戚安邦《項目管理學》完整版--項目管理學-第一章-戚安邦

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1、項目管理學目錄 第一章 項目與項目管理 第一節(jié) 項目的概念 一、項目的定義 二、 項目的特性 三、 項目與運營的不同 四、項目的分類 第二節(jié) 項目管理的概念 一、項目管理的定義 二、項目管理的基本特性 第三節(jié) 項目管理的發(fā)展歷程 一、國際上項目管理的發(fā)展歷程 二、我國項目管理的發(fā)展歷程 第四節(jié) 項目管理的知識體系 一、項目管理知識體系的構成 二、項目管理知識與其他知識之間的關系 三、項目管理所涉及的一般管理知識 第二章項目管理過程與項目生命周期 第一節(jié) 項目工作階段的劃分 一、 一般項目的工作階段劃分 二、項目定義與決策階段的工作 三、項目計劃與設計階

2、段的工作 四、項目實施與控制階段的工作 五、項目的完工與交付階段 第二節(jié) 項目管理過程 一、項目過程 二、項目管理過程 三、項目管理具體過程之間的關系 第三節(jié) 項目管理具體過程 一、項目管理具體過程的描述 二、各個項目管理具體過程的描述 三、項目管理過程的具體應用 第四節(jié) 項目的生命周期 一、項目生命周期的定義 二、項目生命周期的內容 三、項目生命周期的描述 第三章 項目組織管理與項目經理 第一節(jié) 項目相關利益主體 一、項目主要的相關利益主體 二、項目相關利益主體之間的關系 第二節(jié) 項目實施組織的典型結構 一、直線職能型組織 二、項目型組織 三、矩陣

3、型組織 四、組合型組織 第三節(jié) 項目團隊 一、團隊的定義與特性 二、團隊精神與團隊績效 三、影響團隊績效的因素 第四節(jié) 項目經理 一、項目經理的角色與職責 二、 項目經理的技能要求 三、 項目經理的素質要求 第四章 項目的集成管理 第一節(jié) 項目集成管理的基本概念 一、項目的集成管理的概念 二、項目集成管理的特性 三、項目集成管理的主要應用 第二節(jié) 項目集成計劃的制定 一、項目集成計劃 二、項目集成計劃制定方法與技術 三、項目集成計劃的制定工作與結果 四、項目集成計劃工作的結果 第三節(jié) 項目集成計劃的實施 一、項目集成計劃實施中所需的信息 二、項目集成

4、計劃實施的管理工作與原則 三、項目集成計劃實施的結果 第四節(jié) 項目變更的總體控制 一、項目變更的總體控制 二、項目變更的總體控制所需信息 三、項目變更總體控制的方法與工具 四、項目變更總體控制的結果 第五章項目的范圍管理 第一節(jié) 項目范圍管理的概述 一、項目范圍及其管理的概念 二、項目范圍管理的主要工作 三、項目范圍管理的作用 第二節(jié)項目的起始工作 一、選擇和定義項目范圍的依據 二、選擇和定義項目的方法 第三節(jié)制定項目的范圍計劃 一、制定項目范圍計劃的概念 二、編制項目范圍計劃的依據 三、制定項目范圍計劃的方法和工具 四、制定項目范圍計劃的工作結果 第四

5、節(jié)項目范圍的定義 一、項目范圍定義的依據 二、項目范圍定義的方法和技術 三、項目范圍定義的工作結果 第四節(jié)項目范圍的確認 一、項目范圍確認的概念 二、項目范圍確認的對象和依據 三、項目范圍確認的方法和技術 四、項目范圍確認的結果 第五節(jié) 范圍變更控制 一、項目范圍變更控制的概述 二、項目范圍變更控制的依據 三、項目范圍變更控制方法和技術 四、項目范圍變更控制的結果 第六章 項目的時間管理 第一節(jié) 項目活動的界定 一、項目活動界定的概念及其所需信息 二、項目活動界定的方法 三、項目活動界定的結果 第二節(jié) 項目活動的排序 一、項目活動排序的概念 二、項目活

6、動排序的依據 三、項目活動排序的方法 四、項目活動排序工作的結果 第三節(jié) 項目活動工期估算 一、項目活動工期估算的概念 二、項目活動工期估算的依據 三、項目活動工期估算的方法 四、項目活動工期估算的工作結果 第四節(jié) 項目工期計劃制定 一、項目工期計劃制定的概念 二、項目工期計劃編制的依據 三、制定項目工期計劃的方法 四、項目工期計劃制定工作的結果 第五節(jié) 項目工期計劃的控制 一、項目工期計劃控制的概念 二、項目工期計劃控制的依據 三、項目工期計劃控制的方法 四、項目工期計劃控制工作的結果 第七章 項目的成本管理 第一節(jié)項目成本管理的概念 一、項目成本管理

7、的內容 二、項目成本管理的方法 第二節(jié) 項目資源計劃 一、項目資源計劃的概念 二、項目資源計劃編制的依據 三、項目資源計劃編制的方法 第三節(jié) 項目成本估算 一、項目成本估算的概念 二、項目成本構成與其影響因素 三、項目成本估算的方法 第四節(jié) 項目成本預算 一、項目成本預算概念 二、項目成本預算的依據 三、項目成本預算計劃的編制 四、項目成本預算計劃的方法 五、項目成本預算計劃的編制步驟 第五節(jié)項目成本控制 一、項目成本控制的概念 二、項目成本控制的依據 三、項目成本控制的方法 四、項目不確定性成本的控制 五、項目成本控制的結果 第六節(jié)掙值分析方法

8、 一、掙值的定義 二、掙值分析方法的內涵 三、掙值分析的圖解說明 四、運用掙值分析進行項目成本預測 第八章 項目質量管理 第一節(jié) 項目質量管理的概念 一、質量的基本概念 二、質量管理的基本概念 三、項目質量的概念 四、項目質量管理的概念 五、ISO10006項目質量管理標準及其不足 第二節(jié) 項目質量計劃 一、項目質量計劃的概念 二、項目質量計劃的前提條件 三、制定項目質量計劃的方法 四、項目質量計劃工作的成果 第三節(jié) 項目質量保障 一、項目質量保障的概念與工作內容 二、項目質量保障的依據與方法 第四節(jié) 項目質量控制 一、項目質量控制的概念 二、項目質

9、量控制的依據和方法 第九章 項目人力資源管理 第一節(jié) 人力資源管理的概念 一、人力資源管理的概念 二、項目人力資源管理 第二節(jié) 項目組織的規(guī)劃與設計 一、項目組織的規(guī)劃與設計 二、職務與崗位分析 三、工作設計 第三節(jié) 項目人員的獲得與配備 一、人員的選拔 二、人員的錄用 三、招聘評估 四、項目組織的人力資源配備 第四節(jié) 員工的發(fā)展與團隊建設 一、員工培訓 二、績效考評與激勵 三、項目團隊的建設 第十章 項目溝通管理 第一節(jié) 溝通的概念、過程、要素及原則 一、溝通的概念 二、溝通的過程 三、溝通的基本原則 四、影響組織溝通效果的基本要素 第二節(jié)

