周三多管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)職能[共85頁]

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1、第十三章第十三章 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 職職 能能n第一節(jié)第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用n第二節(jié)第二節(jié) 理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體n第三節(jié)第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式及領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)方式及領(lǐng)導(dǎo)理論n第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)IBM的小明星一個真實的故事一個真實的故事nIBM總裁湯姆總裁湯姆沃森，在一次新員工沃森，在一次新員工培訓(xùn)會上，看到有個員工遲到，并培訓(xùn)會上，看到有個員工遲到，并在會場上無精打采地打瞌睡。在會場上無精打采地打瞌睡。n他非常生氣。剛想發(fā)脾氣訓(xùn)斥那個員工，他非常生氣。剛想發(fā)脾氣訓(xùn)斥那個員工，一想，應(yīng)當(dāng)問一下原因。一想，應(yīng)當(dāng)問一下原因。n于是，他就請那個員工起立，問他昨天于

2、是，他就請那個員工起立，問他昨天是什么原因沒有休息好？是什么原因沒有休息好？n一問才知道這個員工太太當(dāng)天凌晨生孩一問才知道這個員工太太當(dāng)天凌晨生孩子，他是從子，他是從200公里以外連夜開車趕到公里以外連夜開車趕到培訓(xùn)現(xiàn)場參加會議的。培訓(xùn)現(xiàn)場參加會議的。 n他馬上稱贊道：他馬上稱贊道：“你今天還愿意來你今天還愿意來開會學(xué)習(xí)，真是優(yōu)秀的員工！我為開會學(xué)習(xí)，真是優(yōu)秀的員工！我為我們我們IBM有這樣的員工感到驕傲和有這樣的員工感到驕傲和自豪。我一定要去親自看望剛出生自豪。我一定要去親自看望剛出生的的IBM未來的小明星未來的小明星” n總裁湯姆總裁湯姆沃森馬上帶著這位員沃森馬上帶著這位員工坐上自己的私人

3、飛機，飛往醫(yī)工坐上自己的私人飛機，飛往醫(yī)院的產(chǎn)房。院的產(chǎn)房。 n當(dāng)這當(dāng)這IBM的員工到產(chǎn)房時，的員工到產(chǎn)房時， 妻子妻子起初很疑惑，然后當(dāng)她聽了丈夫的起初很疑惑，然后當(dāng)她聽了丈夫的介紹和看到丈夫身后的介紹和看到丈夫身后的IBM總裁總裁湯姆湯姆沃森手舉著一大束鮮花向她沃森手舉著一大束鮮花向她祝賀時，她激動的眼淚涌出來了。祝賀時，她激動的眼淚涌出來了。n這位妻子動情地對丈夫說：這位妻子動情地對丈夫說：n“你一輩子都要在你一輩子都要在IBM準(zhǔn)時上班！準(zhǔn)時上班！” n人心是世界上最寶貴的資產(chǎn)！人心是世界上最寶貴的資產(chǎn)！n做為一個管理者，你從這個故事做為一個管理者，你從這個故事中領(lǐng)悟到了什么？中領(lǐng)悟到了

4、什么？蔡鍔的故事孫子擇人而任勢孫子擇人而任勢n孫子在孫子在勢篇勢篇中講道：中講道：“故善戰(zhàn)者，求之于故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢?！边@句話的這句話的意思是說，善于指揮打仗的將帥，他的主導(dǎo)思意思是說，善于指揮打仗的將帥，他的主導(dǎo)思想應(yīng)放在依靠、運用、把握和創(chuàng)造有利于自己想應(yīng)放在依靠、運用、把握和創(chuàng)造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態(tài)勢的發(fā)展變化出發(fā)，選擇適此他就能從全局態(tài)勢的發(fā)展變化出發(fā)，選擇適于擔(dān)當(dāng)重任的人才，從而使自己取得決定全局于擔(dān)當(dāng)重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的

5、主動權(quán)。這是孫子對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)所做的一勝利的主動權(quán)。這是孫子對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)所做的一個高度精辟的概括和論述。深入領(lǐng)略孫子個高度精辟的概括和論述。深入領(lǐng)略孫子“擇擇人任勢人任勢”的思想，對今天企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)的思想，對今天企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家而言，其中蘊含著豐富而深刻的內(nèi)涵和教益。家而言，其中蘊含著豐富而深刻的內(nèi)涵和教益。 n一個人往往在某一方面有突出的才干，而最適于某項一個人往往在某一方面有突出的才干，而最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。一個統(tǒng)帥者倘若埋沒了所長，用其所短，則成庸才。一個統(tǒng)帥者倘若埋沒了一個人

6、最有價值的長處，就是對人才的催殘和毀滅，一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘和毀滅，同時也是對國家事業(yè)的摧殘和毀滅，是最大的不仁、同時也是對國家事業(yè)的摧殘和毀滅，是最大的不仁、不道。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個不道。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者；反之，他就是一個缺德缺才者。在領(lǐng)導(dǎo)大德大才者；反之，他就是一個缺德缺才者。在領(lǐng)導(dǎo)者的實際用人中，不能量才使用、擇人任勢者除其品者的實際用人中，不能量才使用、擇人任勢者除其品德素質(zhì)因素之外，則常常因為在人才的效益思維上存德素質(zhì)因素之外，則常常因為在人才的效益思維上存在盲點。由于人的才能愈大，特長愈突出，其顯露的在盲點。

7、由于人的才能愈大，特長愈突出，其顯露的缺點也往往越多、越明顯，領(lǐng)導(dǎo)者常常對引人注目的缺點也往往越多、越明顯，領(lǐng)導(dǎo)者常常對引人注目的缺點看得多，聽得多，乃至將其缺點與優(yōu)勢的個數(shù)相缺點看得多，聽得多，乃至將其缺點與優(yōu)勢的個數(shù)相加減，用他的缺點去打擅長點，結(jié)果得出人才價值的加減，用他的缺點去打擅長點，結(jié)果得出人才價值的負(fù)值。殊不知，一個人的最大的長處在數(shù)量上可能只負(fù)值。殊不知，一個人的最大的長處在數(shù)量上可能只有一個，但其產(chǎn)生的價值效益卻可大得無可估量。有一個，但其產(chǎn)生的價值效益卻可大得無可估量。 n三國時劉備出于為關(guān)羽、張飛之死雪恨，起三國時劉備出于為關(guān)羽、張飛之死雪恨，起7070萬大軍伐萬大軍伐吳

