第三章 人力資源計(jì)劃

第三章人力資源計(jì)劃【本章導(dǎo)讀】人力資源計(jì)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)。本章介紹人力資源計(jì)劃的概念、制訂人力資源計(jì)劃的步驟、預(yù)測(cè)人力資源需求與供給的工具，說(shuō)明影響制訂人力資源計(jì)劃的主要因素，組織平衡人力資源供需的方式。同時(shí)也說(shuō)明計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在人力資源計(jì)劃中的應(yīng)用。 第一節(jié) 人力資源計(jì)劃概況 隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)管理人員經(jīng)常會(huì)問(wèn)：我們的人手是否足夠，企業(yè)是否有職工從事新業(yè)務(wù)，生產(chǎn)能力減少后會(huì)有多余多少人，怎么如何安排這些人員等等一系列問(wèn)題。人力資源計(jì)劃是幫助管理人員在人員使用方面做規(guī)劃。它是企業(yè)預(yù)測(cè)與勾畫(huà)員工規(guī)模與結(jié)構(gòu)的過(guò)程，其目的是保證有最適當(dāng)?shù)膯T工去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略和計(jì)劃的重要組成部分，它為企業(yè)生存、成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)、及對(duì)環(huán)境的適應(yīng)和靈活反應(yīng)，提供人力支援和保障。 一什么是人力資源計(jì)劃 人力資源計(jì)劃是將管理基本原理用于企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力需求的規(guī)劃，是企業(yè)在分析環(huán)境變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的事業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)上，提出的員工需求計(jì)劃。人力資源計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的主要組成部分之一，它是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力價(jià)格，向企業(yè)適當(dāng)?shù)牟块T(mén)，提供適當(dāng)?shù)娜藛T，保障企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施其他經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 人力資源計(jì)劃是一個(gè)內(nèi)容廣泛的計(jì)劃，可以分勞動(dòng)力計(jì)劃，人力資源計(jì)劃和戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃三種形式。勞動(dòng)力計(jì)劃是最基本的人力資源計(jì)劃，屬于短期計(jì)劃，它的內(nèi)容一般比較簡(jiǎn)單，主要規(guī)劃具體部門(mén)的用工的需求，負(fù)責(zé)人員招聘與解聘。 人力資源計(jì)劃是企業(yè)主要的人事管理計(jì)劃，屬于中短期計(jì)劃。它涉及的內(nèi)容較廣：包括分析組織外部條件和內(nèi)部因素，預(yù)測(cè)組織人員需求和供給，制定人力資源計(jì)劃，包括人員招聘計(jì)劃，人員晉升和調(diào)動(dòng)計(jì)劃、開(kāi)發(fā)和訓(xùn)練計(jì)劃、辭退或退休計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估計(jì)劃和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。其核心的內(nèi)容是企業(yè)預(yù)測(cè)人力資源需求和供給，并平衡組織內(nèi)部的勞動(dòng)力供給與需求。 戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃是從戰(zhàn)略管理角度考慮人力資源，它一般是長(zhǎng)達(dá)3-5年的長(zhǎng)期人力資源計(jì)劃。近幾年企業(yè)相當(dāng)重視戰(zhàn)略性的人力資源計(jì)劃。因?yàn)樗瞧髽I(yè)根據(jù)自身發(fā)展的特點(diǎn)和環(huán)境的變化，以綜合的、整體的發(fā)展觀念制訂人力資源計(jì)劃，以保證將人力資源調(diào)配到適當(dāng)?shù)膷徫?。?zhàn)略性的人力資源計(jì)劃具有前瞻性，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與環(huán)境預(yù)先作反應(yīng)，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 二人力資源計(jì)劃的作用 （一）保證組織目標(biāo)的完成 人力資源計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)計(jì)劃之一。制訂人力資源計(jì)劃的一個(gè)主要目的是確保組織完成發(fā)展戰(zhàn)略。