10、 項目溝通的方法和技巧 一、項目溝通中信息發(fā)布的方法與技巧 二、項目溝通中信息接收的方法與技巧 第三節(jié) 項目溝通中的障礙 一、項目溝通的主要障礙 二、克服項目溝通障礙的方法 第四節(jié) 項目溝通計劃 一、編制項目溝通計劃前的準備工作 二、項目溝通需求的確定 三、項目溝通方式與方法的確定 四、項目溝通計劃編制 第五節(jié) 項目報告 一、項目報告的分類 二、項目績效報告 三、工作終結報告 四、項目報告的編寫 五、項目報告與文件的管理和控制 第六節(jié) 項目會議溝通的管理 一、項目會議的類型 二、項目會議溝通的方法與技巧 第十一章 項目風險管理 第一節(jié) 項目風險和項目

11、風險管理 一、項目風險的概念 二、項目風險管理的概念 第二節(jié) 項目風險的識別 一、項目風險識別的概念 二、項目風險識別所需的信息和依據 三、項目風險識別的方法 四、項目風險識別的結果 第三節(jié) 項目風險度量 一、項目風險度量的內涵 二、項目風險度量的常用方法 三、項目風險識別與風險度量的過程 第四節(jié) 項目風險應對措施的制定 一、項目風險應對措施的概念 二、項目風險應對的主要措施 三、制定項目風險應對措施的依據 四、項目風險應對措施制定的結果 第五節(jié) 項目風險控制 一、項目風險控制的概念 二、項目風險控制的目標和依據 三、項目風險控制方法的步驟與內容 第十

12、二章 項目的采購管理 第一節(jié) 項目的采購管理概述 一、項目采購管理中的關鍵角色 二、項目所需資源的來源 三、項目采購管理中的合同 四、采購管理的過程 第二節(jié) 項目采購管理的方法和技術 一、“制造或購買”的決策分析 二、項目采購計劃管理的原理與方法 三、項目采購合同的談判 第三節(jié) 項目采購計劃的制定 一、制定項目采購計劃所需的信息 二、項目采購計劃的編制過程 三、項目采購計劃編制的最終成果 第四節(jié) 項目采購計劃的實施 一、項目所需商品的采購計劃實施 二、項目招標工作的實施 三、采購計劃實施工作的結果 第五節(jié) 項目合同管理 一、項目合同管理所需的信息 二

13、、項目合同管理的內容 三、項目合同終結管理 《項目管理學》 主編 戚安邦 第一章 項目與項目管理 【本章導讀】本章首先討論了項目與項目管理的基本概念、基本特性、內容、性質、分類等方面的內容，其次討論了項目管理與一般運營企業(yè)管理的不同和項目管理的特殊性和現(xiàn)代項目管理國際國內的發(fā)展歷程。在有關項目管理知識體系的討論中，著重討論了由一般項目管理知識、一般管理知識和項目所屬專業(yè)領域的知識所構成的項目管理知識體系。另外，還介紹了項目管理知識體系中所包含的一般管理知識的基本管理職能。 緒言 項目管理的實踐從人們開始共同合作，進行社會生產與活動之日起就已經開始了，但是現(xiàn)代項目管理卻是近年來發(fā)

14、展起來的一個管理學科的新領域?，F(xiàn)代項目管理所涉及的管理理論和管理方法與傳統(tǒng)的項目管理和一般的運營管理都有很大的不同?，F(xiàn)代項目管理是有關現(xiàn)代社會活動中各種項目的一般管理理論和方法，而不是主要限于工程建設項目的傳統(tǒng)項目管理方法。現(xiàn)代項目管理的理論和方法可以適用于我們現(xiàn)代社會中各種項目的管理，不管是科技開發(fā)項目、還是房地產開發(fā)項目、不管是軟件開發(fā)項目、還是各種服務提供項目。現(xiàn)代項目管理的理論和方法是在總結了各種各樣項目的管理一般規(guī)律而建立起來的項目管理理論和方法論，它具有非常廣泛的適用性，所以它是現(xiàn)代管理科學中的一個重要領域。 現(xiàn)代項目管理在當今社會中的用途也是非常廣泛的。因為在當今信息社會和知識

15、經濟之中，人們創(chuàng)造財富和社會福利的途徑與方式已經由過去周而復始、重復進行的生產活動為主，逐步轉向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。仔細觀察我們今天的社會，在許多領域中項目開發(fā)與項目實施已經成了最主要的社會生產運營方式。例如，在軟件業(yè)的生產活動中，軟件開發(fā)項目是主要的生產方式，而軟件復制這種傳統(tǒng)意義上的生產活動只剩下對于“復制”命令的執(zhí)行了。這種“復制性”的生產活動不管從生產成本、生產時間，還是生產所付出的努力等各個方面都只占整個軟件生產全過程的很小一部分，而軟件開發(fā)項目在整個軟件的生產成本、時間和努力等方面都占有很大的比重。同樣，在制藥業(yè)、建筑業(yè)、管理咨詢業(yè)、保險業(yè)等這樣的行業(yè)，當今不是全

16、部以項目的形式來實現(xiàn)，就是主要依靠項目的形式來實現(xiàn)。特別是現(xiàn)在許多新興知識產業(yè)和高科技產業(yè)的主要或全部生產都是按照項目的模式開展的。確切的說，隨著知識經濟的發(fā)展和信息社會的進步，我們已經邁入了一個以項目開發(fā)與實施為主要物質財富生產和精神財富生產以及服務提供手段的社會。因此現(xiàn)代項目管理也就逐步成了現(xiàn)代社會中一個主要的管理領域。我們只有充分學習和掌握現(xiàn)代項目管理的理論、方法和技能才能夠在現(xiàn)代社會中立足和發(fā)展，才能夠為企業(yè)和社會創(chuàng)造更多的財富。 第一節(jié) 項目的概念 項目的定義和概念可以從許多不同的角度給出，這既可以從項目的投資者、所有者、使用者、實施者和項目的政府監(jiān)管部門等不同的角度，也可

