周三多高教版《管理系統學》課程重點

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1、周三多高等教育《管理學》〔第四版〕重點知識整理 某某師X大學韓中元 **注：只含本書1-13章課程，其中不包含第四章和第九章 ?第一章?管理活動與管理理論 ? 第一節(jié)管理活動 一、管理的定義 管理是指組織為了達到個人無法實現的目標， 通過各項職能活動，合理分配、協調相關資 源的過程。 進一步解釋： 〔1〕載體：組織。 〔2〕本質：合理分配和協調各種資源的過程。 〔3〕對象：相關資源。 〔4〕職能活動：信息、決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。 、管理的職能 決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。 1. 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。 2. 組織、領

2、導和控制旨在保證決策的順利實施。 3. 創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。 三、管理者的角色和技能 〔一〕管理者的角色 1. 人際角色：代表人、聯絡者、領導者。 2. 信息角色：監(jiān)視人、傳播者、發(fā)言人。 3. 決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。 〔二〕管理者的職能 1. 技術職能 2. 人際職能 3. 概念職能 ? 第二節(jié)中外早期管理思想 一、中國早期管理思想 1. 孫臏提出運籌學和對策論的思想。 、外國早期管理思想 1. 亞當斯密：勞動分工觀點和經濟人觀點。 2. 小瓦特：科學管理制度。 3. 馬薩諸塞車禍與所有權與管理權的別離。

3、4. 歐文：人事管理。〔因此歐文被稱為“人事管理之父"〕 5. 巴貝奇對工作方法的研究和對報酬制度的研究。 ? 第三節(jié)管理理論的形成與開展 一、古典管理理論 〔一〕科學管理理論 1. 代表人物：泰羅、甘特。 2. 泰羅的科學管理理論： 〔1〕工作定額。 〔2〕標準化。 〔3〕能力與工作相適應。 〔4〕差異計件工資制。 〔5〕計劃職能與執(zhí)行職能相別離。 二、行為管理理論 〔一〕梅奧與霍桑試驗 1. 霍桑試驗四個階段 〔1〕工作場所照明階段 〔2〕繼電器裝配室試驗 〔3〕大規(guī)模訪談 〔4〕接線板工作室試驗 2. 梅奧的人際關系學說 〔1〕工人是社會人，不是經

4、濟人。 〔2〕企業(yè)中存在著非正式組織。 〔3〕生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以與他和周圍人的關系。 ?第二章?管理道德與社會企業(yè)責任 ? 第一節(jié)管理與倫理道德 一、 倫理道德的真諦 1. 倫理：為了相互協調，共同生產和生活而形成的共同遵守的行為規(guī) X。 真諦：“本性上普遍的東西"。 2. 道德：在一定風俗習慣下所形成的個人的品質、氣質。 3. 天倫：家庭血緣關系的共同體。 4. 人倫：社會關系的共同體。 5. 意義 倫理與道德作為人類文明的根本因子， 是指評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)， 在日常 社會中其表現為一定的行為規(guī) X和準如此。任何社會任何組織要想長期生存，

5、不僅要遵守法 律，同時必須遵守一定的道德規(guī) X。 二、 倫理道德的管理學意義 表現在四方面： 1. 經濟與經營活動的意義，尤其是對終極意義的追求； 2. 企業(yè)組織； 3. 人文力和企業(yè)精神； 4. 企業(yè)和產品的價值觀。 ? 第二節(jié)幾種相關的道德觀 〔一〕功利主義道德觀 1. 內容：能給行為影響所與的大多數人帶來最大利益的行為才是善的。 2. 積極意義： 〔1〕如果該行為影響所與的大多數人帶來最大利益，當然可以認為該行為是善的，必然得 到大多數人支持。 3. 消極影響： 〔1〕為了實現最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會利益的手段。 〔2〕只是規(guī)定了

6、對大多數人有利，而沒有規(guī)定所得利益如何在相關人員中分配。 〔二〕權力至上道德觀 1. 內容： 〔1〕能尊重和保護個人的根本權利的行為才是善的。 〔2〕政府法律和各級管理者應該尊重和保護人權。 2. 消極影響： 〔1〕過高的期望保障給社會經濟開展帶來負面效應。 〔2〕組織整體利益的需要和個人的權利不可能完全一致。 〔三〕公平公正道德觀 1. 內容： 〔1〕管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對局部員工歧 視。 〔2〕按照同工同酬的原如此和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。 2. 消極影響： 〔1〕實踐中情況復雜很難完全實現。 〔四〕社

7、會契約道德觀 1. 內容： 〔1〕只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能承受的社會契約所進展的管理行為就是善的。 2. 積極意義： 〔1〕能大幅度降低企業(yè)人力資源本錢，增加企業(yè)的利潤。 3. 消極意義： 〔1〕契約具有很強的情景特征，在很多場合是相關各方利益博弈的結果，與合理性無關。 〔2〕契約的對象必須嚴格限制。 〔3〕契約主義的泛濫，會導致嚴重的經濟與社會后果。 〔五〕推己與人道德觀 1. 內容 〔1〕己所不欲勿施于人，在邦無怨在家無怨。 ? 第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素 一、 道德管理的特征 〔1〕不僅把遵守道德規(guī) X視作組織獲取利益的一種手段，而且

8、更把其視作為組織的一項責 任。 〔2〕不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題。 〔3〕尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處 理管理者與一般員工內部的關系。 〔4〕不僅把人看作手段，更把人看作目的。 〔5〕超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。 〔6〕具有自律的特征。 〔7〕以組織的價值觀為行為導向。 1 〕追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價值觀，以此來引導組織與其成員 的一切行為。 2丨這種價值觀一般能激發(fā)起成員去做出不平凡的貢獻，從而給組織帶來生機和活力。 二、 影響管理道德的因素 〔一〕道德開展階段 道徳發(fā)展階

