某公司人力資源優(yōu)化整合實施方案.doc

天馬行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632長鋼人力資源優(yōu)化整合實施方案 為建設一支適應長鋼集團發(fā)展壯大和市場競爭的高素質職工隊伍，進一步挖掘、盤活和用好現有的人力資源，解決長鋼集團長遠發(fā)展的大問題，根據集團公司十六屆一次職代會建立現代化企業(yè)和現代化企業(yè)集團戰(zhàn)略目標總體要求，為全面增強集團公司的競爭能力，特制定本方案。 一、人力資源優(yōu)化整合的必要性 集團公司實施業(yè)務流程再造、人力資源結構調整和“”末位淘汰制度以來，廣大干部職工思想觀念發(fā)生了較大變化，工作效率有了明顯提高，人力資源開發(fā)初見端倪，但與國內外同行業(yè)先進企業(yè)相比仍有較大的差距。人才短缺與人員富余并存、結構性矛盾突出；人工成本不堪重負，遠高于國內同類企業(yè)上游水平的左右；平均主義“大鍋飯”現象仍然是制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。因此，實施人力資源優(yōu)化整合勢在必行。 二、人力資源優(yōu)化整合的指導思想與基本理念 樹立以人為本思想理念：堅持人力資源是第一資源，讓一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相迸發(fā)，促進各類人員在改革中發(fā)展、在競爭中提高、在實踐中充實。 遵循人力資源開發(fā)規(guī)律：堅持以市場配置人才為取向，建立充滿生機和活力的人力資源開發(fā)體系，促進人力資源合理分布，發(fā)揮整體功能。 培養(yǎng)造就一支高層次人才隊伍：堅持科學的人才發(fā)展觀，帶動公司整個人力資源隊伍建設，促進集團公司各類人才協(xié)調發(fā)展。 緊密配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略：堅持促進發(fā)展作為人力資源的根本出發(fā)點，大力實施人力資源開發(fā)，促進人力資源管理和企業(yè)快速發(fā)展相協(xié)調，促進經濟社會和人的全面發(fā)展。 三、人力資源優(yōu)化整合的基本原則 、堅持人力資源優(yōu)化整合與企業(yè)發(fā)展相適應的原則； 、堅持多層面、多渠道選拔、配置高素質人才的原則； 、堅持精干高效、科學設置編制的原則； 、堅持因事擇人，人盡其才，才盡其用的原則； 、堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。 四、人力資源優(yōu)化整合的主要目標 根據集團公司建立現代化企業(yè)和現代化企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標構想，人力資源開發(fā)必須把促進經濟快速發(fā)展和適應混合型經濟結構制作為優(yōu)化整合的根本出發(fā)點，緊緊圍繞“精干第一條主線人員、優(yōu)化第二條主線人員、整合第三條主線人員、發(fā)展第四條主線人員、放開輔助服務單位人員”的目標，大力加強人力資源能力建設，實現人力資源資本價值最大化。具體目標是： 精干第一條主線人員：根據第一條主線充分挖掘現有管理、技術、設備潛能，繼續(xù)增產增效，實現利潤最大化，主要經濟技術指標達到或超過全國同行業(yè)先進水平的要求，人員控制在人以內，人工成本占銷售收入比例控制在左右。 優(yōu)化第二條主線人員：按照第二條主線（瑞寶工業(yè)園）以型鋼為主導產品，利用現代化的技術裝備生產高附加值產品的實際，人員控制在人以內，人事費用率控制在以內，實物勞動生產率達到全國先進水平。 