現(xiàn)代管理原理《形成性考核冊》答案

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1、 現(xiàn)代管理形成性考核冊答案 作業(yè)1： 一、 管理活動自古即有，但什么是"管理"，從不同的角度出發(fā)，可以有不同的理解。從字面上看，管理有"管轄"、"處理"、"管人"、"理事"等意，即對一定范圍的人員及事務進行安排和處理。但是這種字面的解釋是不可能嚴格地表達出管理本身所具有的完整含義的。 關于管理的定義，至今仍未得到公認和統(tǒng)一。長期以來，許多中外學者從不同的研究角度出發(fā)，對管理作出了不同的解釋，其中較有代表性的有： 管理學家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)認為"管理就是決策。" 當前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學著作或管理教

2、科書中，也對管理有不同的定義，如："管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。" "管理就是計劃、組織、控制等活動的過程。" "管理是籌劃、組織和控制一個組織或一組人的工作。" "給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標。" "管理就是通過其他人來完成工作。" 上述定義可以說是從不同的側(cè)面，不同的角度揭示了管理的含義，或者是揭示管理某一方面的屬性。本書認為?quot;管理"作如下定義

3、能夠全面概括管理這個概念的內(nèi)涵和外延，即： 管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。 長期以來，許多中外學者從不同的研究角度出發(fā)，對管理作出了不同的解釋，然而，不同學者在研究管理時出發(fā)點不同，因此，他們對管理一詞所下的定義也就不同。直到目前為止，管理還沒有一個統(tǒng)一的定義。特別是本世紀以來，各種不同的管理學派，由于理論觀點的不同，對管理概念的解釋更是眾說紛紜。管理學者是這樣定義“管理”的，如：泰羅：“確切知道要別人去干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟的方法去干”； ◎2 [美]F.泰勒 ，

4、《科學管理原理》，團結(jié)出版社，1999年1月第1版 韓放譯 第104頁法約爾：管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動，這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮。協(xié)調(diào)和控制。管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制； ◎3 法約爾原著，曹永先譯，《工業(yè)管理和一般管理》，團結(jié)出版社 ，1999年1月第1版 韓放譯，第7頁孔茨：管理就是設計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標； ◎4 （美）哈羅德?孔茨/海因茨?韋里克 ,《管理學》經(jīng)濟科學出版社 1998年8月第一版,第2頁小詹姆斯?H?唐納利：管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活

5、動所不能收到的效果而進行的各種活動； 二、綜合實踐題 題目：試論管理科學理論的新發(fā)展 摘要：管理理論的發(fā)展，圍繞人性假設理論，經(jīng)歷了從以“經(jīng)濟人”為基礎的物本管理到以“社會人”為基礎的人本管理，再到基于“能力人”假設的能奔管理的過程后，正在向以“知識人”假設為前提的知本管理發(fā)展，文中介紹了各個階段管理的內(nèi)涵以及主要特征，重點介紹了知本管理，提出了我國應對知識管理挑戰(zhàn)的對策。 關鍵詞：管理科學，知本管理，人性假設 主要觀點： 管理理論的發(fā)展，圍繞人性假設理論，經(jīng)歷了從以“經(jīng)濟人”為基礎的物本管理到以“社會人”為基礎的人本管理，再到基于“能力人”假設的能奔管理的過程后，正在向以“

6、知識人”假設為前提的知本管理發(fā)展，文中介紹了各個階段管理的內(nèi)涵以及主要特征，重點介紹了知本管理，提出了我國應對知本管理挑戰(zhàn)的對策。 管理科學理論是在管理實踐的基礎上不斷升華和發(fā)展的。綜觀其發(fā)展過程，各種管理理論都涉及一個貫穿管理始終的核心問題，即對人的管理。管理者如何處理與被管理者的關系，一直是近現(xiàn)代管理中長期探討研究的問題。這個問題的實質(zhì)就是管理的“人性化”，人性假設是管理者對被管理者的需求、工作、目標、工作態(tài)度等地基本估計或基本看法，是管理者對被管理者的人性的認識與判斷。 貢獻及局限性： 人性假設是管理者實施管理的依據(jù)、前提和基礎。對被管理者人性的認識與看法，決定了管理者的態(tài)度，管理

