華南理工大學(xué)-廣州紡織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報告（DOC 119頁）

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1、 廣州紡織工貿(mào)企業(yè)集團有限公司 發(fā)展戰(zhàn)略研究報告 華南理工大學(xué)戰(zhàn)略管理研究中心 目 錄 1. 緒論 1 1.1. 項目提出的背景 1 1.1.1. 紡織集團簡況 2 1.1.2. 紡出集團簡況 4 1.1.3. 重組建立工貿(mào)集團 5 1.2. 項目研究的主要任務(wù) 6 1.2.1. 項目研究要解決的根本問題 6 1.2.2. 項目研究應(yīng)解決的路徑選擇問題 7 1.3. 項目的質(zhì)量要求 8 1.4. 項目的研究思路 9 1.5. 項目的研究方法與過程 9 2. 外部環(huán)境中存在的機會與威脅 11 2.1. 主要機會 11 2.2.

2、 主要威脅 13 3. 內(nèi)部環(huán)境分析 17 3.1. 紡織集團 17 3.1.1. 價值觀的形成 17 3.1.2. 重組過程中可以利用的資源和能力 18 3.1.3. 需要破除的慣性資源和慣性能力 19 3.1.4. 業(yè)務(wù)組合狀況 20 3.2. 紡出集團 27 3.2.1. 價值觀的形成 27 3.2.2. 參與重組可以利用的資源和能力 28 3.2.3. 需要破除的慣性資源和慣性能力 29 3.2.4. 業(yè)務(wù)組合狀況 30 3.3. 兩個集團整合存在的困難分析 33 3.3.1. 真正合并 33 3.3.2. 市場開拓 34 3.3.3. 行業(yè)組合調(diào)整 35

3、 3.3.4. 產(chǎn)權(quán)改造 36 3.3.5. 進退選擇 36 3.3.6. 對制約因素相關(guān)性的分析 37 3.4. 兩個集團整合存在的有利因素分析 37 3.5. 兩個集團整合后有可能出現(xiàn)的增長點 38 4. 集團的戰(zhàn)略意圖與宗旨 40 4.1. 工貿(mào)集團戰(zhàn)略意圖 40 4.2. 工貿(mào)集團宗旨陳述 42 4.3. 工貿(mào)集團發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略思考 43 4.3.1. 工貿(mào)集團近期目標(biāo) 43 4.3.2. 工貿(mào)集團長期目標(biāo) 44 5. 工貿(mào)集團業(yè)務(wù)組合整合方案 45 5.1. 公司業(yè)務(wù)重新整合的緊迫性 45 5.1.1. 業(yè)務(wù)組合重組是公司實現(xiàn)實質(zhì)性整合的根本內(nèi)容 46

4、5.1.2. 業(yè)務(wù)組合重組是明確公司發(fā)展方向的重要步驟 47 5.1.3. 合理的業(yè)務(wù)組合是穩(wěn)定、激勵員工士氣的有效工具 47 5.2. 業(yè)務(wù)組合調(diào)整指導(dǎo)思想 48 5.2.1. 尊重歷史、著眼未來 49 5.2.2. 重點突破、綜合協(xié)同 49 5.2.3. 區(qū)別對待、進退結(jié)合 50 5.2.4. 循序漸進、有實有虛 51 5.2.5. 以貿(mào)帶工、工貿(mào)互動 52 5.3. 集團新增增長點的選擇與確定 53 5.4. 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略調(diào)整具體方案 54 5.4.1. 實施行業(yè)退出戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)及措施 54 5.4.2. 實施行業(yè)重組戰(zhàn)略 56 5.4.3. 實施業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略 59

5、 5.5. 業(yè)務(wù)組合調(diào)整的切入點 60 6. 集團公司管理模式設(shè)計 62 6.1. 集團公司管理模式創(chuàng)新的必要性 62 6.2. 公司總部價值觀的形成與調(diào)整 63 6.3. 集團總部管理模式設(shè)計 64 6.3.1. 組織結(jié)構(gòu)形式的選擇 64 6.3.2. 總部的職能設(shè)置 67 6.3.3. 各分部之間的關(guān)系 71 6.3.4. 總部與分部的關(guān)系 72 6.3.5. 公司管理機制 73 6.3.6. 公司的控制方法 74 6.3.7. 公司的資源配置 74 6.3.8. 公司未來理想的組織結(jié)構(gòu) 75 6.3.9. 工貿(mào)集團各事業(yè)部管理模式 76 6.3.9.1. 紡

6、織事業(yè)部管理模式 78 6.3.9.2. 染整事業(yè)部管理模式 80 6.3.9.3. 服裝事業(yè)部管理模式 82 6.3.9.4. 針織事業(yè)部管理模式 84 6.3.9.5. 國際業(yè)務(wù)管理模式 86 6.3.9.6. 資產(chǎn)運營事業(yè)部管理模式 86 6.3.9.7. 紡織工業(yè)園管理模式 89 7. 產(chǎn)權(quán)改造的思路 91 7.1. 產(chǎn)權(quán)改造的必要性和緊迫性 91 7.2. 產(chǎn)權(quán)改造的指導(dǎo)思想 93 7.2.1. 確保國有資產(chǎn)保值增值 93 7.2.2. 兼顧相關(guān)利益集團利益 94 7.2.3. 多種形式優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 94 7.2.4. 完善公司治理結(jié)構(gòu) 95 7.3. 產(chǎn)

7、權(quán)改造阻力分析 96 7.3.1. 思想認識 97 7.3.2. 負擔(dān)分擔(dān) 97 7.4. 產(chǎn)權(quán)改造有利因素 98 7.4.1. 政策環(huán)境 98 7.4.2. 公司內(nèi)部管理制度 98 7.4.3. 經(jīng)營者的積極性 99 7.4.4. 外部戰(zhàn)略投資者關(guān)注 99 7.5. 產(chǎn)權(quán)改造的形式選擇 100 7.5.1. 影響產(chǎn)權(quán)改造的因素 100 7.5.2. 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的形式的選擇 101 8. 戰(zhàn)略實施措施 103 8.1. 戰(zhàn)略調(diào)整的三個階段 103 8.1.1. 第一階段——瘦身 103 8.1.2. 第二階段——健身 104 8.1.3. 第三階段——強身 10

8、5 8.2. 近期行動計劃 106 8.2.1. 明晰戰(zhàn)略定位，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念 106 8.2.2. 盤活存量資產(chǎn)，減負尋求突破 108 8.2.3. 全面整合資源，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 109 8.2.4. 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善治理結(jié)構(gòu) 110 8.2.5. 構(gòu)建先進文化，力圖管理創(chuàng)新 111 1. 緒論 1.1. 項目提出的背景 經(jīng)濟國際化和市場全球化的趨勢越來越深入地影響著我國紡織業(yè)的發(fā)展，一方面這種影響將為我國紡織企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造機會，紡織行業(yè)中的大企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)整合資源、銷售產(chǎn)品，中小企業(yè)可以形成世界級效率為全球性企業(yè)提供專業(yè)化協(xié)作服務(wù)；另一方面這種影響也可能形成一

9、定的威脅，一些沒有形成綜合優(yōu)勢或者世界級效率的企業(yè)將失去市場。 日趨激烈的市場競爭以及更加多樣化的消費者需求，造成了市場的快速變化。企業(yè)為了適應(yīng)快速變化的市場，必須加快技術(shù)的升級換代。國有老企業(yè)因為機制問題和資金問題越來越難適應(yīng)市場的快速變化，而機制靈活、資金充足的企業(yè)在市場的快速變化中獲得了更多的機會。國際企業(yè)與民營企業(yè)發(fā)展迅速，并逐漸成為影響行業(yè)競爭態(tài)勢的關(guān)鍵力量。 隨著改革開放的日趨深入以及市場競爭的加劇，廣州曾經(jīng)具備的低成本優(yōu)勢正在逐步消失。相反，一些高差異方面的劣勢卻日益凸現(xiàn)，使得廣州市在發(fā)展紡織業(yè)中處于劣勢地位。廣州居民收入水平迅速提高，形成了具有較高消費檔次的消費階層，這為具

