人力資源管理之 員工培訓課件

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1、人力資源管理之 員工培訓第五章 員工培訓人力資源管理之 員工培訓 員工培訓：簡稱培訓，是指組織實施的有計劃的、連續(xù)的系統(tǒng)學習行為或過程，其目的是通過使員工的知識、技能、態(tài)度乃至行為發(fā)生定向改進，從而確保員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或?qū)⒁袚墓ぷ魅蝿铡?日本松下電器公司有一句名言：“出產(chǎn)品之前先出人才”，其創(chuàng)始人松下幸之助更是強調(diào)：“一個天才的企業(yè)家總是不失時機地把對職員的培養(yǎng)和訓練擺上重要的議事日程。 人力資源管理之 員工培訓員工培訓的價值 使新員工盡快適應其工作崗位 提升員工價值，為承擔更多的工作和更大的責任做好準備 提高員工角色內(nèi)績效，改善角色外績效 提高和增進員工對組織的認同

2、感和歸屬感 降低員工流動可能性，增強組織的穩(wěn)定性 促進組織變革與發(fā)展，使組織更具有生命力和競爭力人力資源管理之 員工培訓案例思考：培訓與跳槽何時不再矛盾？培訓與跳槽何時不再矛盾？ 事件：事件： 非常重視員工培訓的福建省某知名集團公司，喊出了這樣的口號：“公司不光生產(chǎn)產(chǎn)品，也生產(chǎn)人，生產(chǎn)產(chǎn)品前先生產(chǎn)人。”為此，該公司成立了工業(yè)訓練中心，許多新招來的大學生都被送到工業(yè)訓練中心先接受長達一兩年的培訓，費用全部由公司承擔。公司還規(guī)定，員工在受訓期間，可以不參加生產(chǎn)，照樣領(lǐng)工資。至今，這個工業(yè)訓練中心已先后培訓了5屆員工。 人力資源管理之 員工培訓培訓與跳槽何時不再矛盾？培訓與跳槽何時不再矛盾？ 然而，

3、令企業(yè)十分頭疼的現(xiàn)象出現(xiàn)了：企業(yè)花大本錢辛苦培訓的員工，后來能留在企業(yè)的卻不多。第一屆36人，至今只剩3人；第二屆也僅剩5人，絕大多數(shù)都帶著從企業(yè)學到的本領(lǐng)跳槽高飛了。記者從勞動部門了解到，在福建，至少有八成以上的企業(yè)表示或多或少都會安排員工參加培訓進修，甚至有針對性地對一部分員工進行較高層次的培訓。可這些企業(yè)又都擔心，害怕培訓后的員工翅膀硬了,企業(yè)留不住,投入的培訓費用為他人做了嫁衣。人力資源管理之 員工培訓培訓與跳槽何時不再矛盾？培訓與跳槽何時不再矛盾？ 據(jù)了解，在沿海城市，員工跳槽就像家常便飯一樣。福州市勞動部門有關(guān)專家告訴記者，企業(yè)中有80以上的員工跳過槽，能從年初到年底一直待在一個企

4、業(yè)的員工平均還不到60；連續(xù)待上2年的員工還不到40，而能連續(xù)待上3年的就更少了，可能20都不到。福州一家通訊公司人力資源部經(jīng)理余先生告訴記者，他從畢業(yè)到現(xiàn)在剛好滿3年，卻先后在5家公司工作過了。據(jù)他介紹，每跳到一家單位，都能接受到一個月左右的系統(tǒng)培訓，這些培訓對他很快介入工作起到了直接的作用。 人力資源管理之 員工培訓 對策對策:為避免員工在參加了企業(yè)培訓后跳槽，目前，許多企業(yè)想出了許多不同的辦法，有的企業(yè)要求員工在接受培訓前先簽訂培訓服務協(xié)議書。其內(nèi)容一般是規(guī)定員工接受某類培訓后在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償企業(yè)的培訓損失；有的企業(yè)在培訓前從員工薪酬中扣除培訓費用，

5、使員工主動參加培訓；有的企業(yè)還將員工年終獎勵的一部分劃為培訓費用，在第二年培訓時使用；還有的企業(yè)先由員工個人承擔培訓費用，然后根據(jù)培訓效果決定是否為員工報銷等。 問題：問題：人才流動對企業(yè)來說應是一種正?，F(xiàn)象，然而，若是企業(yè)下大力氣培訓的員工卻以紛紛跳槽來回報企業(yè)，這就不正常了。 企業(yè)到底該怎么辦呢？人力資源管理之 員工培訓我國企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)主要存在的問題培訓環(huán)境方面培訓環(huán)境方面缺乏良性的內(nèi)部學習環(huán)境，缺乏對培訓的跟蹤缺乏有效的培訓工作流程、工作標準及相應的管理制度培訓方式與方法方面培訓方式與方法方面培訓方式方法落后，仍舊沿用學院派和研討會式的學習方法培訓課程設計不到位，課程開發(fā)能