17、以從不同的專業(yè)領域，像建筑、軟件開發(fā)、新產品試制、服務提供、管理咨詢等角度，以及其他各種各樣的角度給出。對于現(xiàn)代項目管理理論而言，項目的定義是從一般項目和廣義的角度給出的。 一、 項目的定義 現(xiàn)代項目管理認為：項目是一個組織為實現(xiàn)既定的目標，在一定的時間、人員和其它資源的約束條件下，所開展的一種有一定獨特性的、一次性的工作。項目是人類社會特有的一類經濟、社會活動形式，是為創(chuàng)造特定的產品或服務而開展的一次性活動。因此，凡是人類創(chuàng)造特定產品或服務的活動都屬于項目的范疇。項目可以是建造一棟大樓，開發(fā)一個油田，或者建設一座水壩，像國家大劇院的建設、大慶油田的建設、三峽工程建設都是項目；項目

18、也可以是一項新產品的開發(fā)，一項科研課題的研究，或者一項科學試驗，像調頻空調的研制、艾滋病新藥的研究、轉基因作物的實驗研究都是項目；項目還可以是一項特定的服務，一項特別的活動，或一項特殊的工作，像組織一場婚禮、安排一項救災義演、開展一項緝毒活動等也都是項目。對于項目的定義，人們從不同的角度給出了許多不同的定義，其中有代表性的有如下幾種： 1. 美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義 Project Management Institute Standard Committee, A Guide to The Project Management Body of Knowledge，PMI, 1996

19、. 項目是為創(chuàng)造特定產品或服務的一項有時限的任務。其中：‘時限’是指每一個項目都有明確的起點和終點；‘特定’是指一個項目所形成的產品或服務在關鍵特性上不同于其他的產品和服務。 2. 麥克·吉多的定義 Gido, Jack, James P. Clements, Successful Project Management, South-Western College Publishing, 1999. 項目就是以一套獨特而又相互關聯(lián)的任務為前提，有效利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標所作的努力。 從上述定義可以看出，項目可以是一個組織的任務或努力，它們小到可以只涉及幾個人，也

20、可以大到涉及幾千人；項目也可以是多個組織的共同努力，它們甚至可以大到涉及成千上萬人。項目的時間也長短不同，有的在很短時間內就可以完成，有的需要很長時間，甚至很多年才能夠完成。實際上，現(xiàn)代項目管理所定義的項目包括各種組織所開展的各樣一次性、獨特性的任務與活動?，F(xiàn)代項目管理所定義項目的典型類別包括： 1) 新產品或新服務的開發(fā)項目。例如，新型家用電冰箱、空調器的研制開發(fā)項目和新型旅游服務開發(fā)項目等。 2) 技術改造與技術革新項目。例如，現(xiàn)有設備或生產線、生產場地的更新改造項目和生產工藝技術的革新項目等。 3) 組織結構、人員配備或組織管理模式的變革項目。例如，一個企業(yè)的組織再造項目，或一個政

21、府機構的職能轉變與人員精簡項目等。 4) 科學技術研究與開發(fā)項目。例如，納米技術與材料的研究與開發(fā)項目、生命科學的技術與理論研究和開發(fā)項目等等。 5) 信息系統(tǒng)的集成或應用軟件開發(fā)項目。例如，國家金稅工程、金卡工程等經濟信息系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的集成與開發(fā)項目，企業(yè)的管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)的集成與開發(fā)項目；和會計軟件、游戲軟件、辦公軟件、操作軟件、教育軟件等各種各樣的軟件的開發(fā)項目等。 6) 建筑物、設施或民宅的建設項目。例如，政府的辦公大樓，學校的教學和行政管理大樓，商業(yè)寫字樓，大型旅館飯店，民用住宅、工業(yè)廠房、商業(yè)貨棧、水利樞紐、物流中心等的建設項目。 7) 政府、政治或社會團體組織

22、和推行的新行動。例如，希望工程項目、光彩工程項目、農村經濟體制改革項目、對外開放項目、申辦奧運會項目、國慶閱兵項目等等。 8) 大型體育比賽項目或文娛演出項目。例如，奧運會比賽項目、世界杯比賽項目、國慶晚會演出項目、春節(jié)晚會演出項目、救災義演項目、巡回演出項目，系列大獎賽項目等等。 9) 開展一項新經營活動的項目。例如，有獎銷售活動、降價促銷活動、大型廣告宣傳活動、新型售后服務推廣活動等等，也都屬于項目的范疇。 10) 各種服務作業(yè)項目。例如，替客戶組織一場獨特的婚禮、為客戶提供一項獨特的旅游、為客戶安排一份特殊的保險等都屬于項目的范疇。 二、 項目的特性 各種不同專業(yè)領域中

23、的項目在內容上可以說是千差萬別，不同項目都有自己的特性。但是從本質上說，項目是具有共同特性的，不管是科研項目、服務項目還是房地產開發(fā)項目，它們的根本特性是相同的。項目的這些共同特性可以概括如下： 1. 目的性 項目的目的性是指任何一個項目都是為實現(xiàn)特定的組織目標服務的。因此，任何一個項目都必須根據組織目標確定出項目的目標。這些項目目標主要分兩個方面，其一是有關項目工作本身的目標，其二是有關項目產出物的目標。前者是對項目工作而言的，后者是對項目的結果而言的。例如，對一棟建筑物的建設項目而言，項目工作的目標包括項目工期、造價、質量和安全等方面的目標，項目產出物的目標包括建筑物的功能、特

24、性、使用壽命和使用安全性等方面的目標。同樣，對于一個軟件開發(fā)項目而言，項目工作的目標包括軟件開發(fā)周期、開發(fā)成本、質量、軟件開發(fā)的文檔化程度等方面的目標，項目產出物（軟件產品）的目標包括軟件的功能、可靠性、可擴展性、可移植性等方面的目標。在許多情況下項目的目的性這一特性是項目最為重要和最需要項目管理者關注的特性。 2. 獨特性 項目的獨特性是指項目所生成的產品或服務與其他產品或服務都有一定的獨特之處。通常一個項目的產出物，即項目所生成的產品或服務，在一些關鍵方面與其他的產品和服務是不同的。每個項目都有某些方面是以前所沒有做過的，是獨特的。例如，每個人的婚禮都是一個項目，一個任何另一個

25、人的婚禮總會有許多獨特的（不同的）地方，雖然按照一定的習俗，婚禮會有一些相同的成分，但是這并不影響個人婚禮的獨特性。再比如，人們建造了成千上萬座辦公大樓，這些大樓在某個或一些方面都有一定的獨特性，這些獨特性包括：不同的業(yè)主、不同的設計、不同的位置和方位、不同的承包商、不同的施工方法和施工時間等等。許多社會生產或服務業(yè)務項目都會有一定的共性，即相同的東西，但是這并不影響項目的獨特性這一重要特性。 3. 一次性 項目的一次性（也被稱為“時限性”）是指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終（不是不斷重復、周而復始的）。項目的起點是項目開始的時間，項目的終點是項目的目標已經實現(xiàn)，或者