整合第三條主線人員：按照第三條主線以修路建橋建房、房地產開發(fā)為主導產業(yè)，以新型住宅設計研究院為核心單位，整合壯大路橋公司（將四建公司更名為路橋公司），力爭在年內打造“長鋼建筑”品牌的要求，人員控制在人以內，人事費用率控制在左右，實物勞動生產率達到全國同行業(yè)中上游水平。 發(fā)展第四條主線人員：按照第四條主線以長鋼鍛壓機械制造公司為龍頭，突出“機械制造”主業(yè)，生產制造高附加值成套機械設備和銷售收入三年達到億、五年達到億的目標要求，大力引進和培養(yǎng)高層次機械制造人才和高技能操作人員，人員控制在人以內，其中專業(yè)技術人員和技能人員要達到以上，人事費用率控制在以內，實物勞動生產率達到全國同行業(yè)中上游水平。 放開輔助（服務）單位人員：根據輔助（服務）單位改制分流，立足于長鋼內部市場，充分發(fā)揮專業(yè)化集中優(yōu)勢，在保證集團公司四條主線正常運行的前提下，開辟外部市場，增加非鋼收入，實現自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展的要求，對中學、小學、幼兒園、物業(yè)公司、餐飲公司等單位實行定量費用補貼，補貼標準由經管中心、財務公司每年核定一次，列入經濟責任制考核；到年公司將全部取消費用補貼。 五、部分業(yè)務流程及人力資源優(yōu)化整合的內容 、瑞寶工業(yè)園鋼鐵生產主線單位實行對口管理。燒結機由燒結廠負責管理；高爐由煉鐵廠負責管理；噸轉爐由煉鋼廠負責管理；原料儲備由倉儲公司負責管理；第三變電站由動力廠負責管理。 、為發(fā)揮供應集中管理的優(yōu)勢，向現代化采供集團靠近，集團公司大宗原燃（材）料（含焦化廠用煤）采供均由供應公司負責。 、為有利于能源資源綜合利用，將物業(yè)公司的供暖鍋爐業(yè)務及人員整體劃歸動力廠；物業(yè)公司要代表用戶與動力廠建成市場供需關系。廠外單位的供暖鍋爐業(yè)務由廠外單位自行管理（將物業(yè)公司管理的長鍛供暖鍋爐業(yè)務及人員劃歸鍛壓機械制造有限公司）。 、按照下道工序檢驗上道工序的要求，集團公司內部可試行供貨合同制度。如：精礦粉檢化驗業(yè)務劃歸燒結廠管理；燒結礦、球團礦、塊礦及焦炭檢化驗業(yè)務劃歸煉鐵廠管理；焦煤檢化驗業(yè)務劃歸焦化廠管理；鐵水檢化驗業(yè)務及鋼坯化驗業(yè)務劃歸煉鋼廠管理；鋼坯檢驗業(yè)務劃歸軋鋼廠管理人員劃歸對口單位，一般可由雙方技術生產部門人員合同談判，廠長簽字后生效。若發(fā)生質量、重量等異議，首先由兩單位主管人員或廠長協(xié)調解決，必要時由技術發(fā)展研究中心、安全生產部裁決。 檢化驗業(yè)務劃歸下道工序管理后，由技術發(fā)展研究中心負責檢化驗業(yè)務的指導和設備、器材管理。、廠區(qū)內各生產單位的后勤服務崗位業(yè)務如：廠區(qū)綠化、衛(wèi)生清潔、茶爐、澡塘、看管車棚、洗衣房等公用事務的業(yè)務及人員，統(tǒng)一劃歸物業(yè)管理公司進行集中管理，由物業(yè)管理公司為生產單位提供服務，費用由相關單位承擔；勞務費標準可參考人力資源部按市場價核定的指導價，由雙方協(xié)定。 、中日友好農場飲料生產、種植、養(yǎng)植等業(yè)務及人員整體劃歸餐飲公司。別墅區(qū)暫由集團公司辦公室代為管理。 、隨著餐飲公司快餐生產線的投產，現主廠區(qū)內各二級單位（不含學校、幼兒園、醫(yī)院）自設食堂全部撤銷，人員介紹到人才交流中心。 、撤銷倉儲公司勞務車間，人員介紹到人才交流中心。組建待崗職工勞務隊，掛靠人才交流中心管理，由待崗職工勞務隊提供勞務，實行費用轉移，增加待崗職工收入。 六、人力資源優(yōu)化整合辦法 （一）核定編制定員 編制定員是為保證組織生產經營活動的正常進行，按照一定素質要求，對配備各類崗位所預先規(guī)定的限額。 