W公司招聘管理現(xiàn)狀分析研究 人力資源管理專業(yè)

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1、目 錄 目 錄 1 第一章 緒論 1 1.1 研究背景 1 1.2 研究目的 1 1.3 研究意義 1 1.4研究現(xiàn)狀綜述 1 1.4.1國外招聘管理體系的研究現(xiàn)狀 1 1.4.2 國內(nèi)招聘管理體系的研究現(xiàn)狀 1 1.4.5 綜合概述 1 1.5 研究內(nèi)容與方法 1 1.5.1 研究內(nèi)容 1 1.5.2 研究思路 1 1.5.3 研究方法 1 1.5.4創(chuàng)新點 1 第二章 招聘管理相關(guān)理論 1 2.1 招聘管理的基本內(nèi)容 1 2.2 勝任力模型 1 2.2.1 “勝任力”的概念 1 2.2.2 經(jīng)典模型 1 2.3 招聘的有效性 1 第三章 W公司招聘

2、管理現(xiàn)狀 1 3.1 W公司介紹 1 3.2 w公司目前招聘現(xiàn)狀 1 3.2.1 W公司招聘原則 1 3.2.2 招聘管理職責(zé)劃分 1 3.2.3目前招聘渠道 1 第一章 緒論 1.1 研究背景 21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，人力資源越來越成為企業(yè)的重要核心資源。招聘管理作為人力資源的基本組成模塊之一，重要性尤為突出。一個企業(yè)，關(guān)鍵的核心競爭力，歸根到底是人力資源的競爭，如果在用人選人的第一關(guān)沒有處理好，那么整體的人力資源管理工作將步履艱辛，嚴(yán)重滯約企業(yè)的發(fā)展。人力資源作為企業(yè)最寶貴、及不可或缺的資源之一，其有效獲取決定了企業(yè)人力資源的資本優(yōu)勢;在人力資源體

3、系的各個子系統(tǒng)中，招聘管理體系作為獲取人力資源最基本和最核心的模塊之一，是企業(yè)獲得人力資源的核心要素，更是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。 改革開放的近四十年來，中國己經(jīng)從人力資源數(shù)量充沛的初期，逐漸演變成無論是質(zhì)量、還是數(shù)量都無法滿足企業(yè)發(fā)展需求的人力資源結(jié)構(gòu)性需求矛盾:一方面，中國的人力資源仍然體現(xiàn)出總體人力資源數(shù)量大于市場人力資源需求總量;另一方面，企業(yè)組織既面臨著大量缺少技工和普通工人，又無法尋找到適合企業(yè)質(zhì)量要求的管理、技術(shù)人才的局面。面對中國人力資源結(jié)構(gòu)性缺失矛盾的現(xiàn)狀，招聘管理體系作為人力資源管理體系中的一個最基礎(chǔ)和核心模塊之一，日益成為人力資源管理研究中的熱點。中國人力資源市場

4、已經(jīng)演變成人力資源數(shù)量和質(zhì)量最豐富，結(jié)構(gòu)性矛盾也最突出的人力資源聚合體。國內(nèi)對招聘管理的研究早于20世紀(jì)三十年代就已經(jīng)開始，最初的研究側(cè)重于招聘測試方法的研究，直到上世紀(jì)末，國內(nèi)的招聘管理研究仍然主要側(cè)重在招聘方法上，而涉及到招聘管理體系的研究則較少。員工招聘作為獲取高素質(zhì)人才的重要途徑，是企業(yè)實現(xiàn)人力資源更新基礎(chǔ)。員工招聘的質(zhì)量直接決定了整個企業(yè)的人力資源質(zhì)量，并對整個企業(yè)的組織體系產(chǎn)生重要影響。因此，對于企業(yè)而言，員工招聘工作是其工作的重點之一。員工招聘工作不僅需要企業(yè)人力資源部門的努力，還需要公司其他部門相互配合，共同推進(jìn)整個公司的員工招聘水平的不斷提升。當(dāng)前，在實踐過程中，企業(yè)在員工招

5、聘方面還存在一定的問題，影響了整個企業(yè)員工總體素質(zhì)的提升。比如說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才觀念淡薄，對招聘工作不重視；招聘工作缺乏制度規(guī)范，使得整個招聘工作隨意性較大：招聘計劃未充分同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，使得招聘人員不符合企業(yè)實際需求。這些問題的存在，在一定程度上影響了招聘工作的效果，使得企業(yè)無法選擇適合自身發(fā)展高素質(zhì)人才。同時，也大大增加了企業(yè)在招聘方面的成本支出，并在一定程度上影響企業(yè)的管理水平的提升，對于企業(yè)未來的發(fā)展造成不利影響。 對于招聘管理，很多企業(yè)都不陌生。在企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)就需要面臨對人才的選擇問題。隨著企業(yè)的發(fā)展，人員的招聘，從一開始的簡單需求，逐漸發(fā)展成為復(fù)雜需求:從個位數(shù)的人員招聘