8、，吳國的形勢岌岌可危。由于孫權(quán)力排眾議，大膽起吳，吳國的形勢岌岌可危。由于孫權(quán)力排眾議，大膽起用了一胸懷雄才大略的用了一胸懷雄才大略的“書生”陸遜，火燒蜀軍連營陸遜，火燒蜀軍連營700700里，使吳國轉(zhuǎn)危為安。美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯曾里，使吳國轉(zhuǎn)危為安。美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯曾選用過三四位將領(lǐng)，標(biāo)準(zhǔn)是無重大過錯，結(jié)果都被南方選用過三四位將領(lǐng)，標(biāo)準(zhǔn)是無重大過錯，結(jié)果都被南方將領(lǐng)擊敗。他接受這一教訓(xùn)后，決意起用嗜酒貪杯卻能將領(lǐng)擊敗。他接受這一教訓(xùn)后，決意起用嗜酒貪杯卻能運籌帷幄的運籌帷幄的格蘭特格蘭特?fù)?dān)任總司令，當(dāng)時有人極力勸阻。林擔(dān)任總司令，當(dāng)時有人極力勸阻。林肯卻說：肯卻說：“如果我知道他喜歡

9、什么酒，我倒應(yīng)該送他幾如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享。桶，讓大家共享?！焙髞淼氖聦嵶C明，正是對格蘭特的后來的事實證明，正是對格蘭特的任命，使南北戰(zhàn)爭發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)折。管理學(xué)家德魯克任命，使南北戰(zhàn)爭發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)折。管理學(xué)家德魯克有一句名言：有一句名言：“人的長處，才是一種真正的機會人的長處，才是一種真正的機會?！贝蟠蠓哺呙鞯念I(lǐng)導(dǎo)者無不深明其意：要以人的長處的運用為凡高明的領(lǐng)導(dǎo)者無不深明其意：要以人的長處的運用為機會機會善于識察善于識察人的長處，擇人任勢，就能不失時機人的長處，擇人任勢，就能不失時機地贏得事業(yè)的成功。這正是今天企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)地贏得事業(yè)的成功。這正是今天

10、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)汲取的用人之道。汲取的用人之道。 一一個有成就的經(jīng)理，不是當(dāng)情況發(fā)生變化時能及時作出反應(yīng)的人，而是能預(yù)見到變化并因此而采取適當(dāng)行動的人。 美美 哈羅德哈羅德 孔茨孔茨 將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。 孫子兵法孫子兵法n一、領(lǐng)導(dǎo)是什么？n1、領(lǐng)導(dǎo)是解決問題的初始、領(lǐng)導(dǎo)是解決問題的初始行為行為n2、領(lǐng)導(dǎo)是對制訂和完成企業(yè)目標(biāo)的各種活動施加影響的、領(lǐng)導(dǎo)是對制訂和完成企業(yè)目標(biāo)的各種活動施加影響的過程過程n3、領(lǐng)導(dǎo)是指揮部下的過程、領(lǐng)導(dǎo)是指揮部下的過程n4、領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的、領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程過程，該過程是領(lǐng)導(dǎo)者個人品質(zhì)、，該過程是領(lǐng)導(dǎo)者個人品質(zhì)、追隨者個

11、人品質(zhì)和某種特定環(huán)境的函數(shù)追隨者個人品質(zhì)和某種特定環(huán)境的函數(shù)5、領(lǐng)導(dǎo)是在機械地服從組織的常規(guī)指令以外所增加的領(lǐng)導(dǎo)是在機械地服從組織的常規(guī)指令以外所增加的影響力影響力n這幾個定義有什么問題呢？這幾個定義有什么問題呢？n領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該包含：一是利用職權(quán)指揮部下；二是引導(dǎo)和鼓勵領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該包含：一是利用職權(quán)指揮部下；二是引導(dǎo)和鼓勵部下的過程部下的過程一、領(lǐng)導(dǎo)和管理一、領(lǐng)導(dǎo)和管理: :n名詞名詞屬性屬性“領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者”(一種類型的管理人員一種類型的管理人員)n動詞動詞屬性屬性“領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者”所從事的活動所從事的活動(作用于被作用于被領(lǐng)導(dǎo)者的一種活動領(lǐng)導(dǎo)者的一種活動)n領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)就是對組織內(nèi)每個成員和全體成員的行就

12、是對組織內(nèi)每個成員和全體成員的行為進行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，其目的在于為進行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿并有信心地為實現(xiàn)組使個體和群體能夠自覺自愿并有信心地為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力?？椀募榷繕?biāo)而努力。有職位的有職位的沒有職位的沒有職位的正式任命，正式任命，有合法權(quán)有合法權(quán)力力群體中自群體中自然產(chǎn)生，然產(chǎn)生，沒有職位沒有職位和職權(quán)和職權(quán)名詞名詞領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者動詞動詞領(lǐng)導(dǎo)者的行為領(lǐng)導(dǎo)者的行為指導(dǎo)和影響群體或組織成員的思指導(dǎo)和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現(xiàn)群體或組想和行為，使其為實現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而作出努力和貢獻的活動織目標(biāo)而作出努力和貢獻的活動過程

13、過程一一、領(lǐng)導(dǎo)的含義、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的對象領(lǐng)導(dǎo)的對象領(lǐng)導(dǎo)的條件領(lǐng)導(dǎo)的條件領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)的目的領(lǐng)導(dǎo)的目的下屬或下屬或追隨者追隨者領(lǐng)導(dǎo)者具有領(lǐng)導(dǎo)者具有相對大的權(quán)力相對大的權(quán)力指揮、引導(dǎo)、影響或指揮、引導(dǎo)、影響或激勵被領(lǐng)導(dǎo)者（施加影響）激勵被領(lǐng)導(dǎo)者（施加影響）使被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)目標(biāo)作使被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)目標(biāo)作出努力或貢獻出努力或貢獻領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系共共性性 兩者都是一種在組織兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。目標(biāo)的過程。兩者也都是組織層級兩者也都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)果的崗位設(shè)置

14、的結(jié)果從行從行為方為方式看式看從權(quán)從權(quán)利的利的構(gòu)成構(gòu)成看看區(qū)區(qū)別別 管理是建立在合法的，有報酬的管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)利基礎(chǔ)上的對下屬命令和強制性權(quán)利基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。的行為。 領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)則是可能可能建立在合法的，有建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)利基礎(chǔ)上，也報酬的和強制性的權(quán)利基礎(chǔ)上，也可能可能更多的是建立在個人影響權(quán)和更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上判斷：判斷：1 1、一個人可能是個領(lǐng)導(dǎo)者，但并非是一個管理者（、一個人可能是個領(lǐng)導(dǎo)者，但并非是一個管理者（ ）2 2、一個人是個管理者，一定是個領(lǐng)導(dǎo)者。（、一個人是個管理