、成立核定編制定員領導組： 組長： 黨歌 副組長： 王創(chuàng)全張剛 成員： 李虎山李裕慶李懷林 崔亮明宋當替梁榮生 領導組辦公室主任：梁榮生（兼），辦公室設在人力資源部。 主要職責：負責各單位編制定員的核定，簡化業(yè)務流程，優(yōu)化人力資源配置，完成人力資源優(yōu)化整合任務。 、編制定員核定的主要方法及步驟： （）由各單位根據本單位生產裝備水平、自動化程度、主要業(yè)務流程和現有人員的松緊，比照同行業(yè)中上游企業(yè)先進水平，提出本單位簡化業(yè)務流程、科學定編定崗報告于職代會通過該方案后的兩周內將報告報人力資源部。報告內容包括：如何簡化業(yè)務流程、編制定員的核定依據、核減編制的辦法、核減比例、實際核減人數、完成時間等。 （）各單位按照先進合理、從緊擇優(yōu)的原則科學設置編制定員，要千方百計簡化和改革不適應市場競爭需要的組織體系和業(yè)務（管理）流程，科學設置工作崗位，測定崗位工作量，合理確定本單位編制定員，節(jié)約使用勞動力，提高工作效率。 （）領導組及辦公室根據各單位上報的簡化業(yè)務流程、科學定編定崗報告，抽調專業(yè)骨干，分組深入各單位現場，通過工作調查、崗位分析、綜合評價、科學測算、與單位主要領導談話等方法，確定各單位編制定員基數。 （）各單位編制定員的核定不搞一刀切，但要根據各單位實際切一刀。人員挖潛人數必保人，爭取人，到年底力爭完成挖潛人數人的目標。 、時間安排：本次編制定員的核定從月上旬開始到月份基本結束，時間個月，按照先減編后整合，先由人員潛力大的單位開始核減編制定員，分期分批逐個單位進行編制定員的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一家。 、各單位編制定員核定后，由集團公司黨政聯席會（領導組）確認。現有人員多于編制定員的單位，按編制定員核減崗位富余人員，被核減人員可選配到新線或介紹人才交流中心待崗。 （二）挖掘人力資源潛力，精簡崗位富余人員 、隨著瑞寶工業(yè)園區(qū)技改項目的陸續(xù)投產，新增就業(yè)崗位余個，為了解決舊區(qū)人員多、新區(qū)（瑞寶工業(yè)園）人員嚴重不足的矛盾，公司將通過人力資源優(yōu)化整合，調整新舊二區(qū)人員供需平衡。各單位要按照利潤最大化原則，通過優(yōu)化崗位結構，理順業(yè)務流程，節(jié)約使用勞動力，提高工時利用率；通過有效的績效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，達到減人的目的。其主要方法： 、從思想上挖潛。各單位一把手要轉變人多好辦事的思想觀念，積極主動探索各種減員增效的新途徑、新辦法，把過去多投入的人員從崗位上減出來，為瑞寶工業(yè)園選送優(yōu)秀人才。 、從標準化作業(yè)上挖潛。各單位要通過“嚴、細、實”的管理，進一步解放思想，提高覺悟，運用現代化管理手段，推行標準化作業(yè)（管理方法標準化、工作程序標準化、時間系列標準化、行為規(guī)范標準化）等，對工作任務不滿負荷又不可缺少的崗位，實行兼崗并崗和崗位巡檢制，如：主要生產崗位的輔助人員，水泵房、變配電室、風機房等看管崗位，以及其它輔助、服務崗位，如：檔案管理員、材料管理、施工管理、生產統(tǒng)計、跑料工、現場管理、黨群干事、計算機操作工、勤雜工、資料描圖工、統(tǒng)計員、治安保衛(wèi)、浴池、洗衣工等等。 、從管理制度上挖潛。各單位要充分發(fā)揮專業(yè)化集中管理的優(yōu)勢，培養(yǎng)一批一專多能、操檢合一的復合型員工隊伍。生產操作人員要通過正確操作和使用設備及對設備進行日常維護、保養(yǎng)和檢查等日常預防措施，保持設備良好運行。