng)商選擇沒有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 過去，W公司不重視對供應(yīng)商的選擇和評估問題，公司內(nèi)的采購部門也只是從價格、質(zhì)量兩個方面來選擇供應(yīng)商，也僅僅依據(jù)這供應(yīng)商在兩個方面的表現(xiàn)來評估。通常哪家供應(yīng)商的報價比越低

48、，越能夠獲得W公司的好評，而在下次的采購活動中，W公司又會追尋新項目下的低價格供應(yīng)商。這種看似是以低成本獲得了生產(chǎn)所需的原材料，但是運(yùn)營者沒有考慮其中的供應(yīng)商選擇成本[13]。在每次的采購活動中，W公司都要對所面對的供應(yīng)商一一洽談，在確定好價格后，然后再去調(diào)查企業(yè)資質(zhì)問題，這種繁瑣工作給工作人員帶來了不必要的麻煩。 W公司頻繁的更換供應(yīng)商，不僅在企業(yè)信譽(yù)上變得“唯利是圖”，讓已經(jīng)合作過但是未來不能合作的供應(yīng)商“看不起”，而且也給自身增加了許多成本。如采購一種電容，當(dāng)W公司以很低的價格從供應(yīng)商那里取得零部件后，由于“好貨不便宜便宜沒好貨”理論，低劣質(zhì)量的電容不能夠滿足產(chǎn)品功能需求，企業(yè)只能重新

49、采購質(zhì)量足夠硬的電容；而已經(jīng)安裝的電容只能當(dāng)做不良品處理掉。這樣一來一去的折騰，給W公司增加了幾十萬元的成本。 精品 . W公司的供應(yīng)商有上百家，但是只有少數(shù)幾家供應(yīng)商與企業(yè)合作在5年以上，其中存在許多家利用裙帶關(guān)系、朋友關(guān)系也逐步成為了W公司的供應(yīng)商。這些供應(yīng)商通常經(jīng)營能力不足、生產(chǎn)規(guī)模較小，在復(fù)雜的市場背景下缺乏良好的企業(yè)信譽(yù)，這就給W公司的正常經(jīng)營帶來了許多風(fēng)險。如某供應(yīng)商不能夠按照合同及時供貨，這就導(dǎo)致W公司對市場反應(yīng)能力的降低；某供應(yīng)商能夠及時供貨，但是產(chǎn)品合格率太低，給企業(yè)帶來很大風(fēng)險。這就使得W公司頻繁更換供應(yīng)商，增加了供應(yīng)商選擇成本。

50、 第4章 W公司采購成本控制的對策 4.1 采購成本控制的保障原則 W公司操作層認(rèn)識到以上三個嚴(yán)重的問題后，意識到采購成本控制波及面廣，而且想要實施新的方法難免會觸動某些人的利益，就上報給管理層領(lǐng)導(dǎo)，管理層又反映給了公司戰(zhàn)略層，公司領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)過許多會議，又帶人去許多先進(jìn)企業(yè)參觀學(xué)習(xí)后，終于制定了幾條原則，用來督促和規(guī)范供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購成本控制思想在W公司的應(yīng)用。 精品 . （1）領(lǐng)導(dǎo)重視原則。許多方法策略的實施沒有領(lǐng)導(dǎo)拍板是會受到許多部門的擠壓的，因此W公司決定推行由上而下的改革，努力做到事有人管、項目有人負(fù)責(zé)。 （2）全員參與原則。成本的控制當(dāng)然需要財務(wù)部的支持

51、，為了研發(fā)出更有競爭力的新產(chǎn)品，產(chǎn)品研發(fā)也需要采購部門和市場部門的參與。 （3）雙贏原則。各種成本的控制，尤其是采購成本的控制并不是一味地壓低供應(yīng)商價格，而是在不斷合作中發(fā)展自己的優(yōu)勢；不能僅僅為了利潤而合作，在公司戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)發(fā)展方面，W公司選擇目的切合的幾家供應(yīng)商作為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，與他們簽訂了多年的合作合同。 （4）步步推進(jìn)原則。每一種思想的推廣要用幾個月甚至幾年的時間，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購成本控制思想也不例外。就因為它不能一蹴而就的，就需要設(shè)定階段性的目標(biāo)，只有這樣才能步步為營、才會有信心繼續(xù)推行下去。 （5）項目獎勵原則。W公司針對在項目上做出主要貢獻(xiàn)，降低了項目成本的突出個人提供豐