15、者，一定是個領(lǐng)導(dǎo)者。（ ）從本質(zhì)從本質(zhì)上說上說兩者所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同（略）兩者所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同（略）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)影響力影響力所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往活動中影響和改變他們屬人員的交往活動中影響和改變他們心理及行為的能力。心理及行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有大小之分。不同領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有大小之分。不同領(lǐng)導(dǎo)者由于權(quán)力、經(jīng)歷（經(jīng)驗）、個人能力、個由于權(quán)力、經(jīng)歷（經(jīng)驗）、個人能力、個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方法等不同，影人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方法等不同，影響下屬的能力也有區(qū)別。響下屬的能力也有區(qū)別。影響力類型影響力類型正向影響力正向影響

16、力負(fù)向影響力負(fù)向影響力可以導(dǎo)致下可以導(dǎo)致下屬人員正確屬人員正確積極的行為積極的行為可以導(dǎo)致下可以導(dǎo)致下屬人員的消屬人員的消極行為甚至極行為甚至錯誤行為錯誤行為又叫權(quán)力性又叫權(quán)力性影響力或職影響力或職位影響力位影響力又叫非權(quán)力又叫非權(quán)力性影響力或性影響力或個人影響力個人影響力權(quán)威權(quán)威影響力類型影響力類型強制性影響力強制性影響力自然性影響力自然性影響力職權(quán)職權(quán)威信威信服從感、敬畏服從感、敬畏感、敬重感感、敬重感敬愛感、信賴感、敬愛感、信賴感、敬佩感、親切感敬佩感、親切感強制性影響力強制性影響力自然性影響力自然性影響力法定職位權(quán)力法定職位權(quán)力個人因素個人因素受時空限制，受時空限制，不因人而異不因人而

17、異不受時空限制，不受時空限制，因人而異因人而異行政命令行政命令人格感召人格感召必須服從必須服從自覺自愿接受自覺自愿接受懾服懾服信服信服強制性影響力強制性影響力內(nèi)在感召力內(nèi)在感召力人格、品德、知識、能力、人格、品德、知識、能力、情感、行為與功績等情感、行為與功績等影響力類型影響力類型n周三多的定義：n 領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)、鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程.n1、領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下追隨、領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下追隨.n2、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。n3、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo).領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別n第一：兩者的

18、基礎(chǔ)不一樣。n領(lǐng)導(dǎo)：個人影響權(quán)、專長權(quán)以及模范作用n管理：管理建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力的基礎(chǔ)上對下屬命令的行為領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別共性：共性：n從行為方式看：從行為方式看：都是一種在都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人組織內(nèi)部通過影響他人的的協(xié)調(diào)活協(xié)調(diào)活動動實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；n從權(quán)力的構(gòu)成看：從權(quán)力的構(gòu)成看：都是組織層級的都是組織層級的崗位設(shè)置崗位設(shè)置的結(jié)果。的結(jié)果。區(qū)別區(qū)別:n管理者的本質(zhì)：管理者的本質(zhì)：依賴被上級任命而擁有某種依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合職位所賦予的合法權(quán)力而進行管理法權(quán)力而進行管理。被管理者往往因追求獎勵或害怕處

19、罰而。被管理者往往因追求獎勵或害怕處罰而服從管理；服從管理；n領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)：被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它完全取決于追隨，它完全取決于追隨者的意愿，而并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位與合法權(quán)力。者的意愿，而并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位與合法權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別群體群體-追隨者追隨者依法任命或選任依法任命或選任職權(quán)威信職權(quán)威信-個人素個人素質(zhì)質(zhì)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵帶領(lǐng)帶領(lǐng)-在群眾前面在群眾前面組織組織-下屬下屬依法任命依法任命職權(quán)職權(quán)-管理崗位管理崗位計劃、組織、控制、創(chuàng)新計劃、組織、控制、創(chuàng)新鞭策鞭策-在群眾后面在群眾后面 所有的管理者

20、都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。就組織中的個人而言，可能既是所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。就組織中的個人而言，可能既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者；也可能只是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者；也可能是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者；也可能只是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。管理者，而不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 者者管管 理理 者者思考：思考：n領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)導(dǎo)工作 管理，為什么？管理，為什么？n 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者 = 管理者（？）管理者（？）n 領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者（領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者（? ?）n 管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者（管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者（? ?） n在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)

21、者。但是，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者但是，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者兩者相分離兩者相分離的情況也會的情況也會存在：存在：管理者未必是領(lǐng)導(dǎo)者；管理者未必是領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)者也未必是管理者。領(lǐng)導(dǎo)者也未必是管理者。領(lǐng)導(dǎo)至少應(yīng)當(dāng)包括以下四個方面的基本含義：領(lǐng)導(dǎo)至少應(yīng)當(dāng)包括以下四個方面的基本含義：（一）領(lǐng)導(dǎo)一定要與群體和組織中的（一）領(lǐng)導(dǎo)一定要與群體和組織中的其他成員其他成員發(fā)生聯(lián)系。發(fā)生聯(lián)系。（二）權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)和組織其他成員中（二）權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)和組織其他成員中不平等地分配不平等地分配。（三）領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生（三）領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響各種影響。（四）領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)作出（四）領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響

22、被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)作出努力，而不是更多的體現(xiàn)個人權(quán)威。努力，而不是更多的體現(xiàn)個人權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)的作用n指揮作用指揮作用n協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)作用n激勵作用激勵作用n指揮作用指揮作用n幫助組織成員認(rèn)清幫助組織成員認(rèn)清n所處和環(huán)境和形勢所處和環(huán)境和形勢指明活動的目標(biāo)和達(dá)指明活動的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。到目標(biāo)的路徑。n有個關(guān)鍵的東西：領(lǐng)導(dǎo)用自己的有個關(guān)鍵的東西：領(lǐng)導(dǎo)用自己的行動帶領(lǐng)人們實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)行動帶領(lǐng)人們實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)n目標(biāo)不一樣目標(biāo)不一樣n各人的理解能力、工作態(tài)度、進取精神、各人的理解能力、工作態(tài)度、進取精神、性格、作風(fēng)、地位不同性格、作風(fēng)、地位不同n外部因素的干擾外部因素的干擾n分歧和沖突