26、項目的目標已經無法實現(xiàn)，從而中止項目的時間。項目的一次性與項目持續(xù)時間的長短無關，不管項目持續(xù)多長時間，一個項目都是有始有終的。例如，樹立一座紀念碑所用的時間是短暫的，各種計算機操作系統(tǒng)的開發(fā)時間相對比較長，但是它們都有自己的起點和終點。這就是項目的一次性特性，項目在其目標確立后開始，項目在達到目標時終結，沒有任何項目是不斷地、周而復始地持續(xù)下去的。項目的一次性是項目活動不同于一般日常運營活動的關鍵特性。 4. 制約性 項目的制約性是指每個項目都在一定程度上受客觀條件和資源的制約。客觀條件和資源對于項目的制約涉及到項目的各個方面，其中最主要的制約是資源的制約。項目的資源制約包括：人力資源、

27、財力資源、物力資源、時間資源、技術資源、信息資源等各方面的資源制約。因為任何一個項目都是有時間限制的，任何一個項目都有預算限制；而且一個項目的人員、技術、信息、設備條件、工藝水平等也都是有限制的。這些限制條件和項目所處環(huán)境的一些制約因素構成了項目的制約性。項目的制約性也是決定一個項目成敗的關鍵特性之一。通常，一個項目在人力、物力、財力、時間等方面的資源寬裕，制約很小，那么其成功的可能性就會非常高；情況相反時項目成功的可能性就會大大降低。 5. 其它特性 項目除了上述特性以外還有其他一些特性，這包括：項目的創(chuàng)新性和風險性、項目過程的漸進性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。

28、這些項目特性是相互關聯(lián)和相互影響的。例如，項目的創(chuàng)新性和風險性就是相互關聯(lián)的，而項目的風險性又是由于項目的獨特性、制約性和一次性造成的。因為一個項目的獨特之處多數需要進行不同程度的創(chuàng)新，而創(chuàng)新就包括著各種的不確定性，從而造成項目風險。另外，項目組織的臨時性和項目成果的不可挽回性也主要是由于項目的一次性造成的，因為一次性的項目活動結束以后，項目組織就需要解散，所以項目組織就是臨時性的；而項目活動是一次性的不是重復性的，所以項目成果一旦形成多數是無法改變的。例如，一次大型的體育比賽活動就是一個項目，這種項目的管理組織多數是臨時的，比賽結束以后項目組織就解散了，而比賽過程中所形成的有問題的比賽結果多

29、數都是無法變更的，像參賽者因遲到而棄權的結果就是無法改變的。 三、 項目與運營的不同 人類的社會經濟活動可分為兩大類：一類是在相對封閉和確定的環(huán)境下所開展的重復性的、周而復始的、持續(xù)性的活動或工作，像企業(yè)定型產品的生產與銷售，鐵路與公路客運系統(tǒng)的經營與運行，影院與賓館的日常營業(yè)，政府的日常辦公等等，通常人們將這種活動或工作稱為日?！斑\營或運行”（Operation）。另一類活動是在相對開放和不確定的環(huán)境下開展的獨特性、一次性活動或工作，這就是本書前面討論和定義的“項目”。這兩種不同的社會、經濟活動有許多本質的不同，充分認識這些不同之處，有助于我們對于項目和項目管理的認識與掌握?！绊椖俊迸c“

30、運營”最主要的不同之處包括下述幾個方面： 1. 工作性質與內容的不同 一般在日?！斑\營”中存在著大量的常規(guī)性、不斷重復的工作或活動，而在“項目”中則存在較多創(chuàng)新性、一次性的工作或活動。因為運營工作通常是不斷重復、周而復始的，所以運營中的工作基本上是重復進行的常規(guī)作業(yè)，但是每個項目都是獨具特色的，其中的許多工作是開創(chuàng)性的，所以二者的工作性質與內容是不同的。例如，企業(yè)日常生產經營一種產品或服務的工作內容多數時間是相同的，很少有創(chuàng)新的成份；而企業(yè)新產品的研究與開發(fā)項目的工作多數是不同的，基本上都是創(chuàng)新性的工作。因為，如果沒有創(chuàng)新就不會有這種項目，也就不會有新產品。 2. 工作環(huán)境與方式

31、的不同 一般日?！斑\營”工作的環(huán)境是相對封閉和相對確定的，而“項目”的環(huán)境是相對開放和相對不確定的。因為運營工作的很大一部分是在組織內部開展的，所以它的運營環(huán)境是相對封閉的，譬如企業(yè)的生產活動主要是在企業(yè)內部完成的。同時，運營中涉及的外部環(huán)境也是一種相對確定的外部環(huán)境，比如，企業(yè)一種產品的銷售多數是在一個相對確定性的環(huán)境中開展的，雖然企業(yè)的外部環(huán)境會有一些變化和競爭，但是從相對的角度而言，還是比較確定的。由于工作環(huán)境的這種相對封閉性，加上運營工作的重復性，所以運營中的不確定性較低，而且在不斷重復的作業(yè)過程中還可以使許多不確定性因素逐步得以消除。然而，項目工作基本上是在組織外部環(huán)境下開

32、展的，所以它的工作環(huán)境是相對開放的，譬如工程建設項目只能在外部環(huán)境中完成，而新產品研制項目主要是針對外部市場新的需求開發(fā)的。由于項目所處環(huán)境的這種相對開放性，再加上項目工作的一次性和獨特性，就使得項目的不確定性較高，因為人們對新的嘗試很難全面預先認識和預測事物的未來和發(fā)展的。 3. 組織與管理上的不同 由于“運營”工作是重復性的和相對確定的，所以一般運營工作的組織是相對不變的，運營的組織形式基本上是分部門成體系的。由于項目是一次性的和相對不確定的，所以一般項目的組織是相對變化的和臨時性的，項目的組織形式多數是團隊性的。同時，運營工作的組織管理模式以基于部門的職能性和直線指揮管理系統(tǒng)為主；而

33、項目的組織管理模式主要是基于過程和活動的管理系統(tǒng)為主。例如，一項產品的生產經營管理基本上是按照供應、生產、銷售部門的供產銷計劃、組織和領導與人、財、物、信息的控制展開的，而一個工程項目的管理基本上是按照項目建議書、可行性分析、工程設計、工程施工、完工交付的過程以及其中的各項具體活動展開的。 四、項目的分類 項目可以按照不同的標志進行不同的分類。對項目進行分類的主要目的是要對項目的特性有更為深入的了解和認識。項目的主要分類有如下幾種： 1. 業(yè)務項目和自我開發(fā)項目 業(yè)務項目是指由專業(yè)性項目公司為特定的業(yè)主/客戶所完成的一次性工作，這是一種商業(yè)性服務或開發(fā)、生產項目。自我開