目前大多數(shù)組織為了生存、發(fā)展及保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都制訂了獨(dú)特的戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源計(jì)劃的首要目的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與結(jié)構(gòu)，并通過(guò)職位設(shè)計(jì)、人員補(bǔ)充、教育培訓(xùn)和人員配置等方案，保證選派最佳人選完成預(yù)定目標(biāo)。 （二）適應(yīng)環(huán)境變化的需要 人力資源計(jì)劃有助于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)重組及新技術(shù)引進(jìn)等作出相應(yīng)的調(diào)整反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)是處于多變的環(huán)境之中，一方面內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化，如管理哲學(xué)的變化、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和利用，生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)方式的改變等都將對(duì)組織人員的結(jié)構(gòu)與數(shù)量等提出了新的要求；另一方面外部環(huán)境的變化如人口規(guī)模的變化、教育程度的提高、社會(huì)及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、法律法規(guī)的頒布等也直接影響到組織對(duì)人員的需求，影響到員工的工作動(dòng)機(jī)、工作熱情及作業(yè)方式。人力資源計(jì)劃的作用是讓企業(yè)能更好地把握未來(lái)不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整人力資源的構(gòu)成，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （三）提高使用人力資源管理效率 人力資源計(jì)劃有助于組織降低人員的使用成本。它幫助管理人員預(yù)測(cè)人力資源的短缺和冗余，在人員管理成本上去前，糾正人員供需的不平衡狀態(tài)，減少人力資源的浪費(fèi)或彌補(bǔ)人力資源的不足。良好的人力資源計(jì)劃能充分發(fā)揮人員的知識(shí)、能力和技術(shù)，為每個(gè)員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)；能客觀地評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，極大地提高勞動(dòng)積極性。通過(guò)人力資源計(jì)劃，向員工提供適合個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，提高員工生活質(zhì)量，開(kāi)發(fā)員工的生產(chǎn)能力，最終提高組織對(duì)人力的使用效率。 三制訂人力資源計(jì)劃的程序 人力資源計(jì)劃是一個(gè)系統(tǒng)的程序，包括明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)人員需求、預(yù)測(cè)人員供給、制訂行動(dòng)方案、控制與評(píng)價(jià)計(jì)劃六個(gè)階段（圖3-1）。其中預(yù)測(cè)人員需求、預(yù)測(cè)人員供給和平衡企業(yè)人力資源供需是計(jì)劃的關(guān)鍵步驟。             1明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo) 企業(yè)人力資源計(jì)劃應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。在制訂人力資源時(shí)首先要明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo)，及企業(yè)為完成這些目標(biāo)需要的組織能力。例如一個(gè)企業(yè)采取低成本戰(zhàn)略時(shí)，人力資源計(jì)劃應(yīng)與之配合，制訂以嚴(yán)格控制成本為目標(biāo)的人力資源計(jì)劃，采用聘請(qǐng)成本控制專(zhuān)家、分析現(xiàn)有員工需求，合并工作崗位，提高工作效率，減少勞動(dòng)成本和費(fèi)用，解聘多余人員等一系列具體方案。當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定向電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)展時(shí)，人力資源計(jì)劃應(yīng)該說(shuō)明企業(yè)需求電子商務(wù)專(zhuān)業(yè)人員的數(shù)量與結(jié)構(gòu)，這些專(zhuān)業(yè)人員在組織內(nèi)部與外部對(duì)供給情況，說(shuō)明通過(guò)什么方式使員工在數(shù)量與結(jié)構(gòu)上滿(mǎn)足企業(yè)需要。企業(yè)人力資源計(jì)劃建筑在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)之上，它保證企業(yè)有效地實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略。 