6、力差培訓體系不健全，包括課程設置、教案教材建設、師資管理、培訓檔案管理與培訓資格控制培訓需求分析方面培訓需求分析方面培訓觀念落后，意識缺乏，對培訓需求不能有效評估重業(yè)務培訓輕管理培訓，重知識輕技能，針對性差培訓計劃性差，缺乏與企業(yè)發(fā)展目標和業(yè)務的密切切合在培訓成果轉(zhuǎn)化方面在培訓成果轉(zhuǎn)化方面忽視行為的改變，忽視團隊的學習學員在掌握知識方面的能力強，實踐應用能力差忽視對培訓效果的評估，培訓的效果在工作中的應用效果差，不能有效提高工作績效受訓者原因方面受訓者原因方面學員在培訓過程中參與意識差學員注重個人資格的取得和職業(yè)生涯的發(fā)展，而忽略企業(yè)的利益培訓教師原因方面培訓教師原因方面培訓教師缺乏企業(yè)背景人

7、力資源管理之 員工培訓構(gòu)建人力資源培訓與開發(fā)體系 現(xiàn)代企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)體系設計包括：兩大核心、三個層面、四大環(huán)節(jié)兩大核心、三個層面、四大環(huán)節(jié)培訓開發(fā)系統(tǒng)圖如下所示：培訓開發(fā)系統(tǒng)圖如下所示：人力資源管理之 員工培訓培訓計劃培訓實施培訓效果評估培訓需求分析培訓管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師培訓管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、經(jīng)費管理等）資管理、經(jīng)費管理等）課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等備等制度層面制度層面資源層面資源層面運營層面運營層面企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營要求員工職業(yè)生涯發(fā)展課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設課程體系、教材體系、師資隊伍、教

8、學設備等備等課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等備等人力資源管理之 員工培訓培訓開發(fā)系統(tǒng)體系構(gòu)成培訓開發(fā)系統(tǒng)體系構(gòu)成 兩大核心：既要考慮企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標對人力資源的要求又要切實考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求 三個層面：制度層涉及企業(yè)培訓開發(fā)活動中各種制度；資源層描述了構(gòu)成企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)的各種關(guān)鍵要素（如惠普的資源非常豐富，在內(nèi)部網(wǎng)上放置10000門通過自己開發(fā)和購買第三方培訓課程的網(wǎng)上課程供員工學習 ）；運營層主要從實踐的角度來介紹企業(yè)培訓與開發(fā)機構(gòu)的工作內(nèi)容與流程。 四個環(huán)節(jié)：培訓需求分析培訓計劃制定培訓活動組織實施培訓效果評估人力資源管理之 員工培訓

9、培訓需求評估培訓需求評估目標確立目標確立培訓內(nèi)容與方法培訓內(nèi)容與方法設計設計實施培訓實施培訓制定標準制定標準對參訓者預先測驗對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓監(jiān)控培訓評價培訓評價后果評價后果評價反饋反饋需求分析階段需求分析階段 設計與實施階段設計與實施階段評估階段評估階段如何進行培訓如何進行培訓人力資源管理之 員工培訓1、培訓需求分析、培訓需求分析 Its more important to do the right things than to do things right. 彼得彼得德魯克德魯克人力資源管理之 員工培訓培訓需求分析培訓需求分析 所謂需求培訓需要分析需求培訓需要分析，就是在規(guī)劃與

10、實施每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員或工作人員對組織的任務及其成員的知識、技能等進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓內(nèi)容的一種活動或過程，它既是確定培訓目標、制定和實施培訓方案的前提，也是進行培訓成果評價的基礎。人力資源管理之 員工培訓 培訓需求分析主要分三個層次或包括培訓需求分析主要分三個層次或包括三方面內(nèi)容：三方面內(nèi)容： 1）組織分析）組織分析 2）工作分析）工作分析 3）個人分析）個人分析 個人分析的培訓需求，可用以下公式個人分析的培訓需求，可用以下公式表示：表示： 培訓需求培訓需求=理想的工作績效理想的工作績效實際工作績效實際工作績效培訓需求的確定培訓需求的確定人力資

11、源管理之 員工培訓組織層面培訓需求分析主要考慮培訓的背景，判斷培訓與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略主要考慮培訓的背景，判斷培訓與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和資源是否相適應，培訓者的同事與上級管理者對和資源是否相適應，培訓者的同事與上級管理者對培訓是否支持，以便它們能將培訓中學到的技能、培訓是否支持，以便它們能將培訓中學到的技能、行為等方面的信息運用到實踐中去行為等方面的信息運用到實踐中去組織目標和公司計劃組織目標和公司計劃人事統(tǒng)計人事統(tǒng)計向高層經(jīng)理咨詢向高層經(jīng)理咨詢產(chǎn)量、質(zhì)量和業(yè)績數(shù)據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量和業(yè)績數(shù)據(jù)部門布局變化部門布局變化財政預算財政預算人力資源管理之 員工培訓工作（任務）層面分析決定培訓內(nèi)容應該是什么，對任務分析

12、的最終決定培訓內(nèi)容應該是什么，對任務分析的最終結(jié)果應該是有關(guān)工作活動的詳細描述，包括員結(jié)果應該是有關(guān)工作活動的詳細描述，包括員工執(zhí)行任務和完成任務所需要的知識、技術(shù)和工執(zhí)行任務和完成任務所需要的知識、技術(shù)和能力的描述。能力的描述。確認工作目的及其組成部分、明確員工為了實確認工作目的及其組成部分、明確員工為了實現(xiàn)有效的工作業(yè)績必須學什么的過程?，F(xiàn)有效的工作業(yè)績必須學什么的過程。調(diào)查表、群體討論、現(xiàn)場考察、工作日志法調(diào)查表、群體討論、現(xiàn)場考察、工作日志法人力資源管理之 員工培訓個人層面培訓需求分析了解培訓是否能解決員工績效不佳的問題，了解培訓是否能解決員工績效不佳的問題，并決定組織中誰需要培訓。并