專職設備點檢和維修人員要通過到現場對設備運行情況進行了解和定期點檢、維修等，提高設備的有效運轉率。 、從技術進步上挖潛。各單位要積極使用新工藝、新技術，依靠科技進步，通過投入少量資金，實現工藝操作系統(tǒng)的自動化，減少崗位用人，提高工作效率。、從激勵機制上挖潛。各單位要建立健全各項規(guī)章制度，完善薪酬激勵機制，調整工資分配結構，提高在崗人員工資收入，拉大工資收入差距，最大限度地調動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，依靠分配激勵挖潛人力資源。 、人力資源優(yōu)化整合后，各單位不得再有閑置人員；凡有效工作時間不足小時的崗位，仍有在工作時間內干非本職工作事宜的，包括有時間去處理個人事務，有時間上網聊天、打撲克、下棋等違反勞動紀律的人和事，該合并的合并，該撤銷的撤銷，并對單位領導班子予以處理。 （三）人力資源優(yōu)化配置 、根據人力資源優(yōu)化整合后設置的各單位編制定員和第二條鋼鐵生產主線人員需求計劃，最大限度挖掘現有人力資源潛力。集團公司除敞開大門吸納少部分管理、技術精英加盟長鋼外，其余人員均需從公司內部在崗和待崗職工中公開選拔，實現人力資源的優(yōu)化配置。 、管理人員、專業(yè)技術人員及關鍵崗位操作人員，采取自薦、推薦、公開選拔的方法，擇優(yōu)錄用，直接配置。 、公司緊缺工種及專業(yè)技術骨干，通過參加人才雙選會和從社會上招募優(yōu)秀人才的辦法，直接配置到用人單位。 、各單位要服從大局，從集團公司整體利益出發(fā)，克服困難，確保將合適的人配置到合適的崗位，使人力資源得以合理配置。 七、人力資源優(yōu)化整合的措施 （一）建立編制定員高度集中的管理機制 為加強編制定員管理，嚴格控制編制的增加，保證企業(yè)生產經營活動的正常運行，集團公司對編制定員實行高度集中管理。 、集團公司編制委員會是編制管理的最高機構。各單位的機構設置、編制定員、人員配備等要堅持“三個一”制度，即編委會及其辦事機構一個部門承辦，主管編制的領導一支筆審批，編委會一家行文批復。 、凡涉及增（減）機構和增（減）編制定員事宜，均由編委辦公室按程序提出具體意見后，提交編委會（編委主任）審批。內容包括機構的名稱、性質、職能、規(guī)格、隸屬關系；編制定員的依據、數量等。未經批準，任何部門及單位均不得以任何名義增加機構及編制定員。 、編委會有權根據生產經營工作的需要，改變和撤銷不適應公司生產經營活動的機構及定員編制。 、人力資源優(yōu)化整合后，重新按編制定員核定各單位工資總額基數，增人不增資，減人不減資。今后除新增技改項目必須增加編制外，原則上不再批準各單位的增編報告。 （二）建立崗位能上能下、充滿活力的用人機制 為適應集團公司快速發(fā)展要求，提高管理人員的整體素質，建立以業(yè)績?yōu)橹攸c，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價體系，促進優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選拔任用機制。 、逐級聘任制：集團公司副總師、總經理助理以及各單位中層正職由集團公司直接任用和管理；各單位副職由正職提名推薦，集團公司考核任命；集團公司機關職能單位及財務、供應、銷售等部門的科級管理人員由單位推薦，人力資源部考核任免；各生產單位的科級管理人員由本單位直接考核任免，人力資源部備案。因單位一把手考核淘汰免職等，其領導班子成員自行免職，由新任一把手重新提名，并按聘用程序辦理。 、競聘上崗制：各單位負責編寫本單位管理崗位、專業(yè)技術崗位職位（崗位）說明書，明確崗位職責、任職資格、管理狀態(tài)、工作環(huán)境及考核辦法等，實行雙向選擇、公開競爭、好中選好，優(yōu)中選優(yōu)。 