《人力資源管理概述》

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1、人力資源管理概述 人力資源管理概述 1 第一節(jié) 基本理論 5 一、人力資源管理的含義 5 二、人力資源管理的意義和作用 10 三、人力資源管理思想的演進(jìn)過程 12 四、人力資源管理的內(nèi)容 15 五、人力資源管理的基本原則 15 六、人力資源管理的理論基礎(chǔ) 18 第二節(jié) 關(guān)鍵技能點 28 一、人力資源戰(zhàn)略 28 二、人力資源規(guī)劃 28 三、人員獲取與配置 29 四、職業(yè)生涯管理和培訓(xùn)開發(fā) 30 五、薪酬管理 30 六、績效管理 31 案例評析：摩托羅拉的人力資源管理 32 案例思考：“賽馬不相馬”——海爾人力資源開發(fā) 35 案例討論：先鋒現(xiàn)代物理研究所 3

2、9 學(xué) 習(xí) 目 的 1．理解人力資源管理的含義和作用 2．了解人力資源管理思想的演進(jìn)過程 3．熟悉人力資源管理的基本內(nèi)容 4．掌握人力資源管理的基本原則 5．掌握人力資源管理的理論基礎(chǔ) 引 例：索尼人力資源開發(fā)的“黃金法則” [1] 日本索尼（SONY）是以生產(chǎn)電子電器產(chǎn)品為主的一家跨國公司，它始建于1946年。20世紀(jì)90年代，在日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，很多企業(yè)舉步維艱，惟有索尼能在短短幾年內(nèi)重新調(diào)整好經(jīng)營狀況，成為日本最有活力的企業(yè)，人們將其發(fā)展稱為“索尼奇跡”。而創(chuàng)造這一“奇跡”的原動力來自于索尼在人力資源開發(fā)上有獨到的“黃金法則”。 ? 選人：千甄萬別，惟才是舉

3、 索尼公司非常重視招聘人才的工作，他們招聘人才不分國籍、年齡、學(xué)歷、性別以及身體是否殘疾，尤其歡迎那些在目前工作的公司不能發(fā)揮潛力的人。 該公司的應(yīng)聘考試極其嚴(yán)格，每位應(yīng)試人員都要經(jīng)過30位經(jīng)理以上級別的干部的面試。而且這30位面試教官所做的評分表，必須在5年的工作過程中一一應(yīng)驗。面試通過后，還要經(jīng)過集訓(xùn)考試，時間長達(dá)三天三夜，內(nèi)容包括第一天的筆試；第二天的市場調(diào)查習(xí)作；第三天做“20年后的日本”的作文。此外，公司不惜投入大量的經(jīng)費，還要再做一次集訓(xùn)考試，以便真正了解每一位應(yīng)試人員的思考力、判斷力等優(yōu)秀與否。經(jīng)過這層層考試被選進(jìn)來的員工素質(zhì)都比較高。即便如此，公司對這些人仍不放松，繼續(xù)實施

4、徹底的在職培訓(xùn)，由監(jiān)督人員按照制定的指南進(jìn)行教育，并向他們傳授必需的技能。索尼招聘人才不看重學(xué)歷，而看其是否有真才實學(xué)。在20世紀(jì)60年代的企業(yè)界長期實行論資排輩的人事制度，并片面強調(diào)學(xué)歷，盛田昭夫的《讓學(xué)歷見鬼去吧！》可謂一鳴驚人。他在書中寫道：“論資排輩和學(xué)歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負(fù)，而即使某人拿到了電視工程學(xué)位，在他被錄用之后，經(jīng)理也要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或適合于其他工作，就再給他調(diào)換工作?！痹谶x拔高級管理人員這個問題上，公司特別重視選拔和配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理。索尼從不雇用那些僅僅能勝任某一個具體職位的人，而是樂于雇用那些擁有多種不同經(jīng)

5、歷、喜歡標(biāo)新立異的、有真才實學(xué)的人。遵循這一指導(dǎo)思想，索尼公司無論是對經(jīng)驗豐富的經(jīng)理，還是對初來乍到的青年雇員，雇用的方針都集中在預(yù)期的能力上。大賀典雄的使用就是一個典型的例證。大賀是一個既沒學(xué)過理科，也沒學(xué)過商業(yè)的人，但是，由于他對音樂的獨特理解被盛田昭夫看中，委任他負(fù)責(zé)磁帶錄音機工廠。實踐證明，盛田昭夫的做法是對的。大賀上任之初提出的要想超過競爭對手，最好的方法就是爭取他們的銷售經(jīng)理的做法，第二年就使索尼產(chǎn)品銷售發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。大賀后來還成了索尼公司在數(shù)百萬美元的國際談判中最出色的談判者之一，由于才能突出，大賀被提拔擔(dān)任了公司的副總經(jīng)理。 ? 用人：愛你就給你自由發(fā)展的空間 早在194

6、6年索尼的前身——東京通信工業(yè)公司成立時，其《成立宗旨》中就提出“我們要建設(shè)技術(shù)人員積極工作的自由豁達(dá)的理想工場”。而要實現(xiàn)這樣的理想，在索尼具體的體現(xiàn)就是實行毛遂自薦、內(nèi)部招聘的方式，保證人才有自由發(fā)展的空間。該公司現(xiàn)有九千多名科學(xué)技術(shù)專家和工程師，為了促進(jìn)人才的進(jìn)一步發(fā)展，他們推行一種獨特的公司內(nèi)部人才流動制度。公司每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，允許并鼓勵員工按照自己的興趣、愛好和特長毛遂自薦，自我申報各種研究課題和開發(fā)項目。實行內(nèi)部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源管理部門也可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。另外，索尼公司原

7、則上每隔兩年便讓員工置換一次工作，允許他們在公司各部門、各科研院所之間合理自由流動，為他們能夠最大限度地發(fā)揮個人的聰明才智提供機會。特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，公司不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。 鼓勵挑戰(zhàn)，寬容失敗是索尼的用人特色，索尼的座右銘就是“去挑戰(zhàn)吧”！當(dāng)一個人有著想干某件事的強烈愿望時，大家都會理解并幫助他。對說出“我想干這個”的人來說，索尼給他們提供最能充分發(fā)揮能力的場所，鼓勵他們?nèi)ゲ粩嗵魬?zhàn)新事物。同時，把挑戰(zhàn)作為企業(yè)理念的索尼，絕對沒有因為一次兩次的失敗就不用某個人。索尼深知，挑戰(zhàn)是新事物戰(zhàn)勝舊事物的過程，必然帶有挫折，而失敗是成功之母，

8、所以某個人不會因為失敗而遭到周圍人的責(zé)備。在索尼能夠嘗試各種各樣的工作，因此，對于積極向上、勇敢開拓自己生活、喜歡挑戰(zhàn)自己能力極限的人來說，恐怕再也沒有哪家企業(yè)像索尼這樣有意義了。 “想做這樣的事”的明確信念與索尼“重個人，輕組織”的企業(yè)文化相一致，二者恰到好處地融合在一起。在這樣的環(huán)境中，索尼人特別樂于承擔(dān)那些具有挑戰(zhàn)性的工作，個個積極進(jìn)取，人人奮勇爭先，整個企業(yè)始終充滿了生機和活力。幾十年的輝煌歷程表明，索尼之所以能取得巨大的成功，其源泉正是索尼人。 ? 留人：極力創(chuàng)造家庭般的溫馨 索尼強調(diào)家庭式的溫馨和團(tuán)結(jié)精神，以此激發(fā)每位員工的主動性和積極性，激發(fā)他們參與管理的熱情。盛田昭夫認(rèn)為