13、決定組織中誰需要培訓。績效評估績效評估會談會談調(diào)查表調(diào)查表考察考察工作抽樣工作抽樣人力資源管理之 員工培訓培訓需求分析實務操作 績效分析法：有多種因素可能導致個人無法令人滿意地完成其工作，經(jīng)理們必須找出員工績效問題的具體原因，并決定用培訓還是用其它措施來提供解決辦法。具體步驟為：步驟一：考察工作要求，以確定對個人的預期和希望；步驟二：評估與預期有關(guān)的個人績效；步驟三：分析兩者間的差異，并確定其原因是知識缺乏還是實施有欠缺：在雇員不知道該干什么或何時去干時出現(xiàn)知識缺乏；在雇員知道怎么做但仍不能很好地完成的時候（如由于對雇員績效以及能做什么以矯正績效反饋不夠；處罰或激勵不足；超出雇員控制范圍外的因

14、素所引起的任務干擾等）；步驟四：實施變革以提高績效。變革包括培訓等各種措施。人力資源管理之 員工培訓案例思考 一位州立大學管理系領(lǐng)導史密斯博士收到管理專業(yè)101班學生的一些抱怨：他們的老師皮爾遜博士的教學方法，似乎皮爾遜博士講授材料的速度太快了，并且拒絕回答學生的提問。 史密斯博士應該如何來分析這個績效問題呢？人力資源管理之 員工培訓分析：步驟一：步驟一：考察工作要求，以確定對個人的預期和希望；步驟二：步驟二：評估與預期有關(guān)的個人績效；假設上述兩步已完成，即學生的抱怨是有效的，皮爾遜博士沒有達到對他的預期績效。步驟三：步驟三：分析兩者的差異，并確定原因是知識缺乏還是實施有欠缺。低水平的教學或許

15、是由于知識的缺乏造成的，也許是皮爾遜博士不知道如何恰當?shù)刂v課，也許是對課程內(nèi)容理解不充分等。（確定是否知識缺乏有一個好辦法：問“如果以這份工作為生，他能否有效地完成教學？”，如“不”，說明其知識缺乏；如“是”，那么問題也許是實施有欠缺。也許是因為任務干擾，皮爾遜可能有太多的課要上以致沒有時間適當?shù)販蕚渌墓芾碚n程。也許是因為缺乏正面激勵，如組織的獎勵結(jié)構(gòu)，對有成效的教學有獎勵嗎？也許對教齡、晉級和加薪等的獎勵是以研究成果為基礎，而不是以教學為基礎，那么皮爾遜花費大部分時間用于得到獎勵的活動而沒有教學熱情等。人力資源管理之 員工培訓分析：步驟四：步驟四：實施變革以提高績效。如果指明是知識缺乏，培

16、訓是可行的解決辦法。皮爾遜需要參加一個提高其教學績效的研修班，或?qū)W習一些管理課程，使其對所教的課程更加熟悉。如果指明是實施有欠缺，雇員培訓可能并不是一個適當?shù)姆椒?。相反，如果問題在于大學交給他的教學負擔太重，則應為其減輕負擔；如果問題出在獎勵制度上，那么大學可以提出一些措施，對一直不佳的績效進行懲罰或?qū)冃Ц倪M給予獎勵等。人力資源管理之 員工培訓 所謂培訓計劃是按照一定的邏輯順序排列的記錄，它是所謂培訓計劃是按照一定的邏輯順序排列的記錄，它是從組織的戰(zhàn)略出發(fā)，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上從組織的戰(zhàn)略出發(fā)，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、地點、培訓者、培訓對象、培訓方式做出

17、的對培訓時間、地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內(nèi)容等的預先系統(tǒng)設定。和培訓內(nèi)容等的預先系統(tǒng)設定。：闡明培訓計劃完成后，受訓人員應有的收效。 人力資源管理之 員工培訓3、培訓計劃的實施、培訓計劃的實施抓培訓控制抓分工配合抓培訓準備人力資源管理之 員工培訓4、培訓效果的評價 培訓評估：是依據(jù)組織目標和需培訓評估：是依據(jù)組織目標和需求，運用科學的理論、方法和程序，求，運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數(shù)據(jù)，以確定培從培訓項目中收集數(shù)據(jù)，以確定培訓的價值和質(zhì)量的過程。訓的價值和質(zhì)量的過程。人力資源管理之 員工培訓評估的目的1.確定培訓是否或是在多大程度上有助于實現(xiàn)工作目標。2.檢驗培訓

18、目標的確定是否可行。是否可被學員接受、是否能夠?qū)崿F(xiàn)。3.促使培訓人員的授課水平、質(zhì)量和條件得到提高和改善。4.確定培訓的實際效果與既定目標間的差距，并加以調(diào)整。5.完善對培訓需求的估計。6.更有效的分配和利用現(xiàn)有的和潛在的資源。人力資源管理之 員工培訓培訓效果：注重對培訓效果的評估和對培訓模式的再設計培訓效果：注重對培訓效果的評估和對培訓模式的再設計培訓效果培訓效果反應反應個人的興趣個人的興趣工作的需要工作的需要課程設計的合理性課程設計的合理性知識知識應知應會的知識應知應會的知識技能的提高技能的提高成效成效行為改變的直接效果行為改變的直接效果行為改變的間接效果行為改變的間接效果業(yè)績的可比性業(yè)績