52、厚的獎勵；雖然該思想的推行也是摸著石頭過河，無法懲罰某些不同意見的人，但是降低了成本是實實在在存在的，就要予以獎勵，以表公司決心。 4.2建立供應(yīng)商選擇和評估標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商控制著產(chǎn)品的源頭，頻繁的更換供應(yīng)商不僅花費(fèi)較高的成本，也給企業(yè)帶來了不必要的風(fēng)險。W公司的供應(yīng)商主要集中在江浙滬地區(qū)，雖然距離工廠都很近，但是不斷更換供應(yīng)商也給企業(yè)帶來了很高的成本。所以其W公司需要轉(zhuǎn)變思路，不能將供應(yīng)商當(dāng)做競爭者，而應(yīng)該當(dāng)做合作者，甚至可以將重要的供應(yīng)商當(dāng)做戰(zhàn)略同盟者。如可以與某些重要供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，讓供應(yīng)商來管理庫存，這也符合流行的供應(yīng)商管理庫存（VIM）思想?？傊?，將供應(yīng)商當(dāng)做利益共享者，將重

53、要供應(yīng)商地位提高到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從整個供應(yīng)商的角度來思考問題，這樣才能夠應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，從而取得更有力的市場地位。 表4-1 供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)實施前后評估項目比較 精品 . 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用之前 價格 質(zhì)量 評估項目 50% 50% 比重 實施標(biāo)準(zhǔn)之后 速度 質(zhì)量 價格 服務(wù) 評估項目 30% 25% 25% 20% 比重 W公司采取的做法是，在每個季度都對上個季度有業(yè)務(wù)合作的供應(yīng)商在質(zhì)量、交貨速度、價格和服務(wù)四個方面進(jìn)行評估。滿分為100分，質(zhì)量、交貨速度、價格和服務(wù)四個方面滿分別為30分、25分、25分、20分，而且分別對評分在80以上、60

54、-80分和60分以下用綠燈、黃燈和紅燈表示。如上表4-1所示；對于處在綠燈范圍的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)在以后有新產(chǎn)品上市等合作機(jī)會時予以優(yōu)先考慮，讓綠燈供應(yīng)商先供貨；對于黃燈范圍內(nèi)的供應(yīng)商，W公司針對出現(xiàn)的問題提出可以改進(jìn)的方向，如果再以后的合作中還出現(xiàn)類似情況就將其劃分到紅燈區(qū)；處在紅燈區(qū)域的供應(yīng)商存在供貨存在質(zhì)量問題、供貨不及時等關(guān)鍵問題，W公司應(yīng)當(dāng)直接通知其管理層，責(zé)令其限期整改，對于未能如期整改的供應(yīng)商，可以終止與其合作。從該方案被應(yīng)用后，截止2014年7月，已經(jīng)有2家供應(yīng)商長期處在綠燈區(qū)域，它們已經(jīng)成為企業(yè)重要的合作伙伴，據(jù)不完全統(tǒng)計，該策略每年可以為W公司降低上幾十萬元的不必要的成本。 最近

55、有個調(diào)查表明，引進(jìn)電子商務(wù)的辦法來采購能夠有效壓低產(chǎn)品成本5%-9%，并且能夠壓縮流通成本的60%和使采購時間減半。電子商務(wù)的這么多優(yōu)點表明了它能跨越時間和空間實現(xiàn)供應(yīng)鏈中企業(yè)有效溝通和交流，在電子商務(wù)使傳統(tǒng)慢速的供應(yīng)鏈變得迅捷的同時，W公司的采購部門變化特點主要體現(xiàn)在下列幾個方面[14]。 （1）24小時不間斷采購 過去，由于員工們多是在白天工作，所以采購任務(wù)也只能在白天完成，這就有可能導(dǎo)致許多急需原材料或零部件短缺，不能夠及時交貨，給公司帶來了不必要損失。而采用電子商務(wù)采購后，它就不受時間和空間上的限制，企業(yè)再也不用為夜間加班生產(chǎn)無生產(chǎn)資料而擔(dān)憂了。 （2）低成本采購 由于采用網(wǎng)上

56、交易的模式，企業(yè)沒有必要再派采購小組專門到供應(yīng)商所在地進(jìn)行調(diào)研和定價事宜，不僅節(jié)省了差旅費(fèi)，電子文件也降低了不少印刷費(fèi)用的支出。 （3）高效率采購 現(xiàn)在許多電子商務(wù)網(wǎng)站可以專門進(jìn)行招標(biāo)工作，這就增加了采購流程和采購價格的透明度。而且電子商務(wù)提高了企業(yè)信息化程度，縮短了采購時間，壓低了采購成本，給企業(yè)在應(yīng)對復(fù)雜的市場變化時提供了思考和選擇的時間，增加了供應(yīng)鏈的柔性。 精品 . （4）戰(zhàn)略性合作 在傳統(tǒng)采購工作中，由于企業(yè)之間溝通不順暢、認(rèn)識上存在差距，導(dǎo)致很長一段時間都認(rèn)為采購就是利益分割的單一思維，所以采購工作主要糾結(jié)于產(chǎn)品價格上。但是引入了電子商務(wù)后，網(wǎng)站上準(zhǔn)確而又及時地顯示出了