2分析現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀 這一步驟是掌握企業(yè)現(xiàn)有的人力資源庫(kù)存及職務(wù)現(xiàn)狀，一般通過(guò)分析企業(yè)人事檔案或人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，了解這些人力源管理基礎(chǔ)信息。人事數(shù)據(jù)庫(kù)涵蓋的內(nèi)容極為廣泛，一般內(nèi)容包括員工的姓名、性別、出生年月、出生地、工作年限、技術(shù)等級(jí)、工作經(jīng)歷、教育背景、培訓(xùn)及證書(shū)、外語(yǔ)能力、績(jī)效評(píng)估、薪酬福利等內(nèi)容。分析對(duì)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的重點(diǎn)是了解目前種類(lèi)員工的規(guī)模，變動(dòng)情況，知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能力、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)長(zhǎng)等方面的特點(diǎn)。 3預(yù)測(cè)人力資源的需求量 人力資源計(jì)劃的第三步是預(yù)測(cè)在某段時(shí)期企業(yè)需要人員的類(lèi)型和數(shù)量。組織對(duì)勞動(dòng)力的需求受到各種因素的影響，例如企業(yè)著手引進(jìn)高新科技，改造生產(chǎn)流程時(shí)，可能會(huì)減少作業(yè)工人數(shù)量，增加對(duì)技術(shù)人員的需求。預(yù)測(cè)人員需求量就是確定某些因素的變化將對(duì)人員需求產(chǎn)生什么樣的影響。 4預(yù)測(cè)人力資源的供應(yīng)量 人力資源計(jì)劃的第四步是預(yù)測(cè)勞動(dòng)力的供給量，即通過(guò)分析所需人員的供給情況，確定能向組織提供此類(lèi)人員的數(shù)量與來(lái)源。人力資源供給分組織內(nèi)和組織外兩個(gè)來(lái)源，組織內(nèi)外部的環(huán)境對(duì)這兩種人員供給源都產(chǎn)生影響。例如組織內(nèi)部的工資率、人事政策和工作環(huán)境等因素，組織外部的勞務(wù)需求，就業(yè)規(guī)模等變化都會(huì)影響到內(nèi)部人員是否繼續(xù)留在組織服務(wù)或外部勞力是否愿意進(jìn)入組織服務(wù)。 5確定企業(yè)人員的凈需求，制訂行動(dòng)方案 人力資源計(jì)劃的第五步是在企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力需要與供給分析以后，確定企業(yè)人員凈需求，即說(shuō)明實(shí)際需要的勞動(dòng)力數(shù)量與結(jié)構(gòu)，同時(shí)制訂具體人事工作方案。這步驟以人事數(shù)據(jù)庫(kù)和人員的供求信息為依據(jù)，編寫(xiě)滿(mǎn)足現(xiàn)在與將來(lái)人員需求的各種政策，具體的人員維持、擴(kuò)張和縮減等工作計(jì)劃。例如通過(guò)制訂獎(jiǎng)金制度、福利政策吸引員工留在組織內(nèi)；通過(guò)人員招聘、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等計(jì)劃增加人員的有效供給；或者制度提前退休、臨時(shí)離職或分享工作等計(jì)劃裁減人員。此外，人力資源計(jì)劃還可包括職工保健、安全生產(chǎn)等勞動(dòng)力維護(hù)計(jì)劃。 6評(píng)價(jià)人力資源計(jì)劃 評(píng)價(jià)人力資源計(jì)劃目的在于了解人力資源計(jì)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。它是計(jì)劃的重要一環(huán)，能對(duì)人力資源計(jì)劃作出恰當(dāng)?shù)胤答?，也可以確定人力資源計(jì)劃的效益有多大。在評(píng)估人力資源計(jì)劃時(shí)，企業(yè)應(yīng)該注意：人力資源計(jì)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化；必須明確有什么部門(mén)或誰(shuí)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任及必要的職權(quán)；為保證有效地完成計(jì)劃，計(jì)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員有一定的獨(dú)立決策權(quán)；最后應(yīng)當(dāng)考慮人力資源計(jì)劃與其他經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的相關(guān)性；此外人力資源管理部門(mén)還必須追蹤計(jì)劃的執(zhí)行，并反饋計(jì)劃的運(yùn)作結(jié)果，及時(shí)修正計(jì)劃。 例如柯達(dá)公司作為一家國(guó)際大公司，其人力資源計(jì)劃的目標(biāo)是保持企業(yè)的組織能力，組織能力是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，適應(yīng)環(huán)境變化所必須的能力。在這前提下制訂人力資源計(jì)劃的第一步是定義組織能力。