9、，組織只是手段，并不是目的，組織存在和得以發(fā)展這本身并不是組織的目的，組織終究只是作為從事業(yè)務(wù)，促進(jìn)員工發(fā)展的手段而設(shè)置?！叭恕笔且磺薪?jīng)營的最根本的出發(fā)點。所謂經(jīng)營就是組織眾人，使每個人的才能得到最大程度的發(fā)掘，并使之成為一股巨大的力量，從而建設(shè)一個自由歡樂的理想工廠。因此，管理者的任務(wù)就是要培育與員工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生一種大家庭式的整體觀念，使員工具有一種命運共同體的意識。對于索尼公司來說，就是要使不同姓氏的索尼員工團(tuán)結(jié)共榮得像家庭成員似的。 而索尼的確像個大家庭，不僅僅因為索尼基本上實行終生雇傭制，絕大多數(shù)員工都要在索尼度過一生，還因為在公司中管理者同普通員工之間關(guān)系并不對立，

10、他們都是索尼的家庭成員，在很多工廠里員工甚至與老板具有差不多的地位。索尼工廠的任何一位管理人員（包括廠長）都沒有自己的個人辦公室，索尼提倡管理人員和其他員工在一起辦公，并共用辦公用品和設(shè)備。為了讓員工感受到大家庭氛圍，盛田昭夫更是以身作則，他幾乎每天晚上都要和年輕員工在一起吃飯、聊天。當(dāng)夏天來臨的時候，首先裝上空調(diào)的是車間，而不是管理者的辦公室。每當(dāng)公司經(jīng)營不景氣的時候，削減工資總是從上層領(lǐng)導(dǎo)開始，決不輕易解雇員工。 索尼的大家庭式文化還表現(xiàn)在對員工的關(guān)心和對偶然過失的包容上。如果發(fā)現(xiàn)某個員工更適應(yīng)其他職位的工作，公司絕不會漠然視之。索尼也從不因為某個員工的偶然過失而解雇員工，而是給他一個改

11、錯的機會。索尼認(rèn)為，最重要的不是把錯誤歸罪于某人，而是找出錯誤的原因。 這種對員工充分尊重和堅定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足，很好地培育了員工的命運共同體觀念，從而激勵員工為企業(yè)忠心耿耿地工作。在索尼，員工們自我思考，主動提高技術(shù)水平，自始至終盡職盡責(zé)地工作。家庭意識也使索尼員工視企業(yè)為自己所有，熱心為企業(yè)出謀劃策。在索尼，平均每一位員工一年間為企業(yè)提出的改革方案達(dá)13件，其中大部分方案都使生產(chǎn)操作得到了簡化，提高了生產(chǎn)效率。值得一提的是，索尼在1973年的石油危機中曾受到了嚴(yán)重的打擊，公司被迫讓員工回家休息，但員工們不忍心在自己的公司危難之際賦閑在家，不約

12、而同地都回到公司，或掃地或除草，不管什么累活臟活，都搶著干。 ? 育人：以人為本，不遺余力 培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)跟上時代發(fā)展的必備手段，索尼在這方面毫不吝嗇。索尼花在培訓(xùn)上的費用，每個員工大約每年15000日元，這還不包括在職培訓(xùn)的費用；大學(xué)新畢業(yè)的員工進(jìn)行技術(shù)能力方面的培訓(xùn)時間，每人每年約3.3天，這也不包括在職培訓(xùn)。公司還撥出巨額?？?，建立了索尼厚木工廠高工學(xué)校和索尼技術(shù)專科學(xué)校，用于員工的繼續(xù)教育。另有各種各樣的工業(yè)講座、英語班、海外留學(xué)制度等，由從業(yè)人員自由報名參加。為了進(jìn)一步幫助在職人員獲取新知識，公司還設(shè)立了智能情報中心，有任何疑難問題只要撥通公司專用電話號碼中的一個，就有專人解答

13、。 為了有效地培養(yǎng)復(fù)合型人才，更好地適應(yīng)社會發(fā)展的需要，索尼公司在雇用一個人之后，常常立即對他們進(jìn)行廣泛的交叉培訓(xùn)。工程師和科學(xué)家要做銷售工作，甚至法律學(xué)校畢業(yè)生也要到索尼工廠的生產(chǎn)線上見習(xí)。許多年輕經(jīng)理因工作出色，有可能獲得獎學(xué)金去外國深造，公司盡力安排他們到美國、英國、法國、德國去學(xué)習(xí)商貿(mào)、法律和各種科學(xué)技術(shù)，條件許可時，還每2～3年輪換1次。這種輪換不僅促進(jìn)了經(jīng)理們的知識更新，而且能使他們找到個人的最佳崗位，并發(fā)現(xiàn)他們對公司最有作用的能力。結(jié)果是每位經(jīng)理都安排得人盡其才，他們不僅僅是專家，而且知識面都很寬。 自我開發(fā)是索尼公司培育員工的一個重要內(nèi)容，因為經(jīng)常性的提升和增加工資的機會激

14、發(fā)了索尼員工潛在的自我開發(fā)的欲望。公司采取分發(fā)各種閱讀材料，推薦學(xué)習(xí)書目，并資助員工購買書籍的費用等方式鼓勵員工自我開發(fā)，廣泛地采用像讀書報告會那樣的小組活動以增進(jìn)信息的交流共享和員工的團(tuán)隊合作意識。在索尼，有80%以上的員工都參加了這種讀書小組活動，公司為了鼓勵這樣的活動，還給這些讀書小組活動付加班費。 安居才能樂業(yè)。索尼公司為了讓員工沒有后顧之憂，更好地投入到工作中去，免費為員工提供住宅、醫(yī)療和娛樂場所。迄今為止，已為4 200個家庭提供了住宅，為17 200名單身員工提供了集體宿舍，有7個娛樂場所，還有1家醫(yī)院和幾個休養(yǎng)院。此外，為員工提供購買家產(chǎn)用的低息貸款和部分優(yōu)惠的公司股權(quán)以及高

15、利率的公司儲蓄賬戶。 索尼公司認(rèn)為，育人不能單純地放在對員工的教育培訓(xùn)上，文體活動有時比教育培訓(xùn)更能取得事半功倍的效果，應(yīng)該把二者很好地結(jié)合起來。為此，公司成立有許多娛樂團(tuán)體，如網(wǎng)球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等，這些俱樂部經(jīng)常舉行各種文娛活動，公司給予部分資助。每年春、秋季節(jié)還舉行運動會，不定期的集體旅游也經(jīng)常組織。通過這些活動，能使員工心情愉快，在工作中更易發(fā)揚集體主義精神，對組織更加忠誠。 第一節(jié) 基本理論 一、人力資源管理的含義 “索尼奇跡”或者說索尼的競爭優(yōu)勢，是由其出色的人力資源管理理念和管理活動創(chuàng)造的。索尼的人力資源管理被稱為“以人為本的戰(zhàn)略性激勵”，即：

16、始終在戰(zhàn)略性層面上堅持以人為本，以激勵為核心。索尼的案例充分體現(xiàn)出人力資源管理的基本特點：人力資源管理不是“管人”，而是愛人、善待人、尊重人、理解人。 人力資源管理（human resource management）是圍繞組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對組織四大資源（人、財、物、信息）之一的人力資源進(jìn)行規(guī)劃和管理，承擔(dān)對人力資源的招、用、留和激勵等各個環(huán)節(jié)的管理任務(wù)，保證組織及時得到需要的人力資源，努力對人力資源進(jìn)行最佳的配置和最好的激勵，并做好組織未來發(fā)展所需人才的儲備和開發(fā)。 可以從以下方面來理解人力資源管理的含義。 1．為組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù) 組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)是組織決策者對組織未來的理想、

17、設(shè)想、定位和謀劃。組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)不僅是組織發(fā)展的方向，而且對組織的各項活動起著統(tǒng)領(lǐng)的作用。人力資源管理往往被提到一個組織的戰(zhàn)略伙伴的高度，主要是強調(diào)人力資源管理在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實現(xiàn)中的重要作用。人力資源管理的任務(wù)就是在組織戰(zhàn)略和目標(biāo)制定的時候從人力資源的角度提供決策的信息、咨詢和建議，并在組織戰(zhàn)略和目標(biāo)實施過程中保證組織戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要的人力資源，包括合適數(shù)量的人、擁有適合的能力和技能的人、對組織忠誠和對工作熱情的人，對這些人力資源進(jìn)行最佳的配置和最好的激勵，最大限度地發(fā)揮人力資源的組合優(yōu)勢，最大限度地通過人力資源的合理使用和激勵使生產(chǎn)率達(dá)到最高水平，同時提高員工工作滿意度和工作生活質(zhì)量