6、也會逐漸發(fā)展成為一次性上百人的招聘。對于一個小型企業(yè)而言，招聘或許不是一個很復(fù)雜或者需要進(jìn)行戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié)。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，一套科學(xué)有效的招聘管理辦法就顯得尤為重要了。它不僅能有效的提離企業(yè)人員招聘的速度和準(zhǔn)確性同時也可有效的降低招聘管理的成本。作為世界500強(qiáng)萬達(dá)集團(tuán)的子公司，W公司自2008年成立以來，一直在良性的發(fā)展之中，也為整個集團(tuán)創(chuàng)造了非?？捎^的利潤，取得了不小的成功，公司的規(guī)模可以說逐年呈幾何倍數(shù)的增加。隨著公司業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，招聘也變得越來越重要，招聘工作的壓力越來越大。但是W公司的招聘工作革新較慢，人才引進(jìn)上出現(xiàn)了各種不適應(yīng)的問題，本文旨在對W公司的招聘管理工作

7、深入研究，提出可行性的意見建議，也為國內(nèi)迅速發(fā)展的中小企業(yè)提供參考。 1.2 研究目的 在經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展的今天，企業(yè)間的競爭越來越白熱化，競爭已經(jīng)涵蓋到了各個方面，尤其是是人力資源的競爭，早已成為了企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵性因素之一。企業(yè)也越來越意識到人力資源的重要性，怎么樣在人才競爭之中贏得先機(jī)成為了企業(yè)人力資源管理者的一個重要課題。企業(yè)如果能吸引到優(yōu)秀的人才，并且使這些人才長期服務(wù)于公司，和企業(yè)一起共同發(fā)展，那么無形之中就削弱了競爭對手的實力。在此背景下，作為人力資源六大模塊中的人員招聘則顯得尤為重要。因此，本研究擬通過對W公司的調(diào)查，分析W公司目前在招聘過程中遇到的問題，并針對這些問題

8、提出改善建議，以提高招聘效率，確保公司在人力資源方面運作的順暢。 1.3 研究意義 招聘管理工作直接關(guān)系企業(yè)人力資源質(zhì)量，有效的招聘工作不僅可以提高員工素質(zhì)、改善人員結(jié)構(gòu)，也可以為企業(yè)注入新的管理思想，增添新的活力，甚至可能給企業(yè)帶來技術(shù)、管理上的重大創(chuàng)新。員工招聘是企業(yè)管理中的重要問題之一。本文在研究的過程中，運用管理學(xué)、人力資源學(xué)等相關(guān)理論，運用訪談、調(diào)查問卷等方法，對員工招聘問題展開研究。通過本文的研究，構(gòu)建Ｗ勝任力為基礎(chǔ)的招聘體系，有效推動員工招聘工作的順利開展，具有一定的理論意義和現(xiàn)實意義。 a.理論意義 本文以w公司為研究對象，系統(tǒng)的闡述了以該公司

9、招聘管理體系的構(gòu)建為案例，所研究得出的成果實際上對中國本土企業(yè)應(yīng)如何建立合適的招聘管理體系給出了很好借鑒，通過本文的闡述，彌補了國內(nèi)人力資源理論領(lǐng)域?qū)φ衅腹芾眢w系研究不夠系統(tǒng)和招聘管理體系構(gòu)建實用性不強(qiáng)的不足。 B.現(xiàn)實意義 本文主要圍繞w公司招聘工作實踐，以國內(nèi)外員工招聘先進(jìn)理論分析為指導(dǎo)，對W公司的招聘管理體系進(jìn)行了梳理與分析，找出存在的問題，然后設(shè)計了較為系統(tǒng)的人力資源招聘管理體系。通過招聘管理體系的設(shè)計分清公司各部針對招聘的工作職責(zé)，加強(qiáng)相互之間的溝通和支持，建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的招聘體系流程，有效提高了招聘的準(zhǔn)確性，降低了招聘成本，為推動并逐步規(guī)范公司整體人力資源管

10、理工作，及最終為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)。 對于本人而言，通過將所學(xué)知識運用于工作實踐當(dāng)中，可將自己所學(xué)知識與企業(yè)實際發(fā)展相結(jié)合，從而有助于自身對知識運用水平的不斷提升，鍛煉自己分析問題與解決問題的能力，使自身的綜合能力得到提高，為自身未來更好的發(fā)展創(chuàng)造有利條件。 1.4研究現(xiàn)狀綜述 1.4.1國外招聘管理體系的研究現(xiàn)狀 （1）關(guān)于人擇業(yè)動機(jī)方面的研究 這方面的研究主要有:1）美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論。在需求層次理論中，馬斯洛認(rèn)為人行為動機(jī)來自于生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次的需求。[1]2）美國心理學(xué)家佛隆的期望理論。期望理論的公式F（動機(jī)強(qiáng)