23、分歧和沖突協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)n人的工作積人的工作積極性有時不極性有時不能自動長久能自動長久的保持下去的保持下去n影響工作影響工作n的熱情的熱情n激勵激勵第二節(jié)理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體第二節(jié)理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體個人品質(zhì)或特征個人品質(zhì)或特征領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)特性理論領(lǐng)導(dǎo)特性理論五種身體特征五種身體特征n四種智能特征四種智能特征n十六種個性特征十六種個性特征n六種與工作有關(guān)的特征六種與工作有關(guān)的特征n九種社會特征九種社會特征n個人的品質(zhì)或特征決定領(lǐng)導(dǎo)效果和關(guān)鍵因素個人的品質(zhì)或特征決定領(lǐng)導(dǎo)效果和關(guān)鍵因素第二節(jié)理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體第二節(jié)理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體n（一）思想素質(zhì)（一）思想素質(zhì)（二）業(yè)務(wù)

24、素質(zhì)：管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和（二）業(yè)務(wù)素質(zhì)：管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能技能（三）身體素質(zhì)（三）身體素質(zhì)一、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件一、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)n6分鐘就獲得2000萬美元 18個創(chuàng)始人n第一，他能夠說服大家相信這個大的目標(biāo)n第二，這個人一定有一個非常大的胸懷，能夠和別人分享 “無論什么時候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能贏的信心。你跟他在一起就充滿了活力?！?n現(xiàn)任阿里巴巴集團董事局主席、中國雅虎董事局主席、杭州師范大學(xué)阿里巴巴商學(xué)院院長 。關(guān)懷員工n牛根生：牛根生：“散財聚人，財聚人散散財聚人，財聚人散” 我分錢的目的不是為了救窮和救急，是給我分錢的目的不是為了救窮和救急，是給

25、我的部下干活預(yù)付的報酬。如果我覺得某我的部下干活預(yù)付的報酬。如果我覺得某個人干活非常有能力只是差一點動力，我個人干活非常有能力只是差一點動力，我認(rèn)為投資到這個人身上值，對團隊會有好認(rèn)為投資到這個人身上值，對團隊會有好處。處。n伯伯凱勒爾：凱勒爾：可以叫出他手下許多職員的名字，可以叫出他手下許多職員的名字，而下屬也親切地稱他為而下屬也親切地稱他為“赫伯大叔赫伯大叔”或或“赫赫伯伯”。 n美國西南航空公司總裁赫美國西南航空公司總裁赫四、經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求四、經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求n1、建立愿景n2、信息決策n3、資源配置n4、有效溝通n5、激勵他人n6、人才培養(yǎng)n7、承擔(dān)責(zé)

26、任n8、誠實守信n9、事業(yè)導(dǎo)向n10、快速學(xué)習(xí)發(fā)展方向五、領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成n（一）年齡結(jié)構(gòu)一）年齡結(jié)構(gòu)n（二）知識結(jié)構(gòu)（二）知識結(jié)構(gòu)n（三）能力結(jié)構(gòu)（三）能力結(jié)構(gòu)n（四）專業(yè)結(jié)構(gòu)（四）專業(yè)結(jié)構(gòu) 能力結(jié)構(gòu)n1、決策能力、決策能力n2、判斷能力、判斷能力n3、分析能力、分析能力n4、指揮能力、指揮能力n5、組織能力、組織能力n6、協(xié)調(diào)能力、協(xié)調(diào)能力n1、有人善于思考分、有人善于思考分析問題，但不善于析問題，但不善于組織組織n2、有人善于組、有人善于組織但不善于分織但不善于分析問題析問題n組織家組織家+思想家思想家+實干家實干家n一、領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型一、領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型第三節(jié)第三節(jié) 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 方

27、式及其理論方式及其理論（一）（一）集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者n集權(quán)集權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力進行是指領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力進行集中集中的行為和過程。的行為和過程。n集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者就是把管理的就是把管理的制度權(quán)力相對牢固地進行制度權(quán)力相對牢固地進行控制控制的的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者。n優(yōu)勢：優(yōu)勢：通過完全的行政命令，使通過完全的行政命令，使管理的組織成本管理的組織成本在其他條件不變在其他條件不變的情況下，低于在的情況下，低于在組織邊界以外組織邊界以外的交易成本的交易成本。一、按權(quán)力運用方式劃分一、按權(quán)力運用方式劃分 n特征：特征：向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參

28、與，并且主要依賴于其個人專 長權(quán)和模范權(quán)影響下屬；長權(quán)和模范權(quán)影響下屬；（二）民主式領(lǐng)導(dǎo)者（二）民主式領(lǐng)導(dǎo)者n好處：好處：激勵下屬的需要，發(fā)展所需的知識，尤其是意會激勵下屬的需要，發(fā)展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化組性或隱性知識，能夠充分地積累和進化組織的能力，員工的能力結(jié)構(gòu)也會得織的能力，員工的能力結(jié)構(gòu)也會得到長足提高。到長足提高。（三）放任式領(lǐng)導(dǎo)n是指領(lǐng)導(dǎo)撒手不管，下屬愿意怎么做就怎么做，完全自由n提供信息并與企業(yè)外提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系、以此有部進行聯(lián)系、以此有利于下屬的工作利于下屬的工作n領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，留給下領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，留給下屬很大的自由度

29、，讓其自行處屬很大的自由度，讓其自行處理事情。理事情。n優(yōu)點：培養(yǎng)下屬的獨立性優(yōu)點：培養(yǎng)下屬的獨立性n缺點：各自為政，容易造成意缺點：各自為政，容易造成意見分歧，決策難以統(tǒng)一見分歧，決策難以統(tǒng)一（一）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者（一）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者n有著鼓勵下屬超越預(yù)期績效水平的能力：有著鼓勵下屬超越預(yù)期績效水平的能力：陳述未來遠(yuǎn)景、提煉公司價值觀系統(tǒng)、信任下屬陳述未來遠(yuǎn)景、提煉公司價值觀系統(tǒng)、信任下屬善于善于創(chuàng)造一種變革的氛圍、有情感號召力、善于鼓動創(chuàng)造一種變革的氛圍、有情感號召力、善于鼓動二、按創(chuàng)新方式劃分二、按創(chuàng)新方式劃分（二）變革型領(lǐng)導(dǎo)者（二）變革型領(lǐng)導(dǎo)者n鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益、鼓勵下屬