由各直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理共同分析與確定為完成預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司必須具備什么樣的能力。在明確組織能力的具體內(nèi)容后，第二步是了解每項(xiàng)組織能力與具體人力資源業(yè)務(wù)的關(guān)系，具體分析人員配置、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬系統(tǒng)等對(duì)開(kāi)發(fā)組織能力有什么樣的促進(jìn)作用。第三步是將這些能力進(jìn)行整合，建立人力資源計(jì)劃，第四步是設(shè)計(jì)執(zhí)行方案，描述人事經(jīng)理和經(jīng)理們的責(zé)任，工作時(shí)間表。職能經(jīng)理與人力資源經(jīng)理肩并肩地共同完成人力資源計(jì)劃的制定與實(shí)施。第二節(jié) 人力資源的供需預(yù)測(cè)與平衡 人力資源的供需預(yù)測(cè)是人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)。它通過(guò)收集企業(yè)內(nèi)部和外部的勞動(dòng)力特征，分析導(dǎo)致勞動(dòng)力變化的原因，預(yù)測(cè)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)與數(shù)量需求和供給情況，為企業(yè)制訂人力資源計(jì)劃提供基礎(chǔ)信息。人力資源的供需預(yù)測(cè)包括預(yù)測(cè)企業(yè)對(duì)人員的需求和預(yù)測(cè)企業(yè)的人員供給?，F(xiàn)在有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視人力資源預(yù)測(cè)工作。美國(guó)最近的一項(xiàng)研究表明，約有60%的大企業(yè)做人力資源預(yù)測(cè)，其中50%以上的公司預(yù)測(cè)人員需求，33%的公司也預(yù)測(cè)人員供應(yīng)。 一人力資源的需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)方法有分定性和定量分，定性方法有主要是經(jīng)驗(yàn)判斷法；定量法主要依據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法。 1. 經(jīng)驗(yàn)判斷法 經(jīng)驗(yàn)判斷法是讓專(zhuān)家或有關(guān)人員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)判斷企業(yè)未來(lái)對(duì)人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)的需求。這種定性分析特別適用于企業(yè)在不穩(wěn)定的環(huán)境下對(duì)勞動(dòng)力需求的預(yù)測(cè)。常用的經(jīng)驗(yàn)判斷法有管理評(píng)價(jià)方法、團(tuán)體評(píng)價(jià)法和戴爾菲法。 1管理評(píng)價(jià)方法 管理評(píng)價(jià)方法是預(yù)測(cè)人力資源需求最常用的方法，由高層主管、部門(mén)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理等人員預(yù)測(cè)和判斷企業(yè)在某一時(shí)段對(duì)勞動(dòng)力的需求。它可分為上級(jí)估計(jì)法和下級(jí)估計(jì)法兩種，前者由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化預(yù)測(cè)人員需求；后者是首先由基層管理人員根據(jù)生產(chǎn)能力、員工流失等情況預(yù)測(cè)人員需求，然后向上級(jí)主管部門(mén)匯報(bào)。預(yù)測(cè)人員需求的依據(jù)有組織目標(biāo)、生產(chǎn)能力，市場(chǎng)需求、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、人員配置和員工的流動(dòng)性等。這種評(píng)價(jià)方法的主要缺點(diǎn)是容易犯主觀錯(cuò)誤，影響判斷的主要因素是判斷依據(jù)的真實(shí)性與判斷者的經(jīng)驗(yàn)。 2團(tuán)體評(píng)價(jià)法 團(tuán)體評(píng)價(jià)法是通過(guò)小組通過(guò)座談會(huì)的方式預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源需求。團(tuán)體評(píng)價(jià)法程序是，首先挑選7-10名有關(guān)人員組成預(yù)測(cè)小組；擬定需要決策的問(wèn)題，如在公司向電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)展過(guò)程中，在今后2-5年內(nèi)需要什么樣的人員，什么時(shí)候需要，需要多少人等。然后組織小組開(kāi)座談會(huì)，在討論前先向參加人員說(shuō)明預(yù)測(cè)程序和預(yù)測(cè)內(nèi)容，要求他們將意見(jiàn)寫(xiě)在紙上，記錄人員將每個(gè)人的意見(jiàn)寫(xiě)在大記事板上，但這時(shí)不進(jìn)行討論，直到在記事板上寫(xiě)出所有意見(jiàn)為此；接著大家討論，參加人員對(duì)每一個(gè)意見(jiàn)，澄清觀點(diǎn)，表明是否支持；然后每一個(gè)參加人員獨(dú)立對(duì)這些意見(jiàn)按序排列；最后對(duì)意見(jiàn)的排列次序投票，排在第一位的意見(jiàn)就是公認(rèn)的預(yù)測(cè)結(jié)果。 