11、度）=V（效價）*E（期望值）:他認(rèn)為個體行為動機(jī)的強(qiáng)度取決于效價的大小和期望值的高低，動機(jī)強(qiáng)度與效價及期望值成正比。[2]3）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論。該理論認(rèn)為是由經(jīng)濟(jì)原因引發(fā)人的工作動機(jī)，大多數(shù)的人缺乏理性且容易受別人影響，組織作用就是要想辦法控制個人的情感。4）沙因的復(fù)雜人假設(shè)理論。該理論認(rèn)為人是懷著不同的目標(biāo)和需要加入組織的，其在組織的需求隨著時間和環(huán)境的不斷變化而不斷變化，需要不斷的調(diào)整需求激勵員工。 （2）勝任力的研究 Boyatizs（1982）提出勝任力是指一個人所擁有的、導(dǎo)致他在工作崗位上取得優(yōu)秀業(yè)績的潛在特征，這種特征可能是特質(zhì)、技能、自我形象、社會角色或所使用的知識實體

12、等。[3] BollieE .shapiro(1992)提出銷售人員特質(zhì)除同理心和自我驅(qū)動力外，還包括自信心，進(jìn)取心，自律，高智商和真誠等作為選拔條件。Spencer（1993）提煉出銷售人員的通用勝任力模型為：影響力，成就欲，主動性，人際洞察力，客戶服務(wù)意識，自信，公關(guān)，分析性思維，概念性思維，信息尋找，權(quán)限意識。[4] Keenan,William Jr（1998）研究了強(qiáng)生醫(yī)藥服務(wù)公司銷售人員特質(zhì)，關(guān)鍵的勝任特征包括四個方面：及時對市場變化做出反應(yīng)、與客戶溝通的能力、自我發(fā)展需求和建立與維持長期關(guān)系的能力。[5] Jorgen Sandberg（2000）提出勝任力不是指所有的知識和技能

13、，而是指在工作中人們所使用的知識和技能。[6] Krishnan,Balajic,Iete meyer,Richard G,Boles,James S（2002）提出并驗證了一個能夠預(yù)測銷售人員績效的模型，包括五個方面的因素：個人，組織的及環(huán)境的因素，激勵，態(tài)度，技能水平，角色認(rèn)知。在模型中，自我效能是指銷售人員認(rèn)為他能夠做好與銷售有關(guān)的工作的信心；競爭力是指喜歡與其他銷售人員進(jìn)行競爭并渴望比其他銷售人員做得更好，努力指的是一個銷售人員會花在公司中其他銷售人員有關(guān)的銷售工作上的時間和精力。 （3）結(jié)構(gòu)化面試：有指導(dǎo)性的，正式的，事先決定了問題題目和反應(yīng)可能性的面試方法。杰夫，斯瑪蘭迪.斯特里

14、特（2009），提出 A 級招聘法，該方法包括了 1）填計分卡；明確提出崗位的使命，要完成的成果以及所需能力。2）尋找潛在的員工：包括他人和公司推薦。3）篩選合格員工：通過初步面試和專項面試等。4）說服：很多優(yōu)秀員工在面臨更多機(jī)會選擇時，需要通過深入溝通進(jìn)行說服做出選擇。[7] 1.4.2 國內(nèi)招聘管理體系的研究現(xiàn)狀 （1）招聘的定義 這方面主要研究有:1）清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授張德先生認(rèn)為，招聘指的是一個企業(yè)吸引求職者并從中選拔、錄用企業(yè)需要的人的過程。2）南京大學(xué)教授趙曙明先生指出，招聘就是指在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選，招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。幾

15、乎在國內(nèi)從事人力資源管理研究的學(xué)者在招聘的了理解和定義上都保持了基本一致，雖然各自表述和側(cè)重理解點不一樣，但基本都表述了招聘是企業(yè)進(jìn)行選人的一種組織行為。[8] （2）構(gòu)建勝任力模型方面 趙曙明，杜娟(2007)提出了三個層面的勝任力：第一必要勝任力，是指每個員工都必須具備的基本知識和技能。第二差異勝任力，用以區(qū)別員工的一般績效和優(yōu)秀績效，包括員工的心智模式，特質(zhì)和特征等。第三戰(zhàn)略勝任力，是指組織內(nèi)部最核心的勝任力，有助于提高組織的核心競爭力和凝聚力。[9]張悅靖（2009）通過行為事件訪談法建立了營銷人員的勝任力特征模型，包括：堅韌性、說服力、人際關(guān)系、主動性、成就導(dǎo)向，并以 AHP 法

16、確定了各個指標(biāo)的權(quán)重。[10]李昌慶(2006)研究出高級營銷經(jīng)理勝任特征模型由成就導(dǎo)向，主動性，客戶服務(wù)導(dǎo)向，影響力，團(tuán)隊合作，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，分析思考，自信心，靈活性，組織承諾，關(guān)系建立等 11 項勝任特征構(gòu)成。[11] （3）招聘體系問題原因方面 肖艷麗（2006）指出，面試流程不規(guī)范，對專業(yè)技術(shù)能力判斷不足，對候選人管理能力判斷不足，背景調(diào)查使用頻率較小等原因會導(dǎo)致招聘時對候選人信息把握不全，從而影響招聘效果[12]。陳志青（2010）指出，影響招聘招聘有效性的原因：缺乏科學(xué)系統(tǒng)。企業(yè)招聘的總體水平應(yīng)提高，一方面，企業(yè)需要有一個更熟悉的人力資源體系，特別是明確的組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)明確要求和清

