FL公司員工績(jī)效管理優(yōu)化研究人力資源管理專業(yè)

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1、 摘要 在全球一體化以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“新常態(tài)”的環(huán)境下，企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,企業(yè)通過開展多樣化人力資源管理模式,從根本角度全面提升自身所具備的綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力?？?jī)效管理作為人力資源的重要組成部分，正向運(yùn)用可以激發(fā)員工的積極性，有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力奠定良好基礎(chǔ)。 目前，很多物流企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)并開展績(jī)效管理，即使各企業(yè)開展的深度不一致，但大部分企業(yè)在績(jī)效體系都存在共同的問題，這些問題導(dǎo)致員工的責(zé)任和業(yè)績(jī)無法得到合理科學(xué)的評(píng)價(jià)，績(jī)效管理無法達(dá)到理想效果，更無法實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)員工工作效率和營(yíng)造企業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)氛圍的目的。 本文通過介紹人本管理、目標(biāo)管理、員工激勵(lì)等相關(guān)

2、基礎(chǔ)理論，從理論層面科學(xué)地了解到一些績(jī)效與績(jī)效管理等基本概念。 FL物流公司成立歷史悠久，歷史背景復(fù)雜，員工績(jī)效意識(shí)淡薄。在市場(chǎng)開放、經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時(shí)下，F(xiàn)L物流公司面臨各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，績(jī)效管理的滯后造成的影響愈發(fā)明顯。通過本公司大量的績(jī)效管理案例、員工績(jī)效考核滿意度問卷調(diào)查等調(diào)研方式，掌握了FL物流公司績(jī)效管理面臨的諸多問題，例如員工績(jī)效指標(biāo)定位不準(zhǔn)確、員工績(jī)效評(píng)價(jià)不科學(xué)不合理、員工績(jī)效管理缺失反饋環(huán)節(jié)等。 這些問題蠶食著員工活力和FL物流公司的先進(jìn)生產(chǎn)力。為了FL物流公司中長(zhǎng)期發(fā)展，必須對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。在人本管理、目標(biāo)管理、激勵(lì)導(dǎo)向等科學(xué)理論的指導(dǎo)下，結(jié)合本公司實(shí)際發(fā)

3、展情況，提出了一套對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理體系的優(yōu)化方案，結(jié)合FL物流公司戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行公司級(jí)-部門級(jí)-員工級(jí)的層層分解，對(duì)績(jī)效管理的計(jì)劃、過程實(shí)施、考核、應(yīng)用及評(píng)估進(jìn)行全過程循環(huán)管理，同時(shí)梳理優(yōu)化方案的內(nèi)外部的保障措施，用來保障優(yōu)化方案的順利推進(jìn)，通過一段時(shí)間的試運(yùn)行，糾正偏差更好地適應(yīng)FL物流公司的實(shí)際情況。只有這樣FL物流公司才能增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。 伴隨著大環(huán)境的變化，F(xiàn)L物流公司的實(shí)際情況也會(huì)隨之變化，績(jī)效管理方案也不會(huì)一成不變。在今后的工作中，仍然需要考證方案的實(shí)用性和成效性，只有不斷改進(jìn)，才能確保推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 關(guān)鍵詞：FL物流公司 績(jī)效管理 優(yōu)化方案 Ab

4、stract 第一章 緒論 1.1研究背景 在全球一體化以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“新常態(tài)”的環(huán)境下，企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,全球經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展，國(guó)際資源相互交換，新技術(shù)和新思路不斷壯大我國(guó)物流企業(yè)，同時(shí)提出了更高的要求，只有具有更高的綜合水平，更專業(yè)的技術(shù)能力，才能有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)想要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下穩(wěn)健發(fā)展，就要找到適合自身的管理制度，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高工作效率。企業(yè)通過開展多樣化人力資源管理模式,從根本角度全面提升自身所具備的綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,在相關(guān)領(lǐng)域始終保持優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)位置。 雖然我國(guó)物流行業(yè)主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展“新常態(tài)”，較好地發(fā)揮了員工績(jī)效計(jì)劃、員工績(jī)效考核等作用，總體發(fā)

5、展情況良好；向著力結(jié)合行業(yè)、本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，科學(xué)制定員工績(jī)效管理體系，進(jìn)而起到了管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、增加企業(yè)效益及競(jìng)爭(zhēng)力的作用。 但是，作為人力資源管理基石的績(jī)效管理卻并未得到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)注,我國(guó)物流企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效管理制度普遍存在缺陷。大部分企業(yè)的績(jī)效體系存在著以下問題：一是員工績(jī)效目標(biāo)不合理；二是員工績(jī)效公平性不佳；三是員工績(jī)效的激勵(lì)功能與約束功能不統(tǒng)一；四是缺乏行之有效的員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系。這些績(jī)效管理方式，導(dǎo)致員工的責(zé)任和業(yè)績(jī)無法得到合理科學(xué)的評(píng)價(jià)，績(jī)效管理無法達(dá)到理想效果，更無法實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)員工工作效率和營(yíng)造企業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)氛圍的目的。 1.2研究目的及意義 績(jī)效管理在人力

6、資源管理體系的地位舉足輕重，它在整個(gè)管理過程中發(fā)揮著重要的作用，覆蓋到企業(yè)的每一個(gè)部門，個(gè)人以及每一個(gè)管理環(huán)節(jié)。流于形式或者不適用于本企業(yè)的績(jī)效管理方法，反而會(huì)阻礙積極向上的企業(yè)發(fā)展，甚至出現(xiàn)倒退的情況，因此，建立一套適用于本企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效管理體系是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。 FL物流公司是一汽集團(tuán)全資的專業(yè)化5A級(jí)物流公司，績(jī)效管理有一定的基礎(chǔ)，但是還需要進(jìn)一步地研究和改善。以往對(duì)汽車物流企業(yè)的研究對(duì)象的文章較少。主要集中于合資或者民營(yíng)汽車物流公司，對(duì)于中國(guó)央企大環(huán)境下的汽車物流企業(yè)研究很少，對(duì)FL物流公司的員工績(jī)效體系研究彌補(bǔ)了這方面的空白。 本文將運(yùn)用績(jī)效管理的相關(guān)理論與方法，對(duì)FL物

7、流公司歷史和現(xiàn)有員工績(jī)效管理現(xiàn)狀及問題進(jìn)行綜合分析，并結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展愿景、經(jīng)營(yíng)理念及核心價(jià)值觀，制定企業(yè)未來的員工績(jī)效體系優(yōu)化方案，建立一套科學(xué)合理且具有長(zhǎng)期激勵(lì)效用的績(jī)效管理體系,以保障企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。從而使企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量、提升管理水平、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，增強(qiáng)盈利能力。結(jié)合FL物流公司實(shí)際特點(diǎn)，優(yōu)化績(jī)效體系，使其在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的汽車物流領(lǐng)域適應(yīng)新環(huán)境的變化，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力。 1.3文獻(xiàn)綜述 績(jī)效從字面上看就是成績(jī)和收益。在國(guó)外學(xué)者Kane的研究指出，績(jī)效主要指企業(yè)內(nèi)的員工在通過自己的努力后產(chǎn)生了一定的效果和收益。（Murphy K J C J. Performance

8、 Appraisal: an Orgaizational Perspective[J].New York: Allyn & Bacon publishers.1991 ）Cambz從員工的角度分析，員工在企業(yè)工作的過程中會(huì)受到各種因素的干擾，最終產(chǎn)生的效益效益被稱為績(jī)效，它是員工工作行為的寫照，員工在工作過程中的效果不同，效益的結(jié)果也不盡相同。(Bredrup. Performance Management :a Business Process Benchmarking[J].London : Chapman & Hall Publishers.1995) 在國(guó)外的績(jī)效管理理論有著一定的

9、基礎(chǔ)，發(fā)展也比較迅速，在企業(yè)中應(yīng)用也比較多。最早的績(jī)效管理研究可以追溯到16世紀(jì)，當(dāng)時(shí)的勞動(dòng)者信奉上帝，認(rèn)為只有努力工作才能得到上帝的庇佑和保護(hù)。（楊百寅、韓冀，戰(zhàn)略人力資源管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2012，272-275）美國(guó)管理學(xué)家泰勒通過對(duì)工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的研究，率先提出科學(xué)管理原理，核心觀點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)價(jià)值，必須由雇主和雇員共同完成，此時(shí)管理真正走向標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化。 20世紀(jì)40年代，以伯恩斯和塞拉來根為首的共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件記錄法，該方法邀請(qǐng)一批專業(yè)人員，記錄一段時(shí)間內(nèi)對(duì)關(guān)鍵事件有效和無效因素記錄，然后把這些被描述的事件以績(jī)效多維表現(xiàn)出來，根據(jù)事件所表現(xiàn)的績(jī)效水平進(jìn)行

