斯蒂芬_P_羅賓斯第九版《管理系統(tǒng)學(xué)》講義

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1、實(shí)用文檔 斯蒂芬? p?羅賓斯《管理學(xué)》筆記 第I篇緒論 第一章管理者與組織導(dǎo)論 一、 誰是管理者 （1） 管理者：組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜。 （2） 操作者：非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。 （3） 組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。 （4） 管理者分類：基層管理者 中層管理者 高層管理者。 二、 什么是管理和管理者做什么 1、 管理的定義： （1） 管理：同別人一起或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計(jì)劃、組 織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動(dòng)中。 （2） 效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及

2、使完成活動(dòng)的職員最小化。 （方法） 效果：與活動(dòng)的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系。 （結(jié)果） 兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)， 而且要做得盡可能有效率。 低水平管理 絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。 2、 管理的職能： （1 ）計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。 （2 ）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 （3） 領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突。 （4） 控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成。 3、 管理者角色（亨利?明茨伯格） ： （1） 管理者角色：特定的管理行為范疇 ① 涉及人際關(guān)系：掛名首

3、腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 ② 涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人 ③ 涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者 （2） 管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系： ① 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 ② 管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。 4、 有效的管理者與成功的管理者（弗雷德?盧森斯） ① 成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)； 而有效的管理者（績效最佳的管理者）強(qiáng)調(diào)溝通。 ② 兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng) 管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動(dòng)者］隨著層次的晉升，從事更多計(jì)劃、組織、控 制、而從事更

4、少領(lǐng)導(dǎo)。 5、 管理者工作的普遍性 （1）管理具有某些一般的性質(zhì)： ① 無論在組織的哪一個(gè)層次上， 所有管理者都履行著四種職能， 區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng) 調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)的位置而變化。 文案大全 ② 無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 ③ 管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作， 區(qū)別僅在于程度和側(cè)重 不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。營利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量—利潤等。非 營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各 層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。 三、為什么要學(xué)習(xí)

5、管理：改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。 （1） 對(duì)于渴望成為管理者的人來說， 學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識(shí)， 有利于他們成為有效 的管理者。 （2） 對(duì)于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方 式? 第二章管理的昨天和今天 一、 歷史背景 20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn) 1、 埃及金字塔的建設(shè) 羅馬教會(huì) 2、 亞當(dāng)?斯米關(guān)于勞動(dòng)分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人 技巧和熟練程度。 3、 產(chǎn)業(yè)革命：提高效率 二、 多樣化的時(shí)期 （20世紀(jì)前半期） 2. 1概述： 1、 科學(xué)管理：從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看

6、管理。 代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特 2、 一般行政管理：關(guān)心整個(gè)組織，尋找如何應(yīng)用于整個(gè)組織的管理原則和任何使之有效 代表人物：法約爾，韋伯。 3、 人力資源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：運(yùn)用數(shù)字或統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。 4、 管理進(jìn)程：科學(xué)管理（1880s） 行為科學(xué)（1920s） —— 管理科學(xué)（1950s ）。 2. 2科學(xué)管理： 2.2- 1泰勒四個(gè)方面： 1、 對(duì)工作的各個(gè)組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。 2、 科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。 3、 在科學(xué)的方法下，與人合作。 4、 管理人員和工人

7、各負(fù)其責(zé)。 具體步驟：工作環(huán)境分析 任務(wù)分析 制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工 管理 人員配合，督促，完成自己的工作。 解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。 2.2- 2弗蘭克和吉爾布雷斯（時(shí)間和動(dòng)作的研究） ：用動(dòng)作攝影來研究手和身體動(dòng)作 解釋：在不增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度的下，進(jìn)行最輕松最有效作業(yè)的方法 作用：1、促進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改良 2、 通過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和評(píng)測(cè)時(shí)間來比較測(cè)定工人的勞動(dòng)效率 3、 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以作為獎(jiǎng)勵(lì)工資的基礎(chǔ) 4、 作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)，各種計(jì)劃的基礎(chǔ) 2.2- 3甘特圖：在y坐標(biāo)表示出 計(jì)劃的工作

8、和完成的工作， 在x坐標(biāo)表示過去的時(shí)間。 作 用可以使管理當(dāng)局了解計(jì)劃開展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證項(xiàng)目按時(shí)完成。 2.2- 4科學(xué)管理在許多人從事一種工作的勞動(dòng)密集型工作程序才有意義。 22-5歷史的評(píng)價(jià)科學(xué)管理： 使生產(chǎn)率提高300%誠為可能；從一種憑感覺的活動(dòng)， 發(fā)展 成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國家的生活水平。 2.3 一般行政管理 法約爾：他認(rèn)為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動(dòng)，這樣的活動(dòng)包 括五個(gè)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 （第一個(gè)將管理定義為五個(gè)職能）。 注意：在以后的認(rèn)識(shí)中（本明杰書中，認(rèn)為這五種，其實(shí)是消除管理中不確定行的基本