3戴爾菲法 這是四十年代美國(guó)蘭德公司設(shè)計(jì)的一種意見(jiàn)調(diào)查法，是由預(yù)測(cè)專(zhuān)家背對(duì)背地判斷問(wèn)題，在總結(jié)專(zhuān)家的判斷后，得出預(yù)測(cè)結(jié)果。這種預(yù)測(cè)法可以使每個(gè)預(yù)測(cè)人員獨(dú)立地、自由地進(jìn)行判斷思考；匯總后的結(jié)論反映的是專(zhuān)家小組的判斷，減少了個(gè)人因主觀判斷而產(chǎn)生的錯(cuò)誤，增加預(yù)測(cè)的正確性。 戴爾菲法實(shí)施過(guò)程是，首先建立一個(gè)預(yù)測(cè)主持機(jī)構(gòu)；選定征詢(xún)意見(jiàn)的對(duì)象，這些人一般是某此領(lǐng)域或相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家；主持機(jī)構(gòu)根據(jù)預(yù)測(cè)目的擬出有關(guān)問(wèn)題，將問(wèn)題交給專(zhuān)家，讓他們獨(dú)立預(yù)測(cè)，發(fā)表書(shū)面意見(jiàn)；然后將所有意見(jiàn)集中到主持機(jī)構(gòu)，對(duì)意見(jiàn)進(jìn)行分析、歸納和匯總，再編寫(xiě)征詢(xún)調(diào)查表，列明需要進(jìn)一步澄清與預(yù)測(cè)問(wèn)題，將征詢(xún)調(diào)查表寄送專(zhuān)家，進(jìn)行第二輪征詢(xún)。這輪征詢(xún)中讓專(zhuān)家們重新考慮自己的意見(jiàn)，進(jìn)一步澄清觀點(diǎn)并說(shuō)出明確的理由。征詢(xún)過(guò)程中每個(gè)專(zhuān)家在任何時(shí)候都可以修正自己原先的意見(jiàn)，但在修正時(shí)應(yīng)說(shuō)明原因和理由。經(jīng)過(guò)多次反復(fù)征詢(xún)，小組作出的判斷會(huì)逐步趨于集中，最后形成個(gè)比較一致的預(yù)測(cè)結(jié)果。 1. 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法是預(yù)測(cè)人力資源的定量方法。它是選擇一個(gè)與人力資源需求有關(guān)的商業(yè)要素，并預(yù)測(cè)隨商業(yè)要素的變化而產(chǎn)生的勞動(dòng)力需求變化。所謂商業(yè)要素是一種商業(yè)屬性，如生產(chǎn)能力、銷(xiāo)售額、市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)面積等，統(tǒng)計(jì)學(xué)方法的關(guān)鍵是要確定一個(gè)與勞動(dòng)力緊密相關(guān)的商業(yè)要素，一般在相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中容易發(fā)現(xiàn)這些因素，因此這種方式適用于在相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境中企業(yè)對(duì)人力資源的預(yù)測(cè)。統(tǒng)計(jì)學(xué)方法中主要有趨勢(shì)分析法、比率分析法和回歸分析法。 1、趨勢(shì)分析法 趨勢(shì)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史資料，分析某個(gè)商業(yè)要素的變化與勞動(dòng)力變化的關(guān)系，從而預(yù)測(cè)商業(yè)要素的變化，而導(dǎo)致的企業(yè)人力資源需求。如某公司在進(jìn)行勞動(dòng)力趨勢(shì)分析時(shí)選擇銷(xiāo)售額為商業(yè)要素，作為預(yù)測(cè)指標(biāo)。，然后列出歷史上銷(xiāo)售額和勞動(dòng)生產(chǎn)力（勞動(dòng)力與銷(xiāo)售額之比），從中就能計(jì)算出預(yù)測(cè)年份的勞動(dòng)力需求數(shù)。（表3-1） 表3-1 人力資源需求趨勢(shì)分析 年份 商業(yè)因素（銷(xiāo)售額） 單位：千元 勞動(dòng)生產(chǎn)力 銷(xiāo)售額/員工數(shù) 勞動(dòng)力需求數(shù)量 1993235114.331641994261311.12235199529358.343521996330610.023301997361311.123251998374811.123371999*388012.523102000*409512.523272001*428312.523422002*444612.52355*為預(yù)測(cè)數(shù) 資料來(lái)源：Arthur Sherman, Managing Human Resources(11th editition) 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 1998年4月 2、比率分析法 比率分析法是通過(guò)計(jì)算某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比率數(shù)，推測(cè)企業(yè)需要員工的數(shù)量，它比趨勢(shì)分析更加精確。