9、段 階段 層次 前歯例層次 只受個人利益的彩響.決策的依據是 本人利益，這種利益是由不同行為方 式帶來的獎賁和懲罰決宦的 1. 遵守規(guī)則以避免受到物掘懲罰 生只在符合你的也接利益時才遵守規(guī) 則 慣例層次 受他人期望的影響。包括對法律的遵 守*對直姿人物期望的反應，以及對 期塑的一融感覺 原則層次 受個人用來辨別是非的道貓準則的形 響。這些準則可以與社會的規(guī)則或法 律一致.也可以與社會的爆則或注律 不一致 *做你周圍的人所期望的聊 4.通過履行你允謂的義務來維持平常 軼序 晁尊葷他人的權利.在自身價值觀和 權利的選擇匕*置務數人的意見于不 顧 缶遵守自己選擇的道德

10、準則’即使這 煒準則是違背法律的 內涵： 〔1〕人們一步步依次通過這六個階段，不能跨越。 〔2〕道德開展可能中斷，可能停留在任何一個階段上，也可能倒退和墮落。 〔3〕多數成年人的到的道德開展處在第四階段上。 〔二〕個人特性 1. 內容：個人價值觀〔包括道德觀〕、自信心、控制力。 2. 管理者個人的自信心和自控力與管理道德也很有關系。 〔三〕組織結構 1. 組織內部機構和職責分工有沒有必要的權力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部 群眾和輿論監(jiān)視。 2. 組織內部有無明確的規(guī)章制度。 3. 上級管理行為的示 X作用。 4. 績效評估考核體系會起到指揮棒的

11、作用。 〔四〕組織文化 〔五〕問題強度 1. 內涵：該問題如果采取不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度。 ? 第四節(jié) 改善企業(yè)道德行為的途徑 1. 挑選高道德素質的員工 2. 建立道德守如此和決策規(guī)如此 3. 管理者在道德方面領導員工 〔1〕高層管理人員在言行方面是員工的表率。 〔2〕高層管理人員可以通過獎懲機制來影響員工的道德行為。 〔3〕高層管理者要勇于承當責任。 4. 設定工作目標 5. 對員工進展道德教育 6. 對績效進展全面評價 7. 進展獨立的社會審計 8. 提供正式的保護機制 ? 第五節(jié)企業(yè)的社會責任 一、企業(yè)與現代社會 1. 傳統經濟學觀點

12、：為股東實現組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否如此就不是企業(yè)，增進 和保護社會福利是政府和非營利組織的責任。 2. 社會經濟學觀點：企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業(yè) 的責任不只是創(chuàng)造利潤，還應包括保護和增進社會福利。 三、企業(yè)社會責任的表現 大致可以表現在下面五個方面： 1. 辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。 2. 企業(yè)一切經濟管理行為應符合道德規(guī) X。 3. 社區(qū)福利投資。 4. 社會慈善事業(yè)。 5. 自覺保護自然環(huán)境。 ? 第三章?全球化與管理 ? 第一節(jié)全球化內涵 全球化既是一個事實，又是一個過程。 說全球化是一個事實，是指其反映的是世界

13、各國與各國人員之間比以往任何時候都更加相互 依賴，而且這種依賴程度越來越高。 說全球化是一個過程， 是指其既是技術開展又是人類開展的過程， 反映了全球化背后的兩股 最根本的推動力。 推動全球化進程的因素：交通、信息與通信技術的開展；各種政治的、經濟的和文化的力量。 一、 世界層面上的全球化內涵 1. 定義：在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經濟相互依賴性，反映在商品、 服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。 2. 表現：跨國商品貿易增長迅速、國外直接投資開展迅猛、出國旅游人數快速增加、跨國 企業(yè)并購加快。 二、 國家或地區(qū)層面上的全球化內涵 1. 在國家或地區(qū)層面

14、上，全球化是指一個國家或地區(qū)的經濟與世界其他領域之間的聯系程 度。 2. 關鍵性指標：進出口額占 GDP勺比例、國外直接投資和有價證券的進出口流動額等。 三、 產業(yè)層面上的全球化內涵 1. 定義：在產業(yè)層面上，全球化是指某一產業(yè)在全球 X圍內的擴X和活動，以與在全球國 家或地區(qū)間相互依賴的程度。 2. 關鍵性指標：該產業(yè)跨國貿易額在世界總產值中所占的百分比、該產業(yè)跨國投資額在該 產業(yè)實現的投資總額中所占的百分比等。 四、 企業(yè)層面上的全球化內涵 1. 定義：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入份額和資產擴展的程度，以 與與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國 /地區(qū)交流程

15、度。 ? 第二節(jié)全球化與管理者 1. 全球化管理的環(huán)境：一般環(huán)境、任務環(huán)境。 2. 全球化管理需具備的關鍵能力：國際商務知識、文化適應能力、換位思考能力和創(chuàng)新能 力。 一、全球化管理的環(huán)境因素 〔一〕全球化的一般環(huán)境 1. 政治與法律環(huán)境 〔1〕國家政治體制； 〔2〕政治的穩(wěn)定性； 〔3〕法律環(huán)境。 2. 經濟和技術環(huán)境 〔1〕經濟體制和經濟政策； 〔2〕經濟開展水平與其開展?jié)摿? 〔3〕市場規(guī)模與其準入程度； 〔4〕科技開展水平。 3. 文化環(huán)境 〔1〕權利距離 〔2〕不確定性的防止 〔3〕個人主義或集體主義 〔4〕男性化或女性化 〔5〕長期導向 〔