10、評(píng)分和排序，最終達(dá)到績(jī)效改善的目的。（斯蒂芬.P.羅賓斯、蒂莫西.A.賈奇，組織行為學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2012，67-69） 20世紀(jì)50年代產(chǎn)生一些評(píng)估偏見、進(jìn)程和評(píng)估者動(dòng)機(jī)的理論，但是并沒有得到重視和廣泛研究。隨著時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步，到20世紀(jì)80年代，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來最偉大的管理工具——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，有效地彌補(bǔ)了企業(yè)績(jī)效中目標(biāo)管理的不足。 進(jìn)入21世紀(jì)以后，績(jī)效棱鏡理論進(jìn)入人們的眼中，在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)要側(cè)重于關(guān)注利益關(guān)系人的滿意度、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、工作能力以及客戶貢獻(xiàn)等方面對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配。 在國(guó)外，關(guān)于績(jī)效的管理側(cè)重于員工個(gè)體行為與資質(zhì)評(píng)估

11、管理，國(guó)內(nèi)研究更多是注重對(duì)績(jī)效考核方法、評(píng)價(jià)研究。 21世紀(jì)初，國(guó)內(nèi)學(xué)者提出全面的績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)，它的組成部分應(yīng)該是有序科學(xué)、互相銜接的，應(yīng)該貫穿整個(gè)績(jī)效管理的始終，包括了績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估、應(yīng)用等幾個(gè)組成部分。（劉平.傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)與系統(tǒng)的績(jī)效管理[J].重慶商學(xué)院學(xué)報(bào)，2002（6）） 王忠宗認(rèn)為，目標(biāo)管理最重要的是要明確所制定的目標(biāo)是什么，目標(biāo)制定的要有清晰的系統(tǒng)性，包括企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工崗位目標(biāo)，只有各層級(jí)的目標(biāo)努力方向一致，才能是績(jī)效發(fā)揮正向作用。（王忠宗.目標(biāo)管理與績(jī)效考核[M].廣州經(jīng)濟(jì)出版社，2002） 王志剛指出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立原則必須是實(shí)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、

12、分級(jí)管理、分級(jí)考核的原則，一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系要包括考核的目的和意義、考核的內(nèi)容、考核的對(duì)象、時(shí)間維度等。（王志剛.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）在發(fā)電企業(yè)業(yè)績(jī)考核中的應(yīng)用[J].經(jīng)營(yíng)管理者.2014（27）：165） 付亞和、徐玉林等在《績(jī)效管理》中認(rèn)為許多企業(yè)不能很好解決組織應(yīng)用問題，主要在于績(jī)效管理沒能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，管理制度和落實(shí)沒有很好的銜接。 相較之下，國(guó)內(nèi)關(guān)于績(jī)效管理的研究起步較晚，隨著理論的不斷深入，績(jī)效管理和績(jī)效考核的內(nèi)涵也逐漸清晰，績(jī)效管理的系統(tǒng)化、完整化觀點(diǎn)也被企業(yè)接受和應(yīng)用。 1.4研究思路及研究方法 1.4.1研究思路 傳統(tǒng)的績(jī)效管理側(cè)重于成本管控，逐漸發(fā)展到關(guān)注

13、財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶需求等維度?，F(xiàn)代的績(jī)效管理體系是一個(gè)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容繁雜的管理體系，主要分為企業(yè)績(jī)效、流程績(jī)效和員工績(jī)效三個(gè)維度。其中員工績(jī)效是績(jī)效管理中最重要的核心部分，只有個(gè)人績(jī)效管理發(fā)揮最大的作用，才能讓員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。 依據(jù)FL物流公司的發(fā)展概況，以及組織機(jī)構(gòu)和人員情況，回顧員工績(jī)效管理的發(fā)展歷程，從中找到員工績(jī)效管理存在的問題。在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，分對(duì)FL物流公司員工績(jī)效管理優(yōu)化提出目標(biāo)和方案的細(xì)化，使戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地，員工活力增加，績(jī)效管理按照計(jì)劃、實(shí)施、考核、應(yīng)用及評(píng)估，不斷修正和改進(jìn)，成為一個(gè)閉環(huán)員工績(jī)效管理體系，真正使管理體系得到優(yōu)化。 1.

14、4.2研究方法 （1）文獻(xiàn)研究法 利用學(xué)校和社會(huì)的各種數(shù)據(jù)庫資源，通過查閱相關(guān)以人本管理、目標(biāo)管理、員工激勵(lì)等為理論基礎(chǔ)的相關(guān)文獻(xiàn)，總結(jié)和歸納研究現(xiàn)狀，通過針對(duì)性研究，結(jié)合FL物流公司的自身特性和企業(yè)文化，確立科學(xué)觀點(diǎn)和態(tài)度，確保課題的質(zhì)量和效果。 （2）問卷調(diào)查法 本文通過問卷調(diào)查掌握FL物流公司員工對(duì)公司現(xiàn)有績(jī)效考核相關(guān)意見，對(duì)公司員工進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研，獲得了具體真實(shí)的一手資料，為FL物流公司績(jī)效管理體系提供數(shù)據(jù)資料。 （3）實(shí)證分析法 在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，收集了大量的員工績(jī)效管理合同及《績(jī)效評(píng)價(jià)表》樣本，總結(jié)分析FL物流公司績(jī)效管理的痛點(diǎn)問題，分析問題產(chǎn)生的原因，提出基本設(shè)想、

15、實(shí)踐計(jì)劃和保障措施。在應(yīng)用過程中不斷探索，改進(jìn)和提高方案的科學(xué)性和可操作性。 1.5研究?jī)?nèi)容及基本框架 全文分為六章。第一章介紹了本文的研究背景、目的及意義、文獻(xiàn)綜述以及研究思路和方法。第二章提出了績(jī)效、績(jī)效管理、績(jī)效考核的基本概念，以及人本管理、目標(biāo)管理、員工激勵(lì)等相關(guān)理論。第三章根據(jù)FL物流公司發(fā)展概況，員工績(jī)效管理歷程等方面，分析目前員工績(jī)效管理存在的問題。第四章提出了在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，結(jié)合FL物流公司實(shí)際情況和痛點(diǎn)問題，對(duì)績(jī)效管理提出優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。第五章主要論述了外部和內(nèi)部對(duì)績(jī)效管理優(yōu)化方案執(zhí)行的保障措施。第六章得出結(jié)論及文章研究的不足。主要如下圖所示： 第二章 基本

16、概念與理論基礎(chǔ) 2.1基本概念的界定 2.1.1 績(jī)效 國(guó)外對(duì)績(jī)效與績(jī)效管理的研究開始較早，到目前為止已經(jīng)形成了比較完善的理論體系。就像Bates和Holton指出的那樣，“績(jī)效是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測(cè)量角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同”（Jozef Mihok，Jaroslava Vidova.corporate perfoemance management as a new way in directing companies. Acta Montanistica Slovaca Rocnik 11 2006，cislo 4,278-282 ） 績(jī)效，指一個(gè)組織中按在規(guī)定時(shí)間內(nèi)的工作行為及

17、結(jié)果。也可以說是組織或者個(gè)人在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)投入一定的資源從而產(chǎn)出成效的完成情況?？?jī)效不是盲目的行為，是有目的，有計(jì)劃的，是組織層面和個(gè)人層面期望得到的結(jié)果，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效應(yīng)用等環(huán)節(jié)，并產(chǎn)出一定的成效。 績(jī)效有一定的特點(diǎn)：多維分析、多因影響、動(dòng)態(tài)變化等。 2.1.2績(jī)效管理 績(jī)效管理就是通過對(duì)行動(dòng)過程中知識(shí)、技能和人的管理等各項(xiàng)指標(biāo)的觀察和評(píng)估，人們運(yùn)用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等手段去實(shí)現(xiàn)人們所期望的結(jié)果的過程，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是讓無形資產(chǎn)有效創(chuàng)造價(jià)值。 績(jī)效管理具有以下的特征： （1）激勵(lì)性：鼓勵(lì)員工通過各種方式，更主動(dòng)地提高綜合素質(zhì)和能力，全面提升個(gè)

18、人競(jìng)爭(zhēng)力，更有效地發(fā)揮個(gè)人的最大作用，完成績(jī)效目標(biāo)效果。 （2）一致性：績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)個(gè)體與組織等共贏發(fā)展的管理手段，圍繞著組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多維度的目標(biāo)統(tǒng)一化。 （3）可執(zhí)行性：在績(jī)效管理制定和實(shí)施過程中，一定要考慮組織的實(shí)際情況，充分評(píng)估制度能否貫徹執(zhí)行，能夠被部門的員工接受和認(rèn)可。 （4）可理解性：既要關(guān)注考核結(jié)果是否達(dá)到，也要關(guān)注整個(gè)績(jī)效管理的過程是否受控，因此在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要和部門員工充分地溝通，獲得員工的理解。 績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核與績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)，通過績(jī)效回顧和改進(jìn)成為一個(gè)循環(huán)行為。 績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理活動(dòng)的起點(diǎn)，也是能否成功轉(zhuǎn)變績(jī)