7、原則、方法和手段。如何正確、全面、深刻的認識人性，反映了管理理論對管理規(guī)律的認識程度以及管理理論的發(fā)展階段與層次。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，人們對管理中人性的認識也在不斷深化，誕生了各種管理科學理論。如果我們緊密聯(lián)系社會生產(chǎn)力的發(fā)展，總結(jié)不同歷史時期管理的重點和特點，就能探索出新形式下管理科學發(fā)展的脈絡。 但是，要想把理論付諸于實踐還需要不斷的創(chuàng)新與堅持，所以實踐性較差。 作業(yè)2 一． 答：1.（1）計劃工作的步驟： 　　 （2）做法： 　一般來說，企業(yè)希望培訓首先是“長期戰(zhàn)略”，能夠滿足企業(yè)長期經(jīng)營對人力資源的需要。對一個想要發(fā)展或正在發(fā)展的企業(yè)來說

8、，“長期戰(zhàn)略”至關重要，有時甚至能決定企業(yè)的生死存亡。 　　其次是“中期戰(zhàn)略”，主要是為了滿足企業(yè)年度經(jīng)營對人力資源的需要而采取的培訓活動。因而，幾乎所有訓練的最終目的都是提高員工工作效率、改善組織績效，以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。在公司內(nèi)部，對公司未來愿景、經(jīng)營方向及下一年工作目標最了解的可能就是管理高層。通過與管理高層的溝通，不僅可以了解他們對培訓成效的期望值，對培訓計劃所持的態(tài)度，還很有可能得到他們對培訓計劃的承諾和鼎力支持，這也對下一步工作的開展極為有利。 　　再次是職位目的，這是為了滿足員工高水平完成本職工作的需要，提高職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗而對員工采取的培訓活動。 　　最后是

9、個人目的，為了滿足員工達成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標需要而由企業(yè)提供的培訓。這對員工個人的良性發(fā)展起到了重要的作用。 2. 　依照不同的標準，同將計劃分為不同的類型，各種類型的計劃不是彼此割裂的，而是由分別適用于不同條件下的計劃組成的一個計劃體系。 　　1.按計劃的期限劃分。 這樣可分成短期、中期和長期計劃。一般來講期限在1年以內(nèi)的稱為短期計劃，而期限在5年以上的即為長期計劃，介于兩者之間的稱為中期計劃。當然這個劃分標準并非絕對，在某些情況下，它還受計劃的其他方面因素的影響。 　　2.按計劃范圍的廣度劃分。 這樣可分成戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。最大差別在于：戰(zhàn)略計劃的一個重要任務是設立目標，而作業(yè)計

10、劃則是假設目標已經(jīng)存在，而提供一種實現(xiàn)目標的方案。 　　3.按計劃的明確性程度劃分。 這樣可分為指導性計劃和具體計劃。指導性計劃只規(guī)定一些重大方針，而不局限于明確的特定的目標，或特定的活動方案上。這種計劃可分為組織指明方向，統(tǒng)一認識，但并不提供實際的操作指南；具體計劃剛恰恰相反，要求必須具有明確的可衡量目標以及一套可操作的行動方案?！　?.按制定計劃的組織層劃分。 這樣可分成高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃。高層管理計劃一般以整個組織為單位，著眼于組織整體的、長遠的安排，一般屬于戰(zhàn)略計劃；中層管理計劃一般著眼于組織內(nèi)部的各個組成部分的定位及相互關系的確定，它既可能包含部門的分目標等戰(zhàn)

11、略性質(zhì)的內(nèi)容，也可能有各部門的工作方案等作業(yè)性的內(nèi)容；基層管理計劃著眼于每個崗位、每個員工、每個工作時間單位的工作安排和協(xié)調(diào)，基本是作業(yè)性的內(nèi)容。 　　5.按組織的職能劃分。這樣可分成生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財務計劃等。從組織的橫向?qū)用婵?，組織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。如企業(yè)要從事生產(chǎn)、營銷、財務、人事等方面的活動，就要相應地制訂生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財務計劃等等。計劃過程是決策的組織落實過程。計劃通過將組織在一定時期內(nèi)的活動任務分解給組織的每個部門、環(huán)節(jié)和個人，從而不僅為這些部門、環(huán)節(jié)和個人在該時期的工作提供了具體的依據(jù)，而且為決策目標的實現(xiàn)提供了組織保證。 二、案例