商業(yè)要素與勞動(dòng)力數(shù)量的比率通常是由某個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)率決定的。如高等院校的規(guī)定師生比率為1：14或1：20，即每招生14名或20名學(xué)生需要配置1位老教師。隨著招生規(guī)模的擴(kuò)大，可以通過(guò)這個(gè)比率數(shù)計(jì)算出需要教師的數(shù)量。 3、回歸分析法 回歸分析法與上述兩種方式相似。用回歸分析方式描述商業(yè)因素與企業(yè)人力資源數(shù)量需求關(guān)系，它有簡(jiǎn)單回歸分析和多元回歸分析二種。 簡(jiǎn)單回歸分析法過(guò)程是，首先選擇一個(gè)能有效的預(yù)測(cè)人力資源需求的因素，如用銷(xiāo)售量或產(chǎn)品增加值作為預(yù)測(cè)指標(biāo)；然后探測(cè)這個(gè)因素與各類(lèi)人員需求量之間關(guān)系的歷史趨勢(shì)，即用這一因素與員工人數(shù)之比，反映出某種勞動(dòng)力生產(chǎn)率。根據(jù)至少過(guò)去五年的生產(chǎn)率，計(jì)算出與人力資源需求之間的關(guān)系，據(jù)此推算出組織下一年度人力資源需求量。 多元回歸分析法是利用模式或多維預(yù)測(cè)技術(shù)進(jìn)行人力資源需求分析。簡(jiǎn)單的回歸分析只用一個(gè)變量因素如銷(xiāo)售額等預(yù)測(cè)員工需求，而用模式或多維因素預(yù)測(cè)是同時(shí)利用多個(gè)變量因素。企業(yè)人力資源需求受多種因素影響，如企業(yè)的銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、引進(jìn)新設(shè)備等，用多元回歸預(yù)測(cè)員工的需求和結(jié)果比簡(jiǎn)單回歸分析更精確。 二人力資源供給的預(yù)測(cè)方法人員供給預(yù)測(cè)是評(píng)估企業(yè)是否有人填補(bǔ)企業(yè)的職位空缺。企業(yè)可以從組織外部和內(nèi)部獲得人力資源，預(yù)測(cè)外部與內(nèi)部勞動(dòng)力供給的方法不同。 （一）預(yù)測(cè)外部勞動(dòng)力供給 外部的人員供給預(yù)測(cè)是分析社會(huì)勞動(dòng)力資源的供給狀況。社會(huì)勞動(dòng)力供給狀況受人口數(shù)量與結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)、社會(huì)與文化等外界條件的影響，也受組織內(nèi)部的人事政策、勞動(dòng)強(qiáng)度和工資率等的制約。通常組織可以充分利用政府有關(guān)機(jī)構(gòu)公布的人力資源資料作出分析和預(yù)測(cè)。 （二）預(yù)測(cè)內(nèi)部勞動(dòng)力供給 內(nèi)部的人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)是通過(guò)分析引起組織內(nèi)部的勞動(dòng)力變化的因素，如員工的缺勤、調(diào)離崗位、人員離職、臨時(shí)解雇和退休等現(xiàn)狀，了解人員的流失或消耗的規(guī)律，從而預(yù)測(cè)未來(lái)組織的人員供給狀況。組織都比較重視預(yù)測(cè)組織內(nèi)部的人力資源供，常用的方法有人員替補(bǔ)配置表和馬爾可夫分析模式等。 人員替補(bǔ)配置表 內(nèi)部人員供應(yīng)可利用人員替補(bǔ)配置表分析。人員替補(bǔ)配置表是一張組織崗位圖，其中標(biāo)明目前在位人員的數(shù)量和未來(lái)需求人員的條件。編制人員替補(bǔ)配置表的工作由人事部門(mén)負(fù)責(zé)，要求每一行政負(fù)責(zé)人向上級(jí)部門(mén)提出替補(bǔ)人員的推存意見(jiàn)。推薦書(shū)一般包含主要現(xiàn)有人員的現(xiàn)有業(yè)績(jī)和潛力，發(fā)展計(jì)劃；替補(bǔ)對(duì)象的業(yè)績(jī)、潛力及對(duì)其的評(píng)定意見(jiàn)，所有替補(bǔ)人員的現(xiàn)有業(yè)績(jī)和潛力，可能接任的時(shí)間等。上級(jí)有關(guān)部門(mén)收到推薦書(shū)后對(duì)內(nèi)容進(jìn)行審查和評(píng)論，提出自己的建議，最終形成替補(bǔ)圖。           馬爾可夫分析模式 馬爾可夫分析模式是分析組織人員流動(dòng)的典型矩陣模式。它的基本思想是，通過(guò)發(fā)現(xiàn)過(guò)去組織人事變動(dòng)的規(guī)律，以推測(cè)組織在未來(lái)人員的供給情況。馬爾可夫分析模式通常是分幾個(gè)時(shí)期收集數(shù)據(jù)，然后再得出平均值，用這些數(shù)據(jù)代表每一種職位中人員變動(dòng)的頻率，就可以推測(cè)出人員變動(dòng)情況。具體做法是將計(jì)劃初期每一種工作的人數(shù)量與每一種工作的人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來(lái)勞動(dòng)力的凈供給量。其基本表達(dá)式為， kNi(t)= Nj(t-1)*Pji+Vi(t)j=1Ni(t)：t時(shí)間內(nèi)I類(lèi)人員數(shù)量 Pji： 人員從j類(lèi)向I類(lèi)轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率 Vi(t)：在時(shí)間（t-1,t）I類(lèi)所補(bǔ)充的人員數(shù)    企業(yè)人員的變動(dòng)有調(diào)出、調(diào)入、平調(diào)、晉升與降級(jí)五種。