9、 手段，因?yàn)槿绻麄兪?，那其他一些管理的活?dòng)也可以看作管理的職能， 比如：信息的搜集） 2.4人力資源管理方法 1、早期的提倡者：歐文、巴納德 權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：下降必須服從上級(jí)，從高層建立起來然后貫穿整個(gè)組織。 權(quán)威接受觀點(diǎn)：權(quán)威來自下級(jí)接受它的意愿。 2?、霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)） 人是社會(huì)人 影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會(huì)及組織中的人際關(guān)系 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響 基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流 非正式團(tuán)體，左右員工的行為，對(duì)員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。 2.5人際關(guān)

10、系運(yùn)動(dòng) 1、 內(nèi)容：卡內(nèi)基的書和課程 馬斯洛：需求的五個(gè)層次 麥格雷戈：x和y理論 2、 特點(diǎn)：認(rèn)為工作中的人抱有強(qiáng)烈的信心， 他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高 員工的滿意程度。 2.6行為科學(xué)的貢獻(xiàn) 1、 社會(huì)人的假設(shè)； 2、 需求因素和激勵(lì)； 3、 作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、 作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對(duì)作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響 4、 領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過程 三種廣義的理論：性格、個(gè)人行為、權(quán)變 2.7定量法（管理科學(xué)） 特點(diǎn)：1、認(rèn)為管理 就是決策； 2、 以經(jīng)濟(jì)效

11、果為標(biāo)準(zhǔn)； 3、 運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；分二類：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念類似）確定、隨即； 4、 依靠計(jì)算機(jī)； 管理科學(xué)的貢獻(xiàn)： 1、 科學(xué)技術(shù)的引入和運(yùn)用； 2、 決策理論； 3、 管理信息系統(tǒng)； 2.8趨勢(shì) 三、近年來的趨勢(shì)：趨向一體化 60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括： （將各種管理方式進(jìn)行綜合） ① 過程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點(diǎn)的一種方式。按過程方法：管理者從事計(jì)劃、組 織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。 ② 系統(tǒng)方法：認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。 系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境

12、發(fā)生相互作用。 開放系統(tǒng)：認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)相互作用。 ③ 權(quán)變方法：分離出影響組織績效的情境變量。 四、當(dāng)前的趨勢(shì)和問題：變化中的管理實(shí)踐 ① 全球化 ② 工作人員的多樣化 ③ 道德 ④ 激勵(lì)創(chuàng)新和變革 ⑤ 全面質(zhì)量管理（TQM）（戴明） 含義：1強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客 2、 堅(jiān)持不斷的改進(jìn) 3、 改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量 4、 精確的度量 5、 向雇員授權(quán) ⑥ 授權(quán) ⑦ 工作人員的兩極化 授權(quán)一一管理者通過重設(shè)計(jì)工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情， 使質(zhì)量、生產(chǎn)率和 復(fù)員的責(zé)任感加強(qiáng)。 工作人員的兩極化一一從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資。

13、 總結(jié)管理理論的演進(jìn)： 1、 歷史背景：亞當(dāng)?斯密，工業(yè)革命。 2、 多樣化時(shí)期（20世紀(jì)前半期） 科學(xué)管理：泰勒。 一般行政管理：法約爾?韋伯。 人力資源方法：早期提倡者：歐文?巴納德 霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)，行為科學(xué)理論、 定量方法。 3、 今年來的趨勢(shì)（趨向一體化）：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。 4、 當(dāng)前趨勢(shì)：變化中的管理實(shí)踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵(lì)創(chuàng)新和變革 TQM，授權(quán)，工作人員的兩極化。 第n篇定義管理者的領(lǐng)域 第三章組織文化與環(huán)境：約束力量 一、管理者：萬能的還是象征性的 ① 管理萬能論 管理萬能論：認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直

14、接責(zé)任， 它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。 ② 管理象征論 管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用， 因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚?不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。 ③ 現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合： 每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量 (組織 文化)和外部約束(組織環(huán)境)，但在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績效施加重 大影響。 二、 組織文化 1、 什么是組織文化 (1) 組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 (2) 含義：1、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個(gè)人中。 2、組織文化是