16、二〕全球化的任務環(huán)境 1. 供給商 2. 銷售商 3. 顧客 4. 競爭對手 5. 勞動力市場與工會 二、全球化管理者的關鍵能力 1. 管理者需要具備的關鍵能力 〔1〕國際商務知識； 〔2〕文化適應能力； 〔3〕視角轉換能力； 〔4〕創(chuàng)新能力。 2. 如何培養(yǎng)全球化管理的關鍵能力 〔1〕從經歷中學習； 〔2〕從工作任務中學習； 〔3〕從關系中學習。 ? 第三節(jié)全球化與管理職能 一、全球化經營的進入方式決策 〔一〕出口 企業(yè)通過本國的中間商向海外市場銷售產品、服務。 2. 直接出口 企業(yè)繞開國內中間商直接與海外需求者聯系 3. 優(yōu)勢：這種方式不需要企業(yè)擁

17、有豐富的國際化經營的知識和經驗；資源投入相對較少， 風險相對較小。 4. 不利因素：企業(yè)往往會遇到東道國的關稅與非關稅壁壘；還需支付高額的運輸和保險費 用。 〔二〕非股權安排 1. 特許 例：肯德基 2. 合同制造 例：某某 3. 管理合同 例：會計 〔三〕國際直接投資 1. 合資進入 〔1〕特點：共同投資和共同經營。 2. 獨資進入 3. 新建進入 :■、全球化經營的組織模式 〔一〕全球化的壓力 〔二〕當地化的壓力 〔三〕全球化組織模式的選擇 高 r "低 全球化的壓 力 全球爼駅模式Cfilobal orfiiin wckl): 將金球視為單」

18、的市場+處岡 總部統一超營 跨國S1織欖式(transnationaL organ i xiLt i on nod注 1) ■ b 業(yè) 化工廠符合本地股應的要求. 通過支雜的協調機制進行全球 一棒化 國際組織模式(in ternat i ana I urguniyuliun model)：利用 現有能力向國際惟場拓區(qū) $國侑縱模伽u 1 ti national organization model):設在 奚個國獄的子公詞件為獨宜的 業(yè)齊單越潦運薊 低集 > 高 當地化的壓力 ?第五章?決策與決策方法 ? 第一節(jié)決策與決策理論 一、決策的定義 1. 定義：決策指管理

19、者識別并解決問題的過程，或者也指管理者利用機會的過程。 進一步理解： 〔1〕決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。 〔2〕決策的本質是一個過程。 〔3〕決策的目的是解決問題或利用機會。 〔4〕決策的前提是識別問題。 二、決策的原如此 1. 決策的原如此是滿意原如此，而不是最優(yōu)原如此。 2. 想達到最優(yōu)要具備以下條件： 〔1〕容易獲得與決策有關的全部信息； 〔2〕真實了解全部信息的價值所在，并據此擬定出所有可能的方案; 〔3〕準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果。 三、決策的依據 1?依據：適量的信息。 四、決策理論 〔一〕古典決策理論 1. 內容 〔1〕決策

20、者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報； 〔2〕決策者要充分了解有關備選方案的情況； 〔3〕決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執(zhí)行； 〔4〕決策者進展的決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益。 〔二〕行為決策理論 1. 內容 〔1〕人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的； 〔2〕決策者在識別和發(fā)現問題中容易受知覺上的偏差和影響的； 〔3〕決策者選擇的理性是相對的； 〔4〕決策者往往厭惡風險； 〔5〕決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最優(yōu)方案。 ? 第二節(jié) 決策過程 1. 診斷問題 〔識別機會〕 2. 明確目標

21、3. 擬疋方案 4. 篩選方案 5. 執(zhí)仃方案 6. 評估效果 ? 第三節(jié)決策的影響因素 一、 環(huán)境因素 〔一〕環(huán)境的穩(wěn)定性 〔二〕市場結構 〔三〕買賣雙方在市場的地位 二、 組織自身的因素 〔一〕組織文化 〔二〕組織的信息化程度 〔三〕組織對環(huán)境的應變模式 三、 決策問題的性質 〔一〕問題的緊迫性 1. 時間敏感型決策：決策涉與的問題對組織來說非常緊迫，急需處理的決策。 2. 知識敏感型決策：決策涉與的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應對的決 尺S 策。 〔二〕問題的重要性 問題的重要性對決策的影響是多方面的：

22、1. 重要的問題可能引起高層領導的重視； 2. 越重要的問題越有可能由群體決策； 3. 越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。 四、決策主體的因素 〔一〕個人對待風險的態(tài)度 1. 類型：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型。 〔二〕個人能力 表現在以下方面： 1. 對問題的認識能力； 2. 獲取信息的能力； 3. 溝通能力 〔三〕個人價值觀 〔四〕決策群體的關系融洽程度 影響的表現： 1. 影響較好行動方案被通過的可能性； 2. 影響決策的本錢。 ? 第四節(jié)決策方法 一、定性決策方法 〔一〕集體決策方法 1. 頭腦風暴法〔智力刺激法

23、、自由思考法〕 〔1〕特點：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氣氛中，敞開思路，暢 所欲言，尋求多種決策思路。倡導創(chuàng)新思維。 〔2〕創(chuàng)始人：美國心理學家奧斯本 〔3〕原如此： a. 各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做評論； b. 建議不必深思熟慮，越多越好； c. 鼓勵獨立思考、奇思妙想； d. 可以補充完善已有的建議。 2. 名義小組技術 3. 德爾菲技術 〔1〕步驟 a. 根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家； b. 將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材 料； c. 管理者收集并綜合專家們

24、的意見后， 將綜合意見反響給各位專家， 請他們再次發(fā)表意見。 如果分歧很大，可以開會集中討論；否如此，管理者分頭與專家聯絡； d. 如此反復屢次，最后形成代表專家組意見的方案。 〔二〕有關活動方向的決策方法 1.經營單位組合分析法 高 業(yè)t 務 增 長 率' 低 轉變放棄 明星 幼童 金牛 清算 高 〔1〕對應的戰(zhàn)略： * 低 相對競爭地位 a. “瘦狗〃型：采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略； b. “幼童"型：向該業(yè)務投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星'’型轉變；反 之，應忍痛割愛，與時放棄該領域； c?“