10、有較高知名度和品牌聲譽的紡織企業(yè)留下了很好的生存和盈利空間。因此，地處廣州的紡織企業(yè)要想建立穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和獲得可持續(xù)發(fā)展，必須以品牌為中心構(gòu)建差異化優(yōu)勢、以技術(shù)或者效率上的差異優(yōu)勢來抵償其在成本方面的劣勢。 廣州市政府希望紡織行業(yè)能快速發(fā)展，并在發(fā)展中恢復(fù)和創(chuàng)建一些紡織業(yè)名牌，以重現(xiàn)廣州紡織業(yè)的輝煌。作為廣州紡織以及紡織進出口的領(lǐng)頭羊，廣州紡織企業(yè)集團（以下簡稱紡織集團）與廣州紡織進出口集團（以下簡稱紡出集團）在重組之前就已經(jīng)是國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的企業(yè)，但是它們在經(jīng)營與發(fā)展方面都不同程度地存在著越來越嚴(yán)重的近慮與遠憂，要讓它們各自獨立地重新獲得差異化和低成本的優(yōu)勢，實現(xiàn)廣州市政府對于紡織行業(yè)

11、的期望，難度非常之大。廣州市政府希望通過工貿(mào)結(jié)合，整合兩個集團的力量，推動紡織行業(yè)的發(fā)展和重現(xiàn)輝煌。事實上，在解決企業(yè)負擔(dān)、提高競爭力和開拓兩個市場等方面，紡織集團與紡出集團確實存在著一定的“優(yōu)勢互補、劣勢互減”的可能性，從而也為其遠憂和近慮的解決創(chuàng)造了條件。2003年初廣州市政府根據(jù)國家、省有關(guān)搞活國有企業(yè)的基本思路和政策，決定由紡織集團和紡出集團兩大集團合并組建廣州紡織工貿(mào)企業(yè)集團有限公司（以下簡稱工貿(mào)集團）。 也正是基于前面的考慮，市政府希望重組后的工貿(mào)集團能夠切實實現(xiàn)企業(yè)間的“優(yōu)勢互補、劣勢互減”。要求新重組后的工貿(mào)集團實行科工貿(mào)一體化運作，圍繞核心企業(yè)組建授權(quán)經(jīng)營的企業(yè)，達到真正的

12、工貿(mào)互動。同時，市政府也要求新集團必須在現(xiàn)有業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展、職工就業(yè)穩(wěn)定、妥善解決歷史問題的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，并盡快形成新的增長點和建立以強勢品牌為中心的核心優(yōu)勢，保證國有資產(chǎn)保值增值，重現(xiàn)廣州市紡織行業(yè)的輝煌。 工貿(mào)集團領(lǐng)導(dǎo)班子非常重視廣州市政府對集團公司的要求，同時，也深知這次合并重組給他們帶來的挑戰(zhàn)，明白合并重組對兩個歷史悠久的企業(yè)和眾多員工的影響。為了平穩(wěn)合并、有效重組和尋找新增長點，工貿(mào)集團決定與華南理工大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略研究中心合作，對工貿(mào)集團的合并重組和發(fā)展戰(zhàn)略進行認真和深入的研究。 1.1.1. 紡織集團簡況 紡織集團具有悠久的歷史，其中利工民、第一棉紡廠等企業(yè)有近百年的歷史

13、。1955年4月，廣州市成立廣州第二工業(yè)局。1957年5月，廣州市第二輕工局改名為廣州市紡織工業(yè)局，主要對紡織行業(yè)的發(fā)展進行計劃、投資、管理等。1995年3月，經(jīng)市國資局授權(quán)組建紡織集團。該公司經(jīng)營包括廣州市紡織工業(yè)總公司在內(nèi)的52戶國有企業(yè)（國有資產(chǎn)達69796.7萬元），對授權(quán)范圍的國有資產(chǎn)行使出資者權(quán)利，并承擔(dān)企業(yè)確保國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。1999年，紡織集團有限公司將相對優(yōu)勢的7戶企業(yè)（一棉廠、全新廠、一染廠、四針廠、聯(lián)合進出口公司、金綸房產(chǎn)、供銷公司）及其對外投資企業(yè)組建成廣州廣紡聯(lián)集團有限公司，與紡織集團實行“一套人馬、兩塊牌子”的一體化管理和運作方式。 紡織集團涉及包括紡紗原

14、料、紡紗、織造、染整、服裝、內(nèi)貿(mào)、進出口、房地產(chǎn)、教育、醫(yī)療等十幾個行業(yè)。其授權(quán)單位包括廣州市紡織工業(yè)聯(lián)合進出口公司、廣紡聯(lián)集團有限公司（本部）、廣州第一棉紡廠、廣州合成纖維公司、廣州全新針織廠等23家企事業(yè)單位，2001年底賬面總資產(chǎn)約38.98億元，銷售收入約24.38億元。其托管企業(yè)15家，包括廣州市紡織工業(yè)總公司（已經(jīng)無員工）、廣州增益紡紗廠、廣州市荷花紡織裝飾實業(yè)公司等。另外，包括亞美、廣英紗廠、廣奧化纖、科萊恩色母粒有限公司等在內(nèi)的一些合資企業(yè)，政府也委托紡織集團行使所有者職能。 總的說來，紡織集團的生產(chǎn)和經(jīng)營已經(jīng)表現(xiàn)出巨大的近憂。從經(jīng)營情況來看，大多數(shù)的托管企業(yè)早已資不抵債，事

15、實上處于停產(chǎn)狀態(tài)，其中一些正在等待或已經(jīng)進入破產(chǎn)階段。在授權(quán)單位中，有很多經(jīng)營狀況不好，并且還表現(xiàn)出繼續(xù)惡化的趨勢。從資產(chǎn)負債情況來看，盡管整個集團的資產(chǎn)負債率為71.71%，并不是特別高。但是，一些子公司的資產(chǎn)負債率超過了90%，假如把一些不良資產(chǎn)剔除，少數(shù)子公司的資產(chǎn)負債率甚至超過了100%。其中，作為集團主要利潤來源的子公司——廣州市紡織工業(yè)聯(lián)合進出口公司，其優(yōu)良資產(chǎn)負債率更是高達92.92%，說明整個集團的經(jīng)營存在較大的財務(wù)風(fēng)險。 基于紡織集團目前面臨的經(jīng)營情況以及存在的諸多問題，使得集團的生存和發(fā)展面臨著極大的危機。危機的表現(xiàn)主要包括：人才、尤其是關(guān)鍵技術(shù)與經(jīng)營管理人才流失嚴(yán)重；產(chǎn)

16、品質(zhì)量水平和銷售檔次明顯下降；原有品牌競爭力喪失殆盡；沉重的歷史負擔(dān)已經(jīng)使很多企業(yè)不堪重負；技術(shù)設(shè)備老化使得多數(shù)企業(yè)失去了競爭力；集團近三年來各主要企業(yè)的銷售業(yè)績和利潤下滑嚴(yán)重。如果集團的經(jīng)營危機在短期內(nèi)不能通過有效的戰(zhàn)略調(diào)整而得到遏止，則集團的市場競爭力將繼續(xù)下降，市場份額將進一步縮小，銷售業(yè)績和利潤將持續(xù)走低，最終可能陷入破產(chǎn)清算的地步。 1.1.2. 紡出集團簡況 與紡織集團相比，紡出集團的歷史相對較短。1981年，中國紡織品進出口總公司廣東省分公司廣州市公司成立。1986年，更名為中國紡織品進出口公司廣州分公司。其時，作為中國紡織品進出口總公司的一個分支機構(gòu)，本身并沒有獨立經(jīng)營權(quán)。

17、1987，公司與中紡進出口公司脫鉤，更名為廣州紡織品進出口公司，取得獨立企業(yè)法人地位，并在香港設(shè)立第一家駐外機構(gòu)——越秀紡織品有限公司。1988年，公司考慮進入紡織品進出口業(yè)務(wù)的輔助業(yè)務(wù)——倉儲業(yè)務(wù)，開始投資建立大型現(xiàn)代化倉庫。1993年，公司新涉及業(yè)務(wù)包括運輸、倉儲、物業(yè)管理、廣告等。期間，公司投資新建的倉庫建成由廣德外貿(mào)倉儲公司使用，廣州市先達貿(mào)易公司、廣州偉力貿(mào)易公司、廣州駿輝貿(mào)易公司、廣州捷高廣告公司、成為二級法人并開始運營。1994年，公司后向一體化進入織造業(yè)務(wù)，原輔助業(yè)務(wù)成立子公司運作。期間，成立廣州合益實業(yè)公司，從事公司內(nèi)部的物業(yè)管理；建立海外分支機構(gòu)，形成海外業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)；將公司輔