15、一個(gè)描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜 歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià)。 (3) 組織文化的10個(gè)特征：①成員的同一性 ②團(tuán)體的重要性 ③對(duì)人的關(guān)注 ④單位的一 體化⑤控制⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度⑦報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)⑧沖突的寬容度⑨手段一一結(jié)果傾向性 ⑩系統(tǒng) 的開放性 2、 文化的來源 組織文化的來源：1、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè) 2、第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西 3、 強(qiáng)文化和弱文化 (1)強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享的基本價(jià)值觀的組織。 (2 )強(qiáng)文化作用：強(qiáng)文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度 上制約了管理者的決策。 (3 )一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間

16、與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及 文化起源的強(qiáng)烈程度。 三、 環(huán)境 1、 環(huán)境的定義 (1) 環(huán)境：指對(duì)組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。 (2) 一般環(huán)境與具體環(huán)境 ① 一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主 要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。 ② 具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、 組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有： 供 應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。 ③ 一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系： 一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素， 反之亦然 2、 評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性 ① 環(huán)

17、境的不確定性：㈠變動(dòng)程度：1動(dòng)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 ② n穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小 ㈡復(fù)雜程度： 指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織 所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。 ③ 穩(wěn)定的和簡(jiǎn)單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。 [2 維矩陣模型 3、 組織及其環(huán)境： ① 一個(gè)組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用， 相互依存的系統(tǒng)，并隨時(shí)注意其一般環(huán)境的潛 在作用。 ② 具體環(huán)境 供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府、壓力集團(tuán)。 ③ 一般環(huán)境 ㈠經(jīng)濟(jì)條件：利益、通脹率、可支配收入的變動(dòng)、證券市場(chǎng)指數(shù)以及一般商業(yè)周期。 ㈡政治條件：包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營的所在國

18、的總體穩(wěn)定性及政府首腦對(duì)工商企業(yè)的作 用所持的具體態(tài)度。 ㈢社會(huì)條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會(huì)變化中的社會(huì)預(yù)期 ㈣技術(shù)條件 4、環(huán)境對(duì)管理時(shí)間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由. 補(bǔ)充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。方向2。速度 第四章組織工作 一、組織工作概述 1、 組織 人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。 組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無法達(dá)到的目標(biāo) 特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段， 用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 2、 組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系，是人們

19、在組織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。 ?復(fù)雜性：分工程度、對(duì)知識(shí)的依賴程度等。 ?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 ?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。 3、 組織工作 將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù) 組織內(nèi)部關(guān)系的過程。 ?組織工作是一個(gè)過程： ⑴確定目標(biāo)； ⑵確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并； ⑶部門化； ⑷確定層次結(jié)構(gòu)； ⑸確定職權(quán)關(guān)系； ⑹維護(hù)、調(diào)整、變革。 ?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說明書 ?組織工作是動(dòng)態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。 4 ?組織理論的發(fā)展 4.1

20、. 古典組織理論： 以韋伯的官僚組織為代表。 強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性 ——官僚型結(jié)構(gòu) 4. 2 ?行為組織理論： 以利克特(R? Likert )的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā) 揮， 建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。 松散、分權(quán)、民主一一參與型結(jié)構(gòu) 4. 3.權(quán)變組織理論 適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素： a. 戰(zhàn)略：A? Chandler :“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略-----機(jī)械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略----- 有機(jī)式結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模：小規(guī)模-----集權(quán)化 大規(guī)模-----分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩

21、羅（Charles Perrow ）: 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式 非常規(guī)技術(shù)—— 有機(jī)式 d. 環(huán)境：穩(wěn)定 機(jī)械式 不穩(wěn)定—— 有機(jī)式 機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較 特點(diǎn)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定 變動(dòng)、復(fù)雜、不確定 專業(yè)化程度高低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突由領(lǐng)導(dǎo)解決由相互作用解決 信息溝通垂直溝通橫向溝通 忠誠的對(duì)象制度任務(wù)和群體 影響力的基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度多少 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題： ―― 部門、層次、職權(quán)的劃分。 （一）部門化 確

22、定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。 1、 按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識(shí)） 將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 ---傳統(tǒng)、最普遍 ?優(yōu)點(diǎn)：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì) 有利于維護(hù)組織統(tǒng)一 ?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野” 。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 2、 按產(chǎn)品劃分部門 ?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn) 有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) ?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義） 管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊） ?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。 ?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。 3、 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。 原因：地理分散帶來的交通不

23、便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面 優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 4、 按顧客劃分： 前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 女口：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 5、 按人數(shù)劃分：容易控制 6、 綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起 （二） 層次結(jié)構(gòu) 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。 ?管理幅度與層次成反比關(guān)系。 層次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4