25、金牛"型：大量現金可以滿足企業(yè)經營的需要； d?“明星"型：不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模。 2.政策指導矩陣 1 斗 T 2 E S 3 § 中 吸引力強 吸引為中等 I 市場前員 二、定量決策方法 〔一〕確定型決策方法 〔二〕不確定型決策方法 1. 小中取大法 認為未來會出現最差的情況, 的最低收益最高。 2. 大中取大法 認為未來會出現最好的情況, 的最低收益最高。 3. 最小的最大后悔值法 〔1〕計算方式： 對各種方案都按它帶來的最低收益考慮, 對各種方案都按它帶來的最高收益考慮, 然后比擬哪種方案 然后比擬哪種方

26、案 后悔值該情況下的各方案中的最大收益-該方案在該情況下的收益 ?第六章?計劃與計劃工作 ? 第一節(jié)計劃的概念與其性質 一、 計劃的概念 1. 廣義的定義：計劃是對組織在未來一段時間內的目標和實現目標途徑的策劃和安排，是 關于組織未來的藍圖。 2. 名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以與組 織內不同部門和

27、不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。 3. 動詞意義上說，計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進展的行動安排。 4. 計劃內容包括“ 5W1H。 二、 計劃與決策 1. 決策和計劃是兩個相互區(qū)別的概念。 〔1〕決策是對組織活動方向、內容以與方式的選擇； 〔2〕計劃如此是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排。 2. 決策和計劃是相互聯系的。 〔1〕決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)； 〔2〕在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。 三、 計劃的性質 計劃工作具有承上啟下的作用， 一方面，計劃工作是決

28、策的邏輯延續(xù)， 為決策所選擇的目 標活動的實施提供了組織實施的保證； 另一方面，計劃工作又是組織領導、控制和創(chuàng)新等管 理活動的根底，是組織內不同部門、不同成員行動的依據。 1. 計劃工作為實現組織目標服務； 2. 計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的根底； 3. 計劃工作具有普遍性和秩序性； 4. 計劃工作要追求效率。 ? 第二節(jié)計劃的類型 計劃類型削分?企業(yè)拘例』 分類標淮 賓型 時周妖短 長期計劃 垢期訂劃 止產計劃 財勢計劃 人Zl資源■虬 戰(zhàn)時it創(chuàng) 戰(zhàn)術計劃（行訥計劃】 描令性計劃 約束rt計劃 指導 1111 J

29、i'J 程序化程廈 眸疔忖計劃 非程序性■削 1陸時vt劃 后笛計劃 一、 長期計劃和短期計劃 二、 業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃 三、 戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃 四、 具體性計劃與指導性計劃 五、 程序性計劃與非程序性計劃 1. 目的或使命 它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。 2. 目標 組織的目的或使命往往太抽象， 某某如此化，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標 和各部門的目標。 3. 戰(zhàn)略 是指為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。 4. 政策 是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。 5. 程序 是制

30、定處理未來活動的一種必需方法的計劃。 6. 規(guī)如此 它詳細說明了必需行動或非必須的行動。 7. 方案〔或規(guī)劃〕 是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)如此、任務分配、采取的步驟等。 8. 預算 是一份用數字表示預期結果的報表。通常是為規(guī)劃服務的。 ? 第三節(jié)計劃編制過程 |'4＞用逍計劃 COL—_ ③研究過去 薩寛?zhí)}左從過主 找出隹 (I擬定弱選 擇丐和方桌 一, 目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以 衡量實際績效的標準。 〔二〕認清現在 1. 不僅要有開放的精神〔發(fā)散思維〕； 2. 要有動態(tài)的精神〔權變

31、角度〕。 〔三〕研究過去 不僅從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規(guī)律。 1. 根本方法：演繹法、歸納法。 〔四〕預測并有效地確定計劃的重要前提條件 前提條件是關于要實現計劃的環(huán)境的假設條件。 〔五〕擬定和選擇可行性行動計劃 1. 內容：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。 〔六〕制定主要計劃 將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。 〔七〕制定派生計劃 制定派生計劃的信號，如生產計劃、促銷計劃等。 〔八〕制定預算，用預算使計劃數字化 1. 目的：一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)

32、行進展控制。 ?第七章?戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 ? 第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析 一、外部一般環(huán)境 1.定義：外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對 的環(huán)境。其大致可以分為政治、經濟、社會、技術、自然五個方面。 (1) 政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策、法令等； (2 )社會環(huán)境包括一個國家或地區(qū)居民的教育程度和文化水平、某某信仰、風俗習慣、價 值觀念、審美觀點等； （3） 經濟環(huán)境包括宏觀和微觀兩方面。 宏觀經濟環(huán)境指一個國家的人口數量與其增長趨勢, 國民收入、國民生產總值與其變化的情況以與通過這些指標能夠反映國家國民經濟開展水

33、平 和開展速度；微觀經濟環(huán)境指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、 儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。 （4） 技術環(huán)境主要包括技術開展水平、技術政策、重視程度、知識產權保護情況等； （5 ）自然環(huán)境包括地理位置、氣候條件和資源狀況等。 二、行業(yè)環(huán)境 1. 驅動行業(yè)競爭力的五種力量 對五力模型目前較為一致的看法： 該模型更多的是一種理論思考工具， 而非可以實際操作的 戰(zhàn)略工具。 三、競爭對手 1.對競爭對手的分析：未來目標、假設、現行戰(zhàn)略、能力。 （1 ）研究主要競爭對手的遠景和使命陳述，與不同層級的目標陳述； （2 ）研究競爭對手在本行業(yè)中經營的歷史，