19、效管理從理論到實(shí)踐的關(guān)鍵。管理學(xué)過程學(xué)派哈羅德孔茨指出，“計(jì)劃是從我們現(xiàn)有所處的位置到達(dá)將來預(yù)期目標(biāo)之間的一座橋梁，它把我們所處的此岸，和我們要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹，有了這座橋，本來不會(huì)發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能會(huì)發(fā)生了，雖然我們很少能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來，雖然那些超出了我們控制能力的因素可能干擾了最佳計(jì)劃的產(chǎn)生，但是除非我們搞計(jì)劃，否則就全憑自然了”（趙曙明.綠色經(jīng)濟(jì)下企業(yè)人力資源管理.人力資源管理評(píng)論，2010，1（1）：8-15）因此做好績(jī)效計(jì)劃，對(duì)企業(yè)后續(xù)開展績(jī)效管理活動(dòng)有著密不可分的作用。 績(jī)效實(shí)施包括績(jī)效輔導(dǎo)和過程監(jiān)管。績(jī)效實(shí)施在績(jī)效管理中占據(jù)的時(shí)間最長(zhǎng)，也影響到后續(xù)的績(jī)效考核的質(zhì)

20、量，關(guān)系到整個(gè)績(jī)效管理實(shí)施的效果。員工在這一階段，要按照制定的績(jī)效計(jì)劃與管理者共同開展好工作，管理者主要對(duì)員工的工作過程、質(zhì)量等進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)提出并解決，調(diào)整績(jī)效計(jì)劃，避免在執(zhí)行上出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)不暢。張超.360度評(píng)估法在管理人員績(jī)效考核中的應(yīng)用對(duì)策[J].中國(guó)商論，2015（27）：35-36 績(jī)效考核是對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)估。 績(jī)效反饋是對(duì)員工行為的一種評(píng)估和修正，不僅能指導(dǎo)員工找到自己努力的方向，還可以激發(fā)他們的工作潛能，帶動(dòng)工作氛圍。 績(jī)效改進(jìn)是針對(duì)績(jī)效反饋中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行修正完善的過程，是對(duì)下一個(gè)績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)再循環(huán)的開端。其宗旨在于不斷提高員工的工作能力

21、，進(jìn)而改變工作績(jī)效。通過績(jī)效診斷分析、績(jī)效改進(jìn)方案、績(jī)效改進(jìn)評(píng)估等流程，給企業(yè)帶來積極的影響（官程.TG投資公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)） 2.1.3績(jī)效考核 美國(guó)管理學(xué)家斯蒂芬羅賓斯認(rèn)為，績(jī)效考核是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核以便形成客觀公正的人事決策的過程（斯蒂芬P羅賓斯（Stephen.P.Robbins）著.管理學(xué)原理（第五版）[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009） 績(jī)效考核是運(yùn)用一定的合理定性和定量的方式，按照實(shí)際工作取得的成效以及對(duì)組織的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的價(jià)值做出的評(píng)價(jià)和考核。績(jī)效考核的初衷在于用考核督促的方式提高員工的工作效率，推動(dòng)企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效考核是對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行全面的評(píng)估：從內(nèi)

22、涵上講，績(jī)效考核就是對(duì)人們的行為和事情的結(jié)果進(jìn)行考核，具體講是對(duì)人和工作狀態(tài)的考核，也是對(duì)人在組織中的相對(duì)價(jià)值和貢獻(xiàn)度的考核?？?jī)效考核是有目的、有組織地對(duì)日常工作眾人的行為過程進(jìn)行觀察、記錄、分析和考核。（彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海.復(fù)旦大學(xué)出版社，2013,26-28） 企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核工作一般有兩個(gè)原因：用于評(píng)價(jià)工作效果，即幫助企業(yè)了解本員工的工作情況、崗位適用情況以及存在的問題和不足；二是用于挖掘員工的工作潛力，并根據(jù)員工的潛力為其提供必要的幫助和支持，達(dá)到企業(yè)增值和員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的雙贏目的。 績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一部分，主要是為了判斷實(shí)際績(jī)效是否達(dá)到預(yù)期效果，是否滿

23、足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。 績(jī)效管理中，涉及考核主要有以下幾種：平衡記分卡、關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)考核法、目標(biāo)管理考核法、360度績(jī)效考核法。 2.2相關(guān)基礎(chǔ)理論 2.2.1 人本管理理論 人本管理是以人為本的管理制度和方式。把員工作為組織最重要的資源，以組織、員工及利益相關(guān)者的需求最大滿足與調(diào)和為切入點(diǎn)，通過激勵(lì)、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)等管理手段，充分挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的積極性，創(chuàng)造出和諧、寬容、公平的文化氛圍，使大多數(shù)人從內(nèi)心中感受到激勵(lì)，從而達(dá)到組織和個(gè)人共同發(fā)展的最終目標(biāo)。(陸雄文．管理學(xué)大辭典：上海辭書出版社，2013年) 人本管理理論包括以下幾層含義： （1）尊重人——組織管理活動(dòng)的宗旨。在

24、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，要貫徹尊重每一位員工的企業(yè)文化，擁護(hù)每一位員工的尊嚴(yán)，只有在明確自己是被尊重的時(shí)候，人才會(huì)散發(fā)正能量和熱情，才能從根本上提高自己對(duì)工作的負(fù)責(zé)程度。 （2）依靠人——企業(yè)發(fā)展壯大的發(fā)展關(guān)鍵。任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都離不開人類的參與，如果企業(yè)只注重眼前利益，不顧員工利益，造成人才流失和匱乏，企業(yè)的利益也會(huì)流失。 （3）開發(fā)人的潛能——最主要的管理任務(wù)。企業(yè)能否開發(fā)出員工的潛能，是企業(yè)的責(zé)任和能力。 （4）全面發(fā)展人才——組織管理目標(biāo)。對(duì)尖端人才和綜合性人才，加以培養(yǎng)和重視，持續(xù)學(xué)習(xí)，儲(chǔ)備技能，實(shí)現(xiàn)自身的全面發(fā)展，保持競(jìng)爭(zhēng)力。 （5）人才凝聚力——組織發(fā)展的保障。企業(yè)的發(fā)展離不開全

25、體員工的協(xié)作配合，全面提高團(tuán)隊(duì)綜合能力，是企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展的保障力量。（王方 基于人本理論的X私立學(xué)校內(nèi)部控制優(yōu)化研究） 2.2.2 目標(biāo)管理理論 美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克首次提出了目標(biāo)管理的概念。他認(rèn)為目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)就是組織進(jìn)行管理的目標(biāo)，就是將組織的最終目標(biāo)作為組織實(shí)施管理的基礎(chǔ)。彼得認(rèn)為先有目標(biāo)然后開展管理工作才是正確的管理方式，而不是本末倒置的有了管理才能確定發(fā)展目標(biāo)。從目標(biāo)管理視角來看，企業(yè)一定要先明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)審定每年階段性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，再把年度目標(biāo)細(xì)化到各部門各員工身上。這樣讓每個(gè)員工都明確自己的目標(biāo)任務(wù)，以此為基礎(chǔ)根據(jù)員工完成目標(biāo)任務(wù)情況對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。（

26、王春林 基于目標(biāo)管理的X礦業(yè)公司績(jī)效考核研究） 目標(biāo)管理是由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客官衡量效果的目標(biāo)，在工作中進(jìn)行自我控制，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。如果一個(gè)組織領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域很容易被忽視，管理者要對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)估，最后評(píng)估和獎(jiǎng)懲目標(biāo)點(diǎn)的情況進(jìn)行管理。 通過實(shí)施者參與的結(jié)果，每個(gè)人都在單位時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。目標(biāo)具有激勵(lì)作用，目標(biāo)的動(dòng)機(jī)是滿足現(xiàn)實(shí)，得到組織成員的認(rèn)可。目標(biāo)管理具有修正性、科學(xué)性、參與性等特點(diǎn)，由于其方法操作性較強(qiáng)，已被廣泛應(yīng)用。但是它也存在一定的弊端，過分地關(guān)注主要目標(biāo)的完成情況，忽視了管理過程，沒有考慮外部影響因素，眼光集中在短期目標(biāo)，不利于長(zhǎng)期目標(biāo)的事