30、為了組織的利益而超越自身利益、關(guān)心關(guān)心每一每一個個下屬下屬、幫助下屬幫助下屬，改變他們對問題的看法，能夠激，改變他們對問題的看法，能夠激勵、喚醒和勵、喚醒和鼓舞下屬鼓舞下屬為達(dá)到組織或群體目標(biāo)而付出為達(dá)到組織或群體目標(biāo)而付出加加倍倍的努力。的努力。n用用戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略思維進行決策，進行決策，全面調(diào)動組織的內(nèi)外資源全面調(diào)動組織的內(nèi)外資源，實現(xiàn)，實現(xiàn)組織組織長遠(yuǎn)目標(biāo)長遠(yuǎn)目標(biāo)；管理人力資本的能力為最重要的技能；管理人力資本的能力為最重要的技能n組織的高層管理人員，尤其是組織的高層管理人員，尤其是CEOCEO以及董事會成員、高層以及董事會成員、高層管理團隊和各事業(yè)部的總經(jīng)理一般為管理團隊和各事業(yè)部的總經(jīng)

31、理一般為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。三、按思維方式劃分三、按思維方式劃分（一）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者（一）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者也稱維持型領(lǐng)導(dǎo)者也稱維持型領(lǐng)導(dǎo)者n通過明確角色和任務(wù)要求而指導(dǎo)或激勵下屬向著既定的通過明確角色和任務(wù)要求而指導(dǎo)或激勵下屬向著既定的目標(biāo)活動目標(biāo)活動n工作有條不紊，嚴(yán)格遵守組織的規(guī)范和價值觀，重視非工作有條不紊，嚴(yán)格遵守組織的規(guī)范和價值觀，重視非人格的績效內(nèi)容人格的績效內(nèi)容（二）戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者（二）戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者二、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論二、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論n美國學(xué)者坦美國學(xué)者坦南鮑姆和施南鮑姆和施米特米特n經(jīng)理權(quán)力的運用經(jīng)理權(quán)力的運用n下屬的自由領(lǐng)域下屬的自由領(lǐng)域n以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式

32、以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式n以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式1234567n羅伯特坦南鮑姆n企業(yè)管理學(xué)家。畢業(yè)于美國芝加哥大學(xué)并獲得博士學(xué)位，長期在洛杉磯加利福尼亞大學(xué)工商管理學(xué)院執(zhí)教，擔(dān)任人才系統(tǒng)開發(fā)教授，從事“人事制度的發(fā)展”研究。n如何選擇領(lǐng)導(dǎo)模式是一部著名的管理學(xué)專著 n坦南鮑姆（坦南鮑姆（RTannenbaum）和施米）和施米（WHSchmidt）于）于1958年提出了領(lǐng)年提出了領(lǐng)n導(dǎo)行為連續(xù)體理論。導(dǎo)行為連續(xù)體理論。n在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民

33、主型的領(lǐng)導(dǎo)。是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。nl、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實施。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個問題，并考、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實施。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個問題，并考n慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接n參與決策的機會。參與決策的機會。n 2、領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)n者承擔(dān)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。但他不是簡單地宣布實施這個決策，而是者承擔(dān)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。但他不是簡單地宣布

34、實施這個決策，而是n認(rèn)識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶認(rèn)識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶n來的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。來的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。n n 3、領(lǐng)導(dǎo)者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一、領(lǐng)導(dǎo)者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一n個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關(guān)自己的計劃的詳細(xì)個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關(guān)自己的計劃的詳細(xì)n說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的計劃和意圖，說

35、明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的計劃和意圖，n領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。n n n n n4、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計劃。在這種模式中，下屬可、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計劃。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)和分析問題的主以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)和分析問題的主動權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中。領(lǐng)導(dǎo)者先對問題進行思考，提動權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中。領(lǐng)導(dǎo)者先對問題進行思考，提出一個暫時的可修改的計劃。并把這個暫定的計劃交出一個暫時的可修改的計劃。并把這個暫定的計劃交給有關(guān)人員進行征求意見。給有關(guān)人員進行征求意見。n 5、領(lǐng)

36、導(dǎo)者提出問題，征求意見做決策。在以上幾種模式、領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見做決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策做出以前下屬有機會在決策做出以前就提出自己的建議就提出自己的建議。領(lǐng)導(dǎo)者的主動作用體現(xiàn)在確定問。領(lǐng)導(dǎo)者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認(rèn)為最好的解決方案。他認(rèn)為最好的解決方案。n6

37、、領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體做出決策。、領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體做出決策。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問題范圍進行決策。按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問題范圍進行決策。n 7、領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮、領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團體自由。如果作用。這種模式表示了極度的團體自由。如果領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過程，他應(yīng)力圖使自己與領(lǐng)導(dǎo)者參加

38、了決策的過程，他應(yīng)力圖使自己與團隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲團隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團體所做出的任何決策。明遵守團體所做出的任何決策。n有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為包括有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為包括5種：種： (1，9) 鄉(xiāng)村俱樂部型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理 (1，1) 貧乏型管理貧乏型管理 (5，5) 中庸之道型管理中庸之道型管理 (9，1) 任務(wù)型管理任務(wù)型管理 (9，9) 團隊型管理：最佳，團隊型管理：最佳，但不容易采用，需要對領(lǐng)導(dǎo)但不容易采用，需要對領(lǐng)導(dǎo)者進行培訓(xùn)。者進行培訓(xùn)。（三）管理方格論（三）管理方格論n由美國德克薩斯大學(xué)的由美國德克薩斯大學(xué)的布萊布萊克克(Blake)

39、和和穆頓穆頓(Mouton)概括了上述項研究后提出的概括了上述項研究后提出的n把領(lǐng)導(dǎo)者的行為分為把領(lǐng)導(dǎo)者的行為分為“關(guān)心關(guān)心人人”和和“關(guān)心生產(chǎn)關(guān)心生產(chǎn)”兩個維兩個維度，每個維度又分為度，每個維度又分為9種程度，種程度，由此形成由此形成81種組合方式和種組合方式和81種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式n2、基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類、基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類n（1）以任務(wù)為中心）以任務(wù)為中心n領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心工作任務(wù)的完成，總把工作任務(wù)放在首領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心工作任務(wù)的完成，總把工作任務(wù)放在首位，對人際關(guān)系不甚關(guān)心位，對人際關(guān)系不甚關(guān)心n（2）以人員為中心）以人員為中心n領(lǐng)導(dǎo)者把精力放在下屬