17、晰的能力。另一方面，需要一套客觀的評價體系來判斷申請人是否符合企業(yè)的需要 [13]。李娟（2010）指出，對崗位需要的人才缺乏正確的定位，缺乏正確的選人、用人、育人、留人的觀念，招聘工作缺少科學(xué)、合理的組織，準(zhǔn)備工作不充分；同時，招聘渠道相對單一等都會造成招聘失敗[14]。郭熠（2015）在研究中指出，導(dǎo)致招聘體系管理問題的主要原因有：1）高層對招聘工作不夠重視。2）公司管理層用人觀念不合理。3）缺乏規(guī)范的招聘體系管理制度。4）招聘渠道使用不合理及招聘實施不科學(xué)等[15]。 1.4.5 綜合概述 （l）從國外關(guān)于招聘管理體系的研究情況看，對招聘管理的各方面都有研究成果，研究范圍也

18、比較廣，目前研究的核心是如何開展招聘工作，這包括對崗位與人的匹配性研究，包括對招聘方法及管理工具的研究，研究比較多，都值得國內(nèi)學(xué)者和企業(yè)管理人員學(xué)習(xí)。 （2）從國內(nèi)招聘管理體系研究情況看，國內(nèi)學(xué)者在學(xué)習(xí)和利用國外理論研究的同時，也在不斷嘗試將國外先進(jìn)經(jīng)驗應(yīng)用到國內(nèi)企業(yè)招聘管理中，尤其是對國外的一些先進(jìn)的招聘管理方法、勝任力的應(yīng)用。國內(nèi)的大部分研究理論大部分都是在對國外理論的“洋為中化”的基礎(chǔ)上，在中國的二次深化和實踐的產(chǎn)物和成果。 （3）以上研究存在的共同問題是 1．國外的研究起步早、發(fā)展快，在人員擇業(yè)動機(jī)、結(jié)構(gòu)化面試，特別是勝任力模型方面都有很多的成果，但受文化和環(huán)境的因素，對中國中小

19、企業(yè)的實際指導(dǎo)作用不是很大。 2．國內(nèi)研究在招聘管理理論方面比如人的擇業(yè)動機(jī)、人員測評、招聘工具等都有了一定的研究成果，但在理論與國內(nèi)實踐相結(jié)合的情況并不理想，感性理解比較多，與國內(nèi)企業(yè)實情相匹配程度低。 本文擬結(jié)合前人的研究成果，主要以W公司的招聘管理體系為研究對象，提出如何解決w公司招聘管理中存在的問題，優(yōu)化并完善符合公司實際適應(yīng)快速發(fā)展的招聘管理體系，以解決日益突出的人才供需矛盾。 1.5 研究內(nèi)容與方法 1.5.1 研究內(nèi)容 本文首先對招聘管理理論進(jìn)行了論述，同時研究分析了兩家外資企業(yè)招聘管理現(xiàn)狀，結(jié)合分析W公司的基本情況、歷史沿革、招聘管理的歷史及現(xiàn)狀診斷，提出了W

20、公司招聘管理體系構(gòu)建的方案。為了系統(tǒng)及有條理地論證作者的觀點，本文將主要從以下六個章節(jié)進(jìn)行分析: 第1章導(dǎo)論論述論文研究背景和意義、研究的思路和方法、介紹本文的基本內(nèi)容、行文框架等。 第2章招聘管理體系的相關(guān)理論概述:主要闡述招聘管理的內(nèi)涵、特征、及招聘管理體系國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及理論等。 第3章W公司招聘管理體系現(xiàn)狀:著重對W公司人力資源狀況、及招聘管理體系現(xiàn)狀及表現(xiàn)出的問題進(jìn)行了闡述。 第5章W公司新的招聘管理體系構(gòu)建:首先就新招聘體系的構(gòu)建原則及思路進(jìn)行闡述，并在此基礎(chǔ)上提出了作者新的構(gòu)建思路和框架，最后建立了新招聘管理體系的評估體系，根據(jù)評估實際成果

21、后，得出了結(jié)論分析。 第6章結(jié)論與展望根據(jù)前文的研究情況，得出本文的結(jié)論，同時進(jìn)一步指出本文的研究不足之處，并提出了對后續(xù)研究本課題的一些建設(shè)性的意見。 1.5.2 研究思路 第一章 研究背景與研究意義 第二章 相關(guān)理論與研究 第三章 W公司招聘管理現(xiàn)狀及存在問題 公司簡介 W公司招聘管理存在的問題 第四章W公司招聘管理問題原因分析 外部原因 內(nèi)部原因 基于理論模型的原因分析 第五章W公司招聘管理改進(jìn)辦法 第六章 結(jié)論 提 出 問 題 分 析 問 題 解 決 問 題