27、件和發(fā)展。（解宏偉，王雅婷，王俊虹.某軍校衛(wèi)生隊(duì)長(zhǎng)對(duì)衛(wèi)生勤務(wù)學(xué)課程的滿意度調(diào)查分析與對(duì)策探討[J].數(shù)理醫(yī)藥學(xué)雜志。2013（01）：50-52）） 2.2.3 員工激勵(lì)理論 在管理工作上，激勵(lì)可以定義為調(diào)動(dòng)人們積極性的過程。 激勵(lì)是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過程。（李穎.A公司85后員工激勵(lì)案例研究[D].大連：大連理工大學(xué).2015.）人的行為都有一定的目的和目標(biāo)，而這種動(dòng)機(jī)來源于人的需求欲望。當(dāng)需求未被滿足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生緊張，造成人的生理或者心理失衡而感到不舒服，進(jìn)而激發(fā)個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。當(dāng)目標(biāo)達(dá)成之后，原

28、有的需求和動(dòng)機(jī)消失。因此，激勵(lì)過程就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以需求得到滿足而告終。（陳樹文，喬坤。人力資源管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2010.）它對(duì)調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性，完成組織目標(biāo)有著重要的意義。 國(guó)外的激勵(lì)管理機(jī)制主要從激勵(lì)影響因素作為切入點(diǎn)。企業(yè)的良好發(fā)展愿景、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、優(yōu)越的工作環(huán)境、全面的薪酬制度，都是重要的影響因素。不同的影響因素對(duì)員工激勵(lì)效果有一定的差別，只有在各個(gè)方面都能起到正向引導(dǎo)作用，才能充分發(fā)揮企業(yè)激勵(lì)管理的作用和效果。 該理論中最具有影響的理論主要有馬斯洛的“需求層次理論”，該理論是根據(jù)人們尋求滿足的順利，將需求層次劃分為“生

29、理、安全保障、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)”五個(gè)層次。還有赫茨伯格的“雙因素理論”，該理論認(rèn)為人們對(duì)待事物的滿意度和不滿意度呈現(xiàn)兩端集中的特點(diǎn)，激勵(lì)員工的影響因素也會(huì)存在在兩端。只有同時(shí)關(guān)注員工低層次和高層次的需求，才能發(fā)揮激勵(lì)的最大效能。其中，美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的“公平理論”影響最為深遠(yuǎn)，這一理論認(rèn)為員工心理上的付出和所得的公平性，是影響員工激勵(lì)效果的重要影響因素。主要影響公平性的因素主要包含薪酬、晉升、人際關(guān)系等幾個(gè)方面的所得，以及工作時(shí)間、努力程度、知識(shí)水平等付出。員工內(nèi)心對(duì)公平性認(rèn)知較高，心理平衡度就會(huì)較高，工作積極性和主動(dòng)性就會(huì)更強(qiáng)，反之則會(huì)降低。 第三章 FL物流公司員工績(jī)效管理現(xiàn)

30、狀分析 就FL物流公司目前的員工績(jī)效管理狀況來說，還存在著很多問題，例如績(jī)效管理與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)缺乏一致性、績(jī)效管理工作反饋環(huán)節(jié)欠缺、未起到合理的激勵(lì)作用、考核評(píng)價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)等。要想達(dá)到理想的績(jī)效管理目標(biāo)，改變現(xiàn)有狀態(tài)，就必須先解決存在的問題，下面我們來分析一下FL物流公司現(xiàn)有的實(shí)際情況和存在的問題。 3.1企業(yè)概況 3.1.1 FL物流公司發(fā)展概況 FL物流公司歷史悠久，前身是1952年“第一汽車制造廠”籌備組運(yùn)輸科；通過歷時(shí)六十年的合并和改革，在2010年1月，公司成為一汽集團(tuán)全資子公司，更名為FL物流有限公司。2017年5月，在一汽集團(tuán)資源整合的干預(yù)下，集團(tuán)下屬的四個(gè)主要經(jīng)營(yíng)零部件產(chǎn)

31、前、產(chǎn)中物流的子公司，并入FL物流公司。自此，F(xiàn)L物流公司正式成為中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司物流總包方。 FL公司是一家5A級(jí)物流企業(yè)，以“服務(wù)至上、管理領(lǐng)先、務(wù)實(shí)進(jìn)取、和諧共贏”的經(jīng)營(yíng)理念及“勇?lián)?zé)、共拼搏、愛員工、謀發(fā)展”的核心價(jià)值觀為引領(lǐng)，建設(shè)質(zhì)量效益型企業(yè)為目標(biāo)，做大物流事業(yè)、做優(yōu)物流服務(wù)、做強(qiáng)物流品牌，實(shí)現(xiàn)合作伙伴服務(wù)品質(zhì)提升，自身競(jìng)爭(zhēng)力提升，客戶滿意度提升的三大提升。 公司主要客戶為一汽-大眾、一汽豐田、一汽解放、一汽轎車、一汽吉林、一汽夏利等。汽車物流服務(wù)能力與經(jīng)營(yíng)實(shí)力均處于汽車物流行業(yè)領(lǐng)先水平。 FL物流公司長(zhǎng)春零部件物流園區(qū)是東北最大的集裝箱內(nèi)陸港之一，擁有東北最大的零部件拆

32、散中心（DC）、零部件倉儲(chǔ)中心、筐式配送中心（BC）；自有鐵路專用線61公里，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的專業(yè)鐵路站臺(tái)3萬平米、鐵路機(jī)車4臺(tái)、鐵路貨車57列；有轎車運(yùn)輸車、叉車、集裝箱車及封閉式零部件運(yùn)輸車等專業(yè)物流設(shè)備3000多臺(tái)；整車在網(wǎng)運(yùn)力10000多臺(tái)，零部件在網(wǎng)運(yùn)力2000多臺(tái)。年發(fā)運(yùn)整車300多萬臺(tái)、產(chǎn)中配送整車200多萬臺(tái)；管理整車倉儲(chǔ)面積500多萬平方米、零備件倉儲(chǔ)面積90多萬平方米。公司是全國(guó)智能物流倉儲(chǔ)示范基地；是國(guó)家交通運(yùn)輸部甩掛運(yùn)輸試點(diǎn)單位；是中國(guó)物流與采購聯(lián)合會(huì)常務(wù)理事單位和汽車物流分會(huì)常務(wù)會(huì)長(zhǎng)單位；榮獲汽車物流行業(yè)科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)，3次汽車物流行業(yè)突出貢獻(xiàn)企業(yè)獎(jiǎng)，12次行業(yè)創(chuàng)新

33、獎(jiǎng)。連續(xù)多年獲評(píng)一汽-大眾、一汽轎車等核心客戶“最佳服務(wù)商”“優(yōu)秀供應(yīng)商”“最佳倉儲(chǔ)服務(wù)商”。 FL物流公司管理方法卓越，以ISO9001/VDA6.2質(zhì)量體系、一汽-大眾VDA6.3標(biāo)準(zhǔn)、豐田管理方法為基礎(chǔ)，強(qiáng)化質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改善。不斷把FL物流公司打造成為國(guó)內(nèi)頂級(jí)、世界一流的汽車物流綜合解決方案提供者。 3.1.2 FL物流公司組織機(jī)構(gòu)及人員情況 3.1.2.1管理機(jī)制及組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀 FL物流公司本部位于長(zhǎng)春市汽車經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。公司領(lǐng)導(dǎo)層（處級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)干部）有董事長(zhǎng)、黨委書記、副總經(jīng)理、專務(wù)高級(jí)經(jīng)理等，設(shè)立綜合管理部、黨群工作部、紀(jì)檢監(jiān)察部、人力資源部、財(cái)務(wù)

34、控制部、采購部、技術(shù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、合規(guī)部、運(yùn)營(yíng)部（安全部）等10個(gè)職能部；下屬事業(yè)部按照業(yè)務(wù)體系劃分為整車物流事業(yè)部（1個(gè)在長(zhǎng)春的分公司）、零部件物流事業(yè)部（兩個(gè)在長(zhǎng)春的子公司）；分別在天津、青島、成都、佛山設(shè)有4個(gè)外埠全資子公司；在長(zhǎng)春、大連、上海有3個(gè)參股公司；在河北、北京、山東等地設(shè)有13個(gè)整車分撥中心；在吉林、北京、濟(jì)南等地設(shè)有11個(gè)零備件辦事處。 3.1.2.2人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 截止2019年2月末，體系內(nèi)員工15000多人，其中在冊(cè)（正式）員工5581人。在冊(cè)員工男性4626人，占83%；女性955人，占17%。 在冊(cè)員工分為管理崗和操作崗，管理崗1122人，占20%，管理人員