24、64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次=層次=5 管理人員=1365管理人員=585 （減少780人） ?影響管理幅度的因素： 1 ）管理者的素質(zhì)和能力 2） 下屬的素質(zhì)和能力 3） 工作相似性 4 ）環(huán)境： 穩(wěn)定---幅度大； 不穩(wěn)定--- 幅度小 5）計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手…… 2、 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。 缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。 3、 格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理

25、論 管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。 4、 安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述 （三） 職權(quán)的劃分 職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)） 。 職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集 1、 直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。 “指揮鏈” ?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。line ?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。 2、 參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。 ?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。 “參謀建議， 直線指揮” 3、 職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。 ?其產(chǎn)生：直

26、線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員， 使他們?cè)谀骋宦毮芊? 圍內(nèi)行使指揮權(quán)。 ?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán) 直線職權(quán)財(cái)務(wù)科長 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 員工 工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結(jié)構(gòu)類型 1、 直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178） 直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。 ?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。 ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。 ?適用：小型組織 2、 職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178） 各職能部門直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題： “多頭領(lǐng)導(dǎo)”。 3、 直線參謀型（圖示：P179

27、） 各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。 ?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì) ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。 4、直線職能型（圖示：P180） 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。 5、事業(yè)部制（圖示：P181） 20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。 ?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。 按地區(qū) ?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小 公司） ?優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點(diǎn)：獨(dú)立傾向

28、 管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置） 6、 ?特征：雙重指揮鏈 一一打破了 “命令統(tǒng)一”原則。 ?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性（項(xiàng)目小組） 實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。 ?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 臨時(shí)性，人心不穩(wěn) ?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。 7、其它： 模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結(jié)構(gòu)（如道一科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體結(jié)構(gòu)） 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織） 經(jīng)理小組 案例----耐克公司和皮爾？卡丹公司 （五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì) 1、 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階

29、段 過程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整直接監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。 2、 協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) （1） 結(jié)構(gòu)性方式： ？設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組） ?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 ?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦） （2） 制度性方式：？管理工作標(biāo)準(zhǔn)化 ?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等） ?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度） ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度 （3） 人際關(guān)系方式： ？大辦公室制 ?領(lǐng)導(dǎo)接待日制 ?員工聯(lián)誼組織 案例----CMP、H

30、.P 三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行 1、授權(quán) 一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 ?授權(quán)的含義 上級(jí)將部分權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。 ?益處： 使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來； 調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情； 培養(yǎng)下級(jí)才能； 發(fā)揮下屬專長，彌補(bǔ)上級(jí)才能之不足。 ?授權(quán)的過程： ① 任務(wù)的指派； ② 權(quán)力的授予； ③ 責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。 ④ 監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！ ?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者 明確責(zé)權(quán)利 用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán) 可收回

31、 ?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系 2、 集權(quán)與分權(quán) ?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。 ?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一 （2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量 （2） 降低組織適應(yīng)能力 （3） 降低成員工作熱情 ?影響集權(quán)與分權(quán)的因素： —決策的重要性或代價(jià) —組織規(guī)模 —組織形成的歷史： —下級(jí)管理人員的素質(zhì)： —控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 —組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性： —環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長集權(quán)。 ?如何平衡？斯?。ˋ? Sloan ）: “政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相 結(jié)合”。 3、 正確處理直線、參謀、職

32、能人員的關(guān)系： 參謀多謀，直線善斷。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。 4、 委員會(huì)：（集體決策機(jī)構(gòu)） ?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)：一一 “組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制” 四、組織工作的基本原理（ P183） 第五章人員配備 確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。 一、 人力資源管理 人力資源招聘甄選定向考評(píng)培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應(yīng) 解聘幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機(jī)會(huì) 當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 依據(jù)：職務(wù)說明書 （可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。

33、確定規(guī)劃方案：… 二、 選聘 1 ?選聘的依據(jù) （1） 職位的要求：（職務(wù)分析）------ 職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差） 職務(wù)的相對(duì)重要性： --比較法（通過關(guān)鍵職位） --職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 --判斷時(shí)距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時(shí)間越長，則該職位越重要。 （2） 素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面：品德 智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn) 個(gè)性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力； （H ? Koontz）認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 ――實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一? 關(guān)于能力與貢

34、獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）： 2 ?選聘途徑 （1） 外部招聘---形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免 近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況； 難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望） （2） 內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)） ；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮 從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。 對(duì)某些職位而言，

35、外聘也許是合適的，如中、高級(jí)營銷管理人員。 3 ?選聘的程序、方法 （1） 粗選：申請(qǐng)表、面談 （2） 測(cè)試：智力、性向、能力 （3） 民意測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升） （4） 體格檢查： （5） 上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能 否與上級(jí)合作。人事部門只是提出建議或推薦。 4 ?甄選的手段（替代物） ?申請(qǐng)表： （履歷調(diào)查） ?面談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲?設(shè)計(jì)的要求較高。 ?筆試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。 （一致性？） ?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：