34、在其他行業(yè)中經營的歷史； （3）對本行業(yè)經營傳統的認識，管理層結構和個人歷史背景，與企業(yè)的顧問或個人的背景。 四、企業(yè)自身 1.企業(yè)價值鏈 勞 出 生 1> 1 >1 啟 蔔 輸/ ■ III 亡| 鯊蕃購 \價 \ “送較床開發(fā) \ 密煎力彊源管理 1 智用務管理土備% 五、顧客〔目標市場〕 略 ? 第三節(jié)計劃的組織實施 一、目標管理 1. 定義：企業(yè)在一定時期內要達到的目的，是一種參與管理，也是一種授權管理。 2. 根本思想： （1） 企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進展領導，并以 此來保證企

35、業(yè)總目標的實現。對于那些工作成就和成果直接地、 嚴重地影響企業(yè)的生存和繁 榮的部門，目標更是必需的。 （2） 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制定共同的目標， 確定彼此的責任，并將此責任作為指導業(yè)務和衡量各某某獻的準如此。 （3） 每個企業(yè)管理人員或工作的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管 理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。 （4） 管理人員和工人是依據設定的目標進展自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進 展自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。 （5） 考核和獎懲也是依據這些分目標。 3. 目標的性質： 層次性、網絡性、多樣

36、性、可考核性、可承受性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反響性。 4. 目標管理的過程 1. 制定目標；2.明確組織的作用；3.執(zhí)行目標；4.評價成果；5.實行獎懲；6.制定新 目標并開始新的目標管理循環(huán)。 5. 目標管理的缺點或問題 （1） 目標管理的哲學假設不一定存在，對于人的假設過分樂觀，認為多數人能自我控制和 自我激勵。 （2） 目標設置困難，真正可以考核的目標是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體 化的目標。 （3） 目標設定很費時間， 目標的制定是上下級之間的雙向溝通， 而且要達成共識，很費時。 （4） 強調短期目標，大多數目標管理規(guī)劃中所設置的目標都是短期的，往往會以影響長

37、期 目標為代價。 （5） 目標管理的思想難以統一，目標管理是一種計劃技術，也是一種管理思想，這一思想 到原理對于大多數組織成員并不一定理解。 ?第八章?組織設計 ? 第一節(jié)組織與組織設計 一、 組織設計的必要性分析 1. 組織的定義 組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體，安排和計劃工作 任務以實現組織目標。 2. 組織設計的工作內容：橫向的管理部門設計和縱向的管理層級與設計。 3. 現代化的大型組織需要進展細致的組織設計的原因： 管理者由于能力和精力的有限性， 根本無法直接安排組織內部所有的活動， 無法安排組織 中的每一個人的每一項具體工作。 4.

38、 組織設計的目的： （1） 通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求； （2） 能夠在組織演化成長的過程中有效積聚新的組織資源； （3） 協調好組織部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有 的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。 二、 組織設計的任務和原如此 1、 組織設計的任務 （1） 任務：設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職 能制權、參謀職權、直線職權的活動 X圍并編制職務的說明書。 （2） 組織結構的定義：是指組織的根本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信 息所

39、作的制度性安排。 （3） 組織結構的特性：復雜性、規(guī) X性、集權性。 （4） 組織設計者要完成的工作：職能與職務的分析與設計、部門設計、層級設計。 2. 組織設計的原如此 （1）專業(yè)化分工 *優(yōu)點：能夠高效利用各種工人的優(yōu)勢。 〔例：心臟病醫(yī)生術后不縫合傷口〕 *缺點：過度專業(yè)化能夠導致人力的非經濟性。 （2 ）統一指揮 每位下屬應該有且只有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。 （3 ）控制幅度〔管理跨度〕 一位管理者能夠有效率、有效果地監(jiān)視領導多名下屬。 （4 ）權責對等 （5 ）柔性經濟 三、 組織設計的影響因素 1. 環(huán)境的影響 （1）組織設計者

40、可以通過以下幾種方法提高組織對環(huán)境的應變性： A. 對傳統的職位和職能部門進展相應的調整； B. 根據外部環(huán)境的不確定程度設計不同種類的組織結構； C. 根據組織的差異性、整合性程度設計不同的組織結構； D. 通過加強計劃和環(huán)境的預測減少不穩(wěn)定性； E. 通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。 （2） 戰(zhàn)略的影響的階段 1） 階段 A. 數量擴大階段〔單一組織結構〕 B. 地區(qū)開拓階段〔建立職能部門〕 C. 縱向聯合開展階段〔建立職能結構〕 D. 產品多樣化階段〔建立產品組織結構〕 2） 梅爾斯總結的四種戰(zhàn)略類型以與相關的組織結構類型 A. 防御者

41、型：高度集權和專業(yè)化分工以與程序化、標準化的作業(yè)活動 B. 探險者型：柔性、分權化的組織結構 C. 分析者型：一方面要穩(wěn)定現有產品的市場份額，即需要實行規(guī) X化、標準化、程序化的 作業(yè)保證市場供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產品， 與時跟進, 需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構 D. 反映者型：低效率，組織往往面對強大的變革壓力 （3） 組織規(guī)模和生命周期的影響 1） 大小型組織在結構組織上的區(qū)別主要表現在以下幾個方面： 規(guī)X化程度、集權化程度、復雜化程度、人員結構比例。 2） 組織生命周期各個階段的特點有以下幾個方面： 創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī) X

42、化階段、精細階段。 ? 第二節(jié)組織的部門化 1. 組織設計任務的實質：按照勞動分工的原如此將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要 求組織活動保持高度協調一致性。 2. 協調的有效方法：組織的部門化，即按照職能相似性、任務活動相似性或關系嚴密性的 原如此把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內， 然后配以專職的管理人員來協調領 導，統一指揮。 一、 組織部門化的根本原如此 1. 因事設職和因人設職相結合的原如此 2. 分工與協作相結合的原如此 3. 精簡高效的部門設計原如此 二、 組織部門化的根本形式 1. 職能部門化 （1 ）定義：按照根本活動相似或技能相似的要求，分類