40、身上，關(guān)注他們的感性和人際領(lǐng)導(dǎo)者把精力放在下屬身上，關(guān)注他們的感性和人際關(guān)系及成長關(guān)系及成長n（3）關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員結(jié)合式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員結(jié)合式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)和人員的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求，領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)和人員的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求，通過鼓勵互信、互敬及相互協(xié)作的團隊精神來取得關(guān)通過鼓勵互信、互敬及相互協(xié)作的團隊精神來取得關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員兩方面的有效結(jié)合，是最理想的領(lǐng)心任務(wù)和關(guān)心人員兩方面的有效結(jié)合，是最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。導(dǎo)風(fēng)格。6.76.67.65.59.19.91.1關(guān)關(guān)心心人人高高低低關(guān)心生產(chǎn)關(guān)心生產(chǎn)(或任務(wù)或任務(wù))低低高高1.9123456789二、領(lǐng)導(dǎo)行

41、為二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論理論3、管理方、管理方格論格論 n世紀(jì)年代，管理者方格培訓(xùn)受到美國工商世紀(jì)年代，管理者方格培訓(xùn)受到美國工商界的普遍推崇，后來逐步受到批評，因為：界的普遍推崇，后來逐步受到批評，因為：（）僅僅討論一種（）僅僅討論一種直觀直觀、而且是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式；、而且是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式；（）并未對（）并未對如何培養(yǎng)如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)方式的方式的概念化概念化提供了框架；提供了框架；（）也（）也沒有實質(zhì)性證據(jù)沒有實質(zhì)性證據(jù)支持在所有情景下，支持在所有情景下，（，）領(lǐng)導(dǎo)方式都是最有效的方式。（，）領(lǐng)導(dǎo)方式都是最有效的方式。n基本思路：基本思路：領(lǐng)導(dǎo)是否有效領(lǐng)

42、導(dǎo)是否有效不僅與領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與行為密切相不僅與領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與行為密切相關(guān)，而且與關(guān)，而且與領(lǐng)導(dǎo)所處的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)所處的環(huán)境有關(guān)。有關(guān)。n情境理論又可稱為情境理論又可稱為應(yīng)變理論應(yīng)變理論或或權(quán)變理論權(quán)變理論。n基本觀點：沒有一種能適應(yīng)任何情況的領(lǐng)導(dǎo)模式，只能提基本觀點：沒有一種能適應(yīng)任何情況的領(lǐng)導(dǎo)模式，只能提出在特定情況下相對來說出在特定情況下相對來說最有效的最有效的領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)模式S S=f(=f(L L, ,F F, ,E E) ) S S代表領(lǐng)導(dǎo)方式代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn) F代表追隨者的特征代表追隨者的特征，E E代表環(huán)境，代表環(huán)境，三、領(lǐng)導(dǎo)情景論三、領(lǐng)導(dǎo)情景論權(quán)變

43、理論權(quán)變理論n1、如何來理解領(lǐng)導(dǎo)者的特征？、如何來理解領(lǐng)導(dǎo)者的特征？個人個人的品質(zhì)、價值觀、工作經(jīng)歷。的品質(zhì)、價值觀、工作經(jīng)歷。n2、追隨者的個人特征、追隨者的個人特征:個人品質(zhì)、工作能個人品質(zhì)、工作能力、價值觀力、價值觀n3、工作環(huán)境：工作特性、組織特征、社、工作環(huán)境：工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等等。會狀況、文化影響、心理因素等等。三、權(quán)變理論n“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思 n領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要研領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要研究與究與領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的有關(guān)的情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效力情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響的潛在影響 。在不同。在不同的情境中，不同的的情境中，不同的領(lǐng)領(lǐng)

44、導(dǎo)行為導(dǎo)行為有不同的效果，有不同的效果，所以又被稱為所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情領(lǐng)導(dǎo)情境境理論理論 。1、領(lǐng)導(dǎo)的判、領(lǐng)導(dǎo)的判斷力較強的斷力較強的話，可以采話，可以采取專制型領(lǐng)取專制型領(lǐng)導(dǎo)方式導(dǎo)方式2、追隨者的特征、追隨者的特征主要是個人品主要是個人品質(zhì)、工作能力、質(zhì)、工作能力、工作經(jīng)歷，如工作經(jīng)歷，如果追隨者獨立果追隨者獨立性較強的話，性較強的話，采取民主型領(lǐng)采取民主型領(lǐng)導(dǎo)方式導(dǎo)方式n3、環(huán)境主要：工作特性、組織特征、環(huán)境主要：工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等社會狀況、文化影響、心理因素等n弗雷德弗雷德 菲德勒：美國當(dāng)代著名菲德勒：美國當(dāng)代著名心理學(xué)家心理學(xué)家和管理專家，第和管理專家，

45、第一個提出全面的領(lǐng)導(dǎo)模型。他指出：一個提出全面的領(lǐng)導(dǎo)模型。他指出： 有效的有效的群體績效群體績效取決于與下屬相互作用的取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格格和和情境情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制影響程度之間的合理匹配。對領(lǐng)導(dǎo)者的控制影響程度之間的合理匹配。 （一）菲德勒權(quán)變理論（一）菲德勒權(quán)變理論職位權(quán)力職位權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量(如雇傭、解雇、如雇傭、解雇、晉升和加薪晉升和加薪)的影響程度。權(quán)力越大，下級越是服從，的影響程度。權(quán)力越大，下級越是服從，環(huán)境越好，反之越差；環(huán)境越好，反之越差；任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程

46、度。任務(wù)越明確，部下責(zé)任心越強，環(huán)境越好，負(fù)責(zé)程度。任務(wù)越明確，部下責(zé)任心越強，環(huán)境越好，反之越差；反之越差；上下級關(guān)系上下級關(guān)系下屬樂意追隨的程度下級樂于追隨，下屬樂意追隨的程度下級樂于追隨，環(huán)境越好，反之越差。環(huán)境越好，反之越差。n將權(quán)變維度分為將權(quán)變維度分為三個方面：三個方面：人際關(guān)系人際關(guān)系工作工作領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)n低低LPC型領(lǐng)導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)工作工作人際關(guān)系人際關(guān)系環(huán)境較好環(huán)境較好環(huán)境較差環(huán)境較差n高高LPC型領(lǐng)導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：least preferred cowworker questionaire 請想出一位你最難相處而不是你最不喜歡的同事，按照下列內(nèi)容給出適當(dāng)?shù)牡?/p>