36、所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受 三、考評(píng) ?人事考評(píng)的用途： 由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途，企圖只以一種綜合性測(cè)評(píng)來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。 （1） 確定獎(jiǎng)金： 工作業(yè)績（對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） ---- “回顧性” （2） 提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等----“展望性”（預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用） （3） 職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）： 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （4） 晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。 全面評(píng)價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等） （5） 績效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向

37、。 一個(gè)長期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。 （6） 培訓(xùn)的依據(jù)： （7） 發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。 ?考評(píng)的內(nèi)容： 1） 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等 2） 智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等 3） 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、 文字和口頭表達(dá)能力等 4） 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5） 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。 注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來。 （成績=能力+努力+環(huán)境影響） ?考評(píng)的方式：（

38、3600考核） 自我考評(píng)： 上級(jí)考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評(píng)（相關(guān)部門考評(píng)）：協(xié)作精神 下級(jí)考評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力 ?考評(píng)方法：業(yè)績記錄法、評(píng)分表、對(duì)比排序法等。 ?考評(píng)的要求： ?考評(píng)指標(biāo)客觀 ?考評(píng)方法可行 ?考評(píng)時(shí)間適當(dāng) ?考評(píng)結(jié)果反饋 四、人員培訓(xùn) 具體、明確、量化 方法易懂、結(jié)論可靠 月、季、年、任期 反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯! 組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。 ?培訓(xùn)的意義： 更新知識(shí)、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部 維持員工對(duì)組織的忠誠，穩(wěn)定隊(duì)伍。 ?培訓(xùn)方法: 理論培訓(xùn): 工作輪換： 非管理工作輪換

39、管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)：給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì) 設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭） 輔導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶 管理生涯成功要領(lǐng)：（S. Robb in s） 組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少 如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、追隨成功 唯上不唯下？ “快車” 匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？ 技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn) 實(shí)際決定權(quán) 冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家 良好的業(yè)績是基礎(chǔ) 選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門 第六章領(lǐng)導(dǎo)工作 一、概述 1、 什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？ 指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 ?實(shí)質(zhì)：影響力 ?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 =（領(lǐng)

40、導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境） ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命 令，但不一定盡力。 領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小 ?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成 為領(lǐng)導(dǎo)者。 2、 領(lǐng)導(dǎo)的作用 （1） 指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。 （2） 協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 （3） 激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作 熱情。 3、 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來源： （1）正式的權(quán)力---- 職權(quán) 包括支配權(quán)

41、：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，禾U用下屬懼怕懲罰的心理。 獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來換取下屬的遵從。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用， 一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削 弱或消失。 職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 （2）非正式的權(quán)力---- 威信：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)性等因素構(gòu)成。 4、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求： P291 二、溝通聯(lián)絡(luò) 1、 概念 信息交流的過程。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個(gè)環(huán)節(jié)： 主體編碼媒體譯碼接受者反應(yīng)反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編

42、碼、譯碼、媒體（渠道）。 ---- 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 有效的溝通豐意見一致！---- 爭(zhēng)論 2、 溝通的方式 ① 口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。 ② 書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。 ③ 非語言文字方式：手勢(shì)、表情、語調(diào)、符號(hào)（紅綠燈）等。 ④ 電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。 3、 溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 決策前-----得到信息 決策后----- 有效執(zhí)行；（最好的

43、想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施） 美國曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并 非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。 （你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么！ ） 4、 正式溝通： 按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 —— 權(quán)威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流） 。 優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快 缺點(diǎn)：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的

44、對(duì)策： 使正式溝通渠道暢通 ---- 正本清源 制止流言的唯一手段 ---- 澄清事實(shí) 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。 5、 溝通中障礙 （1）主觀障礙：個(gè)人的性格、知識(shí)差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 （2客觀障礙：社會(huì)文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多） 。 （3） 溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會(huì)上通知每人 做一大串事情）。 （4） 信息超負(fù)荷：文山會(huì)海 二、激勵(lì) 即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。 需要?jiǎng)訖C(jī)行為 ?有沒有激勵(lì)，效果大不相同 —— 工作績效=能力X激勵(lì)水平 警覺性試驗(yàn)：辨別光強(qiáng)變化（誤