57、交易雙方的信息，避免了黑暗操作，增加了合作雙方的信任。所以說基于電子商務(wù)模式的采購是有利于雙方的、戰(zhàn)略性的合作。 4.3 應(yīng)用經(jīng)濟(jì)技術(shù)方法來降低采購控制成本 （1）經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）法 使用經(jīng)濟(jì)訂貨批量來確定每年每次訂貨數(shù)量和訂貨次數(shù)，其實它是總擁有成本的一種變形，總成本(TC)=取得成本(TCa)+儲存成本(TCc)+缺貨成本(TCs)，其中取得成本（TCa）=F1+D/Q*K，儲存成本(TCc)=F2+Q/2*Kc，所以TC=F1+D/Q*K+ F2+Q/2*Kc，在求導(dǎo)可得：訂貨批量Q*=SQRT(2DK/Kc)，訂貨次數(shù)N*=SQRT(DKc/2K)。 下面用一個實例來做具

58、體說明，2012年初期W公司需要對09年的采購訂單進(jìn)行統(tǒng)計，這是采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量第一次用該方法對過去的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的整理。上年度采購了某品牌14寸筆記本鍵盤3600套，每次訂貨成本25元，單位存儲成本2元，根據(jù)以上數(shù)據(jù)就可以得到Q*=SQRT(2KD/Kc)=SQRT(3600*2*25/2)=300(套)，訂貨次數(shù)N*=D/Q*=3600/12=12（次）。不僅如此，該方法負(fù)責(zé)人還針對不同采購批量下的成本做了整理，如下表4-2。 表4-2 不同采購批量下的總成本比較 采購批量 100 200 300 400 500 600 庫存量 50 100 150

59、 200 250 300 儲存成本 100 200 300 400 500 600 精品 . 訂貨次數(shù) 36 18 12 9 7.2 6 訂貨成本 900 450 300 225 180 150 總成本 1000 650 600 625 680 750 上年度W公司就是采用訂購400套的保險做法，這么做雖然不會導(dǎo)致缺貨，能夠給公司帶來良好的信譽(yù)，但是卻給公司帶來了不必要的成本。所以從2012年開始，W公司采購部就運(yùn)用了EOQ方法來降低采購的總成本。由上表可以看出，采購批量在300時總成本最低，低于或者高于這個數(shù)值都會導(dǎo)

60、致不經(jīng)濟(jì)，如下圖4-1所示。 TC(元) 1000 500 0 300 600 900 Q（套） 圖4-1 不同訂貨批量下的成本變動 （2）應(yīng)用邊際成本法來實施采購成本控制 該方法主要在設(shè)備采購流程中發(fā)揮作用，其中用到殘值、折舊等概念，殘值可以簡單認(rèn)為是某種設(shè)備使用一定年限后所剩余的市場價值。下面以計算舊設(shè)備邊際成本為例來說明邊際成本法[15]。MCn=Cn+(Ln-1-Ln)+Ln-1*i， MCn：表示第n年的舊設(shè)備年度邊

61、際成本； Cn：第n年舊設(shè)備的經(jīng)營成本以及損失額； Ln-1-Ln：第n年資產(chǎn)折舊費(fèi)； Ln-1*i：資產(chǎn)占用資金成本； 2013年W公司準(zhǔn)備讓采購部門和財務(wù)部門聯(lián)合實施邊際成本法，正好使用公司內(nèi)的某個檢測設(shè)備作為應(yīng)用對象。該檢測設(shè)備已經(jīng)使用2年，預(yù)計還可使用3年；如果不在使用舊設(shè)備，而購買新檢測設(shè)備需要花費(fèi)60000元，新設(shè)備可以使用12年，殘值為6000元，每年維護(hù)和經(jīng)營成本為13750元。如果繼續(xù)使用舊檢測設(shè)備，則每年經(jīng)營成本如下表4-3所示，當(dāng)年年收益率為15%，需要確定企業(yè)在哪年更新設(shè)備。 精品 . 表4-3 舊檢測設(shè)備隨使用年限的經(jīng)營成本 使用年限 所剩殘

62、值 每年經(jīng)營成本 0 10000 —— 1 7500 18500 2 5500 23500 3 3500 28500 AC=(P-Ln)*(A/P,15%,12)+13750=24613(元)， MC1=C1+L0-Ln+L0*i=18500+10000-7500+10000*15%=22500(元) MC2=C2+L1-L2+L1*i=23500+7500-5500+7500*15%=26625(元) 由上式可知，MC2 > AC，所以設(shè)備在1年年末更新。 （3）結(jié)構(gòu)化成本管理 由上小節(jié)中分析可知，戰(zhàn)略性成本管理的方法會隨著產(chǎn)品的生命周期