19、的可比性行為行為培訓前的行為培訓前的行為培訓后的行為培訓后的行為公認的行為改變公認的行為改變?nèi)肆Y源管理之 員工培訓培訓效果評估反應層面反應層面評估層面評估層面評估內(nèi)容評估內(nèi)容評估方式評估方式受訓者對培訓的滿意度；受訓者對培訓的滿意度；受訓者對培訓的建議。受訓者對培訓的建議。問卷、面談、學問卷、面談、學員參與員參與實施條件評估時間評估時間培訓結(jié)束時培訓結(jié)束時知識層面知識層面受訓者的知識、技能、受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改多大程度的提高與改善？善？考試、現(xiàn)場演考試、現(xiàn)場演示、討論、角示、討論、角色扮演色扮演培訓結(jié)束時培培訓結(jié)束時培訓結(jié)束后半個訓結(jié)束后

20、半個月月行為層面行為層面受訓者是否應用培訓受訓者是否應用培訓所學于工作？受訓者所學于工作？受訓者的行為有何改進？的行為有何改進？績效考核績效考核培訓結(jié)束培訓結(jié)束時下一個時下一個考核周期考核周期結(jié)果層面結(jié)果層面培訓為經(jīng)濟效益的提培訓為經(jīng)濟效益的提高產(chǎn)生多大貢獻？高產(chǎn)生多大貢獻？質(zhì)量、數(shù)量、利質(zhì)量、數(shù)量、利潤、投資回報率潤、投資回報率等指標考核等指標考核半年半年/ /年度年度視數(shù)據(jù)采視數(shù)據(jù)采集周期定集周期定人力資源管理之 員工培訓受訓者反應的評估人力資源管理之 員工培訓評估學員對課程反應的基本原則確定想了解的問題是什么確定想了解的問題是什么針對每一個問題設計不同等級的文字評價內(nèi)容針對每一個問題設計

21、不同等級的文字評價內(nèi)容對評估內(nèi)容進行量化處理對評估內(nèi)容進行量化處理表格設計應簡單易懂表格設計應簡單易懂允許學員給出評估內(nèi)容以外的補充說明允許學員給出評估內(nèi)容以外的補充說明人力資源管理之 員工培訓對反應進行評估的一個實例人力資源管理之 員工培訓知識層次的評估人力資源管理之 員工培訓工作表現(xiàn)的評估人力資源管理之 員工培訓對學員行為變化進行評估的原則應對培訓前后，學員在工作中一系列表現(xiàn)進行應對培訓前后，學員在工作中一系列表現(xiàn)進行系統(tǒng)性評估。系統(tǒng)性評估。應進行全方位的評估應進行全方位的評估 接受培訓的學員接受培訓的學員 學員的上級學員的上級 學員的下級學員的下級 學員的同級或其他對學員行為熟悉的人學員

22、的同級或其他對學員行為熟悉的人對職業(yè)行為的變化與培訓課程的聯(lián)系進行相關(guān)對職業(yè)行為的變化與培訓課程的聯(lián)系進行相關(guān)性分析性分析人力資源管理之 員工培訓組織效益層次的評估人力資源管理之 員工培訓管理人員的開發(fā)與培訓管理人員的開發(fā)與培訓人力資源管理之 員工培訓 管理人員的培訓方法實地訓練實地訓練案例研究案例研究管理競賽管理競賽行為模仿行為模仿內(nèi)部開發(fā)中心內(nèi)部開發(fā)中心領(lǐng)導者匹配培訓領(lǐng)導者匹配培訓拓展訓練拓展訓練人力資源管理之 員工培訓實地訓練工作輪換輔導與實習初級董事會讓受訓者組成“初級董事會“，對公司發(fā)展和政策進行分析并提出建議。受訓者直接與“師傅”一起工作，師傅負責對“徒弟”進行輔導。讓受訓者到各部

23、門去實踐、學習、鍛煉和豐富工作經(jīng)驗。人力資源管理之 員工培訓案例研究流程要點形成共識形成共識集體討論集體討論學員各自分析案例學員各自分析案例提供案例提供案例運用企業(yè)自身的實際問題作為研究案例；運用企業(yè)自身的實際問題作為研究案例；盡量讓受訓者陳述他們的看法，正視不盡量讓受訓者陳述他們的看法，正視不同看法并做出決策；同看法并做出決策；將對受訓者對導師的依賴程度降到最低將對受訓者對導師的依賴程度降到最低限度；限度；導師盡量少說導師盡量少說“對對”或或“不對不對”，那些，那些不完善的研究才是真實的；不完善的研究才是真實的；盡量創(chuàng)造適當?shù)膽騽雒鎭硗七M案例研盡量創(chuàng)造適當?shù)膽騽雒鎭硗七M案例研究。導師應是