45、差：試驗(yàn)組 8次； 對(duì)比組24次） 威廉？詹姆斯：按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的 20?30% （可保住飯碗）； 充分激勵(lì)后，可達(dá)到 80?90% ?選擇的激勵(lì)方式不同，效果也大不相同 激勵(lì) （一） 對(duì)人的認(rèn)識(shí) 1、 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)------X 理論 麥格雷戈提出， 觀點(diǎn)：P330—— 泰羅制 對(duì)策：“胡蘿卜加大棒” 2、 “社會(huì)人”假設(shè) 霍桑試驗(yàn)中提出。 觀點(diǎn)：P331 對(duì)策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感 3、 “自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè) ------Y 理論 馬斯洛提出， 觀點(diǎn)：P332 對(duì)策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。 4、 “復(fù)雜人”假設(shè)--

46、---- 超Y理論 60 年代末70年代初， 觀點(diǎn)：P333 對(duì)策：權(quán)變理論 （二） 激勵(lì)理論 1、馬斯洛的需要層次論 美國心理學(xué)家 A? Maslow在1943年所著《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中提出，他認(rèn)為人的需 要從低到高可分為五個(gè)層次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要②安全需要：對(duì)人 身安全、生活工作保障的需要物（買保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等）管理措施：雇傭、勞保、退休金制 度；③社交需要；友情需要；歸屬需要 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任） 會(huì) 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）⑤自我實(shí)現(xiàn)需要： 實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個(gè) 人理想和抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等。 ?低一級(jí)需要得到

47、基本滿足后，高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力。 （衣食足，知榮辱） ?多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)人的行為。 生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn) 我國明朝一位文人： 終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。 2、 麥克利蘭的成就激勵(lì)論( David C ? McCleland ) 認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要： ① 權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望 ② 社交需要：相互交往、獲得友情 ③ 成

48、就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求 ?不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。 ? 一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。 特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任； 視成就重于金錢(報(bào)酬只是衡量成就大小的標(biāo)志) ； ?可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。 3、 赫茨伯格的雙因素理論 50 年代末美國心理學(xué)家(F? Herzberg )對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)企業(yè)、203名工程師和會(huì) 計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。 保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等 激勵(lì)因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識(shí)、成就、晉升、成長機(jī)會(huì)等 不具備具備---

49、-保健因素 激勵(lì)因素----不滿沒有不滿 沒有滿意滿意 ?只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。 ?雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán) 力階層。 4、 弗魯姆的期望理論 美國心理學(xué)家(V? H? Vroom) 1964年在《工作與激勵(lì)》一書中提出。 激勵(lì)水平(M)=效價(jià)(V) X期望值(E) 效價(jià)：對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀評(píng)價(jià)。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人有不同價(jià)值。 期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。 努力績效的可能性 績效獎(jiǎng)酬的可能性 應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系： 1 )努力與績效的關(guān)系： 目標(biāo)不要太高或太低！ 2 )績效與獎(jiǎng)酬的關(guān)

50、系： 多勞多得，說話算數(shù)！ 3 )獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系： 多種獎(jiǎng)勵(lì)方式！ 5、 亞當(dāng)斯的公平理論 美國心理學(xué)家(J? AdamS于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平 性對(duì)員工積極性的影響。 員工激勵(lì)水平不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬的影響。 =, ＞或＜ 都會(huì)產(chǎn)生不公平 產(chǎn)生不公平感的原因： 獎(jiǎng)勵(lì)制度本身引起、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正 個(gè)人錯(cuò)誤判斷：公平是一種主觀感受 (三) 激勵(lì)方式 1、合理設(shè)計(jì)、分配工作 考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。一 --使工作本身成為激勵(lì)因素 2、 獎(jiǎng)勵(lì) 物質(zhì)的（1）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)針對(duì)員工的需要； 堅(jiān)持“物質(zhì)利益原則” 精神的（

51、2）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與業(yè)績掛鉤。 堅(jiān)持“按勞分配原則” 3、 增強(qiáng)員工自我激勵(lì) 思想政治工作；成就意識(shí)教育 三、領(lǐng)導(dǎo)理論 現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論 （一）性格理論 研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。 研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、 非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個(gè)性特征方面的差異， 再考 察某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 吉賽利的研究：P354 ?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測(cè)量；所得結(jié)論不一致；沒有 考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。 ?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會(huì)興趣、強(qiáng)烈的成 就欲、對(duì)員

52、工的關(guān)心尊重等確實(shí)與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。 （二）行為方式理論 出發(fā)點(diǎn)：內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類。 實(shí)際意義：如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員； 如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素， 從而通過訓(xùn)練使人們成為 領(lǐng)導(dǎo)者。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。 1、 三分法 權(quán)威式、民主式、放任式 懷特、李皮特提出。 2、 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心 以下屬為中心） 坦南鮑姆和施密特提出。 3、 利克特的理論 —— “以工作為中心”和“以員工為中心” 并假設(shè)了四種管理方法： P358 4、 二維構(gòu)面理論--