18、。 2．人是組織最重要的資源 一份全球3000名總裁的調(diào)查報告顯示，新世紀(jì)企業(yè)面臨的緊迫商務(wù)問題包括：吸引、保留和發(fā)展骨干人員，建設(shè)和維持高績效文化氛圍，從戰(zhàn)略角度思考問題和計劃，改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意，改進(jìn)時間、壓力與績效管理。這些問題沒有一項不與人、人的能力、人的素質(zhì)有關(guān)。顯然，在這些總裁的眼中，人是新世紀(jì)制約企業(yè)發(fā)展最緊迫的商務(wù)問題。據(jù)世界銀行統(tǒng)計，當(dāng)前世界財富的64%是由人力資本構(gòu)成的。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者貝克爾教授則更深刻地指出：“發(fā)達(dá)國家資本的75%以上不再是實物資本，而是人力資本，人力資本成為了人類財富增長、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉?！比肆Y源的重要性勿庸置疑，甚至有學(xué)者將人力資源稱

19、為人力資本，并且將其置于技術(shù)、資本之上，成為企業(yè)最為重要的生產(chǎn)要素。 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理一個最重要的區(qū)別就是對人的理念的差異（表1-1）。傳統(tǒng)人事管理將人單純看作實現(xiàn)組織經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的工具，將人力與機器、設(shè)備一樣看作是組織的成本負(fù)擔(dān)，將人看作純經(jīng)濟(jì)動物，即人都是為了工資和報酬而工作的，所以在行為上都是自私并追求個人利益最大化的。在這樣的管理視角下，人與組織的目標(biāo)是各異的，甚至從某種意義上來說是對立的。因此，人事管理的責(zé)任和任務(wù)就是對人進(jìn)行控制和使用，如通過對“檔案”的管理牢牢將人控制住。人力資源管理則將人看作是組織最重要的資源，將人力看作是可以得到投資回報和收益的重要投資，將人看作是社會

20、人，即：人不僅為了工資和報酬而工作，而且為了理想和人生價值的實現(xiàn)而工作；人不僅追求金錢收入，而且有社會、心理方面的需求，人在得到激勵時會表現(xiàn)出極大的工作熱情和極高的組織忠誠度。因此，人力資源管理的責(zé)任和任務(wù)就是對人進(jìn)行開發(fā)和管理，在保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，最大限度地關(guān)心人、愛護(hù)人、保護(hù)人，實現(xiàn)組織和員工的雙贏。 表1-1 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別 [2] 項 目 人力資源管理 傳統(tǒng)人事管理 管理觀念 視員工為有價值的重要資源 視員工為成本負(fù)擔(dān) 管理模式 以人為中心 以事為中心 續(xù)表 項 目 人力資源管理 傳統(tǒng)人事管理 管理視野 廣闊、遠(yuǎn)

21、程性 狹窄、短期性 管理性質(zhì) 戰(zhàn)略、策略性 戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性 管理深度 主動、注重開發(fā) 被動、注重管理 管理功能 系統(tǒng)、整合 單一、分散 管理內(nèi)容 豐富 簡單 管理地位 決策層 執(zhí)行層 管理方式 參與、透明 控制、隱蔽 管理關(guān)系 和諧、合作 對立、抵觸 管理角色 多重化、職業(yè)化、挑戰(zhàn)、變化 單一性、例行記載 管理屬性 生產(chǎn)、效益部門 非生產(chǎn)效益部門 管理制度 規(guī)范、完善、更新 陳舊、不變 管理機構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)化、扁平化 金字塔式、垂直化 企業(yè)文化 人性的、目標(biāo)分享 命令與控制、流于形式 員工溝通 多向、互動 單向、說明、命令

22、 薪酬管理 彈性、差異化 固定、平均化 人才任用 公平、公正的聘用和晉升機制 上級任命 員工激勵 方法多樣、形成制度 很少、簡單 績效考核 全面、多向、有效 簡單、單向、效果差 戰(zhàn)略規(guī)劃 多層次、有計劃、動態(tài) 簡單、無計劃、靜止 員工滿意 極力注重 不注重 職業(yè)規(guī)劃 有、多樣、豐富 無 管理開發(fā) 主動開發(fā)型 被動反應(yīng)型 3．招、用、留和激勵的過程管理 人力資源管理首先是要保證組織及時得到所需的人力資源，一個重要的渠道就是進(jìn)行招聘。為了保證招聘的人在數(shù)量上符合企業(yè)的實際需要，在質(zhì)量上符合企業(yè)對所招人員的知識能力和技能的要求，必須首先根據(jù)組織

23、戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，進(jìn)行工作分析和崗位設(shè)計，完成定崗定編并確定對每個崗位人員的知識、能力、技能和經(jīng)驗的具體要求，然后根據(jù)對招聘渠道和招聘成本的綜合評估進(jìn)行具體的招聘活動。 人力資源管理不僅要保證企業(yè)得到所需要的人力資源，還要對這些人員進(jìn)行合理的使用，也就是人們通常所講的要對人力資源進(jìn)行合理的配置?，F(xiàn)代管理理念認(rèn)為“人人都是人才”，但前提是必須得到合理的使用。所謂合理的使用，是指將人放到適合他的能力并最能發(fā)揮他的專長、最適合他的個性并最能實現(xiàn)他的價值、最有利于他的成長并得到最好支持的環(huán)境和位置上去，尤其是要注意人才的整合力量，發(fā)揮人才“合力”的效能。人力資源的配置還應(yīng)該強調(diào)人與物的合理配置，即人的

24、資源與組織其他資源（財、物和信息）之間的配合和協(xié)調(diào)。 俗話說“人往高處走，水往低處流”，在激烈的市場競爭中，人才的競爭尤其慘烈。人才流失是困擾許多企業(yè)的一個重要因素。日本年輕的企業(yè)家淺井雅夫意味深長地說：“一個企業(yè)留下金錢是下策，留下事業(yè)是中策，留住人才是上策?！比肆Y源管理的任務(wù)不僅是為企業(yè)招聘到需要的人并合理地使用這些人，更重要的是采取措施為企業(yè)留住人才，保證企業(yè)在競爭中擁有人才的優(yōu)勢，并最大限度地降低企業(yè)人才招聘和人才培養(yǎng)的成本。人力資源與其他物的資源相比，一個最大的區(qū)別就在于人有情感和社會的需要，留人是一個系統(tǒng)的工程，而不僅僅是依賴金錢的因素所能實現(xiàn)的。有些企業(yè)提出要“事業(yè)留人、感情

25、留人、待遇留人”，應(yīng)該說關(guān)注到了人的各方面需要。 作為社會人，人的最大特點就是需要而且能夠被激勵?；谌诵詯夯騒人假設(shè)，管理是一種督促性、強制性、約束性、懲罰性的手段，管理者是防止下屬出軌的監(jiān)督者，管理者的重要任務(wù)是控制；基于人性善或Y人假設(shè)，管理是協(xié)助性、輔助性的手段，管理者是為下屬創(chuàng)造良好環(huán)境和關(guān)系的協(xié)調(diào)者，管理者的重要任務(wù)是對下屬的激勵。激勵是主體為了特定目的，對客體的內(nèi)在需要進(jìn)行滿足、激發(fā)、強化或疏導(dǎo)等，從而使客體的需要、動機甚至行為符合主體的利益和需要的行為過程。有些激勵理論從人的需要或行為動機角度進(jìn)行研究，認(rèn)為人的行為動機是人的需要；有些激勵理論從人對行為結(jié)果的主觀感知的角度進(jìn)行