18、助價值活動從主業(yè)分離，成立6家子公司；成立廣利針織服裝公司。1998年，廣州紡織品進出口企業(yè)集團有限公司成立；經(jīng)營范圍進一步擴展。1998年10月，經(jīng)廣州市人民政府批準(zhǔn)，原廣州紡織品進出口公司改組為廣州紡織品進出口企業(yè)集團有限公司，注冊資本1億元，通過國有資產(chǎn)授權(quán)，原廣州對外經(jīng)濟貿(mào)易服務(wù)公司，廣州現(xiàn)代經(jīng)貿(mào)商務(wù)策略有限公司，廣州偉力貿(mào)易公司，廣州廣德倉儲有限公司成為全資子公司。 紡出集團目前涉及的主要行業(yè)包括進出口、物業(yè)管理、倉儲、租賃、廣告、展覽、展覽工程、貨運代理和裝卸運輸，范圍非常廣泛。其授權(quán)企業(yè)包括廣州紡織品進出口集團有限公司、中化廣州進出口公司、廣州市?？屏Q(mào)易公司等10家，2001

19、年底賬面總資產(chǎn)約為14.13億元，銷售收入額24.43億元。托管企業(yè)為5家，包括廣州市外經(jīng)貿(mào)房地產(chǎn)發(fā)展總公司、廣州市外經(jīng)實業(yè)貿(mào)易有限公司、廣州對外經(jīng)濟貿(mào)易服務(wù)有限公司、廣州捷高廣告公司和先達貿(mào)易公司。 從經(jīng)營情況看，托管企業(yè)的經(jīng)營比較艱難，已經(jīng)難以為繼。授權(quán)企業(yè)的經(jīng)營狀況則比較好，但也在自有品牌培養(yǎng)、自營業(yè)務(wù)開展等方面存在不足。 紡出集團雖然沒有明顯的近憂，但是面臨著較大的遠期危機，即遠憂。這種遠期危機主要表現(xiàn)在：集團缺乏有較大影響力的自有品牌，因此客戶不穩(wěn)定，營銷網(wǎng)絡(luò)受很大影響；而現(xiàn)在單獨依靠紡出集團創(chuàng)建品牌的難度也相當(dāng)之大；缺乏緊密型支撐的外貿(mào)生產(chǎn)基地，有時很難滿足顧客對于產(chǎn)品規(guī)模、質(zhì)

20、量、交貨期等方面的嚴(yán)格要求；再者，根據(jù)（ATC）規(guī)則，消配額政策將很快取消；人民幣升值的預(yù)期越來越強，自然也會給集團主要利潤來源的出口造成較大的障礙；出口退稅政策的改變（退稅將直接退給生產(chǎn)企業(yè)、主要紡織品出口退稅比例從17%下調(diào)到13%），這也將直接導(dǎo)致進出口企業(yè)代理業(yè)務(wù)的流失以及相對競爭力下降；進出口權(quán)下放的問題（銷售額超過50萬的企業(yè)其進出口權(quán)廣州市就可以審批），這會侵蝕進出口企業(yè)的市場份額。綜上所述，紡出集團盡管近期經(jīng)營狀況良好，但存在較大的遠憂，而目前是解決遠憂的最好時機。如果在目前不能充分利用公司良好的經(jīng)營狀況與兩個集團重組的契機，妥善處理和解決集團的遠期危機，紡出集團不但難以獲得長

21、期的成長和壯大，而且生存也將成為問題。 1.1.3. 重組建立工貿(mào)集團 按照新組建工貿(mào)集團的“批復(fù)”（穗財企一[2002]1735號），工貿(mào)集團的成員主要包括原來紡出集團以及紡織集團下屬的全部授權(quán)企業(yè)（單位），這些企業(yè)我們已經(jīng)在前面有過介紹。此外，工貿(mào)集團還可以對原來屬于兩大集團的旗下的非核心企業(yè)的資源進行重組。這些企業(yè)中有包括南豐、恒豐、廣英紗廠等在內(nèi)的一些合資企業(yè)，其他一些托管企業(yè)也可以納入組合的范圍，但從資源與能力的角度來看，這部分企業(yè)大多處于資源貧乏、資不抵債的境地。 綜合考慮上述兩個集團的歷史發(fā)展和目前的現(xiàn)實情況，新成立的工貿(mào)集團不可能像一些國有資產(chǎn)經(jīng)營公司一樣，只從事資本運營

22、，行使投資者職能。但是，工貿(mào)集團也不能完全像一般經(jīng)營性公司一樣，只從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。因此，新組建的工貿(mào)集團應(yīng)當(dāng)是資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營二者并重的集團。在集團層面，可能在較長時間內(nèi)還需要在戰(zhàn)略上指導(dǎo)和直接影響產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，例如降低交易成本、建立核心專長、促進核心專長的共享與轉(zhuǎn)移等；同時，集團也需要通過資本運營對行業(yè)組合進行調(diào)整，比如與戰(zhàn)略投資者（包括外資、民資等）創(chuàng)辦新的合資企業(yè)，代表政府對現(xiàn)有的合資企業(yè)行使所有者職能等。 1.2. 項目研究的主要任務(wù) 1.2.1. 項目研究要解決的根本問題 1. 實現(xiàn)合并 兩個集團現(xiàn)在剛剛合并，各項工作正在緊鑼密鼓的進行，企業(yè)合并的協(xié)同效應(yīng)有待發(fā)揮和提高。因此，如

23、何更好地實現(xiàn)合并的協(xié)同效應(yīng)是本項目要解決的一個重要問題，也是集團應(yīng)當(dāng)考慮的首要問題。 2. 調(diào)整組合 要充分發(fā)揮合并的協(xié)同效應(yīng)，必須進行業(yè)務(wù)組合的重新調(diào)整。剝離不相關(guān)的以及沒有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)，合并相關(guān)業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，整合現(xiàn)有兩個集團的資源與能力，發(fā)展新業(yè)務(wù)和形成新優(yōu)勢。 3. 產(chǎn)權(quán)改造 業(yè)務(wù)組合調(diào)整以后，如果集團各個子公司仍然是以國有資產(chǎn)為主體的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模式，很難發(fā)揮新業(yè)務(wù)組合的作用。“新帽子、舊體制”只能是重復(fù)過去的老路。因此，必須引入外部資本，同時進行經(jīng)營者持股，從而在集團的二級或者三級層面，實現(xiàn)投資主體多元化。 4. 管理升級 管理體制理順以后，接下來的問題就是

24、管理機制問題。我們將與集團一道，共同構(gòu)建集團公司管理模式和確立合理的激勵機制以提高管理水平。 5. 建立優(yōu)勢 通過調(diào)整集團公司管理模式與資源配置的策略，全面培育創(chuàng)新資源，提高技術(shù)研發(fā)能力、營銷管理能力，使企業(yè)不斷獲得新的競爭優(yōu)勢和核心專長。 6. 發(fā)揮競爭力 根據(jù)現(xiàn)有和新建立的競爭優(yōu)勢，選擇合適的行業(yè)、區(qū)域和機遇去加以發(fā)揮，最終這些優(yōu)勢將使得工貿(mào)集團扭轉(zhuǎn)目前的經(jīng)營狀況和獲得可持續(xù)的發(fā)展，從而滿足各個相關(guān)利益團體的要求。 1.2.2. 項目研究應(yīng)解決的路徑選擇問題 兩大企業(yè)的整合與調(diào)整是一項非常復(fù)雜的社會工程，因此企業(yè)內(nèi)部管理者非常希望循序漸進以達到從根本上整合、轉(zhuǎn)制和轉(zhuǎn)型的目的；

25、 “近慮”與“遠憂”的共同作用已經(jīng)引起企業(yè)內(nèi)部人員對新企業(yè)前途的擔(dān)憂，因此企業(yè)內(nèi)部管理者同時也非常希望能夠及時在戰(zhàn)略上采取一些“大動作”，否則優(yōu)秀人才就會失去對企業(yè)未來的信心； 合并后的管理者面臨著一個“兩難選擇”：一方面是怎么才能夠迅速行動改變企業(yè)的處境，提高企業(yè)內(nèi)部的信心；而在另一方面則是怎么才能夠循序漸進地和逐步深入從根本上鏟除滋生原有問題的“病灶”，防止歷史的重演。 1.3. 項目的質(zhì)量要求 1. 針對性 項目報告所提供的咨詢意見應(yīng)能夠反映集團公司所面臨的外部環(huán)境的變化趨勢和內(nèi)部條件，同時使我們所提出的建議符合戰(zhàn)略決策的基本原則的要求。 2. 科學(xué)性 我們將按照認識事物的一

26、般規(guī)律，采用國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略方面最新的理論與方法，在大量的外部調(diào)研與內(nèi)部訪談的基礎(chǔ)上，結(jié)合工貿(mào)集團內(nèi)部條件及其所處行業(yè)的具體情況，提出符合企業(yè)發(fā)展要求的科學(xué)性解決方案。 3. 可操作性 項目報告所提供的咨詢建議能夠符合公司的實際情況，為政府、企業(yè)和企業(yè)大多數(shù)管理者所接受，符合政府的有關(guān)法規(guī)和政策。 4. 可持續(xù)發(fā)展性 項目報告所提咨詢建議能夠使工貿(mào)集團建立創(chuàng)新機制和核心能力培育機制，不斷建立和培育新的利潤增長點，使企業(yè)保持可持續(xù)的發(fā)展?jié)摿突盍Α? 1.4. 項目的研究思路 在本項目研究中，我們首先對項目的有關(guān)情況，包括項目提出的背景，合并前兩大集團的基本情況，政府對重組的要求、項目研