47、分請想出一位你最難相處而不是你最不喜歡的同事，按照下列內(nèi)容給出適當(dāng)?shù)牡梅? :愉快的愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不愉快不愉快 得分得分友好的友好的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好不友好得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分拒絕的拒絕的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接受的接受的緊張的緊張的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 放松的放松的疏遠(yuǎn)的疏遠(yuǎn)的 1 2 3

48、 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接近的接近的冷漠的冷漠的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 溫暖的溫暖的支持的支持的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 敵對的敵對的憂悶的憂悶的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 歡樂的歡樂的爭論的爭論的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 幽默的幽默的厭煩的厭煩的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣的有趣的開放的開放的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 防御的

49、防御的不信任不信任 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 信任的信任的助人的助人的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 敵意的敵意的合作的合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作粗俗的粗俗的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 高尚的高尚的虛假的虛假的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 誠實的誠實的友善的友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 惡意的惡意的低低LPC：18-58分分工作任務(wù)型工作任務(wù)型 高高L

50、PC：64-144分分人際關(guān)系型人際關(guān)系型n最難共事者問卷最難共事者問卷LPC (Least Preferred Co-worker)菲德勒情境領(lǐng)導(dǎo)模型圖菲德勒情境領(lǐng)導(dǎo)模型圖以工作為主以工作為主以人為主以人為主任務(wù)型任務(wù)型關(guān)系型關(guān)系型任務(wù)型任務(wù)型有效的領(lǐng)導(dǎo)方式有效的領(lǐng)導(dǎo)方式差差中等中等好好情境特征情境特征情境類型情境類型弱弱強強弱弱強強弱弱強強弱弱強強職位權(quán)力職位權(quán)力復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)差差好好上下級關(guān)系上下級關(guān)系低低高高LPCn討論：討論：個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，會導(dǎo)致什么結(jié)果？個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，會導(dǎo)致什么結(jié)果？（答案：提高領(lǐng)導(dǎo)者

51、的有效性有兩個途徑：（答案：提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性有兩個途徑：1.替換領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)情境；替換領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)情境；2.改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。案例：國企發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的兩極端，導(dǎo)致個人英雄主義。如長虹的倪潤鋒）案例：國企發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的兩極端，導(dǎo)致個人英雄主義。如長虹的倪潤鋒）環(huán)境環(huán)境n領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)的方式。在環(huán)境較領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)的方式。在環(huán)境較好的好的 、 采用低采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方領(lǐng)導(dǎo)方式，即工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式式，即工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 的的情況下，采用高情況下，采用高LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式，即人型領(lǐng)導(dǎo)方式，即人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。n領(lǐng)導(dǎo)生命周

52、期理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由科曼首先提出，后是由科曼首先提出，后由赫西和布蘭查德發(fā)展的一種十分流行的由赫西和布蘭查德發(fā)展的一種十分流行的領(lǐng)導(dǎo)行為的情境理論。領(lǐng)導(dǎo)行為的情境理論。n該理論認(rèn)為，該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性，不僅要領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性，不僅要考慮領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格，而且還要考慮下考慮領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格，而且還要考慮下屬的成熟度。成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過對下屬的屬的成熟度。成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過對下屬的意愿和成熟程度選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來獲意愿和成熟程度選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來獲得的。得的。（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論n 成熟度成熟度個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能

53、力和意愿。包括意愿。包括: 工作成熟度：工作成熟度：一個人的知識和技能；一個人的知識和技能； 心理成熟度：心理成熟度：一個人做事的意愿和動機。一個人做事的意愿和動機。n 采用兩個領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)行為和關(guān)系行為，但每個維度有低采用兩個領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)行為和關(guān)系行為，但每個維度有低有高，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：有高，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1、指示指示(高任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系低關(guān)系) 2、推銷推銷(高任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高關(guān)系) 3、參與參與(低低任務(wù)任務(wù)高關(guān)系高關(guān)系) 4、授權(quán)、授權(quán)(低任務(wù)低任務(wù)低關(guān)系低關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)方式和下屬成熟度之間的關(guān)系如下圖領(lǐng)導(dǎo)方式和下屬成熟度之間的關(guān)系如下圖高任務(wù)高任務(wù)低

54、關(guān)系低關(guān)系高高高關(guān)系高關(guān)系低任務(wù)低任務(wù)高任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高關(guān)系成成熟熟高高任務(wù)行為任務(wù)行為不不成成熟熟高高 中中 低低 M4 M3 M2 M1下屬的成熟度下屬的成熟度低關(guān)系低關(guān)系低任務(wù)低任務(wù)指指 導(dǎo)導(dǎo)推推 銷銷授授 權(quán)權(quán)參參 與與S1S2S3S4關(guān)關(guān)系系行行為為低低n赫塞赫塞布蘭查德理論定義了成熟度由低到高的四個階段：布蘭查德理論定義了成熟度由低到高的四個階段：第一階段第一階段M1：這些人對于執(zhí)行任務(wù)既無能力又不情愿。：這些人對于執(zhí)行任務(wù)既無能力又不情愿。適合：適合：S1指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式 (高任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系低關(guān)系)第二階段第二階段M2：這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。

55、：這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。適合：適合：S2推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式 (高任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高關(guān)系)第三階段第三階段M3：這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作。：這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作。適合：適合：S3參與參與型領(lǐng)導(dǎo)方式型領(lǐng)導(dǎo)方式 (高關(guān)系高關(guān)系低任務(wù)低任務(wù))第四階段第四階段M4：這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。：這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。適合：適合：S4推授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式推授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式 (低關(guān)系低關(guān)系低任務(wù)低任務(wù))n評價：評價：和菲德勒權(quán)變理論相比，更容易理解和直觀，但只針和菲德勒權(quán)變理論相比，更容易理解和直觀，但只針對了下屬的特征

56、，而沒有包括領(lǐng)導(dǎo)行為的其他情景特征。對了下屬的特征，而沒有包括領(lǐng)導(dǎo)行為的其他情景特征。n羅伯特羅伯特豪斯豪斯( Robert House)：美國管理學(xué)家，他認(rèn)為：美國管理學(xué)家，他認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的工作領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。n路徑路徑目標(biāo)：目標(biāo)：指有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助指有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險。下屬，并為下屬清理各項障礙和危險。n四種領(lǐng)導(dǎo)者行為：