26、研究，認(rèn)為人的行為動機是人對行為結(jié)果的認(rèn)知和判斷。這些觀點都難以絕對地被證明或證偽，因為人性是如此的復(fù)雜，“衣食足而知禮儀”和“不為五斗米折腰”都是人性的體現(xiàn)，人絕對不是天生邪惡，但人的天性中確實有追求舒適、幸福、安逸生活的本能，雖然正是這種本能使世界不斷進(jìn)步，但如果沒有了道德尤其是法律的規(guī)制，天使就會變成魔鬼。教育和環(huán)境不僅對人的習(xí)性、價值觀、道德觀、行為模式等的形成和改變起著決定性的作用，而且可以有效地幫助人們克服貪圖安逸、享受和不勞而獲的本能，從而使人們能夠根據(jù)社會和環(huán)境的要求調(diào)整自己的價值觀和行為模式。管理的能動性就體現(xiàn)在管理能夠出效益甚至能夠出奇跡。因此，人力資源管理的一個重要任務(wù)就

27、是通過激勵資源的優(yōu)化組合，通過創(chuàng)造良好的組織文化，把員工的目標(biāo)、激情、希望和努力引向?qū)M織有利的方向，使所有置身于這種企業(yè)文化中的員工都能夠根據(jù)組織和群體的目標(biāo)、行為準(zhǔn)則來調(diào)整個人的行為和目標(biāo)，使所有置身于這種企業(yè)文化中的員工都能夠產(chǎn)生或強化組織所期望的需要，從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作熱情。 4．強調(diào)人才的開發(fā)和儲備 開發(fā)的原意是指“以荒地、礦山、森林、水力等自然資源為對象進(jìn)行勞動，以達(dá)到利用的目的”或者是“發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘人才、技術(shù)等供利用” [3]。人力資源開發(fā)（human resource development，HRD）就是對人才的發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘。發(fā)現(xiàn)是尋找和識別人

28、才的過程，而發(fā)掘則是啟發(fā)、誘導(dǎo)、引導(dǎo)、訓(xùn)練和幫助等培養(yǎng)人才的過程。這個過程強調(diào)了以下幾個方面： （1）人力資源開發(fā)的主體是組織，人力資源開發(fā)的對象是組織的雇員。 （2）人力資源開發(fā)是組織的一項重要投資，旨在提高人力資本的價值。 （3）人力資源開發(fā)的內(nèi)容是培養(yǎng)員工的能力，改變員工的行為績效，提高員工的工作效率和勞動生產(chǎn)率，挖掘員工的潛能。 （4）人力資源開發(fā)實際上是一種學(xué)習(xí)的行為和一個學(xué)習(xí)的過程。這種學(xué)習(xí)的行為以工作需要為前提，以改善或提高工作績效為目的，以培訓(xùn)、進(jìn)修、工作輪換、實踐和自主學(xué)習(xí)等為手段。而這個學(xué)習(xí)的過程貫穿員工在企業(yè)的整個服務(wù)期。 （5）人力資源開發(fā)的結(jié)果是組織和員工雙

29、贏。對組織而言，擁有更具競爭力的核心競爭力，改善員工的工作態(tài)度和工作行為，提高員工的工作績效從而提高組織的績效，增強員工對組織的凝聚力，增進(jìn)員工對組織的忠誠度；對員工而言，拓寬個人的知識面，改善個人的工作能力、工作技能、工作業(yè)績和工作績效，挖掘個人的潛能，增強個人的自信心和自我效能感，提高個人的工作滿意度和工作生活質(zhì)量，拓展個人的職業(yè)生涯道路。即企業(yè)人力資源開發(fā)是要提高員工的素質(zhì)和優(yōu)化組織的人力資源配置，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，提高組織的整體效能，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。 人力資源管理的責(zé)任不僅是保證企業(yè)當(dāng)前的人力資源需要，還要預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)未來對人力資源的需要，做好人才的開發(fā)和儲備

30、，特別是某些特殊領(lǐng)域、具有特殊能力和特殊技能、或者預(yù)計在某個特定的時期會出現(xiàn)短缺的人才的開發(fā)和儲備。一方面要做好組織戰(zhàn)略的分解工作，了解組織戰(zhàn)略對人才需求的變化；另一方面要做好人才供求的預(yù)測，了解未來人才供求狀況。并同時做好人才開發(fā)和儲備的各項工作，包括提前招聘儲備，與特定的人才培養(yǎng)機構(gòu)（如高校）建立人才共建關(guān)系，給現(xiàn)有人才提供進(jìn)修和學(xué)習(xí)的機會加以培養(yǎng)，引導(dǎo)和鼓勵現(xiàn)有人才自主學(xué)習(xí)，密切注意勞動力市場的變化并建立有效的人才招聘渠道等。 二、人力資源管理的意義和作用 1．為企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代贏得競爭優(yōu)勢 當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家把資源分為自然資源（一般用于生產(chǎn)活動的一切未經(jīng)加工的自然物，如未經(jīng)開發(fā)的土地

31、、山川、森林、礦藏等，它有待人們?nèi)ラ_發(fā)利用）、資本資源（一般用于生產(chǎn)活動的一切經(jīng)過人加工的自然物，如資金、機器、廠房、設(shè)備。人們利用資本資源生產(chǎn)和創(chuàng)造新的產(chǎn)品和價值）、信息資源（指對生產(chǎn)活動以及與其相關(guān)的一切活動的事、物描述的符號集合。前兩種資源具有明顯的獨占性，而信息資源則具有共享性）、人力資源（是指能夠為社會創(chuàng)造物質(zhì)、精神和文化財富的勞動者，或者說是利用前面三種資源創(chuàng)造財富、增加社會價值、滿足社會和人類需要的人）。人力資源是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，是一切資源中最重要的因素。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)浪潮洶涌而至，知識、智力、無形資本等生產(chǎn)要素的投入在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起關(guān)鍵的作用，人才資源已經(jīng)成為經(jīng)

32、濟(jì)社會發(fā)展的第一資源。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！? 根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)與合作組織發(fā)表的《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》的報告，知識經(jīng)濟(jì)是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)，它是以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為核心，建立在知識和信息的生產(chǎn)、存儲、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。知識經(jīng)濟(jì)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)最大的不同在于，它的繁榮不是直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)和數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和利用（表1-2）。 在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)造社會財富的主體是農(nóng)民或

33、農(nóng)民階層，首要生產(chǎn)要素是土地，離開土地便無法從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)活動；在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，其主體是工人或工人階層，工業(yè)經(jīng)濟(jì)的第一生產(chǎn)要素是貨幣資本，經(jīng)濟(jì)的長期增長取決于資本和勞動力的投入。也就是說，資本和勞動翻番，則產(chǎn)出翻番；增資不增人，或增人不增資，則產(chǎn)出增長遞減。據(jù)前蘇聯(lián)學(xué)者的統(tǒng)計，在機械化程度較低的條件下，體力和腦力勞動消耗的比例大約為9∶1；在中等程度的機械化條件下，比例約為6∶4；在知識經(jīng)濟(jì)時代，勞動與知識的結(jié)合達(dá)到新的水平。知識化的勞動者運用知識生產(chǎn)，新知識新技術(shù)支撐著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，創(chuàng)造出數(shù)倍于體力勞動者所創(chuàng)造的社會財富。在知識經(jīng)濟(jì)時代全部自動化生產(chǎn)情況下，體力與腦力耗費的比例將變?yōu)?∶9。知

34、識資本、智慧資本成為超越土地、貨幣等要素資本而成為新經(jīng)濟(jì)的第一資本，除了作為一種生產(chǎn)要素之外，知識還是一種特殊的資本。無形資本代替?zhèn)鹘y(tǒng)的有形資本，它可以反復(fù)使用、不斷增值，具有連續(xù)增長、報酬遞增的特征。哲學(xué)大師培根的論斷——“知識就是力量”成為我們這個時代的真實寫照和現(xiàn)實感受。 表1-2 知識經(jīng)濟(jì)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的比較[4] 資料來源： [4] 特 性 傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 知識經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟(jì)實體 以資本為基礎(chǔ) 以知識為基礎(chǔ) 活動范圍 區(qū)域型 全球化 生產(chǎn)要素 有形的生產(chǎn)要素（土地、資金、設(shè)備） 無形的生產(chǎn)要素（知識） 生產(chǎn)規(guī)劃 大規(guī)模生產(chǎn)（標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)） 創(chuàng)