34、發(fā)項目是項目團隊為自己企業(yè)或組織所完成的各種開發(fā)項目，是一種企業(yè)內部的研究與開發(fā)性項目。例如，由房地產開發(fā)商出資，由建筑設計部門和施工承包商完成的住宅建設項目、由管理顧問公司為某個企業(yè)所做的戰(zhàn)略管理或組織再造咨詢項目等都屬于業(yè)務項目；而由加工制造企業(yè)自己的產品設計或研究開發(fā)部門完成的新產品開發(fā)項目、由企業(yè)內部人員組成項目團隊完成的技術改造項目等都屬于自我開發(fā)項目。這兩類項目的劃分標志是項目的所有者和項目的實施者是否屬于同一個組織。 2. 企業(yè)項目、政府項目和非盈利機構的項目 企業(yè)項目是由企業(yè)提供投資或資源，并作為項目業(yè)主/客戶，為實現(xiàn)企業(yè)的特定目標所開展的各種項目，不管企業(yè)的性質是

35、國有企業(yè)、集體企業(yè)，還是私營企業(yè)或合資企業(yè)。政府性項目是由國家或地方政府提供投資或資源，并作為業(yè)主/客戶，為實現(xiàn)政府的特定目標所開展的各種項目。非盈利機構的項目是指像學校、社團、社區(qū)等非盈利性組織提供投資或資源，為滿足這些組織的需要而開展的各種項目。例如，企業(yè)出資的新產品開發(fā)項目屬于企業(yè)項目，而國家投資的國防項目屬于政府性項目，學校出資的建設項目則屬于非盈利機構的項目。這種項目分類的標志是項目投資者的社會屬性。 3. 盈利性項目和非盈利性項目 盈利性項目是以獲得利潤為目標而開展的項目，非盈利項目是以增加社會福利或公益為目標所開展的項目。例如，商品的開發(fā)與生產項目和商業(yè)服務項目都屬于

36、盈利性項目，像商用計算機的開發(fā)與生產、管理咨詢公司的咨詢服務項目等等；而像城市基礎設施建設項目和希望工程項目、城市道路的建設項目和希望工程小學的捐助項目等則都屬于非盈利性項目。這種項目分類的標志是項目本身的目的性。 4. 大項目、項目和子項目 在英文中有關“項目”的單詞按照項目的規(guī)模和統(tǒng)屬關系有“Program”、“Project”和“Subproject”三個。它們都有自己相對應的中文，“Project”通常被翻成“項目”，而“Subproject”被翻成“子項目”，這種翻譯大家是非常一致的。但是對于“Program”的翻譯就有很大不同，有的翻成“項目”，有的翻成“計劃”，有的翻成“工程

37、”。例如，阿波羅“計劃”就是美國一個非常大的航天工程項目，中國的三峽“工程”就是一個典型的工程項目。但是從分類的角度，我們認為“Program”翻成“大項目”就可以與項目和子項目并列而構成一個體系，同時這還可以避免與一般意義的“計劃”和“工程”等名詞相混淆，避免翻譯成“計劃”與“項目”的歧義性。確切地說，“大項目”是由一系列“項目”構成的一個集合，而“項目”是“大項目”的一個子集。同時，任何一個“項目”又可以進一步劃分為多個可管理的部分，即“子項目”?！白禹椖俊倍鄶凳强梢苑职鋈ビ善渌钠髽I(yè)或本企業(yè)的其他職能部門完成的一個項目的子集。一個項目可以組合分解成各種不同層次的子項目。 第二節(jié) 項目

38、管理的概念 一、 項目管理的定義 現(xiàn)代項目管理認為：項目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望所開展的各種管理活動。其中，一般項目的有關各方需要滿足的要求與期望主要涉及下述幾個方面： 1. 對項目本身的要求與期望 這是所有的項目有關各方共同要求和期望的內容，因為這方面的要求和期望時項目全體有關各方面的共同利益所在。例如，對一個項目的范圍、工期（時間）、造價（成本）和項目質量等方面的要求與期望就屬于對于項目本身要求和期望。 2. 項目有關各方不同的需求和期望 這是項目有關各方與自己相關利益的需要和期望，這包括項目的業(yè)主/客戶、資源供應商、項目

39、承包商、協(xié)作商、項目團隊、項目所在社區(qū)、項目的政府管轄部門等各個方面的要求與期望，這種項目有關各方的需求和期望有些是相互矛盾的。 3. 項目已識別的需要與期望 這是已經由項目的各種文件明確規(guī)定出的項目需求和期望，是項目有關各方達成共識的需要和期望。例如，已經明確的項目工期、項目成本和項目質量等方面的要求與期望，以及對于項目工作的一些要求和期望等。 4. 項目尚未識別的要求和期望 這是項目各種文件沒有明確規(guī)定出的，但是又是項目有關各方想要和追求的需求和期望。例如，潛在的環(huán)保要求、殘疾人的特殊要求、更低的項目成本、更短的項目工期、更高的項目質量要求等等。 “項目管理”就是為實現(xiàn)上述這些目

40、標所開展的項目組織、計劃、領導、協(xié)調和控制等活動。本書給出的項目管理定義還給出了有關項目管理的目的與手段的基本概念，這主要包括： 1. 項目管理的根本目的是滿足或超越項目有關各方對項目的需求與期望 項目有關各方是指一個項目的所有相關利益者，這包括：一個項目的業(yè)主和用戶、項目的承包商或實施者、項目的供應商、項目的設計者或研制者、項目所在的社區(qū)、項目的政府管轄部門等等。這些項目的相關利益者對項目會有完全不同的要求和期望。項目業(yè)主/客戶要求和期望以最小的投資獲得最大的收益和項目產出物的功能；項目承包商或實施者要求或期望以最小的成本獲得最大的利潤，項目供應商要求或期望能夠獲得更多的銷售收入，而項目

41、設計者或研制者要求或期望能夠留下傳世之作和有所收益，項目所在社區(qū)要求和期望不要破壞環(huán)境和造成污染，項目政府主管部門要求和期望擴大就業(yè)和提高社會福利等等。項目管理的根本目的就是要努力使這些不同的要求和期望能夠很好的實現(xiàn)和綜合平衡，并最終使項目合理地、最大限度地滿足這些不同的要求和期望，甚至超越這些要求和期望。這既是項目管理的難點所在，也是項目管理的挑戰(zhàn)性之所在。 2. 項目管理的根本手段是運用各種知識、技能、方法和工具開展各種管理活動 為使項目能夠最大限度地滿足或超越項目所有相關利益者的要求和期望，就必須開展各種各樣的管理活動。項目管理活動與一般的運營管理活動的原理和方法有所不同，因為二者管