表3 假設(shè)一家零售公司在1999 至2000年間各類(lèi)人員的變動(dòng)情況。年初商店經(jīng)理有12人，在當(dāng)年期間平均90的商店經(jīng)理仍在商店內(nèi)，10的商店經(jīng)理離職，期初36位經(jīng)理助理有11晉升到經(jīng)理，83留在原來(lái)的職務(wù)，6離職；如果人員的變動(dòng)頻率是相對(duì)穩(wěn)定的，那么在2000年留在經(jīng)理職位上有11人（12×90），另外，經(jīng)理助理中有4人（36×83）晉升到經(jīng)理職位，最后經(jīng)理的總數(shù)是15人（114）?？梢愿鶕?jù)這一矩陣得到其他人員的供給情況，也可以計(jì)算出其后各個(gè)時(shí)期的預(yù)測(cè)結(jié)果。 表3-2 假設(shè)的零售公司的馬爾可夫分析 20001999 商店經(jīng)理 經(jīng)理助理 區(qū)域經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 銷(xiāo)售員 離職 商店經(jīng)理 (n=12)90%11    10%1經(jīng)理助理 (n=36)11%483%30   6%2區(qū)域經(jīng)理 （n=96）  11%1166%638%8 15%14部門(mén)經(jīng)理 （=288）   10%2972%2072%616%46銷(xiāo)售員 (=1440)   6%8674%106625%228供給預(yù)測(cè) 15419230110723513、企業(yè)人員流失分析 企業(yè)人員流失分析又稱(chēng)人員損耗分析。它是從企業(yè)減員或人員流動(dòng)角度分析企業(yè)勞動(dòng)力的供給情況。損耗是企業(yè)的正?，F(xiàn)象，它可分為自愿損耗與非自愿損耗，自愿損耗是指點(diǎn)員工因?yàn)榻Y(jié)婚，懷孕，搬家，提前退休，或人際關(guān)系等原因主動(dòng)離開(kāi)企業(yè)；非自愿損耗是指退休、解雇或死亡等非主動(dòng)要求離開(kāi)企業(yè)的情況。為消除不必要的人員流失，人力資源管理部門(mén)應(yīng)該分析員工流失的原因。 企業(yè)分析人員流失現(xiàn)象人員流失指數(shù)的留任率。人員流失率說(shuō)明某時(shí)間內(nèi)員工離職的情況。人員流失率大，說(shuō)明企業(yè)留不住人。在估計(jì)企業(yè)人員供給時(shí)，應(yīng)該考慮這一指標(biāo)。人員流失率可以根據(jù)每年，每季度，性別，年齡層次，收入水平等分析，了解人員流失的原因。一般情況下某個(gè)行業(yè)發(fā)展較快，工作機(jī)會(huì)增加，或企業(yè)用工條件差等因素會(huì)使流失率偏高。人員流失率指標(biāo)的缺點(diǎn)是不能反映出企業(yè)人員穩(wěn)定性的特點(diǎn)，不能說(shuō)明在企業(yè)服務(wù)滿(mǎn)一年，二年的，十年的有多少人。 留任率指標(biāo)是說(shuō)明留在企業(yè)人員的比率，是一定時(shí)期后仍在職員工與原在職人員之比。它可以描述留在企業(yè)10年以上的人員，510之間及5年以下人員的比率，說(shuō)明員工在企業(yè)服務(wù)年限的特點(diǎn)。一般社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)減少，企業(yè)有吸引務(wù)則留任率較高。 三企業(yè)人力資源平衡企業(yè)完成人力資源供需預(yù)測(cè)以后，就可以確定對(duì)勞動(dòng)力的凈需求。制訂人力資源計(jì)劃的一個(gè)主要目的是為了保持企業(yè)內(nèi)部的人力資源達(dá)平衡，達(dá)到的凈需求。企業(yè)平衡勞動(dòng)力資源有兩種人事政策，一類(lèi)是解決人力資源缺乏的政策，另一類(lèi)是處理冗員的政策。 1. 人力資源缺乏時(shí)的政策 企業(yè)勞動(dòng)力不足的情況下，人力資源管理部門(mén)通?？赡軓娜齻€(gè)方面提高生產(chǎn)能力。第一是增加機(jī)械與設(shè)備的生產(chǎn)能力，替代勞動(dòng)力的不足；第二是提高目前員工的生產(chǎn)能力或增加勞動(dòng)強(qiáng)度；第三是通過(guò)各種方式增加人手，完成生產(chǎn)任務(wù)。其具體的方法主要有： 1. 對(duì)企業(yè)各部門(mén)的人員結(jié)構(gòu)重新調(diào)查，將人員補(bǔ)充到空缺崗位； 2. 實(shí)行加班加點(diǎn)方案，延長(zhǎng)工作時(shí)間； 3. 培訓(xùn)員工，掌握需要的能力與知識(shí)， 4. 增加設(shè)備的工作較率， 5. 招正式職工、臨時(shí)工和兼職人員 6. 將部分工作交其他公司完成 7. 增加新設(shè)備，提高工作效率 8. 在人員多時(shí)則采用減少人員，終止合同等作法。這里主要介紹組織減員的措施。 2. 人力資源富余時(shí)的政策 在近幾中，大量組織正在經(jīng)歷規(guī)模減縮和再組織的過(guò)程。企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工太多，人員結(jié)構(gòu)失調(diào)，低技術(shù)差的員工多，技術(shù)人員、管理人員少。需要采用減少人員的政策。在企業(yè)相對(duì)冗員情況下，企業(yè)可通過(guò)減少每個(gè)員工的工作員，降低工資費(fèi)用或解雇等方式控制勞動(dòng)力需要及有關(guān)費(fèi)用的增加。