24、一種催化劑和教練。究。導師應是一種催化劑和教練。人力資源管理之 員工培訓管理競賽管理競賽管理競賽是幾組管理人員通過用計算機模擬真實的公司經(jīng)管理競賽是幾組管理人員通過用計算機模擬真實的公司經(jīng)營，以做出決策并互相競爭的一種開發(fā)與培訓方法。營，以做出決策并互相競爭的一種開發(fā)與培訓方法。在管理競賽中，受訓者被分為若干個不同的在管理競賽中，受訓者被分為若干個不同的“公司公司”，每個，每個公司都在模擬的市場中與其他公司競爭每個公司設立一個目公司都在模擬的市場中與其他公司競爭每個公司設立一個目標，并授予相應的決策權(quán)。管理競賽通常是將兩三年間發(fā)生標，并授予相應的決策權(quán)。管理競賽通常是將兩三年間發(fā)生的事壓縮為幾

25、天、幾周或幾個月。與真實社會一樣，每個公的事壓縮為幾天、幾周或幾個月。與真實社會一樣，每個公司一般看不到其它公司做出了什么決策，盡管這些決策確實司一般看不到其它公司做出了什么決策，盡管這些決策確實影響他們的銷售狀況。影響他們的銷售狀況。人力資源管理之 員工培訓行為模仿行為模仿適應對象基本程序?基層管理人員基層管理人員處理常見的主管與雇處理常見的主管與雇員之間的相互關(guān)系員之間的相互關(guān)系?中層管理人員中層管理人員處理所在環(huán)境中的人處理所在環(huán)境中的人際關(guān)系，并給予指導，際關(guān)系，并給予指導，討論工作績效問題和不討論工作績效問題和不理想的工作習慣等理想的工作習慣等培訓轉(zhuǎn)化行為強化進入角色建立模型人力資源

26、管理之 員工培訓內(nèi)部開發(fā)中心內(nèi)部開發(fā)中心開發(fā)培訓中心是企業(yè)集中培訓開發(fā)培訓中心是企業(yè)集中培訓員工的機構(gòu)與場所。員工的機構(gòu)與場所。開發(fā)中心通常將課堂教學（如開發(fā)中心通常將課堂教學（如講座和研修）與評價中心、文講座和研修）與評價中心、文件筐練習、角色扮演等其它技件筐練習、角色扮演等其它技術(shù)結(jié)合來幫助開發(fā)管理人員。術(shù)結(jié)合來幫助開發(fā)管理人員。人力資源管理之 員工培訓領(lǐng)導者匹配培訓領(lǐng)導者匹配培訓領(lǐng)導者匹配培訓是教育受訓者如何確定自己的領(lǐng)導風格并適領(lǐng)導者匹配培訓是教育受訓者如何確定自己的領(lǐng)導風格并適應特定環(huán)境的一種計劃。應特定環(huán)境的一種計劃。這項培訓基于這樣的假設：領(lǐng)導者能夠控制局面的程度決定這項培訓基于

27、這樣的假設：領(lǐng)導者能夠控制局面的程度決定了到底是采用了到底是采用“以人為中心以人為中心”的風格，還是以的風格，還是以“任務為中心任務為中心”的風格適合。的風格適合。人力資源管理之 員工培訓 團隊精神培訓與養(yǎng)成團隊精神培訓與養(yǎng)成人力資源管理之 員工培訓體驗式學習體驗式學習“閱讀的信息，我們能記住百分之十；聽到的信息，閱讀的信息，我們能記住百分之十；聽到的信息，我們能記得百分之二十；但所經(jīng)歷過的事，我們卻能記我們能記得百分之二十；但所經(jīng)歷過的事，我們卻能記得百分之八十。得百分之八十?！碑斎蚱髽I(yè)界的教育培訓機構(gòu)力圖尋找一種效果持當全球企業(yè)界的教育培訓機構(gòu)力圖尋找一種效果持久的培訓方式時，體驗式學習

28、（久的培訓方式時，體驗式學習（Experiential Learning）以其獨特的魅力和效果持久的優(yōu)勢照亮了渴求者的眼睛以其獨特的魅力和效果持久的優(yōu)勢照亮了渴求者的眼睛.拓展訓練拓展訓練人力資源管理之 員工培訓簡單地說，簡單地說，拓展訓練拓展訓練主要是利用崇山峻嶺、瀚主要是利用崇山峻嶺、瀚海大川等自然環(huán)境，通過特意設計的活動，鍛海大川等自然環(huán)境，通過特意設計的活動，鍛煉人的勇氣、意志及團隊精神。拓展訓練的項煉人的勇氣、意志及團隊精神。拓展訓練的項目對人的體能的要求并不高，更多的則是對心目對人的體能的要求并不高，更多的則是對心理的挑戰(zhàn)。因此有人形象地稱它是理的挑戰(zhàn)。因此有人形象地稱它是“小游戲

29、、小游戲、大道理大道理”。更確切地說，拓展是一種感悟，一。更確切地說，拓展是一種感悟，一種體驗。它是一項讓每個人在心靈和精神上都種體驗。它是一項讓每個人在心靈和精神上都有一個新的超越有一個新的超越重新認識自我、認識生命重新認識自我、認識生命的活動。在拓展運動中，你會發(fā)覺人的潛能真的活動。在拓展運動中，你會發(fā)覺人的潛能真的是巨大的。的是巨大的。人力資源管理之 員工培訓人力資源管理之 員工培訓人力資源管理之 員工培訓人力資源管理之 員工培訓特點特點: 全新的體會和感受，難忘的經(jīng)歷全新的體會和感受，難忘的經(jīng)歷; ; 加強人際關(guān)系利于長遠合作加強人際關(guān)系利于長遠合作 ; ; 輕松愉快的環(huán)境下有所收益輕