42、理的對象不同。前者管理的是具有一次性、獨特性和相對不確定性的項目工作，后者管理的是重復性、常規(guī)性和相對確定性的日常運營工作。因此項目管理需要運用各種知識、技能、方法和工具，既包括獨特的項目工期、質量、成本、風險管理等方面的知識、技能、方法和工具，也包括項目本身所涉及具體專業(yè)領域的專門知識、技能、方法和工具，同時還包括一般管理的計劃、組織、領導、協(xié)調、控制等一系列的知識、技能、方法和工具。其中，“知識”是指人類對以前的成功經驗和對于客觀規(guī)律的認識和總結；“方法”是指按照這些客觀規(guī)律去分析問題和解決問題的程序和做法；“工具”是指分析和解決具體問題的手段；而“技能”則是指人們掌握和運用知識、方法和工

43、具的能力。由于項目管理十分復雜和艱巨，涉及的活動和問題非常廣泛，所以項目管理需要運用“各種”知識、技能、方法和工具，去開展“各種各樣”的管理活動。 另外，美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute—PMI）還從創(chuàng)新的角度對項目管理做出了進一步的定義。他們認為：“項目是一種創(chuàng)新的事業(yè)，所以項目管理也可簡潔地稱為實現(xiàn)創(chuàng)新的管理，或創(chuàng)新管理”。Project Management Institute Standard Committee, A Guide to The Project Management Body of Knowledge，PMI, 1996.

44、 他們認為項目管理已發(fā)展成為管理學的一個獨立分支，同時也發(fā)展成了一個新興的專門性職業(yè)。他們還提出了一整套的項目管理的知識體系，他們認為項目管理的知識體系主要由九個部分組成，它們分別是項目的：集成管理、范圍管理、時間（工期）管理、成本（造價）管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。 美國項目管理協(xié)會（PMI）的這一定義給出了項目管理兩個方面的特性與具體內容。 1. 項目管理的創(chuàng)新特性 項目管理的創(chuàng)新特性是由項目本身的獨特性和創(chuàng)造性造成的，任何一個項目都有不同于其他項目之處，這種不同要求在對項目的管理過程中不斷地開展創(chuàng)新活動。同時，項目中的創(chuàng)新和創(chuàng)新過程也是項目管

45、理的對象和核心內容之一。相對于一般運營管理而言，創(chuàng)新工作和創(chuàng)新過程的管理是最為復雜、最為困難和最需要創(chuàng)新的管理。因此PMI將項目管理定義為“實現(xiàn)創(chuàng)新的管理”。 2. 項目管理的具體內容 美國項目管理協(xié)會（PMI）的這一定義也給出了項目管理的內容，他們從項目管理所需“知識體系”的角度給出了項目管理的內容。從美國項目管理協(xié)會給出的“知識體系”具體內容可以看出，他們的項目管理“知識體系”已經包括了項目管理知識、技能、方法和工具的全部內容。例如，項目的“集成管理”實際上屬于“方法”的范疇，項目的“溝通管理”則主要是“技能”的內容，項目“范圍管理”有很大的成份屬于“工具”的內容。實際上，美國

46、項目管理協(xié)會的定義與一般的項目管理定義在具體內容上是基本一致的。 需要注意的是，有時“項目管理”也用于描述一個組織在管理其日常運營業(yè)務中所使用的一種方法。這種方法更確切的叫法是“按照項目管理模式進行日常運營管理”。采用項目管理模式進行日常運營管理是將日常運營的許多工作與活動都看作是項目，以便使用項目管理的方法去管理這些日常運營工作和活動。盡管對使用“按照項目管理模式進行運營管理”的組織而言，充分理解和掌握項目管理的理論和方法非常重要，但是對“按照項目管理模式進行運營管理”作詳細討論不屬于本書的范疇。 二、 項目管理的基本特性 現(xiàn)代項目管理認為，項目管理的基本特性主要包括如下幾個方面：

47、1. 普遍性 項目作為一種創(chuàng)新活動普遍存在于我們人類的社會、經濟和生產活動之中，人類現(xiàn)有的各種文化物質成果最初都是通過項目的方式實現(xiàn)的?，F(xiàn)有各種運營活動都是各種項目的延伸和延續(xù)，人們的各種創(chuàng)新的想法、建議或提案或遲或早都會轉化成項目，并通過項目的方式得以驗證或實現(xiàn)。由于項目的這種普遍性，使得項目管理也具有了普遍性。在人類社會中，小到個人的婚禮，大到阿波羅計劃都是項目，都需要項目管理。同時，不管是企業(yè)、政府、社團、個人的項目（住宅建設）都需要開展項目管理。 2. 目的性 項目管理的另一個重要特性是它的目的性，一切項目管理活動都是為實現(xiàn)“滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期

48、望”這一目的服務的。其中“有關各方對于項目的要求”是一種已經明確和清楚規(guī)定的項目目標，而“有關各方對于項目的期望”是一種有待識別、未明確的、潛在的項目追求。項目管理的目的性不但表現(xiàn)在要通過項目管理活動去保證滿足或超越那些項目有關各方已經明確提出并清楚地規(guī)定出的項目目標，而且要通過項目管理去識別和滿足、超越那些尚未識別和明確的潛在需要。例如，一個私人別墅的建設項目，業(yè)主/客戶會提出一些要求和目標，但是由于業(yè)主/客戶并不是建筑專業(yè)人士，所以他提出的要求會在一些方面存在著疏漏或不足，但是他期望房子建的越好越好，尤其在房子的結構和功能方面，這就要求項目的設計者和施工者要努力運用自己的專業(yè)知識和技能去找

49、出這些期望的內容，并設法滿足甚至超越這些期望。 3. 獨特性 項目管理的獨特性是指項目管理既不同于一般的生產、服務的運營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，它有自己獨特的管理對象、自己獨特的管理活動和自己獨特的管理方法與工具，是一種完全不同的管理活動。雖然項目管理也會使用一些一般管理的原理和方法，但是項目管理同時也由許多自己獨特的管理原理與方法。例如，項目計劃管理中所使用的關鍵路徑法，工程項目設計管理中的三段設計法，項目造價管理中的全造價管理方法等就是項目管理自己獨特的管理方法。 4. 集成性 項目管理的另一個特性是它的集成管理特性。項目管理的集成性是相對于一般運營管理的專門

50、性而言的。在一般運營管理之中，分別有生產管理、質量管理、成本管理、供應管理、市場營銷管理等各種各樣的專業(yè)管理，它們是針對一個企業(yè)或組織的不同生產、經營活動所開展的管理，這種專業(yè)管理是由于一般運營的重復性和相對確定性，運營管理的詳細分工而形成的。但是項目管理要求的主要是管理的集成性，雖然項目管理也有一定的分工要求，但是項目管理要求充分強調管理的集成特性。例如，對于項目工期、造價和質量的集成管理，對于項目、子項目的集成管理等都是十分重要的。 5. 創(chuàng)新性 項目管理的創(chuàng)新性包括兩層含義，其一是指項目管理是對于創(chuàng)新（項目所包含的創(chuàng)新之處）的管理，其二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模