具體方法主要有 1. 提前退休、 2. 臨時(shí)解聘、鼓勵(lì)停薪留職； 3. 鼓勵(lì)員工辭職； 4. 員工交人才交流中心或托管中心； 5. 降低工資； 6. 減少福利； 7. 培訓(xùn)員工； 8. 擴(kuò)大業(yè)務(wù)量 See, Randall S. Schuler and Vandra L. Huber, Personnel and Human Resource Management (5th edition) (West Publishing Company 1993): 135 第三節(jié) 人力資源信息系統(tǒng) 計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展使人力資源管理信息化。現(xiàn)在企業(yè)制訂人力資源計(jì)劃可以依賴(lài)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，人力資源信息系統(tǒng)在人力資源計(jì)劃決策中起著重要的作用。 人力資源信息系統(tǒng)是利用計(jì)算機(jī)管理有關(guān)人力資源方面的數(shù)據(jù)，如記錄招聘數(shù)據(jù)、職務(wù)說(shuō)明資料、工資福利待遇等數(shù)據(jù)等，把各種不同數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)綜合處理。利用計(jì)算機(jī)使收集、編輯和處理信息的能力大大提高，保證了組織對(duì)人力資源計(jì)劃與管理的有效性，人力資源信息系統(tǒng)通過(guò)向人事決策部門(mén)提供信息，及時(shí)反應(yīng)企業(yè)人力資源的供需狀況，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力。 人力資源信息管理系統(tǒng)可分為招聘、安置、培訓(xùn)和發(fā)展、報(bào)酬、維持和健康六個(gè)分系統(tǒng)。招聘系統(tǒng)一般反映組織人員的需求狀況、記錄組織的人員招聘信息，提供人員的配置情況，招聘崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)與職務(wù)規(guī)范等信息；安置系統(tǒng)主要記錄現(xiàn)有勞動(dòng)力配置情況；培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)要記錄員工接受培訓(xùn)的資料，根據(jù)組織發(fā)展需要分析未來(lái)培訓(xùn)的方向；報(bào)酬系統(tǒng)記錄有關(guān)工資、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃，說(shuō)明其激勵(lì)作用；維持系統(tǒng)的基本作用是延伸到其他系統(tǒng)的業(yè)務(wù)中，控制與人事資料的收集、保存和傳遞相聯(lián)系的各種輔助記錄；健康系統(tǒng)關(guān)系到人員的健康及工作和操作的安全。目前大多數(shù)組織將重點(diǎn)放在建立“人力資源技能庫(kù)”，詳細(xì)記錄組織內(nèi)部人員的知識(shí)和技能特點(diǎn)，以使組織能最合理、最有效地使用人力資源。 利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能擴(kuò)大人力資源信息的收集范圍。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)使信息的收集、儲(chǔ)存、歸檔、分析和傳遞等工作變得較容易。利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，可以將大量的原來(lái)分散在各部門(mén)的人力資源信息歸納整理成一個(gè)有效的整體信息。例如員工狀況的各種記錄通常由不同部門(mén)承擔(dān)，人力資源庫(kù)存資料各自分散在組織各部門(mén)和各種人事記錄內(nèi)，員工的應(yīng)聘信、出勤率、自我小結(jié)、績(jī)效評(píng)估、工資獎(jiǎng)金等資料由不同的部門(mén)保管，人事部門(mén)要了解員工的信息必須查閱各部門(mén)提供的資料，東拼西湊，工作效率低下。信息系統(tǒng)能大量地記錄數(shù)據(jù)并及時(shí)匯綜，計(jì)算機(jī)將所有記錄包括員工的職務(wù)偏好，工作經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效評(píng)價(jià)等等放在員工的檔案中，對(duì)員工情況有更全面的反映。 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)提高了人事管理的效益。通過(guò)計(jì)算機(jī)與國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)系，不同地區(qū)、不同領(lǐng)域的人員能很方便地了解組織的人力資源現(xiàn)狀，人力資源管理部門(mén)可以及時(shí)獲得政府頒布涉及人力資源管理的法律和法規(guī)，獲得有關(guān)專(zhuān)家的指導(dǎo)，還可以向全世界發(fā)出招聘信息等。 復(fù)習(xí)思考題： 1. 人力資源計(jì)劃的程序是什么？ 2. 預(yù)測(cè)人力資源需求和供給有哪些，各有什么特點(diǎn)？ 3. 請(qǐng)為一個(gè)企業(yè)制訂人力資源計(jì)劃？