43、設立專門的管理部門。 （2） 優(yōu)點：突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效管理組織的根本活 動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工的積極性；簡 化了培訓，加強了控制，防止了重疊，最終有利于管理目標的實現。 （3） 缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工； 可能助長部門主義風氣， 使部門之間難以協調配合； 部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實 現；不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于多面手的成長。 2. 產品或服務部門化 （1）優(yōu)點：有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭；有助于比擬不同部門對企業(yè)的

44、 貢獻；有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整； 為多面手式的管理人才提供了 較好的成長條件。 （2）缺點：企業(yè)需要更多的多面手去管理各個產品部門；各個部門同樣可能存在本位主義 傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現； 部門中某些職能管理機構的重復導致管理費用的 增加，同時增加了總部對多面手的監(jiān)視本錢。 3. 地域部門化 （1 ）優(yōu)點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；地區(qū)管理者還可以直接面 對本地市場的需求靈活決策；通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業(yè)壓力， 爭取寬松的經營環(huán)境， 又可以充分利用當地的有效資源開拓市場， 減少了許多外派本錢, 減少了不

45、確定風險。 （2 ）缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比擬稀缺，而且比擬難以控制；各地 區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理本錢過高。 4. 顧客部門化 5. 流程部門化 6?矩陣型結構 7.動態(tài)網絡型結構 ? 第三節(jié)組織的層級化 一、組織的層級化與組織層級的互動性 1. 組織層級化設計的核心任務：確定完成任務需要設定的層級數目。 2. 兩種根本的組織結構形態(tài)：扁平式和錐形式。 （1） 扁平式 1） 優(yōu)點: A. 信息的溝通和傳遞速度會比擬快，信息失真度比擬低； B. 有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。 2） 缺點： A. 過大的管理幅度增加了主管對

46、下屬的監(jiān)視和協調控制的難度； B. 下屬缺少了更多的提升機會。 （2） 錐形式 1） 優(yōu)點: A. 每一管理層與上的主管都能對下屬進展與時的指導和控制； B. 有利于工作任務的銜接。 2） 缺點： A. 過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比擬大; B. 增加高層主管與基層之間的溝通和協調本錢，增加管理工作的復雜性。 （愛高般產、 假定管理幅燮為4 I限定曾筋度為& 1 A A 管 ; 理 3 A /各\ € 4 / " \ / 54 \ 級 M ⑸\ 胱\ 打 叱\ 4眈\ 7 / 4U 恥 \ / \

47、 舷：8 組銀總人數4 0弼 粗淇總幾數耳陀壓 管理人園C層飆Uti）： 1卻。 3. 影響管理幅度設計的因素 （1 ）工作能力 （2 ）工作內容和性質 1〕主管所處的管理層次 2） 下屬工作的相似性 3） 計劃的完善程度 4） 非管理事務的多少 （3 ）工作條件 1） 助手的配備情況 2） 信息手段的配備情況 3） 工作地點的相似性 （4 ）工作環(huán)境 二、 層級設計需要解決的主要問題 1. 權力的性質和特征 （1 ）職權的定義：組織內部授予的指導下屬活動與其行為的決定權。 （2） 職權的特征：職權和組織層級化設計中的職位嚴密相關，與個人特

48、質無關。 （3） 職權的三種形式：直線職權、參謀職權、職能職權。 2. 組織層級化中的集權與分權 （1）影響分權程度的主要因素有以下幾個方面 組織規(guī)模的大小、政策的統一性、員工的數量和根本素質、組織的可控性、組織所處 的成長階段。 三、 組織層級設計中的授權 1. 授權的含義：組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下 級，包括：分派任務、授予權力或職權、明確責任。 2. 有效授權的要素：信息共享、提高授權對象的知識與技能、充分放權、獎勵績效。 3. 授權的原如此：重要性原如此、適度原如此、權責一致原如此、極差授權原如此。 ?第十章?組織變革與組織文化

49、 ? 第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律 1. 市場競爭最重要的三種力量：顧客、競爭、變革。 2. 組織變革的定義：組織根據內外環(huán)境的變化，與時明確組織活動的內容或重點，并據此 對組織中的崗位、機構以與結構進展調整，以適應組織開展的要求。 3. 組織變革的根本目的：為了提高組織的效能。 4. 組織變革的原因 （1） 內部環(huán)境因素：宏觀社會經濟環(huán)境的變化、科技進步的影響、環(huán)境資源的影響、競爭 觀念的改變。 （2） 內部環(huán)境因素：組織機構適時調整的要求、保證信息暢通的要求、克制組織低效率的 要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求。 、組織變革的類型和目標 1. 組織變革的類型：戰(zhàn)略

50、性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革。 2. 組織變革目標：提高組織的環(huán)境適應性、提高管理者的環(huán)境適應性、提高員工的環(huán)境適 應性。 三、組織變革的內容 1.組織變革包括：人員變革、結構變革、技術與任務變革。 ? 第二節(jié)管理組織變革 一、組織變革的過程和程序 1. 組織變革的過程：解凍階段、變革階段、再凍結階段。 2. 組織變革的程序分為以下幾個步驟： （1） 診斷組織現狀，發(fā)現變革征兆； （2） 分析變革因素，制定變革方案； （3） 選擇正確方案，實施變革計劃； （4） 評價變革效果，與時進展反響。 二、 組織變革的阻力與其管理 1. 阻力 （1）