22、 實地訪談 實證分析 理論研究 調(diào)查問卷 理論歸納 公司招聘管理現(xiàn)狀 文獻(xiàn)研究 1.5.3 研究方法 （1）運用理論聯(lián)系實際的方法。通過對國內(nèi)外招聘管理的理論研究與把中國企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)性缺失矛盾聯(lián)系起來進(jìn)行分析。 （2）進(jìn)行訪談。通過與公司HR進(jìn)行口頭交談的方式來了解公司招聘管理中存在的問題，以及原因。 （3）調(diào)查問卷。制作招聘管理中存在問題的調(diào)查問卷，面向被招錄員工、用人部門、公司HR發(fā)放，由被調(diào)查對象勾選，確定公司招聘管理中突出問題。 1.5.4創(chuàng)新點 本文立足于W公司招聘管理，采取查閱文獻(xiàn)、訪談研究、調(diào)查問卷三種研究方法，對W公司招聘管理問題進(jìn)行深

23、入全面的分析，并提出可行性建議，基于勝任力模型，優(yōu)化W公司招聘管理工作，改善W公司招聘管理體系，提高公司的核心競爭力。 第二章 招聘管理相關(guān)理論 2.1 招聘管理的基本內(nèi)容 招聘管理是組織基于生存和發(fā)展的需要，根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，采用一定的方法吸納或?qū)ふ揖邆淙温氋Y格和條件的求職者，并采取科學(xué)有效的選拔方法，篩選出符合本組織所需合格人才并予以聘用的過程的管理活動。 招聘管理是對組織所需的人力資源展開招募、選拔、錄用、評

24、估等一系列活動，并加以計劃、組織、指揮與控制，系統(tǒng)化和科學(xué)化管理，借以保證一定數(shù)量和質(zhì)量的員工隊伍，滿足組織發(fā)展的需要。 　　招募：主要包括招聘計劃的制訂與審批，招聘渠道的選取，招聘信息的設(shè)計與發(fā)布，以及組織應(yīng)聘者。主要目的是宣傳組織形象，擴(kuò)大組織在勞動力市場中的影響力，把組織所需的潛在員工盡量吸引過來。同時，達(dá)到勞動力供需雙方信息的充分交流與溝通，順利達(dá)成交易的目的。 　　甄選：是從職位申請者中選出組織需求的最合適人員的過程。它包括資格審查、初選、筆試、面試、心理測試以及其它測試、體檢、個人資料核實等內(nèi)容。這一階段，人力資源管理工作的質(zhì)量將直接影響組織最后的錄取質(zhì)量，也是招聘管理中技術(shù)性

25、最強(qiáng)和難度最大的階段。 　　錄用：主要包括新人上崗引導(dǎo)、新員工培訓(xùn)和訪查等內(nèi)容。 評估：主要包括招聘結(jié)果的成效評估，如成本與效益評估，錄用員工數(shù)量與質(zhì)量評估；招聘方法的成效評估，如對所采用的選拔方法的信度與效度加以評估。 2.2 勝任力模型 2.2.1 “勝任力”的概念 “勝任力”概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。[16

26、]但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力，認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。 本著系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則，認(rèn)為所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績優(yōu)者所具備的可以客觀衡量的個體特征及由此產(chǎn)生的可預(yù)測的、指向績效的行為特征。這些特征包括知識、技能、自我形象、社會性動機(jī)、特質(zhì)、思維模式、心理定勢、以及思考、感知和行動的方式。 20世紀(jì)中后期，哈佛大學(xué)的戴維麥克米蘭（DavidMcClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資

27、源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位的勝任特征模型（competency model），對于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。崗位勝任特征是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，

28、且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。 2.2.2 經(jīng)典模型 （1）冰山模型 美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。 b

29、.洋蔥模型 洋蔥模型是在冰山模型基礎(chǔ)上演變而來的。美國學(xué)者理查德博亞特茲對麥克利蘭的素質(zhì)理論進(jìn)行了深入和廣泛的研究，提出了“素質(zhì)洋蔥模型”，展示了素質(zhì)構(gòu)成的核心要素，并說明了各構(gòu)成要素可被觀察和衡量的特點。洋蔥模型，是把勝任素質(zhì)由內(nèi)到外概括為層層包裹的結(jié)構(gòu)，最核心的是動機(jī)，然后向外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)度、知識、技能。越向外層，越易于培養(yǎng)和評價；越向內(nèi)層，越難以評價和習(xí)得。 基于勝任力的市場類員工選拔，依據(jù)的是該工作崗位的優(yōu)異績效以及能取得此優(yōu)異績效的人所具備的勝任特征和行為。根據(jù)崗位勝任力模型，對員工的價值觀，以及在過去所表現(xiàn)出來的能力高低