12、 1.依據(jù)： 　經(jīng)濟發(fā)展水平。　自身資源和能力狀況?！⌒袠I(yè)所處生命周期階段。產(chǎn)品類別。 2. 3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 作業(yè)3 一、理論分析題 區(qū)別1： 1.領導者：具有戰(zhàn)略性、全局性、綜合性。 管理者：是戰(zhàn)術性、局部性、職能性。 2.領導者：藝術性，是間接的活動，不親歷親為，賢者閑者也。 管理者：技術性，是直接的實踐活動。 3.領導者：做正確的事，做恰當?shù)氖隆? 管理者：正確地做事，恰當?shù)刈鍪隆? 4.領導者：是情感的紐帶。 管理者：冷漠、客觀、公正。 5.

13、領導者：變革秩序，具有超時性(面對未來)。 管理者：維持秩序，是現(xiàn)實性(面對具體)。 區(qū)別2： 區(qū)別一：領導者是變革者與規(guī)劃師，管理者是維持秩序的執(zhí)行者 領導者，首先規(guī)劃藍圖，領引全體職員，目標導向。領導者要的足夠的遠見與胸懷，對社會的未來變化趨式或潮流能有一定的先知先覺的能力，并對自身現(xiàn)有狀況有足夠的認知與勇于曝露自身不足和勇氣。即領導者首先是變革者與規(guī)劃師。 管理者，首先是管而理之，管好人與事，使之順理成章，不越權不越界。管理者在工作中，更多的是依現(xiàn)行法規(guī)制度去辦理，并不需要太多的創(chuàng)意與決策，做好自己的本份工作?？傮w說來，合格的管理者先維持秩序，保證工作的正常運行

14、。 區(qū)別二：領導者應能超越現(xiàn)實與制度，管理者是無情與遵照 遇到任何事情，作為領導者一定要及時給出一個回復，無論是否有章法或先例的存在，都要做到超脫與超越界限，臨場發(fā)揮，遇到法與情的沖突時，多數(shù)情況下是情法同存，即有法更有情的臨場發(fā)揮。作為管理者，遇事是先依法再依情，在法規(guī)與制度的許可下，才能依情去處理。因此，在更多的時候，管理者表現(xiàn)出來的是一種無情而照章辦事的公正執(zhí)行者。即領導者常?？梢苑ㄍ忾_恩，而管理者更多的是遵章辦事。 區(qū)別三：領導者在隊伍前面示范，管理者在隊伍中間控制 新的理念、新的制度、新的愿景是由領導者引進、規(guī)劃與制定的，在此過程中，領導者要站在隊伍的

15、最前面，啟到示范帶頭作用，以身作哲。而管理者在此過程中是保證此工作的正常而順利的運行，控制過程，發(fā)現(xiàn)不正之時及時上向匯報情況并提出合理方案，力保革新過程的順利進行。 區(qū)別四：領導者給出方向，管理者尋找方法 一個企業(yè)能走多遠，取決于企業(yè)最高領導者“站”的高度。領導者應為企業(yè)的發(fā)展提供一個正確的方向，即尋找最合適的目標并明確化，如同要把梯子架在正確的墻上。而管理者而是為了達成目標的而尋找最合適的方式的人，提升同伙的工作技巧與方法，如同要教會所用人最快的爬梯技巧與方法。 區(qū)別3： 一、領導者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當前，即橫向發(fā)展。 領導者負責的是全面、全方位的未來策劃

16、，因此，領導者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來；而管理者則是執(zhí)行領導者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。 例如一家跨國公司懂事長（領導者）負責亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名CEO（管理者）負責中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領導者它們的任務決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領導者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的

17、努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務和使命。 　　二、領導者和管理者處理問題的著眼點不同。 　　由于領導者的任務是負責全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權衡利弊；而管理者負責局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領導者主要負責產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預測為整體價格定位和確定整體的銷售目標等；而管理者則負責當?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進行二次定位等。可以說領導者是抽象的，務虛者；管理者是具體的，務實者。所以，領導者處理每個問題，都必須謹慎面對，必須從整體利益、長遠利益去權衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照

18、管理的制度去執(zhí)行就行了。 　　三、領導者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。 　　由于領導者旨在發(fā)展整體，管理者負責搞好局部，從而導致領導者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者了。當然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領導者大都注重對企業(yè)前景的關注，志在改革創(chuàng)新。