51、個人阻力：利益上的影響、心理上的影響。 （2） 團體阻力：組織結構變動的影響、人際關系調整的影響。 2. 消除組織變革阻力的管理對策：客觀分析變革的推力和阻力的強弱、創(chuàng)新組織文化、創(chuàng) 新策略方法和手段。 三、 組織變革中的壓力其與管理 1. 壓力的定義：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以與追求的不確定性所造 成的一種心理負擔。 2. 壓力的起因與其特征 （1）組織因素：工作挑戰(zhàn)性大、過于嚴厲、工作環(huán)境不好。 （2 ）個人因素：家庭、經濟情況等。 3. 壓力的特征：生理上的反響、心理上的的反響、行為上的反響。 四、 組織沖突與其管理 1. 沖突的定義：組織內部成員之

52、間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、文 化價值觀等方面的不一致性所導致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。 2. 組織沖突的影響 （1）競爭勝利時： A. 組織內部更加團結，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力； B. 組織內部氣氛更為輕松，緊 X的情緒有所消除，同時也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易 滋生驕傲和得意忘形的情緒； C. 強化了組織內部的協作，組織更為關心成員的心理需求，但對于完成工作與任務的關心 有減少的趨勢； D. 組織成員容易感到滿足和舒暢，認為競爭勝利證實了自己的長處和對方的弱點，因此， 反而不愿對自身的不足估計和彌補， 也不想重新反思

53、團體是否需要根據環(huán)境的變化作進一步 的改善。 （2）競爭失敗時： A. 如果勝敗的界限不是很清楚，如此團體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團體之 間也容易產生偏見，每個團體總是只看到對方的弱點，而無視對方的長處； B. 當團體發(fā)現失敗是無可置疑的事實時，依據團體的根本情況，如成員平時的團結程度、 失敗的程度、對挫折的忍受程度等，可分為兩種情況：一種情況是團體內部可能發(fā)生混亂與 斗爭，攻擊現象頻頻發(fā)生，團體最終趨于解散；另一種情況是全體成員可能會知恥而奮起， 通過努力探尋失敗的原因，大膽改良，勤奮工作，以求走出失敗的困境。 C. 競爭失敗后的團體往往不太關心成員的心理需求，而只集

54、中精力于自己的本職工作，組 織中的組織性和紀律性明顯增強，組織有集權化的傾向。 D. 成員以往的自信心會受到極大的打擊，過去的固執(zhí)和偏見經過失敗體驗之后不得不重新 進展檢討和反思，實際上這正給了組織一個檢討、改革的機會。 無論是成功還是失敗，組織中都會存在建設性沖突和破壞性沖突兩種結果。 建設性沖突：成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等。 破壞性沖突：認識上的不一致以與組織資源和利益分配方面的矛盾， 員工發(fā)生相互抵觸、爭 執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織開展的沖突。 3. 組織沖突的類型 （1） 正式組織與非正式組織間的沖突 （2

55、）直線與參謀之間的沖突 （3 ）委員會成員之間的沖突 ? 第三節(jié)組織文化與其開展 1. 組織文化的主要特征 （1 ）超個體的獨特性 （2） 相對穩(wěn)定性 （3） 融合繼承性 （4） 開展性 2. 組織文化的結構 （1 ）潛層次的精神層：組織文化中的核心和主體，是廣闊員工共同而潛在的意識形態(tài)； （2） 表層的制度系統：組織的特色文化的規(guī)章制度、道德規(guī) X和員工行為準如此等； （3） 顯現層的組織文化載體：凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外在表現。 3. 組織文化的內容 （1）組織的價值觀 （2 ）組織精神 （3）倫理規(guī)X 4. 組織文化的功能 （1） 整合功能：認

56、同感和歸屬感 （2） 適應功能：改變舊的價值觀，樹立新的價值觀 （3） 導向功能：軟性的理智約束，向個人價值觀內化 （4 ）開展功能：更新和優(yōu)化 （5 ）持續(xù)功能：長期的倡導和培育 5. 組織文化的形成 （1） 管理者的倡導 （2） 組織成員的承受：“社會化'’〔通過一定形式向員工灌輸價值觀〕和“預社會化"〔在 社會化的根底上分析應聘者的行為特征是否與企業(yè)價值觀相符〕 6. 組織文化的塑造途徑 (1 )確立正確的組織價值觀 A. 價值標準要正確、明晰、科學，具有鮮明特點； B?價值觀和文化要表現組織的宗旨、經營戰(zhàn)略和開展方向; C. 調查員工的承受程度； D. 要發(fā)揮

57、員工的首創(chuàng)精神，認真聽取他們的意見。 (2) 強化員工的認同感 A. 利用媒體宣傳組織文化的內容來創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氣氛； B. 培養(yǎng)和樹立典型； C. 加強相關培訓教育。 (3 )提煉定格 A. 精心分析； B. 全面歸納； C. 精煉定格。 (4 )鞏固落實 (5 )在開展中不斷豐富完善 ?第^一章?領導概論 ? 第一節(jié)領導的內涵 1. 領導和管理的關系 (1) 從行為方式看，他們都是一種組織內部通過影響他人的協調活動，實現組織目標的過 程； (2 )從權力的構成看，兩者也都與組織層級的崗位設置有關。 2. 領導者必須具備的要素 (1 )必須有部下或追隨者；

58、 (2) 擁有影響追隨者的能力或力量； (3) 領導行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現組織的目標 3. 領導者的作用 (1 )指揮作用 (2 )協調作用 (3 )激勵作用 4. 領導權力的來源 (1) 法定性權力 (2) 獎賞性權利 (3) 懲罰性權利 (4) 感召性權利 (5) 專場性權力 ? 第二節(jié)領導理論 1.領導特性論 有效的領導具有以下的共同特性： 內在驅動力，領導欲，誠實與正直，自信，智慧，與工作相關的知識，外向形。 2. 領導行為論 (1) 密歇根大學的研究 發(fā)現了兩種不同的領導方式： 一種是工作導向性的領導行為， 這種領導者關心工作