27、究的主要任務(wù)以及應(yīng)當(dāng)達到的質(zhì)量要求等進行了介紹。 隨后，我們將對工貿(mào)集團外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境進行分析。對于外部環(huán)境，主要是找出對于工貿(mào)集團來說的重大機會與重大威脅。在內(nèi)部環(huán)境分析中，我們主要是挖掘出兩個集團的資源與能力所在，分析其目前業(yè)務(wù)組合狀況、存在的問題以及可能的增長點。在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，制定符合工貿(mào)集團實際的發(fā)展戰(zhàn)略。 1.5. 項目的研究方法與過程 在本項目研究中，我們采用了以下研究方法：訪談公司中高層經(jīng)理，問卷調(diào)查公司中低層人員，計算處理相關(guān)數(shù)據(jù)，收集行業(yè)資料，進行理論整合。 項目經(jīng)歷了一個比較長的調(diào)查與研究過程。包括收集宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的相關(guān)資料，進行行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

28、和競爭對手分析；通過調(diào)查，了解市政府意圖；通過與公司內(nèi)部人員的座談，了解企業(yè)管理者和員工的想法；為尋求企業(yè)突破口，深入調(diào)查企業(yè)資源能力和業(yè)務(wù)組合現(xiàn)狀；為企業(yè)能夠順利實施改制，進行產(chǎn)權(quán)改造理論分析，最后給出了企業(yè)經(jīng)過業(yè)務(wù)組合重組后的管理模式。 2. 外部環(huán)境中存在的機會與威脅 2.1. 主要機會 經(jīng)濟國際化 隨著經(jīng)濟國際化進程的加快，特別是中國加入世界貿(mào)易組織，將進一步減少工貿(mào)集團在紡織和其他產(chǎn)品出口方面的障礙，各種針對我國產(chǎn)品出口的障礙將大大減少。出口障礙的減少將帶來出口產(chǎn)品成本的降低，從而使得我國出口產(chǎn)品原來就具備的價格優(yōu)勢進一步凸現(xiàn)。在這種情況下，國內(nèi)紡織企業(yè)可以獲得更多的

29、資源來進行技術(shù)和設(shè)備改造，促進紡織品出口結(jié)構(gòu)升級，提高整個行業(yè)的國際競爭力。 市場全球化 市場全球化將促進國際企業(yè)在全球經(jīng)營，包括全球化投資和整合資源，這將有利于工貿(mào)集團推行資產(chǎn)重組、引進戰(zhàn)略投資者。在近期，一方面，有些大的、擁有先進技術(shù)、工藝和管理的國際紡織企業(yè)，出于其全球戰(zhàn)略的考慮，可能愿意與工貿(mào)集團開展合作，建立新的合資企業(yè)或者擴大原有的合作范圍與規(guī)模；另一方面，其他一些進入我國的大型跨國公司，基于其多元化分散風(fēng)險和占領(lǐng)市場的考慮，也可能通過與工貿(mào)集團建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，進入紡織行業(yè)。這樣，工貿(mào)集團在重組、調(diào)整與改制的過程中，可以相對容易地引進戰(zhàn)略投資者。在遠期，隨著工貿(mào)集團成長、壯大，并且

30、建立了自己有強大國際影響力的品牌以后，同樣也可以通過在全球配置其生產(chǎn)和銷售，以獲取市場全球化的好處，成為一個世界級企業(yè)。 市場需求 國際和國內(nèi)市場的需求仍然非常強勁。在國內(nèi)市場上，消費者的收入增長很快，對紡織品的需求呈現(xiàn)出多樣化、高檔化的趨勢；同時，在國際市場方面，我國低成本的優(yōu)勢依然明顯。隨著國內(nèi)紡織產(chǎn)品性能與質(zhì)量的迅速上升，國際市場對中國紡織品的需求更是穩(wěn)步增長。國內(nèi)與國際兩個市場廣泛增長的需求趨勢為工貿(mào)集團的調(diào)整與發(fā)展提供了一定的機會。 技術(shù)進步 紡織行業(yè)技術(shù)進步和創(chuàng)新的速度依然很快，這不僅表現(xiàn)在利用先進技術(shù)改造各種傳統(tǒng)制造技術(shù)方面，而且表現(xiàn)在新材料的運用方面。這為工貿(mào)集團實現(xiàn)改造傳

31、統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級方面提供了一定的技術(shù)支撐。工貿(mào)集團如果能夠迅速完成調(diào)整和戰(zhàn)略整合，就可以用一種全新的機制去面對市場競爭，通過直接運用紡織行業(yè)技術(shù)進步和創(chuàng)新的最新成果，實施趕超戰(zhàn)略，反而可以在技術(shù)上取得領(lǐng)先地位，改變目前落后的技術(shù)和設(shè)備狀況。而其他一些暫時技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)可能因為在目前的技術(shù)和設(shè)備上投入過多而無法實現(xiàn)向新技術(shù)和新設(shè)備的快速轉(zhuǎn)換。 國家政策的調(diào)整 2002年4月，江澤民同志在香港指出，下一步中國改革開放的重點將是以現(xiàn)有國企存量資產(chǎn)的收購、兼并和重組來吸引外資，對國企存量資產(chǎn)進行整合。2002年11月，中國共產(chǎn)黨十六大報告明確指出，堅持和完善基本經(jīng)濟制度，深化國有資產(chǎn)管理體制改革

32、。必須毫不動搖地鼓勵、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟發(fā)展。繼續(xù)調(diào)整國有經(jīng)濟的布局和結(jié)構(gòu)，改革國有資產(chǎn)管理體制。除極少數(shù)必須由國家獨資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，實行投資主體多元化。2003年10月，中國共產(chǎn)黨十六屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》明確指出，積極推行公有制的多種有效實現(xiàn)形式，加快調(diào)整國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)。要適應(yīng)經(jīng)濟市場化不斷發(fā)展的趨勢，進一步增強公有制經(jīng)濟的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式。需要由國有資本控股的企業(yè)，應(yīng)區(qū)別不同情況實行絕對控股或相

33、對控股。完善國有資本有進有退、合理流動的機制，進一步推動國有資本更多地投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，增強國有經(jīng)濟的控制力。其他行業(yè)和領(lǐng)域的國有企業(yè)，通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，在市場公平競爭中優(yōu)勝劣汰。發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團。大力發(fā)展和積極引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟。 這一系列的規(guī)定和措施的出臺，為工貿(mào)集團引進外資或民營戰(zhàn)略投資者，或者吸收經(jīng)營管理者持股，在集團二級或三級進行股份制改造，推動集團業(yè)務(wù)的快速增長和整個集團的發(fā)展壯大，提供了政策層面的指引與支持。 2.2. 主要威脅 環(huán)境的變化給紡織企業(yè)帶來各種機會的同時，帶來了嚴(yán)峻的威脅。威脅主要表現(xiàn)在以下各個方面。

34、 經(jīng)濟國際化 經(jīng)濟國際化正在使工貿(mào)集團在政策和要素方面的優(yōu)勢迅速喪失。作為工貿(mào)集團的兩大組成部分，紡織集團和紡出集團，曾經(jīng)在歷史上具備很多政策和要素方面的優(yōu)勢，包括申請立項、市場進入、投資融資、用地、職稱評定、辦理證照、稅費征收等方面的優(yōu)勢。但是，隨著經(jīng)濟國際化趨勢的加速，尤其是中國加入世界貿(mào)易組織后，公平地對待民營、私營以及外資企業(yè)的政策環(huán)境使工貿(mào)集團曾經(jīng)具備的，并且是導(dǎo)致集團收入和利潤重要來源的一些優(yōu)勢的喪失，將對集團今后收入和利潤的保持以及長遠發(fā)展，產(chǎn)生重大的沖擊。 市場全球化 市場全球化進一步打破了國外企業(yè)進入中國市場的壁壘，從而使工貿(mào)集團在參與國內(nèi)市場高端產(chǎn)品的競爭時會遇到更強大的