51、式和方法，都需要通過管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有效管理。在現(xiàn)實生活中，即使是一個工業(yè)或民用建設項目，但是由于是新的建設地點、新的業(yè)主/客戶、新的建設材料與施工方法等各種新的因素，仍然需要各種各樣的管理創(chuàng)新。對于像企業(yè)新產品的研究與開發(fā)之類創(chuàng)新性強的項目就更需要管理創(chuàng)新了。 另外，盡管項目管理有許多特性，但是它與一般運營管理也有一些共性。例如，項目管理的科學性與一般運營管理的科學性是一致的，只是在內容和方法上不同，其中項目管理的科學性主要體現(xiàn)在對于項目的集成性管理、工程性管理、客觀性管理等方面。項目管理的藝術性與一般運營管理的藝術性也是一致的，只是在內容和方法上有所不同，項目管理的藝

52、術性主要體現(xiàn)在對于項目相關利益者的利益和要求的協(xié)調與溝通方面、項目團隊的建設與領導方面等等。 第三節(jié) 項目管理的發(fā)展歷程 一、國際上項目管理的發(fā)展歷程 現(xiàn)在通行的看法認為，項目管理是二戰(zhàn)后的產物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國防建設項目而創(chuàng)建的一種管理方法。項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段：80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段，80年代之后被稱為現(xiàn)代項目管理階段。 1. 傳統(tǒng)項目管理發(fā)展階段 從四十年代中期到六十年代，項目管理主要是應用于發(fā)達國家的國防工程建設和工業(yè)/民用工程建設方面。此時采用的傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目的預算、規(guī)劃和為達到項目目標而借用的一些一般運營管理的

53、方法，在相對較小的范圍內所開展的一種管理活動。當時的項目經理僅僅被看作是一個具體執(zhí)行者，他們只是被動地接受一項給定的任務或工作，然后不斷接受上級的指令，并根據指令去完成自己負責的項目。從60年代起，國際上許多人對于項目管理產生了濃厚的興趣。隨后建立的兩大國際性項目管理協(xié)會，即：以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association--IPMA）和以美洲國家為首的美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute--PMI），以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用，做出了卓越

54、的貢獻。但是在這一傳統(tǒng)項目管理階段中，發(fā)達國家的國防部門對于項目管理的研究與開發(fā)占據了主導地位，他們創(chuàng)造的許多項目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美國空軍最早開發(fā)的項目計劃評審方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美國國防部提出并推廣的項目工期與造價管理規(guī)范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批項目管理的方法和工具現(xiàn)在仍然在廣泛地使用。 2. 現(xiàn)代項目管理階段 80年代之后項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項目活動的日益擴大和更為

55、復雜，項目數量的急劇增加，項目團隊規(guī)模的不斷擴大，項目相關利益者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現(xiàn)，迫使作為項目業(yè)主/客戶的一些政府部門與企業(yè)以及作為項目實施者的政府機構和企業(yè)先后投入了大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，開發(fā)和使用項目管理的具體方法。特別是進入90年代以后，隨著信息系統(tǒng)工程、網絡工程、軟件工程、大型建設工程以及高科技項目的研究與開發(fā)項目管理新領域的出現(xiàn)，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發(fā)展和現(xiàn)代化，使得現(xiàn)代項目管理在這一時期獲得了快速的發(fā)展和長足的進步。同時，項目管理的應用領域在這一時期也迅速擴展到了社會生產與生活的各個領域和各行各業(yè)

56、，而且項目管理在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和例外管理（這些都屬于企業(yè)高層管理者所做的管理工作）中的作用越來越重要。例如，歐洲的ABB公司作為一個處于領先地位的全球性工程公司，其絕大部分工作都要求開展項目管理；IBM公司是世界上最大的計算機制造商之一，它公開承認項目管理是對其未來發(fā)展起關鍵作用的因素；摩托羅拉公司是世界上最成功的通訊設備和服務供應商之一，它在九十年代中期啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃，這一計劃使公司獲得了很大的發(fā)展。今天，項目已經成為我們社會創(chuàng)造精神財富、物質財富和社會福利的主要生產方式（以前主要是運營和生產），所以現(xiàn)代項目管理也就成了發(fā)展最快和使用最為重要的管理領域之一。

57、 現(xiàn)代項目管理在這一階段的高速發(fā)展主要表現(xiàn)在兩個方面。其一是項目管理的職業(yè)化發(fā)展，其二是項目管理的學術性發(fā)展。在職業(yè)化發(fā)展方面，這一階段的項目管理逐步分工細劃，形成了一系列的項目管理的專門職業(yè)。例如，專業(yè)項目經理、造價工程師、建立工程師、營造師等等。同時，在這一階段還誕生了一系列的項目管理職業(yè)資格認證體系。例如，美國項目管理協(xié)會（PMI）和國際項目管理協(xié)會（IPMA）主辦的項目管理專業(yè)人員職業(yè)資格認證，美國造價工程師協(xié)會（Association of American Cost Engineers—AACE）主辦的造價工程師資格認證，英國皇家特許測量師協(xié)會（Royal Institute o

58、f Chartered Surveyor—RICS）主持的工料測量師、營造師資格認證等等。這些工作極大地推動了項目管理職業(yè)的細分和職業(yè)化的發(fā)展。例如，國際項目管理協(xié)會（IPMA）開展的項目管理專業(yè)人員資格認證就分為A,B,C,D四個級別，其中A級是工程主任級證書、B級為項目經理級證書、C級為項目管理工程師級證書、D級為項目管理技術員級證書，對不同資格證書的要求也各異，獲得證書者分別可負責大項目或國際項目、一般項目、一般項目的主要工作和一般項目工作的管理；雖然這些項目管理人員資格認證的側重有所不同，方法有所不同，但是都為推進項目管理的職業(yè)化發(fā)展做出了很大的貢獻?，F(xiàn)在，項目經理已經不再被認為是項目

59、的執(zhí)行者，他們擁有了正式的頭銜和更大的權利與責任。他們不僅要實施項目，而且要他們參與項目決策，要與項目業(yè)主/客戶一起高效率地工作，全面開展項目管理，并且要對項目的經濟財務結果負責?，F(xiàn)在的項目經理已經成為真正的項目負責人和企業(yè)中的主角，并且是一項非常熱門的職業(yè)。例如，項目管理現(xiàn)在已經成為美國的優(yōu)選職業(yè)之一，根據統(tǒng)計數據，在美國從事項目管理工作的初級工作人員的年薪在4.5萬-5.5萬美金，中級人員在 6.5萬-8.5美金，高級人員為 11-30萬美金 席相霖，“國際上項目管理的最新發(fā)展”，中國項目管理網，1998年 ，比一般技術人員和管理人員都要高。 現(xiàn)代項目管理階段在項目管理的學術發(fā)展方面主