30、進(jìn)行判斷，并與崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)對照，預(yù)測應(yīng)聘者在該應(yīng)聘崗位的未來表現(xiàn)，做出相應(yīng)的選用決策。這樣做的根據(jù)是，處于勝任特征結(jié)構(gòu)中表層的知識和技能相對易于改進(jìn)和發(fā)展，通過培訓(xùn)就可以獲得；而處于勝任特征結(jié)構(gòu)中底層的核心動機(jī)和人格特質(zhì)則難于評估和改進(jìn)，所以它是最具有選拔經(jīng)濟(jì)價值的；位于勝任特征結(jié)構(gòu)中部的社會角色和自我概念決定了人的態(tài)度和價值觀，對其改進(jìn)和發(fā)展雖然需要一定的時間，具有一定的困難，但還是可以通過培訓(xùn)或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善。這樣不僅為組織成功選聘人才，同時也為有效降低人員流失率做好鋪墊。 2.3 招聘的有效性 招聘有效性是指企業(yè)在招聘過程中，通過決策、組織、協(xié)調(diào)等職能不斷優(yōu)化招

31、聘過程、對招聘中的各種資源進(jìn)行合理配置，以提升招聘工作水平和管理效率，最終使招聘目標(biāo)得以最大程度的實現(xiàn)。招聘有效性分析的指導(dǎo)思路： ?。?）從招聘結(jié)果進(jìn)行有效性分析 　　招聘結(jié)果的有效性分析包括招聘完成時間、招聘數(shù)量、招聘質(zhì)量三個指標(biāo)，簡言之就是看人員是否在規(guī)定時間內(nèi)到崗、是否滿足組織的需求（匹配度）。這三個指標(biāo)的衡量通常是從以下方面進(jìn)行綜合性考察：招聘完成時間，以能夠短時間內(nèi)滿足人員缺口的需要作為招聘效果好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。招聘數(shù)量，包括了招聘計劃完成數(shù)量、錄用人員數(shù)量結(jié)構(gòu);前者用來評價招聘工作的總體完成情況，后者用來對不同部門、職位類別的招聘完成情況進(jìn)行評價。招聘質(zhì)量，它是對錄用人員是否

32、能滿足崗位要求順利開展工作，完成預(yù)期績效進(jìn)行評價，具體來說是考察人與崗位的匹配度、與組織制度的匹配度、與組織文化的匹配度。對招聘質(zhì)量的有效性評價不是即時完成或能在短期內(nèi)實現(xiàn)的，它要對新員工入職后一段時間的工作情況進(jìn)行考察才能得出結(jié)論，并且需要用人部門和新員工直接上級的配合共同完成。 （2）從招聘成本進(jìn)行有效性分析 招聘是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為，它的經(jīng)濟(jì)性特點要求必須對其進(jìn)行成本預(yù)算、費用核實以及整體核算評價。招聘成本的有效性分析包括兩個個方面：招聘總成本，它既包括了招募成本、選拔成本、錄用成本等顯性花費在內(nèi)的直接成本，也包括了重置和風(fēng)險成本等間接成本。招聘單位成本。企業(yè)通過對這兩方面內(nèi)容的結(jié)構(gòu)性比

33、較、年度縱比較來分析招聘成本的合理性。 （3）從招聘渠道進(jìn)行有效性分析 　　目前有眾多可供企業(yè)選擇的招聘渠道和招聘方式，如報刊雜志、電視、專業(yè)招聘網(wǎng)站、現(xiàn)場招聘、社交網(wǎng)絡(luò)、獵頭、同事推薦、企業(yè)內(nèi)部選拔等等，它們所適用的群體范圍和結(jié)構(gòu)也有所不同，因此給企業(yè)帶來不同的招聘效果。對招聘渠道的有效性分析，可以通過招聘渠道的效度、招聘方法的信度、招聘周期和速度等指標(biāo)，分別對不同發(fā)布渠道下的招聘結(jié)果和招聘成本進(jìn)行比較分析，找到符合企業(yè)特點和實際需求、具有成本優(yōu)勢的、最具有群體針對性的招聘渠道和招聘方式。 第三章 W公司招聘管理現(xiàn)狀 3.1 W公司介紹 W公司成立于2008年，是世界5

34、00強(qiáng)D公司的子公司，旗下?lián)碛杏皹I(yè)發(fā)行、電影票房營銷服務(wù)和電影媒體廣告三大主營業(yè)務(wù)。在過去幾年中，公司在主營業(yè)務(wù)上已經(jīng)先后成功運作國內(nèi)外影片達(dá)200部以上。 W公司傳媒擁有獨一無二的電影媒體資源，除進(jìn)行國產(chǎn)影片宣發(fā)外、還致力于好萊塢大片引進(jìn)與發(fā)行，打破以往傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，形成了目前所獨有的電影業(yè)務(wù)與電影媒體有機(jī)復(fù)合的捆綁營銷模式。公司同時還為制片公司提供影片上映時的科學(xué)排片發(fā)行、票房實時監(jiān)測、輿情全天候管理等綜合服務(wù)，多渠道實現(xiàn)影片票房及口碑的高價值回報。公司擁有全國4000余塊銀幕貼片廣告的發(fā)布網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)全國100多個主要城市，覆蓋中國每年70%票房的影院終端，并持有目前壟斷經(jīng)營且市場規(guī)模最