53、---- “關(guān)懷”和“定規(guī)” 俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式： P360 5、 管理方格理論 —— “關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人” 布萊克和穆頓提出。實(shí)際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。 其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式： P361 6、 雷定的三維構(gòu)面理論 三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能 結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。 P364 7、 阿吉里斯的不成熟-----成熟理論 有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。 P359 *** 行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。 該理論缺 乏對(duì)影響成功

54、與失敗的情景因素的考慮。 （三）權(quán)變理論 討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動(dòng)機(jī)、態(tài)度及環(huán)境影響等。 1、菲德勒模型 （Fred E Fiedler） 領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個(gè)因素： 1 ）職位權(quán)力：實(shí)際影響下屬的能力（獎(jiǎng)勵(lì)、提升、工作分配、解雇等） 2 ）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。 3 ）上下級(jí)關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo) 者的影響力就越大。 同時(shí)，將三種因素組合成 8種類型：P366,認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) 方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。 2、豪

55、斯的途徑----目標(biāo)理論（Robert House ） 領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。 3、赫塞、布蘭查德的情景理論（ Paul Hersey & Kenn eth Bia nchard ） 建立在管理方格理論和不成熟----成熟理論基礎(chǔ)上。 成熟度：自覺性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望高 關(guān)系行為（參與式） （說服式） 低工作高工作 高關(guān)系高關(guān)系 低工作高工作 低關(guān)系低關(guān)系 （授權(quán)式） （命令式） 任務(wù)行為 低 高 成熟度：成熟不成熟 （四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略） 第川篇 計(jì)劃 第七章計(jì)劃的基礎(chǔ) 1、 計(jì)劃的定義 計(jì)

56、劃是一個(gè)確定目標(biāo)和評(píng)估實(shí)現(xiàn)了佳方式的過程 （正式計(jì)劃、非正式計(jì)劃） 2、 計(jì)劃的目的：：指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費(fèi)和冗余；設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn) 行控制。 3、 計(jì)劃和債效 計(jì)劃與債效關(guān)系 （1） . 一般地說，正式計(jì)劃通常與更高的利潤， 更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極的財(cái)務(wù)成 果的聯(lián)系。 （2） .高質(zhì)量的計(jì)劃過程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程比泛泛的計(jì)劃更可以導(dǎo)致較高的債效。 （3） .凡是正式計(jì)劃來能導(dǎo)致高債效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的原因。 4、 對(duì)計(jì)劃存在著的誤解 （1） 不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時(shí)間 （2） 計(jì)劃消除變化 （3） 計(jì)劃降低靈活性 5、 計(jì)劃的類型：

57、 ① 以計(jì)劃的廣度分：戰(zhàn)略性計(jì)劃：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織 在環(huán)境中的位的計(jì)劃。 作業(yè)計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。 ② 計(jì)劃的時(shí)間框架分：短期計(jì)劃 長期計(jì)劃 ③ 計(jì)劃的明確性分：具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起 誤解的問題的計(jì)劃。 指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點(diǎn)但不限定具體目 標(biāo)上或是特定的行動(dòng)成果上。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或 衰退階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。 6、計(jì)劃的權(quán)變?cè)颍? 基層管理者 作業(yè)計(jì)劃 ①組織的層次 基層管理者 戰(zhàn)備計(jì)劃

58、 ②組織的生命周期 幼年期 指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃 成年期 具體計(jì)劃，長期計(jì)劃 衰退期 指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃 ③環(huán)境的不確定性程度： 環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。 ④ 未來許諾的期限：管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)， 以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前 的許諾，計(jì)劃對(duì)太長的期限和太短的期限都是無效的。 7、計(jì)劃的基礎(chǔ)目標(biāo) ① 目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。 ② 時(shí)示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向， 并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的 債效。 ③ 目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，

59、沒有一種單一的衡量尺度能有效地評(píng) 價(jià)一個(gè)組織是否成功地履行了它使命。 ④ 真實(shí)的目標(biāo)與宣稱目標(biāo) ?宣稱的目標(biāo)：一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 ?真實(shí)目標(biāo) ?兩者關(guān)系：一個(gè)組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)， 因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴 人們他們想聽的事情， 也因?yàn)樾家惶滓阎模?容易理解的目標(biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡(jiǎn) 單得多。 ⑤ 傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法： ?主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立， 然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。 ?特點(diǎn)：是一種單向的過程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者 最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴芩朴^組織的

60、全貌。 ?缺點(diǎn)：目標(biāo)在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 ⑥ 目標(biāo)管理（MBO ?主題：目標(biāo)由下級(jí)與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則 是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 ?特點(diǎn)：MBO!過一種專門設(shè)計(jì)的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級(jí)地將 目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的， 最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。 ?共同要素：明確目標(biāo) 參與決策 規(guī)定期限 反饋債效 ?步驟： 1 、約定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。 2 、在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。 3 、單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。 4