30、松愉快的環(huán)境下有所收益 ; ; 改善態(tài)度，改善行為，完善工改善態(tài)度，改善行為，完善工作作 . .人力資源管理之 員工培訓人力資源管理之 員工培訓 大雁是有名的候鳥，為了生存和繁殖種群，它們每年都要經(jīng)過大約兩個多月的長途飛行在南北方之間來回遷徙。然而，無論遇到怎樣的情況，雁群都不會改變它們的方向。啟示：目標是團隊行為的基礎，團隊中有了明確啟示：目標是團隊行為的基礎，團隊中有了明確的目標，并真正內(nèi)化為個體的目標，才能使團隊的目標，并真正內(nèi)化為個體的目標，才能使團隊成員都獻身于這個目標。成員都獻身于這個目標。人力資源管理之 員工培訓目標導向途徑 優(yōu)點優(yōu)點易操作易操作對員工的工作環(huán)境有對員工的工作環(huán)境

31、有更多的控制力更多的控制力對員工的工作成績評對員工的工作成績評價標準比較客觀價標準比較客觀 缺點：缺點：團隊成員可能因此失去團隊成員可能因此失去必要的指導。必要的指導?？赡軙箞F隊因為短期可能會使團隊因為短期目標而犧牲了長期目標目標而犧牲了長期目標目標定得不一定合理的目標定得不一定合理的時候，團隊成員不一定時候，團隊成員不一定會誠心接受。會誠心接受。人力資源管理之 員工培訓 為了飛到目的地，雁群中的所有個體都會遵從一些為了飛到目的地，雁群中的所有個體都會遵從一些共同的行為規(guī)范。它們以字型的方式飛行，這樣當一共同的行為規(guī)范。它們以字型的方式飛行，這樣當一只大雁揮動雙翼的時候，所有尾隨的同伴都可以

32、借力飛只大雁揮動雙翼的時候，所有尾隨的同伴都可以借力飛行；而沒有任何力量可以借助的頭雁一旦疲倦了，另外行；而沒有任何力量可以借助的頭雁一旦疲倦了，另外的一只雁就會自動地來取代這一位置。通過這種默契的的一只雁就會自動地來取代這一位置。通過這種默契的配合，雁群可以比孤雁單飛增加大約配合，雁群可以比孤雁單飛增加大約70%70%左右的飛行距離。左右的飛行距離。 啟示：團隊建設的核心就是要在共同的目標指引下，啟示：團隊建設的核心就是要在共同的目標指引下，使團隊成員能夠凝聚在一起。而這就需要團隊成員使團隊成員能夠凝聚在一起。而這就需要團隊成員之間就一些至關(guān)重要的問題能夠相互信任，形成共之間就一些至關(guān)重要的

33、問題能夠相互信任，形成共識，這樣才能彼此推動，更快速、更容易的到達目識，這樣才能彼此推動，更快速、更容易的到達目的。的。 人力資源管理之 員工培訓共識導向途徑 優(yōu)點：優(yōu)點：有利于團隊的良好溝有利于團隊的良好溝通；通；有利于團隊共享；有利于團隊共享；使團隊成員具有共同使團隊成員具有共同的價值觀和行為規(guī)范的價值觀和行為規(guī)范 缺點：缺點：要花費很多的時間要花費很多的時間和精力，成本比較和精力，成本比較高高搞不好會造成團隊搞不好會造成團隊的精神分裂。的精神分裂。人力資源管理之 員工培訓 雁群始終是一個整體：飛行的時候，后面的大雁會以叫聲來雁群始終是一個整體：飛行的時候，后面的大雁會以叫聲來鼓勵前面的伙

34、伴；當大雁掉隊時，它會借助前面伙伴的支撐迅速鼓勵前面的伙伴；當大雁掉隊時，它會借助前面伙伴的支撐迅速歸隊，而不是試圖單獨飛行；當有同伴生病或受傷時，其它大雁歸隊，而不是試圖單獨飛行；當有同伴生病或受傷時，其它大雁會從隊伍中飛來協(xié)助并保護它，伴隨它，直到它康復或死亡為止，會從隊伍中飛來協(xié)助并保護它，伴隨它，直到它康復或死亡為止，然后它們繼續(xù)組成自己的隊伍飛行，直到趕上大家。然后它們繼續(xù)組成自己的隊伍飛行，直到趕上大家。 啟示：如果我們和大雁一樣聰明的話，我們也會在團隊中相互支持，相互協(xié)啟示：如果我們和大雁一樣聰明的話，我們也會在團隊中相互支持，相互協(xié)助，無論身處順境、逆境，只有這樣才能戰(zhàn)勝一切困