35、大的百余家影院陣地消費者互動資源。從2011年起，W公司已經(jīng)成為中國最大的電影媒體供應(yīng)商。 3.2 w公司目前招聘現(xiàn)狀 3.2.1 W公司招聘原則 a.支持公司戰(zhàn)略原則：公司的年度招聘規(guī)劃依據(jù)當(dāng)年的公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而定，招聘的職位以及招聘人數(shù)的確定，應(yīng)該以支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)、滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要為根本前提。 b.價值取向符合原則：所有招聘的職員須理解和認(rèn)同公司核心價值理念，并符合公司任職的要求。 c.公正原則：相同職位采用統(tǒng)一的測評標(biāo)準(zhǔn)和方法，所有應(yīng)聘者須經(jīng)過人力資源部和用人部門（候選職位的直接或間接主管）的綜合面試，達(dá)成一致意見后方可錄用。 d.公平原則

36、：公司內(nèi)、外部應(yīng)聘人員機(jī)會均等，公司選聘和薪酬級別的設(shè)定，不會因職員的民族、性別、宗教信仰差異等因素而區(qū)別對待。 e.公開原則：人力資源部和用人部門應(yīng)嚴(yán)格按照招聘流程完成招聘工作，每一階段招聘面試結(jié)果須有明確的文字記錄，保證招聘過程公開透明化。 f.擇優(yōu)原則：公司錄用人員在符合資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)上，遵循擇優(yōu)錄用原則。 g.避親原則：公司原則上不聘用與在職職員有血緣或親情關(guān)系的人員到公司工作，其中公司總監(jiān)級（含）以上人員不允許直系或旁系親屬在公司就職，總監(jiān)級以下人員的直系或者旁系親屬不允許在同部門或者利益直接相關(guān)部門工作。 3.2.2 招聘管理職責(zé)劃分

37、a.院線總裁/副總裁（人力行政）審批、聘任公司CEO提名人選、公司副總裁、各分公司總經(jīng)理提名人選，審批公司提交的組織架構(gòu)設(shè)計、年度人力資源預(yù)算以及預(yù)算外招聘申請。 b.CEO審批公司組織架構(gòu)設(shè)計、年度人力資源預(yù)算以及預(yù)算外招聘申請，參與公司總監(jiān)級（含）以上人員的面試、錄用等工作。 c.副總裁/各分公司總經(jīng)理審批分管用人部門提交的預(yù)算外招聘申請，參與分管用人部門副總監(jiān)級（含）以上人員的面試、錄用等工作。 d.人力資源總監(jiān)依據(jù)公司總體戰(zhàn)略，制定公司人力資源戰(zhàn)略；負(fù)責(zé)公司整體的組織架構(gòu)設(shè)計指導(dǎo)，各部門、分公司的定崗定編工作；負(fù)責(zé)制定公司年度人力資源工作規(guī)劃，審核年度人力

38、資源預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行；參與副總監(jiān)級（含）以上人員的復(fù)試、錄用等工作；負(fù)責(zé)公司年度招聘工作計劃的制定；指導(dǎo)和監(jiān)督各項日常招聘工作。 e.人力資源副總監(jiān)/人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行公司年度人力資源招聘預(yù)算；制定與完善公司的招聘管理制度，組織編寫公司崗位說明書；負(fù)責(zé)開發(fā)和選擇招聘渠道；按照公司年度招聘計劃，完成招聘任務(wù)；負(fù)責(zé)定期完成公司及各分公司的人力資源招聘分析報告。 f.用人部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，提交所轄部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和初步人力資源預(yù)算提案；監(jiān)控所轄部門的人力資源配置，指導(dǎo)和制定本部門年度用人計劃需求；根據(jù)實際業(yè)務(wù)發(fā)展需要，提交預(yù)算外招聘申請；提供所轄部門各崗位的職

39、責(zé)設(shè)定與職位描述所需信息；明確部門內(nèi)部的工作流程、關(guān)鍵節(jié)點以及各崗位之間的協(xié)作關(guān)系；據(jù)招聘管理制度的要求，參加招聘面試相關(guān)工作，并對應(yīng)聘者進(jìn)行評估。 3.2.3目前招聘渠道 a．內(nèi)部推薦 內(nèi)部推薦原則。公司為提高招聘效率、降低招聘成本，更廣泛地招聘到合適的人才，以滿足各部門人員需求，鼓勵職員進(jìn)行內(nèi)部推薦，推薦自己了解的人員（不包含親屬）來公司應(yīng)聘。 內(nèi)部推薦具體要求。推薦人須認(rèn)真填寫書面推薦意見，包括各項評價意見，確保信息的真實、客觀。推薦人在推薦過程中如出現(xiàn)任何虛假行為，須承擔(dān)連帶責(zé)任。內(nèi)部推薦的應(yīng)聘人員須執(zhí)行公司規(guī)定的招聘程序，人力資源部根據(jù)公司整體用人需求組織考察