35、包括處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部9人，未上崗管理人員（見習(xí)大學(xué)生）17人，在崗管理人員1073人。其中處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部平均年齡52歲，其他管理人員平均年齡38歲。 操作崗4459人，占80%，平均年齡37歲。主要是近幾年在各地成立分子公司，人員招聘要求操作崗年輕化、技術(shù)化和學(xué)歷化。 圖：FL物流公司在冊(cè)員工男女?dāng)?shù)量 圖：FL物流公司在冊(cè)員工最高學(xué)歷分布情況 整體來看，F(xiàn)L物流公司員工學(xué)歷水平不高，大學(xué)本科以下學(xué)歷占在冊(cè)員工76%，這符合FL物流公司作為一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)的特點(diǎn)。 大學(xué)本科以上學(xué)歷1350人，占在冊(cè)員工24%，其中博士學(xué)歷3人，研究生學(xué)歷134人，大學(xué)本科學(xué)歷1213人。近幾年由于

36、成本控制和選人用人謹(jǐn)慎，新入職大學(xué)生數(shù)量逐年降低，社會(huì)招聘對(duì)學(xué)歷要求不高，F(xiàn)L物流公司學(xué)歷水平?jīng)]有顯著提高。 3.1.2.3深化改革前后崗位設(shè)置 2017年末，按照一汽集團(tuán)公司要求，F(xiàn)L物流公司結(jié)合自身情況，進(jìn)行深化改革。 深化改革前，處級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)干部由集團(tuán)任命委派，一般管理崗分為二級(jí)經(jīng)理和一般管理人員。二級(jí)經(jīng)理細(xì)化為正科級(jí)、副科級(jí)、科長(zhǎng)助理級(jí)，崗級(jí)從26級(jí)到18級(jí)；一般管理人員中，未上崗管理人員（見習(xí)大學(xué)生）7級(jí)，轉(zhuǎn)正后為12級(jí)，其他在崗管理人員崗級(jí)從12級(jí)到16級(jí)；技術(shù)專家崗級(jí)為19級(jí)。 處級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)干部（L級(jí)）由集團(tuán)任命委派，一般管理崗設(shè)置M1-M7，其中M1-M2為各分子公司總

37、經(jīng)理或黨總支書記，M3為各分子公司副總經(jīng)理，M4為各部門負(fù)責(zé)人，部分部門設(shè)置M5作為副部長(zhǎng)分管業(yè)務(wù)，M6為主管，M7為管理人員。 截至2019年2月，管理人員崗位數(shù)量設(shè)置情況： 類別 L級(jí) M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 見習(xí) E1 E2 E3 E4 人數(shù) 9 0 18 10 84 14 216 732 17 0 0 2 21 合計(jì) 9 1073 17 23 總計(jì) 1122 下圖是M1-M7人數(shù)占在崗管理人數(shù)比例： 圖：M1-M7人數(shù)占在崗管理人數(shù)比例分布 根據(jù)業(yè)務(wù)板塊的工作需要，設(shè)置E1-E4的專

38、家主任崗。目前FL物流公司設(shè)置E3崗2人，E4崗21人，共計(jì)23人。 操作崗劃分為1-6級(jí)，改革前后崗級(jí)及名稱暫時(shí)沒有變化。 3.2企業(yè)員工績(jī)效管理發(fā)展現(xiàn)狀 3.2.1 FL物流公司員工績(jī)效管理的歷史 公司經(jīng)過不同歷史階段的整合，因受到各業(yè)務(wù)版塊地域分散、員工體系龐大、管理水平不一致和人事管理經(jīng)驗(yàn)欠缺等因素的制約，人力資源工作重點(diǎn)更多的是勞資結(jié)算，績(jī)效管理意識(shí)和制度根本無從談起。 2010年1月，公司成為一汽集團(tuán)全資子公司，更名為FL物流有限公司。從組織機(jī)構(gòu)到管理體系，受到集團(tuán)公司的影響，逐步開始搭建績(jī)效制度。但是，集團(tuán)公司在當(dāng)時(shí)本身的績(jī)效體系并不算完善，對(duì)下級(jí)子公司的管理并不嚴(yán)格，

39、更多的僅是人力資源部門的培訓(xùn)和宣貫。FL物流公司人力資源部，決定對(duì)核心員工率先實(shí)行試點(diǎn)工程——對(duì)管理人員中的二級(jí)經(jīng)理崗采取績(jī)效合同和履職評(píng)價(jià)相結(jié)合的績(jī)效管理方法。 3.2.1.1績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效合同包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)解釋或計(jì)算說明、數(shù)據(jù)復(fù)核部門、數(shù)據(jù)采集周期、權(quán)重以及年度目標(biāo)值。指標(biāo)一般不超過8個(gè)，績(jī)效指標(biāo)總權(quán)重為100%，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重為5%的整數(shù)倍，單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重一般不低于5％，不高于30％，可以設(shè)置觀察項(xiàng)，觀察項(xiàng)不占權(quán)重。 每年第一季度，二級(jí)經(jīng)理通過部門承接的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），分解部門的工作計(jì)劃，制定本人的績(jī)效合同，通過與主管處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、指標(biāo)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn)，最終達(dá)成共識(shí)。

40、但在實(shí)際過程中，基本上都是二級(jí)經(jīng)理提出自己承接的指標(biāo)，主管處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、指標(biāo)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對(duì)指標(biāo)復(fù)核和溝通情況較少。 指標(biāo)結(jié)構(gòu) 人員類別 主要內(nèi)容 個(gè)人KPI 各績(jī)效單元正職 完全承接單元KPI 其他二級(jí)經(jīng)理 單元KPI中相關(guān)指標(biāo)及個(gè)人分管領(lǐng)域重點(diǎn)工作 黨建KPI 依據(jù)《FL物流公司黨委黨建KPI考核方案》要求制定 沒有單獨(dú)意義上的組織績(jī)效合同，二級(jí)經(jīng)理簽訂的個(gè)人績(jī)效合同，就相當(dāng)于本部門的組織績(jī)效合同。 合同簽訂后，報(bào)送公司人力資源部。人力資源部會(huì)對(duì)績(jī)效合同進(jìn)行收集和管理。 3.2.1.2績(jī)效實(shí)施 績(jī)效合同一旦簽訂，原則上不做調(diào)整。 每半年進(jìn)行一次績(jī)效合同反饋，6

41、月、12月各一次。 業(yè)務(wù)部門二級(jí)經(jīng)理的績(jī)效合同都多以部門經(jīng)營(yíng)核心指標(biāo)為主，每個(gè)月由經(jīng)營(yíng)管理部以經(jīng)營(yíng)例會(huì)的形式點(diǎn)檢完成情況。職能部門二級(jí)經(jīng)理只點(diǎn)檢里程碑事件或者其績(jī)效指標(biāo)，不參與排名。點(diǎn)檢情況只在二級(jí)經(jīng)理月例會(huì)上公布，排名情況不公布。 3.2.1.3績(jī)效考核及反饋 12月初，二級(jí)經(jīng)理按照指標(biāo)完成情況，填寫本人績(jī)效合同中本年度實(shí)際完成值。自行填報(bào)合同后在規(guī)定時(shí)間請(qǐng)復(fù)核部門簽字確認(rèn)，將績(jī)效合同上報(bào)人力資源部。人力資源部根據(jù)績(jī)效合同完成情況，形成《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》。 績(jī)效結(jié)果中，雖然簽訂績(jī)效合同，但是按照履職評(píng)價(jià)評(píng)分進(jìn)行排名。 人力資源部每年12月初編制二級(jí)經(jīng)理人員履職考評(píng)計(jì)劃及方案，并實(shí)

42、施履職考評(píng)。全體二級(jí)經(jīng)理通過民主測(cè)評(píng)考核的方式進(jìn)行年度工作回顧。二級(jí)經(jīng)理按照工作領(lǐng)域分為職能部、整車體系（含外阜）、零部件體系，分別組織各自體系二級(jí)經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)述職。 履職測(cè)評(píng)要素主要包括：政治素養(yǎng)，占比12%；群眾意識(shí)，占比10%；廉潔自律，占比10%；工作主動(dòng)性，占比8%；問題解決，占比12%；計(jì)劃管理，占比8%；溝通協(xié)調(diào)，占比10%；合作能力，占比8%；團(tuán)隊(duì)建設(shè)，占比12%、專業(yè)能力，占比10%。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1-10分，分?jǐn)?shù)越高趨近于優(yōu)秀，反之趨近于較差；同一被評(píng)價(jià)人分?jǐn)?shù)全部一致的表格作廢。 評(píng)分按照評(píng)委范圍和占比，加權(quán)平均。其中處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，打分占比30%；本業(yè)務(wù)單元平級(jí)（包括自己），

43、打分占比60%；由本業(yè)務(wù)單元下屬科室抽取的職工代表組成的代表團(tuán)，打分占比10%。處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部署名，其他人員無記名填寫。 按照人力資源部要求，發(fā)約人應(yīng)與受約人的履職情況有所反饋，但是因排名保密、績(jī)效觀念淡薄等原因，幾乎沒有反饋的行為。人力資源部也沒有相關(guān)管理文件參照?qǐng)?zhí)行。 3.2.1.4績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 （1）績(jī)效合同完成情況影響績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。 當(dāng)年7月兌現(xiàn)半年績(jī)效獎(jiǎng)金，次年3月份兌現(xiàn)年度績(jī)效獎(jiǎng)金。 按照《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》完成情況兌現(xiàn)，完成100%，績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1%；超額完成績(jī)效合同，績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1.05%；沒有完成績(jī)效合同，績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)0.95%。所在部門的員工均按此績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)發(fā)放年終