35、難達到最終的目標。因助，無論身處順境、逆境，只有這樣才能戰(zhàn)勝一切困難達到最終的目標。因此，通過增進人際交往，增進團隊成員之間的感情、了解和信任也同樣可以此，通過增進人際交往，增進團隊成員之間的感情、了解和信任也同樣可以建設和管理一個團隊，這就是人際關(guān)系途徑。建設和管理一個團隊，這就是人際關(guān)系途徑。 人力資源管理之 員工培訓人際關(guān)系途徑 優(yōu)點優(yōu)點有利于使團隊成員具有利于使團隊成員具有有“歸屬感歸屬感”；便于團隊成員之間共便于團隊成員之間共享信息、資源和他人享信息、資源和他人的智慧。的智慧。 缺點缺點容易喪失團隊工作目容易喪失團隊工作目標標團隊建設成本增高；團隊建設成本增高；處理不好會使人際關(guān)處理

36、不好會使人際關(guān)系更為復雜。系更為復雜。人力資源管理之 員工培訓 在雁群中，所有的大雁都有明確的分工：飛行的在雁群中，所有的大雁都有明確的分工：飛行的時候，頭雁領(lǐng)航，幼雁隨后，老雁壓陣；而休息的時時候，頭雁領(lǐng)航，幼雁隨后，老雁壓陣；而休息的時候，又總有幾只大雁專門充當崗哨，擔任警戒，一有候，又總有幾只大雁專門充當崗哨，擔任警戒，一有動靜，它們就會動靜，它們就會“呀呀呀呀”地發(fā)出警報。地發(fā)出警報。 啟示：對于團隊中的個體而言，是不可能將所有的事情都做好的；啟示：對于團隊中的個體而言，是不可能將所有的事情都做好的；但是作為一個團隊就可以對成員進行合理地分工，使之協(xié)調(diào)地為但是作為一個團隊就可以對成員進

37、行合理地分工，使之協(xié)調(diào)地為團隊目標而服務。因此，通過明確地界定成員在團隊中所擔任的團隊目標而服務。因此，通過明確地界定成員在團隊中所擔任的角色就可以建立起團隊的基本框架，并能夠使團隊的工作更迅速，角色就可以建立起團隊的基本框架，并能夠使團隊的工作更迅速，更有效率；同時這樣也使得團隊領(lǐng)導更有時間去考慮團隊發(fā)展方更有效率；同時這樣也使得團隊領(lǐng)導更有時間去考慮團隊發(fā)展方面的事情面的事情 人力資源管理之 員工培訓團隊的角色分類實實干干者者協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)者者推推進進者者信信息息者者監(jiān)監(jiān)督督者者完完善善者者凝凝聚聚者者創(chuàng)創(chuàng)新新者者八種角色八種角色人力資源管理之 員工培訓 實干者：實干者：不主動尋求新的改變，認真

38、完成任不主動尋求新的改變，認真完成任務，務實可靠；務，務實可靠； 協(xié)調(diào)者：協(xié)調(diào)者：遇事不慌，具有良好的判斷能力和遇事不慌，具有良好的判斷能力和控制情緒的能力；能對他人的意見兼收并蓄；控制情緒的能力；能對他人的意見兼收并蓄； 推進者：推進者：思維敏捷，充滿活力，不滿足現(xiàn)狀，思維敏捷，充滿活力，不滿足現(xiàn)狀，勇于挑戰(zhàn)；勇于挑戰(zhàn)； 創(chuàng)新者：創(chuàng)新者：具有鮮明的個人特性和非凡的想象具有鮮明的個人特性和非凡的想象力；對問題常有獨到的見解；力；對問題常有獨到的見解；人力資源管理之 員工培訓 信息者：信息者：性格外向，善于交際；對新事物有強性格外向，善于交際；對新事物有強烈的好奇心，但興趣容易轉(zhuǎn)移；烈的好奇心，

39、但興趣容易轉(zhuǎn)移； 監(jiān)督者：監(jiān)督者：處理問題比較理智，對人、對事言行處理問題比較理智，對人、對事言行謹慎，公平客觀；謹慎，公平客觀； 凝聚者：凝聚者：擅長人際交往，喜歡社交活動，他們擅長人際交往，喜歡社交活動，他們的言行具有以團隊為導向的傾向；的言行具有以團隊為導向的傾向； 完善者：完善者：做事情非常勤奮，并且持之以恒，很做事情非常勤奮，并且持之以恒，很有秩序，力求完美。有秩序，力求完美。人力資源管理之 員工培訓角色界定途徑 優(yōu)點優(yōu)點便于團隊領(lǐng)導有效授便于團隊領(lǐng)導有效授權(quán)；權(quán)；有利于團隊的良好溝有利于團隊的良好溝通；通；有利于團隊共享。有利于團隊共享。 缺點缺點建設團隊需要的周期過長，建設團隊需

40、要的周期過長，短期不可能完成；短期不可能完成；費用很高，否則很難完成；費用很高，否則很難完成；可能會出現(xiàn)對角色的硬性可能會出現(xiàn)對角色的硬性攤派。攤派。人力資源管理之 員工培訓學習型組織與組織學習學習型組織與組織學習人力資源管理之 員工培訓美國學者彼得.圣吉（Peter Senge）的第五項原則重，闡述了學習組織與傳統(tǒng)的權(quán)威性的控制組織之間的區(qū)別。他認為，五個新的構(gòu)成技術(shù)或原則在逐漸聚合來革新學習組織。學習型組織:是指雇員不斷嘗試學習新東西并運用于實踐以提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量的組織.人力資源管理之 員工培訓五項原則五項原則: :（1 1） 自我超越：即辨認什么是對個人最重要的能力；自我超越：即辨認什