40、、測試、調(diào)配，推薦人應(yīng)尊重公司考察意見和最終安排，過程中不得任意干涉。 內(nèi)部推薦流程。公司將通過內(nèi)部職位發(fā)布渠道公開適合內(nèi)部推薦的職位信息。 推薦人可根據(jù)職位任職要求，將被推薦人簡歷遞交人力資源部招聘負(fù)責(zé)人。被推薦人如符合應(yīng)聘職位的基本條件，人力資源部將按照相關(guān)制度規(guī)定的程序進(jìn)行進(jìn)一步面試、測試等安排。通過面試、測試的人員，按照公司規(guī)定辦理正式入職手續(xù)。被推薦人經(jīng)過公司聘用轉(zhuǎn)正，推薦人將視被舉薦職位的重要程度獲得獎勵，推薦獎金將于被推薦人轉(zhuǎn)正后第一個發(fā)薪日發(fā)放。 推薦職位 推薦獎勵金額（RMB） 審批人 職能崗 銷售崗 專員級 客戶經(jīng)理 500 總裁 主管級 高

41、級客戶經(jīng)理 1000 總裁 經(jīng)理級 客戶副總監(jiān) 1500 總裁 總監(jiān)級 總監(jiān)級 2500 總裁 副總裁級 副總裁 5000 總裁 （1）一年內(nèi)累積成功推薦3人（含）以上，公司將額外獎勵RMB3000元。 （2）各級管理人員推薦所轄下級職位候選人、人力資源部門招聘崗位推薦候選人均不參與內(nèi)部推薦獎勵。 b．外部招聘渠道 人才顧問（獵頭）公司。其特點是信息獲取速度適中，候選人員針對性強(qiáng)，質(zhì)量高，成本也較高。該渠道主要應(yīng)用于公司部門總監(jiān)級（含）以上人員、部分高級經(jīng)理或稀缺人才的招聘。所有人才顧問公司的服務(wù)協(xié)議簽定由公司人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，人力資源

42、總監(jiān)最終確認(rèn)。 網(wǎng)絡(luò)招聘。其特點是信息獲取速度快、信息量較大，候選人員針對性不強(qiáng)，成本適中。該招聘渠道主要應(yīng)用于公司高級經(jīng)理級以下人員的招聘。由公司人力資源部人力資源主管/人力資源經(jīng)理統(tǒng)一負(fù)責(zé)，每年根據(jù)招聘實際需要，設(shè)計使用網(wǎng)絡(luò)組合方案，提出網(wǎng)絡(luò)招聘渠道申請，由人力資源經(jīng)理審核后，交由人力資源部總監(jiān)審批簽字。分公司如需利用網(wǎng)絡(luò)招聘，需提前申請報公司人力資源部審批，審批后由人力資源主管/人力資源經(jīng)理與招聘渠道進(jìn)行聯(lián)系，為分公司專門開設(shè)招聘專線。如分公司因業(yè)務(wù)變化需臨時利用地方網(wǎng)絡(luò)招聘，須報公司人力資源部審批，如在合理的預(yù)算范圍內(nèi)，可考慮短期使用。招聘廣告標(biāo)準(zhǔn)視覺要求公司所有對外的招聘廣

43、告，須由公司人力資源部根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一發(fā)布：職位信息發(fā)布：包括職位編號、職位名稱、崗位職責(zé)和任職要求等信息。使用公司的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)識，使用公司的標(biāo)準(zhǔn)色等。使用公司統(tǒng)一的企業(yè)文化用語，及時根據(jù)市場部提供的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。 校園招聘。根據(jù)公司人力資源需求狀況及人員培養(yǎng)計劃，公司人力資源部考慮開展校園招聘項目，選拔符合公司資質(zhì)要求的優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生作為公司后備培養(yǎng)人才。校園招聘策劃由公司人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，包括對招聘職位、目標(biāo)學(xué)校和招聘程序等進(jìn)行策劃，一般在每年11月至次年2月實施。公司人力資源部負(fù)責(zé)策劃校園招聘，公司人力資源主管/人力資源經(jīng)理共同組織實施。校園招聘方案由人力資源部人力資源主管根據(jù)年度招聘規(guī)劃，撰寫校園招聘方案。校園招聘方案包括的內(nèi)容有：招聘的職位，包括職位名稱、工作職責(zé)等；校園招聘活動的整體流程和時間地點安排；確定校園招聘的測評方法；校園招聘活動的參加人員及職責(zé)分配；招聘信息的發(fā)布方式和招聘海報的設(shè)計方案；校園招聘活動的費用預(yù)算。人力資源主管將招聘方案提交人力資源總監(jiān)審核，人力資源總監(jiān)審批后，人力資源主管負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。根據(jù)每年公司市場宣傳推廣主題內(nèi)容等因素，市場部門配合人力資源部完成校園招聘計劃的設(shè)計與組織實施。