57、四種領(lǐng)導(dǎo)者行為：（三）路徑（三）路徑目標(biāo)理論目標(biāo)理論指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，對完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)。對完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)。支持型領(lǐng)導(dǎo)者：支持型領(lǐng)導(dǎo)者：十分友善，對下屬需求的關(guān)懷。十分友善，對下屬需求的關(guān)懷。參與型領(lǐng)導(dǎo)者：參與型領(lǐng)導(dǎo)者：與下屬共同磋商，在決策前考慮下屬的建議。與下屬共同磋商，在決策前考慮下屬的建議。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者：成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，期望下屬實現(xiàn)自己最佳水平設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，期望下屬實現(xiàn)自己最佳水平 任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu) 正式權(quán)力系統(tǒng)正式權(quán)力系統(tǒng) 工

58、作群體工作群體 指導(dǎo)型指導(dǎo)型 支持型支持型 參與參與型型 成就取向型成就取向型 結(jié)果結(jié)果 績效績效 滿意度滿意度 控制點控制點 經(jīng)驗經(jīng)驗 知覺能力知覺能力領(lǐng)導(dǎo)者行為領(lǐng)導(dǎo)者行為 下屬權(quán)變因素下屬權(quán)變因素環(huán)境的權(quán)變因素環(huán)境的權(quán)變因素n當(dāng)環(huán)境因素與領(lǐng)導(dǎo)者行為相比重復(fù)多余或領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬特點不一致時，當(dāng)環(huán)境因素與領(lǐng)導(dǎo)者行為相比重復(fù)多余或領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。效果均不佳。n如果任務(wù)不明或復(fù)雜多變，員工素質(zhì)較低，則宜于采如果任務(wù)不明或復(fù)雜多變，員工素質(zhì)較低，則宜于采用用指導(dǎo)性指導(dǎo)性。n如果任務(wù)明確且穩(wěn)定，或員工素質(zhì)較高、經(jīng)驗豐富，如果任務(wù)明確且穩(wěn)定，或員工素質(zhì)較高、經(jīng)驗豐富，則宜于采取則

59、宜于采取支持型支持型。n如果任務(wù)復(fù)雜，員工素質(zhì)較高，則可采用如果任務(wù)復(fù)雜，員工素質(zhì)較高，則可采用參與型參與型。n如果外部環(huán)境變化快，任務(wù)變化大，需大力鼓勵創(chuàng)新如果外部環(huán)境變化快，任務(wù)變化大，需大力鼓勵創(chuàng)新精神而下屬素質(zhì)又比較低時，則應(yīng)采用精神而下屬素質(zhì)又比較低時，則應(yīng)采用成就導(dǎo)向型成就導(dǎo)向型。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)n一、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作一、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作n領(lǐng)導(dǎo)的事：決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵n二、善于同下屬交談、傾聽下屬的意見二、善于同下屬交談、傾聽下屬的意見n有些領(lǐng)導(dǎo)一天很忙，放棄了娛樂、有些領(lǐng)導(dǎo)一天很忙，放棄了娛樂、休息、學(xué)習(xí)的時間休息、學(xué)習(xí)的時間n信息交流的方式：

60、信息交流的方式：正式的文件、報正式的文件、報告、書信、會議、告、書信、會議、n電話、手機短信、電話、手機短信、互聯(lián)網(wǎng)、非正式互聯(lián)網(wǎng)、非正式的面對面會談的面對面會談n領(lǐng)導(dǎo)要善于領(lǐng)導(dǎo)要善于把信息傳遞把信息傳遞給被領(lǐng)導(dǎo)者給被領(lǐng)導(dǎo)者n有些領(lǐng)導(dǎo)：左顧右有些領(lǐng)導(dǎo)：左顧右盼、精力不集中、盼、精力不集中、不耐煩不耐煩n溝通漏斗：你心里想的本來是溝通漏斗：你心里想的本來是100%，而嘴上說的可能只有而嘴上說的可能只有80%，別人聽到的，別人聽到的就只有就只有60%，別人聽懂的不過，別人聽懂的不過40%，而別人行動的卻只有而別人行動的卻只有20%。 n1、即使你不相信對方的話，或者對談的問題、即使你不相信對方的話

61、，或者對談的問題毫不興趣，在對方說話時，也必須悉心傾聽，毫不興趣，在對方說話時，也必須悉心傾聽，善加分析。善加分析。n2、要仔細(xì)觀察對方說話的神態(tài)，琢磨對方?jīng)]、要仔細(xì)觀察對方說話的神態(tài)，琢磨對方?jīng)]有說出的意思。有說出的意思。n3、談話一經(jīng)開始，就要讓對方把話說完，不、談話一經(jīng)開始，就要讓對方把話說完，不要隨意插話，打斷對方的思路，岔開對方的話要隨意插話，打斷對方的思路，岔開對方的話題，也不要迫不及待地解釋、質(zhì)問和申辯。題，也不要迫不及待地解釋、質(zhì)問和申辯。n4、如果希望對某一點多了解一些，可以、如果希望對某一點多了解一些，可以將對方的意見改成疑問句簡單重復(fù)一遍，將對方的意見改成疑問句簡單重復(fù)一

62、遍，“是這樣么？是這樣么？”“”“為什么？為什么？”這一問將這一問將鼓勵對方作進一步的解釋和說明。鼓勵對方作進一步的解釋和說明。n5、如果對方誠懇地希望聽到你的意見，、如果對方誠懇地希望聽到你的意見，你必須抓住要領(lǐng)，態(tài)度誠懇地就實質(zhì)性你必須抓住要領(lǐng)，態(tài)度誠懇地就實質(zhì)性問題作出簡明扼要的回答，幫助他撥開問題作出簡明扼要的回答，幫助他撥開心靈的云霧，解開思想上的疙瘩。心靈的云霧，解開思想上的疙瘩。n6、領(lǐng)導(dǎo)者必須控制自己的情緒，不能感情用事。n三、爭取眾人的信任和合作三、爭取眾人的信任和合作n（一）平易近人（一）平易近人n（二）信任對方（二）信任對方n（三）關(guān)心對方（三）關(guān)心對方n（四）一視同仁（

63、四）一視同仁n克羅克的走動管理 麥當(dāng)勞快餐店的創(chuàng)始人是克羅克，他不喜歡坐在辦公室里，大部分的工作時間都用在走動管理上，即到下屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手畫腳、抽煙和閑聊。于是，克羅克想出一個奇招，將所有經(jīng)理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個瘋子，但不久大家開始悟出他的一番“苦心”，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈。 n四、做自己時間的主人四、做自己時間的主人n1、記錄自己的時間消耗、記錄自己的時間消耗n2、學(xué)會合理地使用時間、學(xué)會合理地使用時間n3、提高開會的效率、提高開會的效率