19、 　　因此，管理者一般都被認為是現(xiàn)有制度的守護神，而領導者由于始終走在潮流前為人們指導方向，從而大都成為人們的精神領袖。 　　四、領導者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。 　　由于領導者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領導者的職位要求更側(cè)重領導者本身的洞察市場的能力、預測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護當前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程

20、看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關，你才有資格當上董事長， 這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領導者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領導者肯定就比一個管理者強。總之，領導者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。 　　五、領導者和管理者使用的權力基礎不盡相同。 我國學者一般將權力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進而又將權力分成三個組成部分：職位權、專長權、個性權。職位權是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權來自于個人擁有的知識和才能，個性權來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權和個性權缺乏強制性，它們

21、的影響完全出于其被管理或被領導對象的主動的內(nèi)心認可，我們常說的領導魅力指的就是“專長權和個性權”。 領導者和管理者都擁有這三種權力， 但兩者對三種權力使用的概率不盡相同。領導者一般都靠個性權專長權去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務。這種效果遠比單獨使用職位權好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務的效果要好得多。 當然，我們不能說，領導者就不需要職位權，一個新來的領導者，他擁有的也只是職位權，他也是靠職位權去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領導者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片

22、，從而提升并鞏固自己的專長權和個性權。 因此，領導者只是需要職位權來讓下屬承認并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權和個性權的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權，這樣既快捷又方便。當然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權時，如果再加上專長權和個性權的影響，是可以達到事半功倍的效果的。 可以說，領導是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領導者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴肅的、不怒而威的。 二、綜合實踐 1.基本情況自己介紹

23、 2. 馬斯洛的需要層次理論 基本內(nèi)容：美國心理學家馬斯洛1943年在《人類動機理論》一文中，首次提出了“需要層次”的概念。他認為人類有五種基本需要： 這是最高層次的需要，干最適合自己的工作，成就自己所希望實現(xiàn)的目標。 包括自尊和受人尊重。自尊：希望有實力、成就，追求獨立和自由；受人尊重：要求有名望，受賞識、關心、高度評價。 希望與別人交往，希望歸屬一個團體以得到關心、愛護、友誼，使自己的感情有所寄托。 保障自身安全、擺脫失業(yè)、喪失財產(chǎn)的威脅的需要。 維持自身生命的基本需要。包括：衣食住行。 馬斯洛認為：人的基本需要是由低級

24、到高級，遵循遞進規(guī)律，在較低層次需要得到滿足之前，較高層次需要的強度不會很大，更不會成為主導的需要。當某一層次的需要得到相對滿足時，其激發(fā)動機的作用隨之減弱或消失，此時上一級較高層次的需要才會成為新的激勵因素，即成為驅(qū)動行為的主要動力。見下圖：一般人都是由低到高，一層層地去追求，使自己的需要得到滿足。 3.激勵方法及效果 方法： 要根據(jù)不同人的不同需要采取相應的激勵措施，才能取得好的效果。例如：對經(jīng)濟收入低的人來說，滿足基本生活需要最重要；對希望有所歸屬的人來說，培養(yǎng)入黨、組織娛樂活動等團體活動最具有激勵作用；對在事業(yè)上希望有所成就的人來說，委以重任效果會更好。 1.物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵

25、中最突出的就是金錢。金錢雖不是惟一能激勵人的力量，但卻是一種很重要的激勵因素。當然，對不同的人來講，金錢的激勵作用是不一樣的，對需養(yǎng)家糊口的人來說，金錢非常重要；對功成名就的人來說，金錢的激勵作用就會有縮削弱。 2.精神激勵。精神激勵與物質(zhì)激勵密不可分，目前主要的激勵方法有以下幾種： （1）目標激勵法。目標是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標有物質(zhì)的，如產(chǎn)量、利潤等；也有精神方面的，如企業(yè)形象、職工個人心理的滿足等。 　　（2）環(huán)境激勵法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果一個組織中缺乏良好的工作環(huán)境和心理氛圍，人際關系緊張，就會造成人心思離；相反，如果有一個良好的工作環(huán)境，融洽的人際關系，就能激勵