35、新、彈性化生產(chǎn)（著重在信息、知識的創(chuàng)新及提供服務(wù)） 經(jīng)濟(jì)法則 報酬遞減原則（原料到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中存在耗損，用得越多，耗損越大，機器設(shè)備折舊越高） 報酬遞增原則（用得越多，價值越高，透過分享，彼此擁有更多） 企業(yè)經(jīng)營 籌集資金——開發(fā)市場——設(shè)計及生產(chǎn)硬件 掌握人才及知識——募集創(chuàng)投基金 ——開發(fā)軟件系統(tǒng) 服務(wù)與 管理基礎(chǔ) 以人為基礎(chǔ)；重點投資人力，解決例行性、重復(fù)性問題，人事成本不斷提高 以知識為基礎(chǔ)；善用信息科技以累積及分享組織智慧，創(chuàng)造價值及企業(yè)競爭優(yōu)勢；強調(diào)自我服務(wù) 企業(yè)文化 講求秩序與和諧 重視速度，容忍不確定性 在知識經(jīng)濟(jì)時代，生產(chǎn)活動的組織與管理

36、模式也將發(fā)生重大變化。管理不再只是生產(chǎn)過程的組織和資源的配置與管理，以網(wǎng)絡(luò)化為載體的管理信息系統(tǒng)將使生產(chǎn)組織的管理更具靈活性和適應(yīng)性。管理者的工作重心從生產(chǎn)過程的管理轉(zhuǎn)移到對知識的管理，要重視智力資源和無形資產(chǎn)的管理，在信息管理的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)管理出效益。知識經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)將對現(xiàn)有的思想觀念、思維模式、生活方式、精神面貌等都帶來重大的沖擊，社會的進(jìn)步和發(fā)展、財富的創(chuàng)造和增長以至于企業(yè)之間的競爭狀態(tài)都不是取決于知識本身，而是取決于掌握知識、應(yīng)用科技的人。構(gòu)成人力資本的是勞動者的知識存量、技能水平和健康狀況。因此，對企業(yè)第一資源的人力資源的開發(fā)和管理的重要性是不言而喻的。人力資源開發(fā)的重點是通過建立

37、高效、科學(xué)、合理、互動、共贏的環(huán)境和機制，為企業(yè)的發(fā)展提供所需要的高素質(zhì)的、有能力的專業(yè)人員。 2．是組織目標(biāo)實現(xiàn)的前提和保證 組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于各種資源以及資源的配合。人力資源是第一資源，是實現(xiàn)其他資源的價值，運用其他資源創(chuàng)造財富甚至是創(chuàng)造其他一切資源的資源。離開人力資源，企業(yè)根本就不可能運作，更不用說實現(xiàn)任何的價值創(chuàng)造了。所以，人力資源是企業(yè)存在和發(fā)展的前提、基礎(chǔ)和保證。 企業(yè)是一個大的系統(tǒng)或者說是一個小小的社會，這個系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)依賴于系統(tǒng)里每一個環(huán)節(jié)的有序進(jìn)行和各種資源的有效組合與配置，而歸根結(jié)底是依賴于企業(yè)里人與物的配合、人與財?shù)膮f(xié)調(diào)和人與信息的結(jié)合，這正是人力資源的基

38、本功能。 人力資源管理不僅滿足企業(yè)對員工的基本需求，以及對人力資源進(jìn)行合理的配置，而且通過人力資源的開發(fā)和管理拓展員工的能力，改變員工的行為績效，提高員工的工作效率和勞動生產(chǎn)率，挖掘員工的潛能，擴展企業(yè)的人力資本，提高企業(yè)的核心競爭力。 人力資源管理通過各種人事政策和制度安排（如績效考核、薪酬系統(tǒng)設(shè)計等），充分調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性，充分激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力，努力提高員工對企業(yè)的忠誠度和凝聚力，提高員工的勞動生產(chǎn)率和工作績效，并最終提高企業(yè)的績效，最大限度地實現(xiàn)組織和個人的雙贏。 人力資源管理還可以減少企業(yè)的勞動糾紛和法律責(zé)任，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和成本。每一個國家和地區(qū)都制

39、定了許多保障社會公平和保障勞動者權(quán)益的各種法律和勞動法規(guī)，人力資源管理者必須精通這些法律和法規(guī)，努力使企業(yè)的人事政策、勞動紀(jì)律、福利和薪酬、社會保障和勞動安全等遵守這些法律和法規(guī)，最大限度地減少企業(yè)的各種勞動糾紛甚至法律責(zé)任。這樣不僅使企業(yè)管理者避免陷入這些糾紛牽扯精力從而節(jié)約時間成本，而且可以為企業(yè)節(jié)約因為賠償或罰款造成的成本。人力資源管理能夠為企業(yè)節(jié)約成本還體現(xiàn)在人員的招聘使用和開發(fā)等各個管理環(huán)節(jié)中，如通過工作分析和崗位設(shè)計定崗定編避免勞動力過剩，通過激勵提高員工的勞動生產(chǎn)率和工作績效，通過人才開發(fā)和人才儲備減少招聘成本等，并通過卓有成效的人力資源管理活動使企業(yè)的人力資源投資得到最高的回報

40、。 三、人力資源管理思想的演進(jìn)過程 人力資源管理的理論和實踐都有一個不斷發(fā)展和演進(jìn)的過程。關(guān)于這個演進(jìn)過程，不同的學(xué)者在具體的劃分和描述上存在一定的差異，大體上可以分為三階段論、四階段論和五階段論。三階段論認(rèn)為人力資源管理的發(fā)展分為人事管理階段、人力資源管理階段和人力資本管理階段；四階段論則認(rèn)為在三階段論的基礎(chǔ)上應(yīng)該加上戰(zhàn)略人力資源管理階段；五階段論認(rèn)為可以分為產(chǎn)業(yè)革命階段、科學(xué)管理階段、人際關(guān)系階段、行為科學(xué)階段和人力資本階段。不管分為幾個階段，實際上理論界對人力資源管理階段的認(rèn)識或者說對人力資源管理整個發(fā)展輪廓的描述是基本一致的。下文主要從企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展來分析人力資源管理思想的發(fā)展

41、歷程。 1．經(jīng)驗管理階段 在這個階段，生產(chǎn)力水平低下，組織結(jié)構(gòu)也非常簡單，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一，企業(yè)所有者既是出資者又是經(jīng)營者，決策權(quán)力高度集中在企業(yè)所有者手上；企業(yè)規(guī)模很小，生產(chǎn)工藝非常簡單，分工程度也很低，雇員的初始人力資本價值很低，他們的勞動技能也主要是在企業(yè)中通過勞動習(xí)得；生產(chǎn)過程中的不確定性因素較少，對生產(chǎn)的管理和對工人的監(jiān)督都比較容易，不需要科學(xué)的管理手段，不需要龐大的管理機構(gòu)和復(fù)雜的管理制度；企業(yè)管理基本上都是依靠企業(yè)所有者的經(jīng)驗和直覺，管理的主觀隨意性較大，管理的穩(wěn)定性差；生產(chǎn)和經(jīng)營基本上不需要專門的人員，更不用說專門的機構(gòu)或部門來處理人事問題，企業(yè)的人事問題通常都是由