35、競爭對手的挑戰(zhàn)。市場的全球化也提高了中國在世界紡織工業(yè)的地位，許多國外企業(yè)紛紛搶灘中國市場，充分利用國內(nèi)勞動力、設(shè)備、制造、人才等方面資源優(yōu)勢，拓展發(fā)展空間。2002年韓國在全球纖維類海外投資企業(yè)達2247家，其中中國投資就占了1342家，占投資總額的60%。三星集團旗下的20多個著名的服裝品牌中相當(dāng)一部分也已經(jīng)在上海和北京開設(shè)專賣店，還有如東國、匯維仕、可隆等公司均在中國投資建廠，銷售業(yè)績相當(dāng)不錯。另外，還有大量的國際紡織和服裝品牌已經(jīng)或正加緊中國搶占市場。以上情況表明，工貿(mào)集團要想在國內(nèi)紡織的高端產(chǎn)品市場獲取一定的市場份額和占據(jù)有利的地位，必然要面對強大的國際性企業(yè)帶來的競爭壓力。 改制

36、后國有企業(yè)的競爭力提升 國內(nèi)紡織行業(yè)中的國有企業(yè)大多數(shù)完成了產(chǎn)權(quán)改造工作（據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)紡織行業(yè)內(nèi)保持純國有性質(zhì)的企業(yè)占總數(shù)的比重僅4.5%）。改制后企業(yè)的競爭力正逐步體現(xiàn)，對現(xiàn)在還沒有改制的工貿(mào)集團將會構(gòu)成越來越大的競爭壓力。我們對于江蘇、浙江以及上海國有紡織企業(yè)的改制情況的調(diào)查結(jié)果表明，與改制前的國有企業(yè)相比，改制后的紡織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營狀況獲得了極大的改善，競爭力也得到了大大的提高。即使與最優(yōu)秀的民營或者私營企業(yè)相比，改制后的企業(yè)也并不遜色。比如，寧波的維科、上海的紡織控股等公司。與此相反，一些沒有改制或者沒有最終完成充分改制的國有企業(yè)，積重難返，在激烈的市場競爭中很難與民營、私營以及

37、已經(jīng)改制的國有企業(yè)匹敵。 民營企業(yè)的競爭 快周期產(chǎn)品方面（例如服裝行業(yè)），工貿(mào)集團面臨著來自民營企業(yè)的競爭。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)的機制靈活，它們更能及時察覺和利用外部環(huán)境的變化，抓住市場的機會而獲得成功。東莞的虎門、江蘇的常熟、浙江的紹興等一些地方紡織及服裝集群的產(chǎn)生和蓬勃發(fā)展就是明證。因此，工貿(mào)集團要想在服裝或類似的快周期產(chǎn)品市場獲得成功，必須具備靈活的機制。 技術(shù)進步 紡織行業(yè)的技術(shù)不斷涌現(xiàn)，例如棉紡織清梳聯(lián)合機、自動絡(luò)筒機、無梭織機的發(fā)展，高檔面料新型的印染后整理技術(shù)和設(shè)備的采用，采用阻燃、抑菌、抗靜電、抗污、透氣、透濕、抗紫外線等整理技術(shù)設(shè)備對行業(yè)生產(chǎn)率水平帶來的影響越來越大。

38、企業(yè)要想在紡織行業(yè)占據(jù)有利的競爭地位，必須持續(xù)跟蹤和采用新的技術(shù)，以不斷建立和保持低成本和高差異的優(yōu)勢。而跟蹤和采用新的技術(shù)需要消耗企業(yè)大量的有形資源，而有形資源的缺乏恰恰是工貿(mào)集團當(dāng)前存在的主要問題之一。 區(qū)域成本劣勢 廣東改革開放比較早，其勞動力成本、動力成本和燃料等成本都比內(nèi)地要高得多。而廣州市作為廣東省的省會，其勞動力、動力和燃料等成本也比廣東省內(nèi)其他地方為高。不僅如此，遠離紡織業(yè)原材料基地，工貿(mào)集團在材料運輸成本的也存在劣勢。廣州市在發(fā)展中越來越強調(diào)環(huán)境保護和建立綠色城市，在實際中也加強了在環(huán)境保護方面的立法和執(zhí)行，因此，在廣州市發(fā)展紡織工業(yè)需要支付更多環(huán)境保護方面的成本。在以上各

39、種因素的綜合作用下，廣州以及廣東紡織業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)并正在加速進行區(qū)域的轉(zhuǎn)移和調(diào)整。 人民幣升值的預(yù)期越來越強 人民幣升值這將直接導(dǎo)致中國紡織品在國際市場上的競爭力下降，這將會全面影響工貿(mào)集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)的國際競爭力，尤其是處于主導(dǎo)地位的出口業(yè)務(wù)。近年來，人民幣升值的壓力越來越大，一旦人民幣升值成為事實，將對工貿(mào)集團的長期發(fā)展產(chǎn)生重大損害。畢竟，進出口業(yè)務(wù)（其中絕大部分是出口業(yè)務(wù)）直接為集團提供了57%以上利潤。如果再考慮其他生產(chǎn)企業(yè)基于人民幣升值所帶來的出口銷售的下降，則情形更為嚴(yán)重。 國家出口退稅政策的改變 出口退稅方式與比例的下調(diào)將直接削弱工貿(mào)集團在資金方面的優(yōu)勢，導(dǎo)致進出口企業(yè)代理業(yè)務(wù)的流失

40、以及相對競爭力下降。從2004年起，國家將出口退稅率平均降低3個百分點，但占紡織行業(yè)出口80%的服裝和棉織品的退稅率從17%降到13%，下降幅度超過平均水平。因紡織行業(yè)平均毛利率僅11%左右，退稅率下降導(dǎo)致成本相應(yīng)上升4個百分點。國家退稅政策的改變，將直接導(dǎo)致出口產(chǎn)品成本上升，從而減少工貿(mào)集團的獲利水平。同時，基于出口產(chǎn)品成本的上升，將會降低國內(nèi)紡織產(chǎn)品的國際競爭力，導(dǎo)致出口數(shù)量的減少。并且，原來一些主要通過代理出口的紡織生產(chǎn)企業(yè)為了降低成本，將可能采用直接出口的方式。以上各種因素的共同作用，將使得工貿(mào)集團面臨出口利潤率下降和代理業(yè)務(wù)（占集團目前出口業(yè)務(wù)的80%以上）流失的雙重壓力，造成極大的

41、經(jīng)營危機。 紡織出口配額的取消 根據(jù)ATC的規(guī)定，紡織品配額于2004年取消一半，2005年1月1日將全部取消。目前基于擁有配額直接帶來的利潤占集團的利潤57%以上。出口配額是工貿(mào)集團原有競爭優(yōu)勢的一個重要方面。一旦配額取消，將對集團的出口業(yè)務(wù)，尤其是占目前出口業(yè)務(wù)80%以上的代理出口業(yè)務(wù)，帶來嚴(yán)重的沖擊，最終造成集團銷售額的下降和收益的降低。 進出口權(quán)下放的問題 進出口權(quán)的放開（銷售額超過50萬的企業(yè)其進出口權(quán)廣州市就可以審批），將導(dǎo)致進出口業(yè)務(wù)出現(xiàn)更多的新進入者，從而降低集團進出口部門與供應(yīng)商及顧客討價還價的能力，侵蝕現(xiàn)有進出口企業(yè)的市場份額，造成整個業(yè)務(wù)的贏利水平下降。 國有企業(yè)改

42、革政策的變化 隨著國有企業(yè)改革的配套政策越來越完善，國有企業(yè)為解決歷史問題和人員問題所必須付出的代價將越來越大。一方面，市場競爭的激烈會使國有企業(yè)安排職工越來越困難，另一方面，未改制企業(yè)所能夠用于改制的資源可能也越來越少。 3. 內(nèi)部環(huán)境分析 3.1. 紡織集團 3.1.1. 價值觀的形成 紡織集團的價值觀主要表現(xiàn)為：面向國內(nèi)和國際兩個市場；重視制造成本的控制；業(yè)務(wù)與產(chǎn)品多元化的程度高；集團化程度高、集權(quán)化程度低；風(fēng)險意識和創(chuàng)新意識相對弱。 紡織集團價值觀的形成，與其歷史發(fā)展過程是分不開的。在計劃經(jīng)濟階段（1950-1978），企業(yè)缺乏經(jīng)營自主權(quán)，只從事生產(chǎn)活動，進行生產(chǎn)過程控制，