41、么是對個人最重要的能力；（2 2） 團隊學習：團隊學習是基于團隊學習：團隊學習是基于“深度會談深度會談”，是一個團，是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。力。（3 3） 心智模式：是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@心智模式：是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見、印象等；個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見、印象等；（4 4） 共同愿望：根據(jù)人們真正想要創(chuàng)造的東西，在一個集共同愿望：根據(jù)人們真正想要創(chuàng)造的東西，在一個集體中建立以此為目標的責任感的能力；體中建立以此為目標的責

42、任感的能力；（5 5） 系統(tǒng)思考：整理個項并尋求整體性結(jié)論的能力。系統(tǒng)思考：整理個項并尋求整體性結(jié)論的能力。 人力資源管理之 員工培訓第一項修煉第一項修煉自我超越自我超越 被認為是被認為是“學習型組織的精神基礎學習型組織的精神基礎”。精熟。精熟“自我超越自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般，全心投入，不如同藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般，全心投入，不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身學習。斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身學習。人力資源管理之 員工培訓第二項修煉第二項修煉改善心智模式改善

43、心智模式 “心智模式是深植于我們心靈的各種圖像、假心智模式是深植于我們心靈的各種圖像、假設和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們設和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。這項修煉的核心任務，就是要幫助我們看法。這項修煉的核心任務，就是要幫助我們看見擋在眼前的玻璃，創(chuàng)造出更適合我們的新看見擋在眼前的玻璃，創(chuàng)造出更適合我們的新心智模式。心智模式。”耳聽為虛，眼見為實耳聽為虛，眼見為實太陽從東邊升起西邊落下太陽從東邊升起西邊落下 人力資源管理之 員工培訓第三項修煉第三項修煉建立共同愿景建立共同愿景 “建立共同愿景的策

44、略環(huán)繞著一個永不止息建立共同愿景的策略環(huán)繞著一個永不止息的流程，組織中的人們藉著這個流程，說的流程，組織中的人們藉著這個流程，說出他們共同的故事，這些故事圍繞著他們出他們共同的故事，這些故事圍繞著他們的愿景、目的、價值，說明了他們的工作的愿景、目的、價值，說明了他們的工作為什么重要，以及他們的工作和廣大世界為什么重要，以及他們的工作和廣大世界的關(guān)系。的關(guān)系。”人力資源管理之 員工培訓第四項修煉第四項修煉團隊學習團隊學習 “我們用我們用整體搭配整體搭配，而不是用，而不是用同意或一同意或一致致的概念，來掌握團隊學習的真髓。也就的概念，來掌握團隊學習的真髓。也就是說，由于團隊成員了解彼此的感覺和想法

45、，是說，由于團隊成員了解彼此的感覺和想法，因此能藉著完善的協(xié)調(diào)和一體的感覺，以能因此能藉著完善的協(xié)調(diào)和一體的感覺，以能發(fā)揮綜效的新方式，提升團隊思考和行動的發(fā)揮綜效的新方式，提升團隊思考和行動的能力。能力?！比肆Y源管理之 員工培訓第五項修煉第五項修煉系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考 “系統(tǒng)思考可以使我們了解學習型組織最重要的系統(tǒng)思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認識自部分，也就是以一種新的方式使我們重新認識自己所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)變，從將自己看作己所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)變，從將自己看作與世界分開，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連結(jié)；從將問題看作與世界分開，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連結(jié)；從將問題

46、看作是由是由外面外面某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹侥承┤嘶蚴滤鸬模D(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆尤绾卧斐蓡栴}。學習型組織是一個促自己的行動如何造成問題。學習型組織是一個促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。如何能夠加以改變的地方?！?人力資源管理之 員工培訓 在二戰(zhàn)時期，德國占領(lǐng)了比利時，有這么一天，在電梯里發(fā)生了這樣的一個事情，首先進入電梯的是一個比利時妙齡姑娘，非常漂亮，隨后進來的是一個比利時的小伙，第三個進來的是一個丑陋的比利時老太太，最后一個進來的是一個德國軍官，四個人做電梯到頂樓，可是不巧的事情發(fā)生了，電梯行進一半的時

47、候突然停了電，在這個伸手不見無指的電梯里，發(fā)出了這樣的聲音，就聽到親吻“波”的一聲，隨后是一個耳光“帕”的聲音，過了幾分鐘電梯來電了，四個人都面無表情，電梯到了頂層，門開了. 第一個走出去的是比利時老太太，她非常氣憤，心想：你看這個德國人多壞，在電梯停電這么一會還親我們的小姑娘耍流氓，結(jié)果小姑娘給了他一個耳光，德國人不得好死。 第二個走出電梯的是比利時姑娘，他心想：你看這個德國人太卑鄙了，連那么丑陋的老太太都不放過，還要親人一下，太惡心了，結(jié)果還挨了個耳光。 第三個出來的是德國軍官，他心想：難怪比利時亡國，做我們的亡國奴，太沒有素質(zhì)了，就在電梯停電這么一會，比利時小伙就耍流氓親了小姑娘，結(jié)果打他耳光，不小心打在我臉上了，我們赫而曼民族是有素質(zhì)的民族，不和他們一般見識！也走掉了。 第四個出來的小伙，自己笑了笑，心想：都說德國人聰明，我看不一定，剛才我自己親了自己手一下，打了他一個耳光，居然白打了，呵呵！