42、企業(yè)主親自處理并憑企業(yè)主的喜好和需要來決定。而且由于信息的不對稱，企業(yè)主幾乎掌握著生產(chǎn)和經(jīng)營的所有信息，雇員在人力資本和信息上的絕對劣勢決定了企業(yè)主擁有絕對的控制權(quán)，生產(chǎn)過程的管理也主要是控制和監(jiān)督，企業(yè)主很少考慮雇員的需要，更談不上激勵，如果說有激勵的話，那也是金錢等物質(zhì)上的刺激。這個階段管理的效率和員工的士氣都處于低下水平。 2．科學(xué)管理階段 隨著科學(xué)的發(fā)展和技術(shù)的不斷進(jìn)步，產(chǎn)品市場也在不斷擴大，為企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴張?zhí)峁┝思夹g(shù)上的可能和市場的保障。這種變化對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營、對企業(yè)的管理、對雇員的作用都產(chǎn)生了巨大的影響。從企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的角度來看，企業(yè)規(guī)模不斷膨脹，雇員數(shù)量急劇增加，生

43、產(chǎn)過程日益復(fù)雜，生產(chǎn)專業(yè)化水平越來越高，社會分工越來越細(xì)，生產(chǎn)過程和市場環(huán)境的不確定性因素急劇增加。從企業(yè)管理的角度來看，由于企業(yè)規(guī)模擴大和生產(chǎn)復(fù)雜性提高，監(jiān)督和管理的工作也相應(yīng)地變得更加重要、更加困難。經(jīng)營者再不可能僅依靠個人的經(jīng)驗和直覺進(jìn)行管理，因此復(fù)雜的企業(yè)管理規(guī)章制度得以建立和不斷完善，通過嚴(yán)格的外部監(jiān)督實現(xiàn)對雇員的控制，決策模式也從傳統(tǒng)的經(jīng)驗?zāi)Ｊ街饾u發(fā)展為更多地依靠科學(xué)。這個階段強調(diào)純理性管理，排除感情因素。但為了激發(fā)雇員的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，管理者開始重視對雇員的激勵。從雇員的角度來看，新技術(shù)在生產(chǎn)中的應(yīng)用對雇員的能力和技能的要求不斷提高，一方面是雇員的受教育程度在不

44、斷提高，另一方面企業(yè)也愿意為生產(chǎn)者提供更多的培訓(xùn)，這都大大提升了雇員的人力資本價值，而企業(yè)的經(jīng)營者在長期的經(jīng)營管理過程中積累了大量的經(jīng)驗，這也極大地促進(jìn)了經(jīng)營者人力資本價值的提高，整個企業(yè)中人力資本的價值得到了普遍提高。順應(yīng)這種發(fā)展的要求，人事管理工作慢慢獨立出來，出現(xiàn)了獨立的人事管理部門，專門承擔(dān)人事管理的事務(wù)性工作，人在生產(chǎn)中的重要性有所提高，但是人事管理的重心還是工作和任務(wù)?？偟膩碚f，這個階段管理效率得到大大提高，但是員工士氣還是比較低落。 3．人本管理階段 工業(yè)革命使重工業(yè)得到了蓬勃發(fā)展，引起了鐵路、港口等重要基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展。這些基礎(chǔ)設(shè)施所需的巨額投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了少數(shù)資本家的能力范圍

45、，這是股份制企業(yè)誕生的歷史背景，企業(yè)規(guī)模急劇擴張。企業(yè)龐大的規(guī)模必須依靠復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)才能很好地運轉(zhuǎn)。在這個階段的前期，現(xiàn)代科技革命帶來了生產(chǎn)力的巨大變革，作為知識、技術(shù)和智能的載體的人以及人的創(chuàng)新能力成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力資源管理的管理重心逐漸從“以物為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶橹行摹?；管理理念逐漸從純理性管理轉(zhuǎn)為理性與感性相結(jié)合的管理；管理模式上逐漸從依靠外部控制轉(zhuǎn)為更多地依靠員工的自我管理；管理手段也逐漸從硬管理為主轉(zhuǎn)為“軟硬兼施”并以軟管理為主，管理的穩(wěn)定性得到大大提高。在這個階段的后期，隨著人力資本理論的發(fā)展和人力資本在企業(yè)競爭優(yōu)勢中的核心地位的加強，以人為本的管理理念在人

46、力資源管理中得到充分的體現(xiàn)，人力資源管理的功能和作用大大加強，從單純的人員“進(jìn)”、“管”、“出”的檔案式管理擴大到選人、用人、育人、留人的開發(fā)式管理。這個階段不僅生產(chǎn)率得到大幅度提高，員工的士氣也空前地高漲。 4．戰(zhàn)略管理階段 伴隨著全球競爭時代的到來，競爭發(fā)生了許多新的變化，如原來的大規(guī)模生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制，產(chǎn)品的生命周期和開發(fā)周期也在不斷縮短等。企業(yè)決策者（層）對企業(yè)未來發(fā)展方向和目標(biāo)的總體設(shè)想和規(guī)劃（即企業(yè)戰(zhàn)略）變得越來越重要，而能夠為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢源泉的人力資源管理也相應(yīng)地被提到戰(zhàn)略的高度，在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越多的戰(zhàn)略職能。人力資源不僅是制定企業(yè)戰(zhàn)略必需信息的

47、重要來源，而且在人力資源政策和人力資源實踐方面與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，并積極配合和支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。要在全球化競爭中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須始終對環(huán)境保持高度警覺，并對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有明確的方向和規(guī)劃，同時必須保證企業(yè)能夠擁有符合要求的員工，這就要發(fā)揮人力資源選人、用人、育人和留人的功能，如適應(yīng)跨文化經(jīng)營和管理需要的優(yōu)秀人才的甄選、培訓(xùn)和管理等?？萍歼M(jìn)步與高新技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和金融資本的獲得，轉(zhuǎn)向具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識團(tuán)隊，企業(yè)的績效和生產(chǎn)率取決于員工的素質(zhì)和士氣，取決于人力資源管理的有效性。這就要求企業(yè)人

48、力資源管理更加具有戰(zhàn)略的眼光，關(guān)注人的需要和價值觀的個性化、多元化，通過人力資源政策和人力資源行為有效地激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性，培養(yǎng)員工的企業(yè)忠誠度和凝聚力。 四、人力資源管理的內(nèi)容 人力資源管理是從人力資源的角度確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，通過對人及與人相關(guān)的事的管理活動來提高企業(yè)的績效。企業(yè)中“人及與人相關(guān)的事”是一個很寬的范疇，所以人力資源管理工作的范圍很廣、內(nèi)容很龐雜，包括人力資源戰(zhàn)略的制定、工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理和社會保障（圖1-1）。任何一個環(huán)節(jié)的缺失或失誤，都會影響到人力資源系統(tǒng)功能的發(fā)揮甚至系統(tǒng)的正常運

49、轉(zhuǎn)，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并最終影響企業(yè)的績效。 圖1-1 人力資源管理的內(nèi)容 人力資源管理的內(nèi)容可以分為戰(zhàn)略性任務(wù)和常規(guī)性任務(wù)兩大類。戰(zhàn)略性任務(wù)是指當(dāng)好企業(yè)戰(zhàn)略制定的信息提供者和決策咨詢者，在人力資源方面保證戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略性任務(wù)的另一個特征是關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，如制定人力資源規(guī)劃，分析勞動力供求的變化趨勢，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行全球化戰(zhàn)略的擴展，在企業(yè)并構(gòu)或重組中發(fā)揮作用，跟蹤人事政策、人事法規(guī)和其他相關(guān)法律的變化等。常規(guī)性任務(wù)是一些基礎(chǔ)性、輔助性和常規(guī)性的工作，著眼于企業(yè)短期目標(biāo)的實現(xiàn)，解決企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的各種與人有關(guān)的問題，如補充缺員，安置或解聘富余人員，處理員工投訴，制定薪酬和福利