60、要體現(xiàn)在項目管理專業(yè)教育體系的建立和項目管理理論與方法的研究方面。在現(xiàn)代項目管理階段，國際上有許多大學相繼建立和完善了項目管理專業(yè)的本科生和研究生教育體系，美國的大學不但設立有項目管理的碩士學位，而且這種碩士學位大有取代工商管理碩士（MBA）專業(yè)學位的趨勢。 同上。 在這一階段有許多項目管理的研究機構先后建立了起來，這些研究機構、大學、國際和各國的項目管理專業(yè)協(xié)會以及一些大型企業(yè)共同開展了大量的項目管理理論與方法的研究，并取得了豐碩的成果。像美國項目管理協(xié)會（PMI）、美國造價管理協(xié)會（AACE）等組織提出的項目管理知識體系 (Project Management Body of Know

61、ledge )、項目全面造價管理（Total Cost Management）、項目風險造價管理、已獲價值管理（Earned Value Management）、項目合作伙伴式管理（Partnering Management）等等都是在這一階段創(chuàng)立和發(fā)展起來的。通過這一階段的學術發(fā)展，今天的現(xiàn)代項目管理在項目的范圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和集成管理等方面已經形成了專門的理論和方法體系。另外，在這一階段，國際標準化組織還以美國項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理知識體系指南(Guide to Project Management Body of

62、Knowledge )等文件為框架，制訂了關于現(xiàn)代項目管理的標準（ISO10006）。所有這些現(xiàn)代項目管理在職業(yè)化和在學術性方面的發(fā)展，使得項目管理的理論和方法取得了長足的進步。 二、我國項目管理的發(fā)展歷程 我國對項目管理的理論研究和管理實踐起步較晚，尤其是在現(xiàn)代項目管理方面，不管從現(xiàn)代項目管理的職業(yè)化發(fā)展，還是從現(xiàn)代項目管理的學術性發(fā)展，以及現(xiàn)代項目管理的實踐方面，我們都與國際發(fā)達國家存在著一定的差距。 1. 我國在傳統(tǒng)項目管理方面發(fā)展歷程 我國在傳統(tǒng)項目管理方面的研究和實踐起步早，但是后需的發(fā)展卻十分緩慢。我國早在2000多年前就已經開始了項目管理的實踐，并且創(chuàng)造了許多很好的傳統(tǒng)項

63、目管理方法。例如，我國戰(zhàn)國時期的都江堰工程從工程項目設計和項目施工等各個方面都使用了系統(tǒng)思想，創(chuàng)造出了舉世公認的都江堰分洪與灌溉工程項目。在工程項目管理方面，由于宮廷建設項目的實施管理，很早就有了自己的“工料定額”和“工時”、“造價”管理方法，并且許多朝代的“工部”都有相應的“國家標準”。但是，我國自宋朝以后開始在科技和管理方面走了下坡路，未能跟上世界科技與管理的快速發(fā)展，所以我們在項目管理的理論和方法方面開始落后于世界發(fā)達國家。尤其是從清朝以后到解放以前，我們與世界發(fā)達國家在科技和管理方面逐步拉開了距離，從而使我們在傳統(tǒng)項目管理方面一直處于落后的地位。 2. 我國現(xiàn)代項目管理在學術方面的發(fā)

64、展 在現(xiàn)代項目管理的學術發(fā)展方面，盡管我國一些高校和研究機構在70年代末就開始做這方面的引進和介紹工作，但是現(xiàn)代項目管理作為管理科學的一個分支，到1997年國家教育部新修訂的學科目錄中還沒有列入，至今尚未設立專門的學科。盡管有些高校已經在嘗試開設現(xiàn)代項目管理的課程和培養(yǎng)現(xiàn)代項目管理的人才，但是國家至今尚未設立這樣的高等教育本科和研究生專業(yè)。到目前為止，我國還沒有一個正式出版發(fā)行的現(xiàn)代項目管理的專業(yè)刊物，我國現(xiàn)已出版的項目管理教材和書籍基本上都是針對工程建設項目或投資項目管理的，除了少數翻譯的書籍，尚沒有真正意義上的針對一般項目管理的現(xiàn)代項目管理教科書。我國到1991年才成立了全國性的項目管理

65、協(xié)會——中國項目管理研究會，而且還只是一個掛靠在相關一級學會下面的一個二級學會，由于資金缺乏和缺少支持等原因，研究會到2000年總共開過三次學術年會和兩次國際研討會。 3. 我國現(xiàn)代項目管理在職業(yè)化方面的發(fā)展 在項目管理的職業(yè)化方面我們至今還沒有建立起自己的職業(yè)項目經理職業(yè)資格認證的制度和方法。雖然我國現(xiàn)在已經有了自己的造價工程師和監(jiān)理工程師的職業(yè)資格認證和注冊制度和辦法，但是這些是由國家人事部和建設部以及相關協(xié)會共同推出的，主要是針對工程建設項目管理的職業(yè)資格認證和注冊制度與方法，而不是面向一般項目管理的職業(yè)項目經理的認證制度和方法。綜上所述可以看出我國在現(xiàn)代項目管理的職業(yè)化和學術發(fā)展方

66、面與國際上還是存在很大差距的?，F(xiàn)代項目管理這個學科和專業(yè)的重要性和現(xiàn)實意義還沒有在我國的各個方面引起足夠的重視，我們還需要在這一方面做進一步的研究和推動，以便使我國的現(xiàn)代項目管理職業(yè)化和學術發(fā)展能夠盡快地與國際發(fā)達國家接軌，并逐步走向成熟。 4. 我國現(xiàn)代項目管理在實踐方面的發(fā)展 我國的項目管理實踐也開展的非常晚，從80年代后期我國才在建筑業(yè)和國內工程建設項目的管理體制和管理方法上做了許多重大的改革，才開始借鑒和采用一些國際上先進的現(xiàn)代項目管理方法。最先開展現(xiàn)代項目管理實踐的項目是我國的魯布革水電站項目，它是利用世行貸款項目，它在1984年首先采用國際招標和項目工期、質量、造價等的辦法所開展的現(xiàn)代項目管理的實踐，結果是大大縮短了項目的工期，降低了項目造價，取得明顯的經濟效益。此后，我國的建設部、電力部、化工部、煤碳部等政府部門在許多政府性項目上先后采用了承包商項目經理管理體制，我國財政部、農林部等政府部門也結合世行貸款開展了一些項目管理的培訓。我國財政部于1994年向世界銀行申請了一筆IDF贈款，專門用于項目管理的人才培養(yǎng)，建立了項目管理培訓網，至今舉辦國內外培訓班20余期，培訓了