、績效考核制：公司副總師、總經理助理以及各單位中層管理人員由集團公司負責考核，按比例末位淘汰，具體辦法按公司中層正職人員考核辦法執(zhí)行。其他各層次人員均由各單位制定考核辦法自行考核，淘汰比例按公司規(guī)定執(zhí)行。 、管理人員任職年齡的規(guī)定：新提任的中層管理人員年齡不超周歲，科級管理人員不超周歲。正處級年滿周歲、副處級年滿周歲、科級年滿周歲不再聘任中層、科級管理崗位，鼓勵其競聘其它崗位，在什么崗位享受什么待遇。因特殊情況需對部分關鍵崗位的科級管理人員適當放寬任職年齡條件的，由單位寫出書面報告上報人力資源部審批。 （三）建立員工能進能出、競爭上崗的用工機制 為進一步搞活用工制度，激活勞動力資源，形成動態(tài)的、科學合理的勞動力資源配置用工機制，實現職工身份社會化、企業(yè)用工市場化。 、引入競爭機制，全員競聘上崗： 各單位按集團公司核定的編制定員，對本單位所有崗位制定崗位標準、技能要求、上崗條件等，所有員工都要通過雙向選擇，擇優(yōu)聘用。同時，對所有員工每年都要進行一次年度綜合考評，由各單位的管理者、工會、職工代表等組成民主考評小組對每個員工進行百分制量化打分，考核內容包括工作業(yè)績、技術水平、遵章守紀、團結協(xié)作等，得分最低者末位淘汰，各個層面淘汰比例按集團公司有關規(guī)定執(zhí)行。 、現有員工勞動關系的處理： （）為使企業(yè)用工與市場接軌，實現職工身份從“長鋼人”到“市場人”，從“依賴型”向“自立型”的轉換，人力資源優(yōu)化整合后，對未能競聘上崗的人員，介紹到人才交流中心待崗培訓，培訓合格后可參加競聘上崗；連續(xù)兩次培訓不合格或培訓合格后一年內未能競聘上崗的，集團公司有權解除其勞動關系，按國家規(guī)定給予一定的經濟補償金，移交市失業(yè)保險部門。勞動者不服從工作分配或分配工作后，由于本人表現不好或不勝任崗位工作的，予以解除其勞動關系，直接移交市失業(yè)保險部門。 （）員工崗位勞動合同到期后，用人單位必須對勞動者進行全面考核，視考核情況決定員工的去留。對于表現優(yōu)秀的，可續(xù)簽較長期崗位勞動合同（約年）；對于表現一般的，可續(xù)簽短期崗位勞動合同（約年）；對于表現不好的，出勤不出力，不能勝任崗位工作的，終止勞動合同，直接移交市失業(yè)保險部門。 （）現有員工進入瑞寶工業(yè)園后（含管理、技術人員），全部進行身份置換，與集團公司解除勞動關系，重新與瑞寶工業(yè)園建立勞動關系，簽訂崗位勞動合同。崗位勞動合同期滿，本人愿回集團公司競聘上崗的，可回集團公司競聘上崗，并按有關規(guī)定及程序與集團公司簽訂崗位勞動合同。對符合集團公司內退條件的，可按公司內退規(guī)定及程序辦理內部退養(yǎng)手續(xù)。 （）對國有資本一次性退出或直接改制為非國有法人控股的單位，員工全部進行身份置換，與集團公司解除勞動關系，按照國家及公司改制有關規(guī)定享受經濟補償金。被改制單位要按照“平等自愿、協(xié)商一致”的原則，重新與員工簽訂勞動合同；員工的使用、管理等均由改制后的單位自行決定，用工完全市場化。 、新招（聘）員工勞動關系的訂立和管理： 新招（聘）員工包括新聘用的高級管理和技術人才、高等院校畢業(yè)生、安置復退軍人及在社會上公開招收的生產操作人員。 （）新招（聘）的員工分配到瑞寶工業(yè)園的，與瑞寶工業(yè)園法定代表人或法定代表人的委托代理人簽訂崗位勞動合同，按瑞寶工業(yè)園用工管理模式進行管理；分配到集團公司的，與集團公司法定代表人或法定代表人的委托代理人簽訂崗位勞動合同，按集團公司用工管理模式進行管理。法定代表人委托代理人須有法定代表人出具的“委托代理書”。 （）崗位勞動合同的訂立：崗位勞動合同以書面形式訂立，崗位勞動合同書，是確定企業(yè)與員工勞動關系，明確雙方權利和義務的書面協(xié)議，主要內容包括： 合同期限；工作內容；勞動保護和勞動條件；勞動報酬；勞動紀律；勞動合同終止的條件；違反勞動合同的責任及經濟補償。 除上述規(guī)定的必備條款外，當事人可以就試用期、保守單位商業(yè)秘密、量化違約金的約定、企業(yè)培訓費的負擔、保險福利、勞動爭議處理等協(xié)商約定其它內容。（）崗位勞動合同期限：根據各單位生產工作需要和崗位特點，由用人單位與員工協(xié)商確定。勞動合同期限分為有固定期限、無固定期限和以完成一定的工作為期限。對初次就業(yè)或再次就業(yè)時改變工作崗位或工種的勞動者，勞動合同中要約定個月的試用期。 （）新招聘生產操作員工的管理：新招收的生產操作人員，由用人單位與新招員工協(xié)商簽訂崗位勞動合同書，初次簽訂崗位勞動合同書合同期限為年（含試用期），合同期滿根據員工的工作表現及實際操作能力（應知應會）進行嚴格考核，考核結果可分為優(yōu)秀、合格、不合格三個檔次，實行動態(tài)管理。 考核優(yōu)秀者，按照平等自愿、協(xié)商一致的原則，由用人單位與員工簽訂最長年期的勞動合同。 考核合格者，用人單位可與員工協(xié)商續(xù)簽年期崗位勞動合同書，進入下一年度考核，考核優(yōu)秀者按照平等自愿、協(xié)商一致的原則，簽訂最長年期的勞動合同；考核合格者再協(xié)商續(xù)簽年期崗位勞動合同書，以此類推。 每年度考核不合格者，予以全部淘汰，直接進入社會待業(yè)。 新招收的生產操作人員，在與用人單位簽訂的一年期崗位勞動合同書期內，不得進行單位之間的內部調動。本人不愿在原單位工作的，應與用人單位解除崗位勞動合同，進入社會重新就業(yè)。 （）為了吸引人才、留住人才、使用人才，對新招收的高等院校畢業(yè)生，按集團公司關于建立吸引、留住、激勵、穩(wěn)定人才隊伍的暫行規(guī)定執(zhí)行。各用人單位要本著愛惜人才、使用人才的原則，可與高等院校畢業(yè)生協(xié)商簽訂年勞動合同及“就業(yè)協(xié)議書”。 （）外聘高級管理人才和工程技術人才，按照集團公司引進人才管理辦法執(zhí)行，由用人單位與其協(xié)商簽訂“聘用人才協(xié)議書”。 （）根據?。ㄊ校┱瓣P于接收和安置城鎮(zhèn)復退軍人指令性計劃（指標）”，按照集團公司關于接收城鎮(zhèn)復退軍人安置辦法有關規(guī)定及接收審核程序，由集團公司統(tǒng)一接收后進行培訓，培訓合格后參加競聘上崗或直接分配，由用人單位按規(guī)定與復退軍人簽訂年期限的崗位勞動合同。 、勞動合同的續(xù)訂、變更、解除和終止： 按勞動法、山西省全面實行勞動合同制的實施辦法及集團公司勞動紀律管理條例執(zhí)行。 、對外承攬業(yè)務人員的管理： 凡可對外承攬業(yè)務的單位，在確保全面完成集團公司下達的生產經營指標的前提下，可充分發(fā)揮本單位的設備、管理、技術、人才等方面的優(yōu)勢，積極對外承攬業(yè)務，增加非鋼收入，創(chuàng)收部分除給集團公司上繳適當的利潤及設備、器具折舊費、水電費、材料備件費外（上繳額由技術發(fā)展研究中心確定），其余部分全部用于本單位的發(fā)展和職工獎勵。對外承攬業(yè)務的單位有權自行確定對外承攬業(yè)務的機構、人員編制、人員配置、人員的招聘、解除以及勞動報酬等，集團公司不再干預及辦理有關手續(xù)。 、集團公司派出人員的管理： 集團公司派到控股單位、參股單位、聯營企業(yè)的管理人員、技術人員和生產操作人員等，仍與集團公司保留勞動關系，列入集團公司在冊職工管理范圍。 