50、計劃以及實施方案，員工培訓(xùn)與開發(fā)，績效考核，職位和職務(wù)的配置或調(diào)配等。人力資源管理絕不能埋頭于這些常規(guī)性、事務(wù)性的工作中而忽視或無暇顧及戰(zhàn)略性的任務(wù)，要盡可能將常規(guī)性工作條理化、程序化，并善于借助現(xiàn)代科技（如電子信息技術(shù)）提高工作的效率，從常規(guī)性和事務(wù)性工作中脫身出來更多地思考戰(zhàn)略性的任務(wù)。 五、人力資源管理的基本原則 1．選人的基本原則 （1）嚴(yán)把選人關(guān)原則 人力資源管理的首要職能毫無疑問是確保組織及時得到需要的人。所以，選人從某種意義上可以說是人力資源管理的起點：選了人，才能用人；選好了人，才能育好人；選對了人，才能留住人。 （2）以工作和崗位需要為原則 選人要盡可能減少盲目性

51、、主觀性和隨意性，必須首先做好崗位分析，定編、定崗，確定需要的人數(shù)、崗位、職能、要求。 （3）堅持匹配原則 選對人、用好人的一個重要標(biāo)準(zhǔn)是人盡其才，適才適用。要根據(jù)崗位的具體要求選擇“最適合的人”，而不是一味盲目地追求高學(xué)歷、高技能、高層次和“最優(yōu)人才”，這樣不僅是招人用人成本的浪費，也是才不適其用的浪費。 （4）廣開才路原則 選人必須做到“不拘一格降人才”，雖然不求最優(yōu)只求最合適，但是選擇面寬、應(yīng)聘者眾至少可以提供更多的選擇，提高選好人的概率。但是，選人也要充分考慮各種渠道的可能性和優(yōu)缺點，考慮選人用人的性價比。 （5）客觀公正原則 要盡可能避免招聘者個人主觀偏好因素的干擾。招聘

52、者既要有廣納賢才的胸襟，又要有識才、辨才的能力，還要有衡量、評價人才的知識和方法，以公平、公正、合理的標(biāo)準(zhǔn)去衡量和評價人。 （6）用人部門參與原則 用人部門的參與一方面可以保證所選之人更加符合職位和崗位工作的要求，另一方面還有利于部門關(guān)系的融洽。 2．用人的基本原則 （1）量才使用原則 選人的目的是用人，人才只有被使用才能創(chuàng)造價值。社會分工越來越細(xì)，人也是學(xué)術(shù)有專攻、能力有大小、興趣有差異，用好人就是要將人放到組織真正需要他但同時也適合他的位置上，讓他承擔(dān)適合他的責(zé)任，避免大材小用和小材大用甚至是誤用。 （2）挑戰(zhàn)性工作原則 不僅枯燥、呆板和簡單重復(fù)的工作會讓人索然無味，消磨人的

53、工作興趣、工作積極性甚至意志，毫無挑戰(zhàn)性的工作同樣無法激起人們的斗志和熱情，不能發(fā)揮人的創(chuàng)造力和潛能，不能使人體驗到成功感和成就感。所以，工作設(shè)計、崗位輪換、工作豐富化、挑戰(zhàn)性任務(wù)等都是非常必要的。 （3）公平合理的報酬原則 歷史已經(jīng)證明絕對公平（“大鍋飯”）這種“殺富濟(jì)貧”的分配方式禍害無窮，它嚴(yán)重挫傷人們的工作積極性，其結(jié)果必然是生產(chǎn)率低下。這里強調(diào)的公平，是指效率優(yōu)先的公平，是對才能、績效的公平，能者多勞，但多勞者一定多得；這里強調(diào)的合理，也是指報酬應(yīng)該基于績效或者貢獻(xiàn)。 （4）精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合原則 按照雙因素理論，金錢主要起到保障的作用，要考慮公平和合理性，但真正能起到

54、激勵作用的是工作本身、認(rèn)可、責(zé)任、提升、成就和個人成長與發(fā)展。用人并不是把人當(dāng)作機器和實現(xiàn)目標(biāo)的工具，人是社會人，人有心理和社會的需要，用好人必須關(guān)心人、尊重人，對工作的反饋尤其是肯定、表揚、稱贊、提拔可以讓人充分地感受成就感和成功感。 3．育人的基本原則 （1）長期原則 人們掌握的知識在知識經(jīng)濟(jì)時代折舊甚至淘汰的速度在不斷加快，不管是從工作的需要（如新機器、新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝、新流程）還是員工個人成長的需要來說，不斷進(jìn)行知識的更新都是必不可少的。 （2）實用原則 企業(yè)育人既不是公益事業(yè)也不是素質(zhì)教育，而是一項投資，投資回報是育人的動機和目的。所以企業(yè)育人必須是“出自我需”并“為

55、我所用”，必須以工作需要為前提并強調(diào)學(xué)以致用。 （3）因材施教原則 這是教育和培訓(xùn)共同的要求，因為每個人的個性、基礎(chǔ)、經(jīng)歷、經(jīng)驗、接受能力、興趣、愛好等都存在差異。因此，育人的方式、方法和途徑都應(yīng)該視具體對象的具體情況而定。 （4）學(xué)以致用原則 這里的學(xué)以致用是指學(xué)了要用。如果學(xué)了不用、不能用或用不上，就是浪費，就是投資失敗。所以育人需要機制和文化的配合，要提供條件或創(chuàng)造條件讓員工所學(xué)的知識有用武之地，鼓勵、支持、配合和獎賞員工將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化到工作實際中去。 4．留人的基本原則 （1）感情留人原則 所謂“士為知己者死”就是強調(diào)人的有情有義，以情感人、以情動人、以情留人是人力資源

56、管理的最高層次。 （2）事業(yè)留人原則 職業(yè)既是謀生的手段，更是實現(xiàn)人生追求和自我價值的事業(yè)。當(dāng)一個人將職業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)來追求，他就不會將目光盯在眼前的利益得失上，而是更關(guān)注事業(yè)發(fā)展的空間和機會。 （3）待遇留人原則 人不可能不食人間煙火，待遇既是保障基本生活需要和提高生活質(zhì)量的前提和基礎(chǔ)，又是個人價值和貢獻(xiàn)被認(rèn)可的一個標(biāo)尺，待遇還代表企業(yè)對人才的關(guān)心、重視和愛護(hù)。因此，好的待遇永遠(yuǎn)是企業(yè)吸引人才、留住人才的一個重要法寶。 六、人力資源管理的理論基礎(chǔ) 人力資源管理從本質(zhì)上來說是對人的管理，或者說是對人以及與人相關(guān)的事的管理。它的目的不僅是保證企業(yè)能夠及時得到所需要的人，而且要努力使

57、這些人心往一處想、勁往一處使，共同為實現(xiàn)組織的目標(biāo)發(fā)揮自己的聰明才智，并通過這種方式來實現(xiàn)個人的目標(biāo)和價值。人力資源管理目標(biāo)的實現(xiàn)在很大程度上取決于是否能夠有效地激發(fā)員工的工作熱情、工作積極性和主人翁精神，取決于能否有效地發(fā)揮員工的聰明才智和創(chuàng)造力，歸根結(jié)底取決于企業(yè)管理者對人性的認(rèn)識和把握，取決于管理者基本的管理理念，取決于管理者的激勵能力和激勵水平。因此，對人的價值的認(rèn)識、對人性的基本假設(shè)、對人的激勵的相關(guān)理論以及以人為本的管理思想共同構(gòu)成了人力資源管理的理論基礎(chǔ)。 1．人力資本理論 第二次世界大戰(zhàn)后，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)出與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的經(jīng)典理論背道而馳的現(xiàn)象：美國出口的大部分產(chǎn)品不是資

58、本密集型而是勞動密集型的；產(chǎn)出的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了生產(chǎn)要素投入的增長率；工人的勞動時間在減少，但收入?yún)s在不斷增長?！榜R歇爾計劃”的成功也主要是依靠具有技術(shù)知識和所有必需的技能以及學(xué)習(xí)新技術(shù)能力的工人。1929—1957年，美國教育投資對經(jīng)濟(jì)增長率的貢獻(xiàn)是33%。而據(jù)挪威1900—1995年的統(tǒng)計測算，對固定資產(chǎn)、普通勞動者和智力投資的額度分別每增加1%，則與其相對應(yīng)的社會生產(chǎn)量分別增加0.2%、0.76%和1.8%。人們開始意識到在各種資本投資中，對人本身的投資是最有價值的，后來舒爾茨在《人力資本的投資》（Investment in Human Capital）一書中提出了人力資源的概念，并指出