44、績(jī)效獎(jiǎng)金。 （2）履職排名等于績(jī)效排名。 二級(jí)經(jīng)理按照履職評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)，進(jìn)行排名。FL物流公司各體系二級(jí)經(jīng)理雖然分別述職，但是排名是按照整體二級(jí)經(jīng)理范圍進(jìn)行成績(jī)排名。排名結(jié)果保密，后5名經(jīng)理人員需要由人力資源部組織上級(jí)、本人、下屬進(jìn)行談話了解。 （3）晉升通道要求 二級(jí)經(jīng)理在選人晉升、專家測(cè)評(píng)等工作的申報(bào)，要求排名在前50%。 績(jī)效結(jié)果屬于對(duì)本人公開、對(duì)他人保密的原則?？?jī)效合同由本人申報(bào)，履職評(píng)價(jià)結(jié)果和整體排名不公開。 3.2.2 FL物流公司員工績(jī)效管理的現(xiàn)狀 2014年開始，集團(tuán)公司和FL物流公司都開始完善績(jī)效管理體系的建設(shè)，F(xiàn)L物流公司設(shè)置專職從事績(jī)效管理崗位的管理人員。全面

45、實(shí)施全體管理人員的績(jī)效管理。為了激發(fā)員工工作積極性，在支撐單元績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)員工能力提升和個(gè)人發(fā)展。 擴(kuò)大績(jī)效管理覆蓋的范圍，管理崗中上崗人員均進(jìn)行績(jī)效合同和履職測(cè)評(píng)相結(jié)合的績(jī)效考核方式?？?jī)效合同補(bǔ)充核心行為特征、非專業(yè)能力、專業(yè)能力等考查項(xiàng)，例如愛崗敬業(yè)、核心價(jià)值觀、溝通能力、辦公軟件掌握能力等。 3.2.2.1績(jī)效計(jì)劃 12月份，公司提出次年的戰(zhàn)略地圖及關(guān)鍵成功要素，依據(jù)集團(tuán)下發(fā)的績(jī)效指標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定公司績(jī)效合同。每年1月份，經(jīng)營(yíng)管理部組織各單元編制年度績(jī)效合同。每年第一季度，二級(jí)經(jīng)理完成績(jī)效合同簽訂后，普通員工根據(jù)部門二級(jí)經(jīng)理簽訂的績(jī)效合同、本崗位職責(zé)等因素設(shè)置關(guān)

46、鍵性KPI指標(biāo)，本部門二級(jí)經(jīng)理復(fù)核績(jī)效合同合理性。但實(shí)際執(zhí)行過程中，仍存在發(fā)約人和受約人沒有溝通的情況，直接由受約人指定本人的指標(biāo)和目標(biāo)值。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)涉及公司戰(zhàn)略與當(dāng)期經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)難點(diǎn)的指標(biāo)，權(quán)重應(yīng)適度加大；指標(biāo)數(shù)量一般不少于4項(xiàng)，不多于6項(xiàng)，單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重為5%的整數(shù)倍，上限不超過30%，各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重總計(jì)為100% 。 3.2.2.2績(jī)效實(shí)施 經(jīng)營(yíng)管理部對(duì)二級(jí)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)值，開展月度監(jiān)控、季度回顧及年度績(jī)效評(píng)估工作及反饋工作。 人力資源部組織半年進(jìn)行一次績(jī)效合同目標(biāo)值點(diǎn)檢工作。 3.2.2.3績(jī)效考核及反饋 每年12月，人力資源部組織完成全體管理人員形成《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》，二級(jí)

47、經(jīng)理由人力資源部管理，其他管理人員《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》紙質(zhì)版由本部門自行保管，電子版匯總至人力資源部。 二級(jí)經(jīng)理和一般管理人員在各自領(lǐng)域進(jìn)行履職述職以及評(píng)價(jià)排名。二級(jí)經(jīng)理履職評(píng)價(jià)規(guī)則不變，評(píng)級(jí)分檔標(biāo)準(zhǔn)如下： 評(píng)級(jí) A檔 B檔 C檔 D檔 E檔 比例 [0,15%] (15%,50%] (50%,90%] （90%，100%] 一般管理人員只在本部門進(jìn)行履職評(píng)分。評(píng)分范圍分為上級(jí)和平級(jí)，按照各自的評(píng)分權(quán)重，加權(quán)平均計(jì)算排名。其中本部門直系主管領(lǐng)導(dǎo)，打分占比70%，本部門員工（包括自己）互評(píng)，打分占比30%。 履職評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由人力資源部匯總，分?jǐn)?shù)排名結(jié)果向主管二級(jí)經(jīng)理反饋，

48、但員工之間互相保密。但是實(shí)際執(zhí)行過程中，反饋效果一般。根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果，對(duì)于“是否開展了績(jī)效反饋工作”的問題，其中23%表示“簡(jiǎn)單進(jìn)行了談話，只告知了結(jié)果，沒有進(jìn)行深度反饋”，13%表示“未開展”；對(duì)于“本人對(duì)近兩年本人的績(jī)效結(jié)果”的問題，不知曉占比22%。 3.2.2.4績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 （1）半年、年終績(jī)效工資系數(shù)受到組織和個(gè)人的雙重績(jī)效影響。 一般管理人員的評(píng)價(jià)結(jié)果分布按照本部門管理崗上崗人數(shù)進(jìn)行正態(tài)分布，評(píng)級(jí)A占本部門人數(shù)的10%，年底績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1.05%，評(píng)級(jí)B占本部門人數(shù)的80%，年底績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1%，評(píng)級(jí)C占本部門人數(shù)的10%，年底績(jī)效工資0.95%。 二級(jí)經(jīng)理績(jī)效合同仍相

49、當(dāng)于組織績(jī)效合同，本部門員工績(jī)效工資系數(shù)仍受此完成情況影響；個(gè)人績(jī)效受履職測(cè)評(píng)評(píng)級(jí)影響。例如，經(jīng)營(yíng)管理部規(guī)劃發(fā)展科科長(zhǎng)績(jī)效完成情況大于100%，部門所屬系數(shù)1.05%，甲在規(guī)劃科履職評(píng)級(jí)為A，個(gè)人績(jī)效系數(shù)1.05%，則年終績(jī)效系數(shù)為1.05%1.05%。 （2）晉升通道要求 二級(jí)經(jīng)理在選人用人方面績(jī)效要求不變，一般管理人員在選人用人等晉升通道，要求連續(xù)兩年績(jī)效在B級(jí)以上，或者一年是A級(jí)。 從此員工個(gè)人績(jī)效不完全受部門二級(jí)經(jīng)理績(jī)效完成情況的制約?？?jī)效工資仍受所制約，但是在個(gè)人晉升的機(jī)會(huì)上，不再受上級(jí)績(jī)效的管制。一般管理人員在一定程度上，會(huì)更加地公平地競(jìng)爭(zhēng)。 3.2.1.5績(jī)效考核滿意度調(diào)

50、查 2018年組織開展了績(jī)效考核滿意度的調(diào)查問卷，在有效的1400份問卷中 ，可以深入地了解到大家對(duì)績(jī)效考核的看法。 問卷包括所在業(yè)務(wù)單元、入職年限、崗位層級(jí)等基本情況，還調(diào)查了對(duì)績(jī)效考核的了解情況、績(jī)效考核必要性、績(jī)效反饋渠道等多方面的問題。 對(duì)于“公司績(jī)效考核體系存在的最大問題”中， “沒有結(jié)合部門特殊情況” 46%， “評(píng)估流于形式”占總選項(xiàng)的34%， “評(píng)估內(nèi)容不全面” 占總選項(xiàng)的30%。 圖：公司績(jī)效考核體系存在的最大問題（最多選三項(xiàng)） 在“公司績(jī)效考核體系需要加強(qiáng)的方面”中，“考核評(píng)分的公正性” 占總選項(xiàng)的53%， “考核結(jié)果要公示” 占總選項(xiàng)的45%， “考核申訴渠