43、對產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本給予了應(yīng)有的重視，從而形成了相關(guān)的比較健全的紡織生產(chǎn)的管理制度。多年的積累使得生產(chǎn)技能的提高與經(jīng)驗曲線形成。這一階段的企業(yè)實際上不是真正的企業(yè)，既缺乏市場的環(huán)境，也不存在著經(jīng)濟活動的動因，各個企業(yè)之間并沒有真正的經(jīng)濟聯(lián)系。在隨后的生產(chǎn)導(dǎo)向階段（1978－1995），由于地緣優(yōu)勢，處于廣州市的紡織、服裝行業(yè)通過“三來一補”等方式為外資外貿(mào)企業(yè)進行生產(chǎn)加工活動，在生產(chǎn)管理、供應(yīng)商管理等方面確立了一定的優(yōu)勢，個別企業(yè)憑借市場反應(yīng)快，花色品種開發(fā)能力較強的能力，形成了自身的經(jīng)營體系，也取得了良好的經(jīng)濟效益，形成了一些著名的地方品牌。在短缺經(jīng)濟環(huán)境下，因為市場競爭強度低，產(chǎn)品銷情況良

44、好，但對品牌的建立與技術(shù)創(chuàng)新投入不多，在渠道建設(shè)方面的關(guān)注也明顯不足，企業(yè)注重的經(jīng)營活動在于擴大產(chǎn)能和多元化投資，這就為下一階段競爭優(yōu)勢下降留下了隱患。進入第三個階段——推銷階段（1996－2002），經(jīng)濟進入緊縮時期，國內(nèi)市場空間受到擠迫，海外市場也因為人民幣相對升值受到影響，前期的新增投入的產(chǎn)能開始發(fā)揮作用，導(dǎo)致供銷矛盾開始顯露；因為經(jīng)濟體制改革的不斷深化，進入紡織行業(yè)的競爭者不斷增加，尤其是內(nèi)地紡織企業(yè)的崛起，紡織品市場競爭的強度越來越激烈，導(dǎo)致公司的盈利空間下降，地處廣州市的紡織行業(yè)的經(jīng)營成本居高不下，產(chǎn)品的競爭力低下，前期的一些品牌在競爭中不再存在優(yōu)勢；多數(shù)企業(yè)以一種推銷的觀念進行經(jīng)

45、營，但因為前期對品牌建設(shè)的關(guān)注不足，導(dǎo)致了企業(yè)產(chǎn)品銷售的困難。在治理結(jié)構(gòu)與管理機制兩大問題的共同作用之下，多元化投資失敗，銀行負債上升；技術(shù)改造投入不足與人才流失；國有企業(yè)人員負擔(dān)和利息負擔(dān)嚴(yán)重等一系列問題已經(jīng)使紡織集團經(jīng)營非常困難。 3.1.2. 重組過程中可以利用的資源和能力 1. 可以利用的資源 在物理資源方面，公司擁有大約23萬平方的可供出讓土地，為企業(yè)通過資產(chǎn)重組盤活資產(chǎn)提供了條件。由于環(huán)保的原因，廣州市政府對新的染整企業(yè)建立的約束提高，現(xiàn)有的染整企業(yè)存在著在位者的優(yōu)勢。公司地處經(jīng)濟發(fā)達的廣州地區(qū)，具有信息獲得和進出口便利的優(yōu)勢。 在組織資源方面，公司具有良好的合資企業(yè)轉(zhuǎn)制運

46、作基礎(chǔ)。目前公司投資的合資企業(yè)運作良好，為其他企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者提供了示范效應(yīng)，也積累了集團行使投資者權(quán)利的經(jīng)驗。具有健全的內(nèi)部管理制度與較高的品質(zhì)管理水平。 在無形資源方面，由于其健全的內(nèi)部管理制度與較高的品質(zhì)管理水平，部分企業(yè)形成了良好的商譽，成為國際知名服裝品牌的外包生產(chǎn)商，取得了寶貴的經(jīng)驗。 2. 可以利用的能力 主要的優(yōu)勢表現(xiàn)在紡織品的國際貿(mào)易方面和骨干制造企業(yè)的生產(chǎn)運作、質(zhì)量管理方面；集團具有相當(dāng)強的質(zhì)量管理的能力，骨干企業(yè)取得了ISO9000質(zhì)量認證，生產(chǎn)管理各種制度比較健全，也能夠得到較好的實施；但是受到資源和體制方面的限制，紡織集團在生產(chǎn)與質(zhì)量方面的能力優(yōu)勢沒有得到有效

47、地發(fā)揮； 整個集團在管理職能方面基本上沒有明顯的優(yōu)勢，而在經(jīng)營職能方面則表現(xiàn)出比較明顯的劣勢，例如在資本運作、國內(nèi)營銷、研究開發(fā)等方面。 3.1.3. 需要破除的慣性資源和慣性能力 對于紡織集團來說，需要破除的慣性資源和慣性能力包括： 首先，是與紡織主業(yè)根本不相關(guān)的資源與能力。包括醫(yī)療服務(wù)、教育服務(wù)以及房地產(chǎn)開放方面的資源與能力。盡管目前這些資源和能力還能夠為集團提供一定的價值，但是它們與主業(yè)明顯無關(guān)，如果可以剝離，將使未來的工貿(mào)集團更加專注，同時也可以產(chǎn)生一些資源去解決主業(yè)的發(fā)展問題。 其次，是長期處于弱勢地位的品牌資源。紡織集團擁有的一些品牌資源，比如熊貓、荷花等，它們曾經(jīng)有過歷

48、史上的輝煌。但是，隨著時間的推移和經(jīng)濟的發(fā)展，外部環(huán)境發(fā)生了重大改變，顧客需求也隨之而改變。在這種情況下，各個企業(yè)未能及時察覺外部環(huán)境和顧客需求的變化而采取對應(yīng)的措施，去強化品牌的建設(shè)，最終導(dǎo)致現(xiàn)在品牌資源上的弱勢地位。 陳舊和落后的生產(chǎn)設(shè)備。與其他紡織企業(yè)相比，紡織集團許多生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備相當(dāng)?shù)年惻f和落后，這些陳舊和落后的設(shè)備大大阻礙了紡織集團生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品質(zhì)量的改善，有時甚至造成生產(chǎn)的中斷，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙集團的發(fā)展。因此，必須破除落后和陳舊的設(shè)備資源，以提高生產(chǎn)效率，改進產(chǎn)品質(zhì)量，建立核心競爭優(yōu)勢。 低水平的技術(shù)研發(fā)和花色品種研發(fā)。為了在高差異和低成本方面形成和積累核心優(yōu)勢，紡織

49、集團必須破除目前技術(shù)以及花色品種研發(fā)的低水平狀況。否則，將很難在競爭越來越激烈的市場競爭中占據(jù)有利的地位。 最重要的是，長期的國有資產(chǎn)經(jīng)營所形成的思維模式、管理模式和組織慣性也迫切需要加以破除。 3.1.4. 業(yè)務(wù)組合狀況 從理論上來看，紡織集團業(yè)務(wù)組合屬于主導(dǎo)型的業(yè)務(wù)組合，因為紡織進出口業(yè)務(wù)的銷售收入在集團的銷售收入中占了相當(dāng)大的比重（56.7%)，但考慮其自營出口的比重較小，銷售收入也無法真實反應(yīng)增加值?？紤]其業(yè)務(wù)的范圍，各業(yè)務(wù)主要屬于紡織行業(yè)，紡織集團業(yè)務(wù)組合應(yīng)該屬于相關(guān)多元化。但是，相關(guān)多元化的效應(yīng)一點也沒有發(fā)揮。集團各業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn)，既不存在共享的平臺，也缺乏必要的產(chǎn)業(yè)鏈條之間的

50、聯(lián)系。 這種業(yè)務(wù)組合的形成原因主要表現(xiàn)在以下方面： 第一，整個集團是由政府部門轉(zhuǎn)變和重組而形成的。因此，集團總部對二級企業(yè)的控制主要是在財務(wù)與資產(chǎn)上,缺乏戰(zhàn)略與管理是控制； 第二，集團目前并沒有形成基于主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的業(yè)務(wù)組合，主導(dǎo)業(yè)務(wù)并不明顯，各業(yè)務(wù)之間表面的縱向一體化是在計劃經(jīng)濟條件下由政府部門建立的； 第三，后期的多元化主要發(fā)生在兩個層次上，一是二級公司多元化(因為集團公司沒有控制力度)；二是在集團總部(因為集團總部需要有自己的經(jīng)濟來源)。 具體來說，集團的這種業(yè)務(wù)組合主要存在以下問題。 問題一：業(yè)務(wù)面過寬 紡織集團總共才34億元的總資產(chǎn)，但業(yè)務(wù)涉及化學(xué)纖維（紡紗原料）、紡紗、