59、的過程和結果， 下屬是實現目標或任 務績效的工具； 二是員工導向性領導行為， 這種領導者表現為關心員工， 有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群 體相關的人文因素，重視人際關系。 **結論：員工導向的領導者與高的群體生產率和高滿意度正相關，而另外一種如此相反。 (2 )俄亥俄州立大學的研究 提出了關懷維度和定規(guī)維度的理論。 3. 管理方格論 4. 領導情景論 觀點：并不存在具有普遍適用的領導特性和領導行為，有效的領導者能因自己當時所處 情景的不同而變化自己的領導行為和領導方式。 〔1〕菲德勒權變理論 1〕觀點：領導工作受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響；個體的領導是固定不變的，

60、所以有 兩種行徑改良領導者效果。 2〕菲德勒將權變理論具體化為三個方面：職位權力、任務結構、上下級關系。 3〕評價方式：LPC問卷。如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，那領導趨向工 作任務型〔低LPC〕，反之如此為領導關系型的領導方式〔高 LPC〕。 4〕不足：無法改變領導風格來適應環(huán)境； LPC的結果并不切實際。 4〕菲德勒的領導論 菲德勒的隨機制宜領導理論 任券型翩導膏 拓境鍥型 1 2 3 4 5 6 7 X 領導-員 工羌系 任務結松 S I 低 低 駅務權力 弱 強 弱 強 順剎的瑋塊 中等

61、順秒環(huán)變 不顧別倚環(huán)境 (2) 路徑一一目標理論 (3) 領導生命周期理論 1) 觀點：在領導行為確定前先要考慮一個因素——下屬的成熟度。 2) 成熟度分為：工作成熟度和心理成熟度。 3) 生命周期理論提出了四種具體的領導方式： A.指導型〔高任務一一低關系〕 地做。 B.推銷型〔高任務一一高關系〕 C.參與型〔低任務一一高關系〕 ，領導者定義角色，告訴下屬應該做什么，怎樣做和何時何 ，領導者同時提供指導行為和支持行為。 ，領導者和下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條 〔低任務一一高關系〕 ，領導者提供較少的指導或支

62、持。 平均 件和溝通。 D. 授權性 工件行河 高 ?第十二章?激勵 ? 第一節(jié)激勵原理 1. 激勵的概念：人類活動的一種內心狀態(tài)。 2. 激勵的關鍵要素：努力、組織目標和需要。 3. 激勵的對象：組織 X圍中的員工或領導對象。 4. 激勵力、效價和期望值之間的關系： M激勵力V效價E期望值 5. 激勵產生的內因和外因 如何對組織中的員工進展激勵，是建立在對人的運動規(guī)律的認識根底上的。 （1 ）內因：由人的認知知識構成； （2 ）外因：人所處的環(huán)境。 6. 需要的管理學意義 （1）需要對領導職能來說，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標的前提

63、； （2 ）從領導方式來看，需要是領導者指揮下屬和鼓勵下屬的行為根底； （3 ）對員工的激勵能否有效，很大程度上取決于組織中領導者對下屬的未滿足的需要的識 別； （4 ）從需要這種人的動機導向出發(fā)，引出了關于如何激勵的各種理論。 ? 第二節(jié)激勵的需要理論 1. 馬斯洛需求層次論 （1） 觀點：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么。 （2） 根本出發(fā)點： A. 人是有需要的動物，其需要取決于他已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需 要能夠影響行為； B. 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現。  2. 雙因素理論 （1） 赫茲伯格發(fā)現，

64、引起人們不滿意的因素往往是一些工作的外在因素，大多數和他們的 工作條件和環(huán)境有關；能帶給人們滿意的因素，通常是工作內在的，是由工作本身決定的。 （2） 赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩種：保健因素和激勵因素。 **保健因素是與不滿情緒有關的因素；激勵因素是那些與滿意情緒有關的情緒。 at歸西索 Hit 廠 工惟奉牙 IHf ?7i- 安全 I 庭隹的可龍性 工件耐1 度 取St 人際黃瓶 1 （3）赫茲伯格雙因素理論的意義在于：把傳統的滿意一一不滿意觀點拆解為：滿意一一沒 有滿意；不滿意一一沒有不滿意的觀點。 Satisfacti

65、o n No(dis)satisfacti on Dissatisfacti on （4）根本啟示：要調動和維持員工的積極性， 首先要注意保健因素， 防止不滿情緒的發(fā)生; 更重要的是利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，增加他們的滿足感。 （5 ）不足：只考察了滿意度，并沒有涉與勞動生產率。 3. 成功需要論 其中有三種需要：成就的需要、依附的需要、權力的需要。 4. X理論和Y理論 ? 第三節(jié)激勵的過程理論 1. 公平理論 （1 ）理論根底：員工不是在真空中工作的，他們總是在進展比擬，比擬的結果對于他們在 工作中的努力程度有影響。 （2）參照類型： A.

66、“其他人"〔本組織中從事相似工作的其他人以與別的組織中與自己能力相當的同類人〕 B. “制度"〔組織中的工資政策以與這種制度的運作〕 C. “自我"〔自己在工作中付出與所得的比率〕 （3 ）比擬方式 1） 橫向比擬：自我與他人的比擬，分為三種可能： A. 覺得報酬公平，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度； B. 覺得獲得了過高的報酬或者付出的努力較少，這時他不會要求減少報酬，而有可能自覺 地增加自我的付出，但一段時間后就會因為重新因過高估計自己的付出而對報酬心安理得， 結果回到了原來的水平； C. 對組織的激勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或者自動減少付出來達到 心理上的平衡，或者可能離職。 2） 縱向比擬：自己的現在與過去比擬，分為三種可能： A. 認為激勵措施根本公平，積極性和努力程度可能會保持不變； B. 不會覺得報酬過高，因為其認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性不 會因此提高多少； C. 覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給其增加報酬。 **啟示：員工對工作任務以與公司的管理制度，都有可能某種關于公平性的影響作用