63、變化而改變，因此在產(chǎn)品不同的生命周期中就需要采用不同的方法。針對不同的采購對象就需要不同的交易方法，如下圖4-2所示，表示的是成本管理框架； 在一般情況下，低價值的普通產(chǎn)品，市場競爭較為嚴(yán)重，應(yīng)該以降低產(chǎn)品價格為重點，沒有必要花費(fèi)過多的時間對低價值的產(chǎn)品做出詳細(xì)的成本分析。而針對競爭性的價值較高的交易產(chǎn)品，可以通過招標(biāo)的方法來取得。面對特殊產(chǎn)品，由于市場中這樣的供應(yīng)商為數(shù)很少，提供的產(chǎn)品多是一些專用設(shè)備，不能夠在產(chǎn)品價格上取得有利地位，所以重點應(yīng)該放在降低運(yùn)送成本上。企業(yè)降低成本的分析重點應(yīng)該剛在關(guān)鍵產(chǎn)品上，這類產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量也很少，但是產(chǎn)品價值很高，所以值得花費(fèi)時間來進(jìn)行成本分析，包

64、括價值工程、分析成本的驅(qū)動因素等應(yīng)該在產(chǎn)品周期的早期與供應(yīng)商洽談。 風(fēng)險 高 特殊產(chǎn)品 關(guān)鍵產(chǎn)品 精品 . 交易產(chǎn)品 普通產(chǎn)品 低 低 高 價值 圖4-2 成本管理框架 （4）目標(biāo)定價法 目標(biāo)定價法就是在新產(chǎn)品生命周期的開始階段，交易者建立合同價格的一種方法[16]。在目標(biāo)定價法條件下，產(chǎn)品可以接受的成本是目標(biāo)市場愿意支付的價格與該產(chǎn)品目標(biāo)利潤之差的函數(shù)，即可接受的產(chǎn)品成本＝銷售價格—目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本的設(shè)定既不能

65、太高也不能太低，太高的話就很難實現(xiàn)，太低的話就太容易實現(xiàn)，就會有損市場競爭地位。所以就需要供應(yīng)商在新產(chǎn)品生命周期的開始階段就與企業(yè)建立良好的合作關(guān)系。 （5）成本技術(shù)分析法 成本技術(shù)分析法就是從采購的性質(zhì)和期望與供應(yīng)商建立的關(guān)系角度出發(fā)，運(yùn)用不同的采購策略與供應(yīng)商建立合作關(guān)系。如戰(zhàn)略性采購，就是希望與供應(yīng)商保持長久的、密切的合作關(guān)系，適合的分析工具是內(nèi)部成本估算、歷史對比法；關(guān)鍵采購，通常是數(shù)量較大的、一次性的采購，適合實用的成本計算方法是總擁有成本法。 4.4 采購流程的優(yōu)化 由第3章中的表3-1可以看出，真正的采購作業(yè)時間只占到了采購總時間的1.5%，采購部門面對復(fù)雜的市場變化不能

66、夠及時反映的原因是等待審批的時間太長了，即作業(yè)間隔的等待和傳送時間。筆者對此提出幾點改善方法： （1）完善供應(yīng)商資料管理 采購部可以先對已經(jīng)有過合作關(guān)系的供應(yīng)商整理資料，比如在談判方法、談判價格和供應(yīng)速度，而且還可以根據(jù)合作時間時刻更新，再將供應(yīng)商提供的原材料或零部件質(zhì)量及合格率等記錄在每個供應(yīng)商名下。這樣不僅加強(qiáng)了對供應(yīng)商管理強(qiáng)度，也利于W公司在以后的合作中縮小供應(yīng)商選擇范圍，從而選到更有利于企業(yè)產(chǎn)期利益的合作者。 （2）提前對采購計劃做預(yù)算 精品 . 過去沒有足夠重視供應(yīng)商，所以企業(yè)有了訂單之后才會給供應(yīng)商發(fā)出采購邀請，這種低效率、長時間的采購計劃給企業(yè)帶來了很高的成本。另外，企業(yè)在沒有供應(yīng)商聯(lián)盟的情況下為了保障產(chǎn)品的供應(yīng)，就不得不加大采購量，不僅加重了采購部門的工作量也給企業(yè)資金流帶來了很大的負(fù)擔(dān)。所以企業(yè)內(nèi)部的市場部門、生產(chǎn)部門和采購部門一定要及時溝通、做好交流，共同來制定采購計劃；目的是在保證物料供給和市場需求的前提下，降低儲存成本，提高原材料和產(chǎn)成品的流通率。 （3）降低存儲成本 首先在采購物資入庫后，就要依據(jù)原料性質(zhì)不同來選擇不同的存儲方式。通常采用的做法是