51、織造、染整、服裝、內(nèi)貿(mào)、進出口、教育、醫(yī)療、租賃、測試、建筑工程設(shè)計、房地產(chǎn)、紡機、染化料助劑等十幾個行業(yè)，業(yè)務(wù)面顯然過寬。 問題二：產(chǎn)業(yè)鏈過長 目前業(yè)務(wù)涉及原料、紗、布、染整、服裝、延伸到內(nèi)貿(mào)和進出口?？梢哉f，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)幾乎涉及到了紡織行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)。 問題三：業(yè)務(wù)相關(guān)性少 表面看來，集團各業(yè)務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈條上的不同環(huán)節(jié)，似乎各業(yè)務(wù)之間有著上下游業(yè)務(wù)之間的經(jīng)濟聯(lián)系，但實際上當(dāng)前集團的業(yè)務(wù)組合并不是一個企業(yè)本身的多元化發(fā)展形成的，而是通過行政手段“整合”形成的業(yè)務(wù)，集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系主要取決于各業(yè)務(wù)單元在市場上的競爭力。由于各業(yè)務(wù)單位屬于獨立核算的經(jīng)濟單位，在完成利潤指

52、標(biāo)的驅(qū)動之下，將充分利用市場來組織生產(chǎn)活動達到降低生產(chǎn)成本的目的，而大部分處于廣州市的紡織企業(yè)與其他地區(qū)同類企業(yè)在競爭中處于成本劣勢地位，所以集團內(nèi)各業(yè)務(wù)之間的經(jīng)濟聯(lián)系較少。 總之，各業(yè)務(wù)之間及同類業(yè)務(wù)之間，無論是市場信息，還是技術(shù)研發(fā)、原材料采購、內(nèi)部資金調(diào)撥等方面都未能構(gòu)建共同的平臺，也不存在共享品牌的聯(lián)系。 問題四：公司業(yè)務(wù)重合多 目前，集團屬下的公司的業(yè)務(wù)大部分集中在紡織行業(yè)，由于這些公司原來屬于不同的主管部門，業(yè)務(wù)的開展不是在一個統(tǒng)一的框架內(nèi)進行，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)的重復(fù)。 從事紡紗業(yè)務(wù)的公司，至少包括新聯(lián)泰、紡織工業(yè)研究所、針織工業(yè)公司、染織工業(yè)公司、第一染織廠和一棉； 從事織造

53、業(yè)務(wù)的，至少有利工民、新聯(lián)泰、紡織工業(yè)研究所、染織工業(yè)公司、第一染織廠和一棉； 染整業(yè)務(wù)則包括絲綢印染、南豐、恒豐、新聯(lián)泰、染織工業(yè)公司、第一染織廠、全新針織廠； 利工民、服裝集團、全新針織廠、第一染織廠、企業(yè)集團本部則都有服裝生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)； 至于內(nèi)貿(mào)，幾乎所有的生產(chǎn)企業(yè)都有這樣的部門或者職能。 問題五：規(guī)模經(jīng)濟效益差 除了進出口貿(mào)易的業(yè)務(wù)規(guī)模較大之外，其他業(yè)務(wù)在無論在集團銷售收入還是在貢獻方面都相當(dāng)小。 三十來家公司集中在紡紗、織造、服裝等行業(yè)，資源高度分散，遠不能達到有效規(guī)模經(jīng)營點。進而引起經(jīng)營成本不能有效分攤，經(jīng)濟效益低下。 從資產(chǎn)來看，大約34億元的資產(chǎn)分布在22個子

54、公司，最大的擁有約7億元資產(chǎn)，最小的才49萬元，資產(chǎn)極為分散；考慮到各個子公司可能還存在著多種業(yè)務(wù)，各個子公司相對獨立，則從業(yè)務(wù)角度來看，資產(chǎn)更為分散。 從紡織集團整體來說，2000年到2002年，銷售收入表現(xiàn)為逐年上升，但是利潤率卻表現(xiàn)出逐年下降的趨勢，從而使得利潤總額下降非常之快； 從各個子公司情況來看，很多子公司利潤率非常之低，接近于零，一些子公司已經(jīng)連續(xù)兩年虧損； 以上情況說明無論是集團公司，還是子公司，主要表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟效益極差。 圖3.7表明，從2000-2002年，集團服裝銷售收入從24649萬元快速下降到8975萬元，表現(xiàn)出與集團整體業(yè)務(wù)收入同樣的趨勢。在服裝大類中，各

55、產(chǎn)品小類，包括一般服裝、針織服裝和毛巾的銷售收入都表現(xiàn)出同樣快速的下降趨勢。其中，一般服裝的銷售收入從2000年的6094萬元下降到2002年的4092萬元，針織服裝的銷售收入從2000年的17932萬元下降到2002年的4632萬元，毛巾則從623萬元下降到252萬元。 其他業(yè)務(wù)收入中，房地產(chǎn)、紡機、租賃、醫(yī)療和教育收入比較多 從業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成來說，進出口業(yè)務(wù)是紡織集團業(yè)務(wù)利潤的主要來源，占集團利潤的一半以上。其他業(yè)務(wù)也是集團目前利潤的重要來源。 問題六：投資主體多元化程度低 23家授權(quán)經(jīng)營單位中，19家是國有企業(yè)，其他4家（紡織工業(yè)研究所、服裝研究所、紡織醫(yī)院、紡織服裝學(xué)院）也屬于全

56、資國有性質(zhì)； 非國有企業(yè)僅僅包括廣英紡紗有限公司、恒豐、南豐、廣州高士線業(yè)有限公司等幾家。 問題七：市場競爭力差 由于債務(wù)、人員負擔(dān)較重，導(dǎo)致經(jīng)營成本居高不下，各業(yè)務(wù)技術(shù)落后、設(shè)備老化、人員流失、產(chǎn)品技術(shù)含量低，公司的總體市場競爭力差； 集團以及各子公司既不能通過低成本、也無法通過足夠的差異化（比如說強大的品牌影響）來獲得競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭力。 問題八：歷史遺留問題多 這些問題主要表現(xiàn)在以下各個方面，一是部分企業(yè)存在著各種債務(wù)糾紛，其中有些企業(yè)債務(wù)情況已經(jīng)相當(dāng)嚴(yán)重，有的子公司資產(chǎn)負債率超過110%；二是退休員工的供養(yǎng)問題也是一個大的包袱；三是主要設(shè)備老化、缺乏更新；四是研

57、發(fā)投入少，技術(shù)相對落后，因而也很難給公司提供差異化的優(yōu)勢。 目前紡織集團（2002年）在崗職工5695人，不在崗826人，而離退休人員高達17871人。即使考慮到有一部分離退休人員已經(jīng)歸入社會保險，每個正式職工也至少得供養(yǎng)2個多離退休人員。 從技改上來看，紡織集團過去三年投入的技改投入非常低，占當(dāng)年銷售收入的比例不到0.3%，導(dǎo)致了設(shè)備老化。 3.2. 紡出集團 3.2.1. 價值觀的形成 紡出集團的價值觀主要表現(xiàn)為：面向國際市場；重視顧客滿意度；業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的多元化程度相對高；集團總部政府部門的味道少；集團化程度低；集權(quán)程度高和風(fēng)險意識與創(chuàng)新意識強。 紡出集團的這樣一種價值觀

58、是在其歷史發(fā)展過程中逐步形成的。在分公司運作階段(1981-1987)，公司作為中國紡織品進出口總公司的一個分支機構(gòu)，本身并沒有獨立經(jīng)營權(quán)，其業(yè)務(wù)開展主要考慮了廣州的地緣優(yōu)勢，公司的業(yè)務(wù)相對集中在紡織品出口，形成了一定的客戶網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。隨后的多元化發(fā)展階段(1987-1996)，公司與中紡進出口公司脫鉤，更名為廣州紡織品進出口公司，取得獨立企業(yè)法人地位，并在香港設(shè)立第一家駐外機構(gòu)——越秀紡織品有限公司。隨后，圍繞紡織品進出口主業(yè)，進入了運輸、倉儲、物業(yè)管理、廣告等新業(yè)務(wù)。第三階段（1997－2002），廣州紡織品進出口企業(yè)集團有限公司成立，其經(jīng)營范圍進一步擴展，并獲得了一些企業(yè)的資質(zhì)認證

59、。 集團長期從事進出口業(yè)務(wù)，形成并強化了面向國際市場的理念，同時，因為面對的國際市場上經(jīng)銷商，受行業(yè)的國際慣例的影響，對市場經(jīng)濟的認識更加深刻，形成了對顧客高度重視的企業(yè)文化，并充分體現(xiàn)到企業(yè)的經(jīng)營各個層面與業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)中。此外，因為國際市場環(huán)境的多變，需要針對不同的市場條件進行相應(yīng)的變通，集團倡導(dǎo)在經(jīng)營過程中注重靈活性，因此，集團具有較強的創(chuàng)新的氛圍。 集團在多年的從事進出口業(yè)務(wù)的過程中，業(yè)務(wù)范圍逐步有原來的進出口業(yè)務(wù)發(fā)展成為目前的相關(guān)多元化組合，這些業(yè)務(wù)單元都是圍繞著主業(yè)——進出口業(yè)務(wù)來展開的，業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性比較強，各業(yè)務(wù)之間通過市場交易形成經(jīng)濟聯(lián)系。因為各二級公司的投資主體只有紡