61、、在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到最個(gè)人頭上。 5 、管理者與下級(jí)共同判定行動(dòng)計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議。 6、 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。 7、 定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。 8 、通過基于債效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn) ? MBO勺作用：MBC將目標(biāo)人微言輕一個(gè)激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期望， 使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程， 將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們， 以及根據(jù)實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了 MBO勺激勵(lì)作用。 第八章戰(zhàn)略管理 1、 戰(zhàn)略管理定義： ?戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長期績效。 2、 戰(zhàn)略管理層次： ①

62、公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。 ② 事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計(jì)怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。 ?戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU 代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨(dú)特的使命 和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 ?劃分事業(yè)單位原則 (1) 每一個(gè)事業(yè)單位服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)， 并具有明確定義的戰(zhàn)略。 (2) 事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單位按照自身的能力和競(jìng)爭(zhēng)需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。 (3) 必須與整體組織的能力和需要保持一致。 3、 職能層戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 4、 戰(zhàn)略管理過程(步驟) ① 確定組織

63、當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。 ② 分析環(huán)境 ③ 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅 ④ 分析組織的資源 ⑤ 識(shí)別優(yōu)勢(shì)和架勢(shì) ?與眾不同的能力，決定為組織的競(jìng)爭(zhēng)武器的獨(dú)特技能和資源。 ?步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。 ⑥ 重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo) SWOT把對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘 的細(xì)分市場(chǎng)。 ⑦ 制定戰(zhàn)略。 ⑧ 實(shí)施戰(zhàn)略。 ⑨ 評(píng)價(jià)結(jié)果(控制)。 5、 公司層戰(zhàn)略框架： ① 總戰(zhàn)略框架 ⑴穩(wěn)定性戰(zhàn)略：很少發(fā)生重大的變化， 這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn) 品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬

64、率記錄。 ⑵增長性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營的層次， 增長可通過直接擴(kuò)展， 合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng) 營的方式實(shí)現(xiàn)。 ⑶收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)模或是多元化經(jīng)營范圍。 ⑷組合戰(zhàn)略：同時(shí)實(shí)行兩種或多樣戰(zhàn)略。 ② 公司業(yè)務(wù)組合矩陣： ⑴BCGt陣：橫軸代表市場(chǎng)份額份額；縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長 ⑵現(xiàn)金：低增長，高市場(chǎng)份額 吉星：高增長，高市場(chǎng)份額 問號(hào)：高增長，低市場(chǎng)份額 瘦狗：低增長，低市場(chǎng)份額 ⑶BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線一一如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品 生產(chǎn)量積累的每一個(gè)顯著的嗇，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。 近年來BCG矩陣不為人所重視原因。 6、 事

65、業(yè)層戰(zhàn)略框架 ① 適應(yīng)性戰(zhàn)略框架 ?防御者：動(dòng)作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場(chǎng)生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 ?探索者：運(yùn)用在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 ?分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤機(jī)會(huì)最大化。 ?反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 ② 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架 ?產(chǎn)業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)分量進(jìn)入障礙 替代威脅 購買者的討價(jià)能力 供應(yīng)商的討價(jià)能力 現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng) ?選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略 徘徊期間 表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織。 ?保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 管理當(dāng)局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的力量，競(jìng)

66、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行評(píng)價(jià)， 然后選擇能夠最有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略。 7、 作為一種戰(zhàn)略武器聽 TQM TQM作為競(jìng)爭(zhēng)方面原因： ? TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)，一個(gè)組織東路顧客對(duì)質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么程 度，它與從不同就達(dá)到什么程度，同時(shí)顧客的忠誠就能保持到什么程度。 ?持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性， 可以使組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。 &企業(yè)家 ① 企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)特殊方面， 許多戰(zhàn)略計(jì)劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家 道路的有志者所應(yīng)用，只是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。 ② ?企業(yè)家尋求機(jī)會(huì)，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。 并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 ?企業(yè)家大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者 ?內(nèi)企業(yè)家與企業(yè)家區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動(dòng)受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素的限制，因 此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)， 并且成功和報(bào)償不是真正的利潤而是職業(yè)生涯的 提升。 第九章 計(jì)劃的工具和技術(shù) 1、 評(píng)價(jià)環(huán)境的技術(shù) ① 環(huán)境掃描法 指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成一套設(shè)想 內(nèi)容包括：閱讀報(bào)紙，雜志，書籍和貿(mào)易期刊 閱讀競(jìng)