26、每個職工安心工作，積極進取。 　?。?）領導行為激勵法。有關研究表明，一個人能力的40％有賴于領導者去激發(fā)。 　?。?）榜樣典型激勵法。有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。 　?。?）獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。 3.職工參與管理。通過參與可以使職工對組織目標承擔更多的責任并獲得更大的滿足，激發(fā)職工的自主性、積極性和創(chuàng)造性。目標管理和合理化建議是職工參與管理的兩種重要形式。 4.工作豐富化。工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，它通過賦予多樣化的內(nèi)容使工作豐富起來。使工作豐富化的具體做法有: 在工作方法、工作程

27、序和工作速度的選擇等方面給下屬以更大的自由，或讓他們自行決定接受還是拒絕某些材料或資料。 鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往。 放心大膽地任用下屬，以增強其責任感。 采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織作的貢獻。 最好是在基層管理人員得到反饋以前，把工作完成的情況反饋給下屬。 在改善工作環(huán)境和工作條件方面，如辦公室或廠房、照明和清潔衛(wèi)生等，要讓員工參與并讓他們提出自己的意見或建議。 這里應注意：工作豐富化與工作擴大化、工作輪換都不同，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容。這樣會使員工工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，它通過賦予多樣化的內(nèi)容使工作豐富起來。 效果分

28、析： 取得了很好的效果或效果不太理想等。 期望： 比如期望值很高，或不太感興趣等。 作業(yè)4 一、單選 1.C 2.D 3.C 4.D 5.C 6.C 7.C 8.D 9.B 10.D 11.B 12.A 13.B 14.A 15.A 16.C 17.A 18.A 19.B 20.A 二．多選 1.ABC 2.ABCD 3.ABCD 4.BD 5.BC 6.ABD 7.ACD 8.CD 9.ABCD 10.ABC 三．判斷正誤 1.對 2.錯 3.錯 4.錯 5.對 6.錯 7.對 8.對 9.錯 10.錯 11.錯 12.錯 13.錯 14.對 15.錯 16.對

29、17.錯 18.錯 19.對 20.對 四、 案例一 1. 在對企業(yè)文化全面、正確理解得基礎上銀華公司在企業(yè)文化的認識上分為了三方面的作用： 1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用； 2）對員工具有凝聚和激勵作用； 3）對員工具有約束和輻射作用。 舉案例中的實例作為每一點的補充即可！ 2. 企業(yè)文化是是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。用通俗的話說：企業(yè)文化就是每個企業(yè)自己獨特的辦事方式。這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對客觀的反映。它的核心是企業(yè)成員的觀念—企業(yè)精

30、神。 具體來講，企業(yè)文化包括三個組成部分： （1）企業(yè)精神。它是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。 （2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是反企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。 （3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。 舉案例中的實例作為每一點的補充即可！ 3. 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。 嚴把質(zhì)量關：使質(zhì)量意識深入人心。 先賣信譽再賣產(chǎn)品：創(chuàng)名牌、售后服務。 在對企業(yè)文化全面

31、、正確理解得基礎上掌握企業(yè)文化的三方面作用： 1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用； 2）對員工具有凝聚和激勵作用； 3）對員工具有約束和輻射作用。 舉案例中的實例作為補充即可！ 案例二 1. 從嚴管理、節(jié)儉治業(yè)，即勤儉生財?shù)臏蕜t。 2. 關鍵控制點，由于經(jīng)營活動的復雜性，需要跳出一些特別關注的控制點，以便觀察以確保整個經(jīng)營活動按計劃進行。 ?????? 其原則是，要求在實施有效控制時，必須關注那些按照計劃評價績效的關鍵因素。 ????通常有以下標準： ?????? 實物標準：是非貨幣衡量標準，如原材料，勞動力，產(chǎn)品等，用于操作層面 ?????? 成本標準：是貨幣衡量標準，用于操作層面 ?????? 資本標準：是以貨幣衡量標準應用于實物的產(chǎn)物，同投入于企業(yè)的資本有關，同經(jīng)營成本和利潤表無關，如投資報酬率 ?????? 收益標準：把貨幣價值用于銷售量 ?????? 計劃標準：根據(jù)計劃，參照時間和其他因素作為客觀判斷標準 ?????? 無形標準：既不能以實物有不能以貨幣衡量的標準，如人的才能，忠誠度 ?????? 以目標為標準：建立可考核的定性和定量目標的整體網(wǎng)絡，并以之為標準 ?????? 戰(zhàn)略控制過程中，以戰(zhàn)略計劃作為控制點，進行系統(tǒng)監(jiān)控，并以此為依據(jù)來修正組織的戰(zhàn)略。 11