51、道的暢通” 占總選項(xiàng)的37%。 圖：公司績(jī)效考核體系需要加強(qiáng)的方面（最多選三項(xiàng)） 2017年FL物流公司整合了四家子公司，各業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理按照原公司績(jī)效管理規(guī)定執(zhí)行。2018年試運(yùn)行了FL物流公司績(jī)效管理規(guī)定，但是因各分子公司接受程度、實(shí)際情況、管理能力不同，績(jī)效成果可參考性和準(zhǔn)確性有待研究。 從總體來說，F(xiàn)L物流公司的績(jī)效管理體系還存在很多不足，例如操作崗績(jī)效管理體系欠缺，雖然2017年年末，首次完成對(duì)操作崗人員的履職評(píng)價(jià)，但是該年度并沒有績(jī)效合同、績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由直系二級(jí)經(jīng)理單獨(dú)決定。 3.3物流公司員工績(jī)效管理存在的問題 為了能夠全面、充分、深入的了解FL公司績(jī)

52、效考核方面的實(shí)際情況，抽查并收集了2017年各業(yè)務(wù)單元部分部門及其下屬科室、全體員工的績(jī)效評(píng)價(jià)信息，包括：部門（部長(zhǎng)）績(jī)效合同與部門（部長(zhǎng)）《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》、科室（科長(zhǎng)）績(jī)效合同與科室（科長(zhǎng)）《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》、員工績(jī)效合同與員工《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》。 雖然各分子公司在2017年的年度績(jī)效管理還是按照原公司執(zhí)行方案進(jìn)行，但總體在集團(tuán)績(jī)效管理體系的框架下，執(zhí)行的績(jī)效管理方案雖略有出入，但總體方向差別不大。 A分公司是FL物流公司的前身，是集團(tuán)的全資子公司，績(jī)效管理受集團(tuán)影響較大，體系相對(duì)完善；B子公司成立時(shí)間較長(zhǎng)，在冊(cè)員工基數(shù)較大，部門及員工崗級(jí)設(shè)置復(fù)雜，雖然采取的360度評(píng)價(jià)法，但是為了減

53、少工作難度，評(píng)價(jià)維度和方法，比較簡(jiǎn)單；C子公司、D子公司分別位于成都和佛山，受集團(tuán)管理幅度較少，在冊(cè)員工相對(duì)較少且年輕，績(jī)效管理認(rèn)可度和靈活性更高。 樣本按照分子公司為單位，各抽取了2個(gè)職能部門和1個(gè)業(yè)務(wù)部門，以下為收集的范圍: 部門范圍 A分公司 B子公司 C子公司 D子公司 職能部門 業(yè)務(wù)部門 職能部門 業(yè)務(wù)部門 職能部門 業(yè)務(wù)部門 職能部門 業(yè)務(wù)部門 控制部 零部件事業(yè)部 市場(chǎng)部 一廠物流管理部 規(guī)劃技術(shù)部 生產(chǎn)管理部 質(zhì)量管理部 運(yùn)輸業(yè)務(wù)部 安全部 財(cái)控部 營(yíng)銷發(fā)展部 園區(qū)管理部 表：信息收集對(duì)象清單 共抽取了4個(gè)分子公司的績(jī)

54、效合同，包含了12名部長(zhǎng)、29名科長(zhǎng)、112名員工的績(jī)效合同與《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》。通過這153份績(jī)效合同與《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》，發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)相對(duì)重要且各業(yè)務(wù)單元共同的問題： 3.3.1 員工績(jī)效指標(biāo)定位不準(zhǔn)確 3.3.1.1部長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)分解與公司績(jī)效指標(biāo)不符 當(dāng)公司指標(biāo)分解至部門（部長(zhǎng)）時(shí)，指標(biāo)與部門（部長(zhǎng)）價(jià)值定位不符，以B子公司為例： 序號(hào) 指標(biāo)名稱 周期 歸口部門 整體目標(biāo) 財(cái)控部 規(guī)劃部 人事部 商務(wù)部 黨群部 計(jì)調(diào)中心 物流部 1 利潤(rùn)總額（萬元） 年 財(cái)控部 16005 √ √ √ √ √ √ √ 2 經(jīng)濟(jì)增加值（萬元） 年

55、 商務(wù)部 900 √ 3 應(yīng)收賬款占用額（萬元） 年 財(cái)控部 √ 4 庫存占用額（萬元） 年 商務(wù)部 √ 5 勞動(dòng)生產(chǎn)率（萬元/人） 年 財(cái)控部 √ √ √ 6 顧客滿意度 年 規(guī)劃部 90% √ 7 員工滿意度（%） 年 計(jì)調(diào)中心 90% √ 8 客戶KPI指標(biāo)符合率 季 計(jì)調(diào)中心 93% √ √ 9 質(zhì)量外審體系 年 計(jì)調(diào)中心 通過

56、 √ 10 約束指標(biāo) 年 計(jì)調(diào)中心 0 √ √ √ √ √ √ √ 11 黨建工作 年 黨群部 100% √ √ √ √ √ √ √ B子公司所屬的部門績(jī)效合同（節(jié)選） 從績(jī)效合同，可以看出其中一些指標(biāo)作為考核項(xiàng)，承接部門（部長(zhǎng)）并不準(zhǔn)確： 經(jīng)濟(jì)增加值：是稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額，應(yīng)該作為B子公司整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的系統(tǒng)性指標(biāo)。而財(cái)控部定位為職能部門，無法對(duì)整個(gè)公司的EVA負(fù)責(zé)，應(yīng)該讓利潤(rùn)業(yè)務(wù)單元承接，財(cái)控部只能作為投資、籌資和經(jīng)營(yíng)中現(xiàn)金流量管理，利潤(rùn)分配的管理的部門。 庫存占用額：是衡量庫存變現(xiàn)或庫存占用的指

57、標(biāo)，體現(xiàn)庫存管理效率。通?？己松a(chǎn)運(yùn)營(yíng)類部門，并非財(cái)控部，應(yīng)該讓物流部這種可以實(shí)際定量考核的單位承接。 勞動(dòng)生產(chǎn)率：勞產(chǎn)率是衡量勞動(dòng)效率的指標(biāo)，往往與勞動(dòng)者能力、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)水平、生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度、現(xiàn)場(chǎng)管理水平相關(guān)，與商務(wù)營(yíng)銷無關(guān)。同時(shí)各物流部應(yīng)該作為重要績(jī)效指標(biāo)承接，以達(dá)到提效降本的效果。 顧客滿意度：通常會(huì)分為內(nèi)部客戶滿意度、外部客戶滿意度；對(duì)于外部客戶滿意度而言，主要衡量生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠在多大程度上滿足客戶對(duì)于時(shí)間性、質(zhì)量性等方面的要求；計(jì)調(diào)中心的質(zhì)量室僅僅是顧客滿意的價(jià)值要素之一，商務(wù)部市場(chǎng)開拓室工作職責(zé)包括對(duì)外部客戶的滿意度回訪，也需要承接該指標(biāo)。 員工滿意度：屬于內(nèi)部客戶滿意

58、度，員工滿意并非人事部的專有職責(zé)，黨群部具有員工合理化建議、員工思想動(dòng)態(tài)收集、反饋等工會(huì)職責(zé)，從某種程度上也在承接該指標(biāo)；此外，為了增加企業(yè)活力，各個(gè)部門通常需要負(fù)責(zé)本部門的員工滿意度提升。 3.3.1.2部門崗位指標(biāo)分解與部門（科長(zhǎng)）指標(biāo)不符 當(dāng)部門（科長(zhǎng)）指標(biāo)分解至崗位時(shí)，部分指標(biāo)無承接，部分指標(biāo)與崗位價(jià)值定位不符，以B子公司財(cái)控部財(cái)務(wù)室為例。 財(cái)控部績(jī)效合同按照部門職責(zé)表述，將下表的年度重點(diǎn)實(shí)施事項(xiàng)，劃分給財(cái)務(wù)室。其中： 指標(biāo)層面 年度重點(diǎn)實(shí)施事項(xiàng) 年度目標(biāo) 具體內(nèi)容 財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì) 稅務(wù)會(huì)計(jì) 成本會(huì)計(jì) 出納 財(cái)務(wù)層面KPI 利潤(rùn)總額（萬元） 16005 確保

59、年度利潤(rùn)指標(biāo)完成 √ √ √ √ 強(qiáng)化財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化 >95% 提升會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作 部門費(fèi)用完成率 <100% 成本控制、降本增效 √ √ √ 資金計(jì)劃完成率 <100% 資金安全、資金風(fēng)險(xiǎn)防控…… √ 客戶層面KPI 審計(jì)人員滿意度 >92% 提升審計(jì)效率、效果 √ 持續(xù)改進(jìn) 財(cái)務(wù)管理制度 100% 建立健全財(cái)務(wù)管理制度 √ √ √ √ 表：B子公司財(cái)控部財(cái)務(wù)室績(jī)效合同（節(jié)選） 從績(jī)效合同的指標(biāo)內(nèi)容所對(duì)應(yīng)的承接崗位，可以看出一些問題： 利潤(rùn)總額：財(cái)務(wù)室承接確保年度利潤(rùn)指標(biāo)完成，所屬全員