59、人力資本（human capital）是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其表現(xiàn)出來的能力。人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本和勞動力數(shù)量的增加重要得多。 人力資本理論對人力資源管理的意義在于使人在物質(zhì)生產(chǎn)中的決定性作用得到了復(fù)歸，“對人力資源進(jìn)行開發(fā)性投資可以帶來財富的增值”已成為人力資源管理的基本共識。 2．人本管理理論 人本管理即以人為本的管理。20世紀(jì)70年代以來，隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起，人們通過對日本成功企業(yè)的經(jīng)驗剖析，進(jìn)一步認(rèn)識到員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要作用，逐漸形成了以人為中心的管理思想。人本管理理論強調(diào)員工是企業(yè)的主體；員工參與是有效管理的關(guān)

60、鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的。組織中以人為本的管理從根本上說應(yīng)該是以組織成員全體自在的發(fā)展為出發(fā)點。個性化發(fā)展的準(zhǔn)則要求組織在成員的崗位安排、教育培訓(xùn)、工作環(huán)境、文化氛圍、資源配置過程等諸多方面均以是否有利于員工個性潛質(zhì)發(fā)揮和長遠(yuǎn)的發(fā)展考慮，決不是僅僅從組織的功利性目標(biāo)出發(fā)。組織中人與人之間的協(xié)作配合、資源的安排、投入與產(chǎn)出全過程等方面，原來是由領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和命令來組織、協(xié)調(diào)與監(jiān)控，在以人為本的管理思路下則改變?yōu)橐龑?dǎo)性管理，即以引導(dǎo)來代替權(quán)威和命令，最終有效地完成組織既定的目標(biāo)。組織中以人為本的管理本質(zhì)上是自我管理，它引導(dǎo)組織成員走上自我管理之路，使組織

61、成為個性化發(fā)展的場所，所以作為整體的組織就必須營造與上述要求相符的環(huán)境，使組織成員能夠?qū)崿F(xiàn)個性化的發(fā)展。從某種意義上說，以人為本的管理就是創(chuàng)造一個能讓人全面發(fā)展的場所，間接地引導(dǎo)他們自由地發(fā)展自己的潛能。 這一準(zhǔn)則的核心是，在讓組織成員得到個性化發(fā)展和自我管理的同時，實現(xiàn)組織與組織成員的共同成長。所以，組織本身的發(fā)展也應(yīng)與以人為本的管理思想相適應(yīng)，即組織體系、架構(gòu)以及運作都要逐步凸顯人本主義理念，改變金字塔科層制結(jié)構(gòu)，建立學(xué)習(xí)型組織機制，從而極大地激發(fā)人的潛能，并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動力。人本管理的層次如表1-3所示。 表1-3 人本管理的層次[5]伍勇軍．人力資源實戰(zhàn)管理模式：工作流

62、程·范本實例·操作實務(wù)．上冊．廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004，第5頁 [5] 層 次 理解與實施 情感溝通管理 （1）人本管理的最低層次，也是提升到其他層次的基礎(chǔ) （2）在該層次中，管理者與員工不再是單純的命令發(fā)布者和命令實施者 （3）管理者和員工有了除工作命令以外的其他溝通，這種溝通主要是情感上的溝通 續(xù)表 層 次 理解與實施 員工參與管理 （1）員工參與管理也稱“決策溝通管理” （2）管理者和員工的溝通不再局限于對員工的噓寒問暖，員工已經(jīng)開始參與到工作目標(biāo)的決策中來 （3）員工參與管理使工作計劃和目標(biāo)更加趨于合理，并增強了員工工作的積極性，提高了工作

63、效率 員工自主管理 （1）隨著員工參與管理的程度越來越高，對業(yè)務(wù)嫻熟的員工或知識型員工可以實行員工自主管理 （2）管理者可以指出公司整體或部門的工作目標(biāo)，讓身強體壯員工拿出自己的工作計劃和工作目標(biāo)，經(jīng)大家討論通過后，就可以實施 （3）由于員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，所以員工的工作主動性會很強，并且能夠承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任 （4）在該階段，每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉，綜合能力較高，創(chuàng)造力較強的員工在這個階段會脫穎而出，成為獨擋一面的業(yè)務(wù)骨干 人才開發(fā)管理 （1）為了更進(jìn)一步提高員工的工作能力，公司就要有針對性地進(jìn)行一些人力資源開發(fā)工作 （2）員工工作能力的提高主

64、要通過三個途徑：工作中學(xué)習(xí)，交流中學(xué)習(xí)和專業(yè)培訓(xùn) （3）人才開發(fā)管理首先要為員工建立一個工作交流的環(huán)境，讓大家相互學(xué)習(xí)和討論 （4）人力資源部門可以聘請一些專家，對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn) 企業(yè)文化管理 （1）企業(yè)文化說到底就是一個公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格 （2）企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累 （3）員工的工作習(xí)慣無非朝兩個方向發(fā)展：好的或壞的。如果公司不將員工的工作習(xí)慣朝好的方向引導(dǎo)，它就會向壞的方向發(fā)展。企業(yè)文化的作用就是建立這樣一種導(dǎo)向，而這種導(dǎo)向必須是大家所認(rèn)同的 （4）隨著公司的發(fā)展，企業(yè)文化也會不斷地發(fā)展 （5）不論怎樣，企業(yè)文化管理的關(guān)鍵是對員工的工作習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)

65、，而不僅僅是為了公司形象的宣傳 3．人性假設(shè)理論 對人性的不同假設(shè)會導(dǎo)致不同的管理理念、管理方法和管理行為。不同的學(xué)者從對人性的不同理解出發(fā)，提出了對人性不同的假設(shè)。 （1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為人的本性是自私的，經(jīng)濟(jì)活動的動力來源于個人利益最大化的追求。工作的目的要么是為了取得經(jīng)濟(jì)報酬，要么是為了避免受到懲罰。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)最有代表性的理論當(dāng)屬X理論。 X理論是美國工業(yè)心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈提出的，這種理論假定人生來好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作和責(zé)任，而且自私自利，以自我為中心，對組織目標(biāo)和他人利益漠不關(guān)心，缺乏理性和自律，沒有主見，容易受到他人的影響。基于經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)

66、，最有效的管理方法就是“胡蘿卜加大棒”：強調(diào)金錢和物質(zhì)刺激，依靠權(quán)力和制度進(jìn)行管理，用強制和懲罰的辦法迫使員工按照企業(yè)的要求工作；以經(jīng)濟(jì)報酬為主要的激勵手段來驅(qū)使員工為企業(yè)服務(wù)。管理者只需關(guān)注任務(wù)的完成和生產(chǎn)率的提高而不必顧及員工的感受，管理者也只關(guān)注正式組織的作用。 （2）社會人假設(shè) 20世紀(jì)二三十年代，美國哈佛大學(xué)的喬治·埃爾頓·梅奧等人通過著名的霍桑實驗提出了“社會人”的假設(shè)。社會人假設(shè)認(rèn)為，人是社會人，人們工作的動機不僅在于追求金錢收入，而且還有社會和心理方面的需要，員工的士氣和組織中的非正式群體對生產(chǎn)率有很大的影響，物質(zhì)刺激對調(diào)動人的積極性只有次要意義，而社會需要和尊重需要才能激發(fā)工作的動力。這種假設(shè)強調(diào)人的社會性，強調(diào)人的社會需要和被尊重的需要。基于社會人的假設(shè)，管理的重心放在關(guān)心人上，管理者不能只關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)的完成，而要通過對滿足人的社會和心理需要來提高員工積極性和工作滿意度，培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感和整體觀念，重視非正式組織的作用和影響，強調(diào)員工的參與意識，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率