60、出集團，除了進出口業(yè)務(wù)之外，其他業(yè)務(wù)的規(guī)模較小，集團對下級公司在一定程度上提供的是內(nèi)部市場，而不是行政命令，但因為業(yè)務(wù)的規(guī)模不均衡，集團對二級公司的控制程度相對比較強，集權(quán)程度也相應(yīng)較高。 3.2.2. 參與重組可以利用的資源和能力 1. 可以利用的資源 紡出集團在財務(wù)資源方面具有一定的優(yōu)勢，其內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金的能力和對外融資的能力都比較強。 在物理資源方面，紡出集團在從事進出口貿(mào)易方面具有比較明顯的地域優(yōu)勢，這里金融、交通、通訊、信息以及其他從事國際貿(mào)易的環(huán)境比較好；紡出集團已經(jīng)在與進出口貿(mào)易有關(guān)的服務(wù)行業(yè)方面進行投資，初步形成了一個內(nèi)部配套比較齊全的服務(wù)體系。 相對來說，紡出集團在從

61、事紡織進出口業(yè)務(wù)方面具有比較明顯的人才優(yōu)勢。 紡出集團在進出口業(yè)務(wù)方面具有一定的關(guān)系、商譽和渠道方面的優(yōu)勢，但是優(yōu)勢并不是非常明顯。 2. 可以利用的能力 集團在紡織品、輕工產(chǎn)品進出口方面積累了較多經(jīng)驗、具有一定的融資能力、市場開拓能力和國內(nèi)組織出口貨源的能力、在倉儲、貨運、廣告、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)開展方面獲得了一些經(jīng)驗。 3.2.3. 需要破除的慣性資源和慣性能力 紡出集團的進出口業(yè)務(wù)在歷史上對出口配額的依賴嚴(yán)重，目前已經(jīng)變成了公司進一步發(fā)展的慣性資源。紡出集團的業(yè)務(wù)員也形成了某種依賴出口配額的思想和行為習(xí)慣，如不及時破除，將會形成進一步提高競爭力的障礙。 紡出集團多年來的國際貿(mào)易思

62、維方式在歷史上對紡出集團的成長做出了巨大貢獻，然而，紡出集團與紡織集團合并以后，工貿(mào)集團要實行工貿(mào)一體化運作，此時公司需要培育的是國際營銷的能力，紡出集團原有的國際貿(mào)易思維方式就成為了一個重要的障礙，這種慣性思維方式如果不破除，對形成品牌競爭優(yōu)勢是極其不利的。 從紡出集團目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，上述兩種慣性的影響相當(dāng)明顯。目前集團的主要業(yè)務(wù)是代理出口業(yè)務(wù)，幾乎占到集團全部業(yè)務(wù)的80%，而自營業(yè)務(wù)的比例不足20%，充分表明紡出集團的市場營銷能力的不足。 3.2.4. 業(yè)務(wù)組合狀況 紡出集團依然屬于單一業(yè)務(wù)組合類型。其原因主要在于：紡出集團專業(yè)業(yè)務(wù)是紡織品出口，還涉及到輕工產(chǎn)品、醫(yī)藥器械、化工產(chǎn)

63、品的進出口；而物業(yè)管理、租賃、倉儲、廣告、展覽、貨運代理、裝卸運輸?shù)葮I(yè)務(wù)主要是由原來市紡織進出口公司的一些職能部門派生出來的，這些業(yè)務(wù)的規(guī)模較小而且主要是紡出集團提供配套性業(yè)務(wù)。 業(yè)務(wù)組合形成的原因主要包括： 第一，整個集團是由一個企業(yè)發(fā)展而形成的，業(yè)務(wù)的相關(guān)程度比較高，同時，集團總部對二級企業(yè)的控制是全面性的； 第二，縱向一體化組合的形成主要是因為進出口業(yè)務(wù)曾經(jīng)經(jīng)歷過一段基于政策而產(chǎn)生的輝煌時代； 第三，后期的多元化主要是因為主營業(yè)務(wù)面臨著政策變化的影響而需要開拓或者回避風(fēng)險。 集團的業(yè)務(wù)組合現(xiàn)在主要存在以下問題： 問題一：政策的影響 國家將實行新的出口退稅政策。退稅率降低將減

64、少集團出口業(yè)務(wù)的收入；原來集團代理出口業(yè)務(wù)的提供的間接融資作用將下降，市場空間將縮??； 人民幣升值的壓力，將紡織產(chǎn)品出口競爭力下降或者銷售收入的本幣價值下降； 進出口經(jīng)營權(quán)的門檻降低。生產(chǎn)企業(yè)注冊資本50萬人民幣就可以申請進出口，貿(mào)易型企業(yè)注冊資本100萬人民幣就可以申請進出口經(jīng)營權(quán)，并取消公司成立時間的限制； 出口配額取消。按照（ATC）的規(guī)定，2005年1月1日，全球所有的紡織品與服裝配額將完全取消。 問題二：缺乏自有品牌 紡出集團在出口業(yè)務(wù)方面開始創(chuàng)建自有品牌的努力，取得了一定的成效。2002年，使用“BLUETOP”商標(biāo)在十個國家和地區(qū)組織申請注冊了輕工、箱包、戶外家具和五金

65、工具類等產(chǎn)品類別，并且開始在針對個別地區(qū)的工業(yè)用洗衣機、編織機出口商品上打上了公司名稱。但在占業(yè)務(wù)絕大部分份額的紡織品出口方面，公司缺乏有影響力的品牌，由于代理業(yè)務(wù)風(fēng)險很小收益較高，再加上公司對于自營業(yè)務(wù)的激勵不夠，使得公司進出口業(yè)務(wù)主要選擇了代理；代理業(yè)務(wù)不需要建立自有品牌，也無法建立自有品牌；缺乏自有品牌，對業(yè)務(wù)的開展構(gòu)成了一定的制約，同時，降低了出口業(yè)務(wù)銷售利潤率，也無益于形成公司品牌的積累。 問題三：紡織進出口業(yè)務(wù)的輔助業(yè)務(wù)的發(fā)展速度太慢 目前紡出集團除紡織品進出口業(yè)務(wù)之外，還圍繞著主營業(yè)務(wù)開展了一系列的輔助性的業(yè)務(wù)，包括倉儲、運輸、廣告、展覽等業(yè)務(wù)；由于這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位以及對這

66、些業(yè)務(wù)投入明顯不足，導(dǎo)致這些業(yè)務(wù)無論是經(jīng)營規(guī)模，還是技術(shù)力量都顯得較為單薄，僅僅只能為集團提供配套服務(wù)，本身沒有形成競爭力；各種輔助業(yè)務(wù)之間也缺乏必要的互動，不能有效地降低經(jīng)營成本取得范圍經(jīng)濟； 問題四：主要業(yè)務(wù)后向一體化面臨危機 國際市場的競爭越來越激烈，國外的客戶越來越關(guān)注出口商是純粹的貿(mào)易企業(yè)還是生產(chǎn)企業(yè)；這種外部環(huán)境情況驅(qū)動進出口企業(yè)向后進行一體化，建立出口的生產(chǎn)基地； 對以出口業(yè)務(wù)為主的企業(yè)本身來說，為了培育基于強有力品牌的核心競爭力和獲得持續(xù)的發(fā)展，也要求進行后向一體化，建立生產(chǎn)基地或者渠道來保證產(chǎn)品的品質(zhì)和準(zhǔn)時供應(yīng)； 代理業(yè)務(wù)也不需要考慮貨源，但收賬風(fēng)險大，且受環(huán)境（尤其是國家政策）的影響極大，其可保持性較差；一旦風(fēng)吹草動，代理業(yè)務(wù)流失，則公司將面臨嚴(yán)重的貨源與渠道問題； 不幸的是，紡出在前期的一些后向一體化的努力，收效甚微。單獨或者合作建立生產(chǎn)基地都未能達到預(yù)想的目標(biāo)； 問題五：主要業(yè)務(wù)的前向一體化乏力 盡管公司先后在香港設(shè)立了公司、在波蘭、德國建立了駐外機構(gòu)。但總的來說，公司的主要客戶還是國外的進口商，直接面對的還是國外的零售商、最終消費者的情況非常少。