60、承接該指標(biāo)，其中財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì)、出納離成本控制的職責(zé)較遠(yuǎn)，特別是出納，該指標(biāo)明顯與其崗位價(jià)值定位不符。 強(qiáng)化財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化：該指標(biāo)，無崗位承接。 資金計(jì)劃完成率：該指標(biāo)與稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位價(jià)值定位不符，其他分子公司由資金管理崗承接，B子公司財(cái)務(wù)室沒有對(duì)應(yīng)崗位，應(yīng)該梳理本部門崗位說明書或者增添崗位； 審計(jì)人員滿意度：該指標(biāo)與出納崗位價(jià)值定位不符，本部門無對(duì)應(yīng)崗位承接，應(yīng)該由財(cái)控部審計(jì)組對(duì)應(yīng)的審計(jì)員崗，承接該指標(biāo)。 同時(shí)，部門績(jī)效指標(biāo)未能準(zhǔn)確體現(xiàn)部門價(jià)值創(chuàng)造要求，以B子公司財(cái)控部財(cái)務(wù)管理室為例。以下是部門（科長(zhǎng)）績(jī)效合同的部門總體職責(zé)描述。 財(cái)控部承接公司中長(zhǎng)期目標(biāo)，為了圓滿完成公司利潤(rùn)指標(biāo)；財(cái)

61、務(wù)管理室承接財(cái)務(wù)控制部的年度目標(biāo)，做好稅收籌劃、合理避稅，制定的具體措施包括： 1.積極開展新項(xiàng)目/業(yè)務(wù)，增加營(yíng)業(yè)收入； 2.各物流部進(jìn)行人員優(yōu)化，在不增加或少增加人員的情況下，為客戶提供優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)，降低人工成本；制定各類生產(chǎn)消耗品的定額管理； 3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，推動(dòng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，Sun系統(tǒng)的正式啟用，將擁有3大模塊，多項(xiàng)功用以滿足財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算同步進(jìn)行，提高財(cái)務(wù)信息化水平，為財(cái)務(wù)工作的方方面面打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 但是： 1、財(cái)務(wù)管理室作為職能部門，自身定位是成本中心，并非利潤(rùn)中心，不應(yīng)以此作為部門中長(zhǎng)期方針； 2、稅收籌劃是財(cái)務(wù)管理室的核心職責(zé)之一，但在其績(jī)效指標(biāo)中并無體現(xiàn)；

62、 3、財(cái)務(wù)管理室作為職能部門，無法履行新業(yè)務(wù)拓展、人員優(yōu)化、成產(chǎn)消耗品定額管理等職責(zé)與措施； 4、財(cái)務(wù)信息化作為財(cái)務(wù)管理室需要履行的重要職責(zé)，并未在績(jī)效指標(biāo)中體現(xiàn)； 5、財(cái)務(wù)管理室的首要服務(wù)對(duì)象是內(nèi)部客戶，并非審計(jì)人員，此指標(biāo)很可能會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作形成誤導(dǎo)。 3.3.1.3崗位指標(biāo)未能準(zhǔn)確體現(xiàn)崗位價(jià)值創(chuàng)造 崗位績(jī)效指標(biāo)未能準(zhǔn)確體現(xiàn)崗位價(jià)值創(chuàng)造要求，以B子公司財(cái)控部財(cái)務(wù)室出納崗為例。下表為出納崗的崗位職責(zé)說明書： 序號(hào) 崗位職責(zé) 1 月初提供各個(gè)銀行賬戶余額表及在資金管理部取回工行上收資金回單并交予會(huì)計(jì)做賬 2 發(fā)放工資 3 每日按記賬憑證進(jìn)行網(wǎng)銀的付款，付款后去銀行取

63、回回單粘貼到相應(yīng)的付款憑證上 4 每日收取各類獎(jiǎng)金（如辦入場(chǎng)證押金、保險(xiǎn)補(bǔ)扣款、備用金返款）并相應(yīng)開具收款收據(jù) 5 公積金業(yè)務(wù)辦理 6 每日進(jìn)行先進(jìn)盤點(diǎn)并填寫現(xiàn)金盤點(diǎn)表 7 按會(huì)計(jì)做帳后的記賬憑證開具先進(jìn)支票，定期盤點(diǎn)庫存支票 8 各行取回回款回單，復(fù)印，將原件交予會(huì)計(jì)做賬 9 每月末對(duì)賬，查詢賬實(shí)不符原因 10 承兌匯票業(yè)務(wù) 11 超庫存現(xiàn)金及時(shí)去銀行存儲(chǔ)，對(duì)現(xiàn)金管理制度不定期修改與維護(hù) 12 迎接上級(jí)檢查并提供相應(yīng)的資料與信息 13 按資金計(jì)劃定期向進(jìn)出口要款 14 年末12月份之前辦理開戶銀行的銀行年檢工作 下表為出納崗績(jī)效合同內(nèi)容： 序號(hào)

64、 考核項(xiàng)目 考核占比 1 公積金業(yè)務(wù) 20% 2 成本費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比重 20% 3 資金計(jì)劃完成率 20% 4 人才培養(yǎng)，學(xué)習(xí)注冊(cè)會(huì)計(jì)師 20% 5 資金支付0失誤 20% 出納崗位的最核心職責(zé)是現(xiàn)金收付、銀行結(jié)算及有關(guān)賬務(wù)、庫存現(xiàn)金、有價(jià)證券、財(cái)務(wù)印章及有關(guān)票據(jù)管理。 而出納崗的績(jī)效合同中，績(jī)效指標(biāo)權(quán)重不分主次，成本費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重、資金計(jì)劃完成率這兩個(gè)指標(biāo)，權(quán)重占比共計(jì)40%，與出納的職責(zé)基本沒有關(guān)系，且比例很大。 3.3.2 員工績(jī)效管理環(huán)節(jié)缺失 績(jī)效體系需要不管地調(diào)整，達(dá)到循環(huán)狀態(tài)。但是在實(shí)際運(yùn)行中缺少績(jī)效檢查、溝通和輔導(dǎo)，導(dǎo)致績(jī)

65、效管理未形成閉環(huán)，直接影響績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)過于簡(jiǎn)單或缺失，沒有達(dá)到績(jī)效的真正效果，績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用就打了折扣，更沒能起到正面激勵(lì)的作用。 圖：績(jī)效管理PDCA循環(huán) 以B子公司現(xiàn)狀為例，通過承接FL物流公司戰(zhàn)略目標(biāo)，分解形成B子公司的目標(biāo)和計(jì)劃，但是績(jī)效實(shí)施過程中 3.3.2.1履職指引與目標(biāo)執(zhí)行牽引失效 以B子公司計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)調(diào)度中心質(zhì)量保證室“主查”崗位為例： 圖：績(jī)效合同 圖：《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》 從中可以看出： （1）考核指標(biāo)的設(shè)置并未完全體現(xiàn)崗位核心職責(zé)和價(jià)值創(chuàng)造的要求。 質(zhì)量保證室的“主查”崗核心職責(zé)應(yīng)該是負(fù)責(zé)公司的全面質(zhì)量管理，組織開展公司精益物流立項(xiàng)；組織QES

66、管理體系建設(shè)及三體系一體化審核，負(fù)責(zé)體系審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題項(xiàng)的整改及跟蹤驗(yàn)證?？?jī)效合同中C1、C2兩個(gè)核心指標(biāo)總占比僅20%，且VDA6.3過程審核只是QES管理體系建設(shè)的一部分。 （2）目標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性。 績(jī)效合同中8個(gè)定量目標(biāo)值最高值設(shè)置為95%，績(jī)效考核要求也偏低，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度L1“外培轉(zhuǎn)內(nèi)培完成率”指標(biāo)，完成度達(dá)到90%以上，即算作“完全達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)”； （3）權(quán)重設(shè)置較為平均，工作重點(diǎn)體現(xiàn)不突出。 共設(shè)立10個(gè)考核指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重相同，都是10%，無法體現(xiàn)核心指標(biāo)重要性。 （4）年初指標(biāo)/目標(biāo)值與年終的指標(biāo)/目標(biāo)值不符。 C2-VDA6.3過程審核整改完成率在考核前后發(fā)生調(diào)整，目標(biāo)值從95%更改為90%；C1-VDA6.3過程審核完成率指標(biāo)，目標(biāo)值從90%更改為93%。 3.3.2.2績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏標(biāo)準(zhǔn) 以B子公司計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)調(diào)度中心質(zhì)量保證室“主查”崗位為例： （1）定性指標(biāo)缺乏相對(duì)明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 內(nèi)部流程維度中P1是建立班組建設(shè)管理體制，P2是開展班組評(píng)比，目標(biāo)值都是“完善并通過”，無里程碑或者階段目標(biāo)值點(diǎn)檢。P1、P2目