、季節(jié)性用工或臨時性用工管理： 各單位要嚴格控制季節(jié)性或臨時性用工，確因工作需要，需招聘或雇傭季節(jié)性用工、臨時性用工的，必須提出書面報告，經人力資源部批準后，可招聘或雇傭，被雇傭人員與用人單位簽訂專項務工協(xié)議書，按勞務用工管理，不計入各單位在冊職工人數，勞務費用根據勞動力市場價格并結合集團公司實際確定，勞務費用結算經人力資源部審批后，財務公司方可支付。 、人力資源優(yōu)化整合后，各二級單位享有以下用工自主權： （）內部員工招聘權：在集團公司核定的編制定員范圍內，各二級單位有權在集團公司內部自行招聘員工。對單位緊缺專業(yè)人才確需從社會上招聘（或引進）的人員，由單位提出報告，經集團公司主要領導批準后，按照面向社會、條件公開、公平競爭、擇優(yōu)錄用的原則，由人力資源部組織招聘。 （）依法行使用人權：集團公司法定代表人委托各單位一把手與本單位職工簽訂勞動合同（或崗位合同）。單位一把手有權自行決定本單位職工勞動合同（或崗位合同）的內容、合同期限、勞動合同的續(xù)訂、變更、解除、終止、管理等，集團公司只負責監(jiān)督、指導和服務，并負責與上級勞動部門聯系進行勞動合同的鑒證。職工勞動合同期滿或因職工本人不能勝任崗位工作的，有權終止勞動合同或解除勞動關系，人員直接移交市失業(yè)保險部門。 （四）建立收入能增能減、有效激勵的分配機制 為充分調動企業(yè)各個層次員工的積極性，有效發(fā)揮人力資源管理的效益，堅持用效益拉動收入，用收入推動效益，形成職工收入“能增能減、凝聚核心、激勵骨干、帶動全員”的分配模式。 、實行總量控制與微觀搞活相結合：集團公司對各單位只控制工資總量，各單位可按照公司核定的工資總額基數，依據國家有關政策規(guī)定自行選擇適合本單位特點的分配模式。 、建立多元化的職工收入分配結構： （）崗效工資制：適用于一般管理人員、專業(yè)技術人員及操作人員等。實行崗效工資制要與單位的經營指標（成本、費用、利潤、產量、質量、安全等）或工作目標任務等掛鉤考核，指標和責任層層分解落實，并根據考核結果浮動計發(fā)，具體辦法由單位靈活選擇掌握。 （）年薪工資制：適用于高級（中層以上）管理人員和高級技術專家等。高級管理人員和高級技術專家是企業(yè)的主要骨干力量，是一種高智能、高風險、超時性的特殊的復雜勞動，其對企業(yè)的影響是長期的、關鍵的，業(yè)績是無法以月度來評價的，對其納入一般員工的崗效工資序列難以體現其勞動的特點和責任風險。年薪工資由基礎收入和風險收入兩部分組成，具體辦法由經管中心負責制定，由人力資源部考核發(fā)放。 （）項目工資制：適用于技術研發(fā)、設計人員等。技術研發(fā)、設計人員是企業(yè)技術創(chuàng)新、機械制造設計和保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的中堅力量，是企業(yè)的生存所在，對他們的工資分配應與項目成果聯系起來，通過對完成項目成果的評估，按創(chuàng)造效益或價值預先確定的比例計發(fā)項目工資。具體辦法由經管中心負責制定。 （）協(xié)議工資制：適用于引進少數的生產、技術、管理等方面的精英和企業(yè)最重要的技術專家。協(xié)議工資由用人單位根據引進人員所承擔的工作項目或完成某一項特定的工作任務，與其協(xié)商確定的一種工資分配形式。各用人單位在確定協(xié)議工資標準時，要考慮企業(yè)員工的工資水平、勞動力市場工資指導價位及給公司創(chuàng)造的價值等因素。 （）高學歷報酬制：為了吸引和留住更多的優(yōu)秀大學生加盟長鋼，集團公司將提高人力資本報酬發(fā)放標準。具體辦法按集團公司關于建立吸引、留住、激勵、穩(wěn)定人才隊伍的暫行規(guī)定執(zhí)行。 （）期權期股激勵制：將生產、技術、管理、知識等要素轉化為資本參與分配，激發(fā)職工投資入股的積極性，提高企業(yè)與職工的凝聚力，提升企業(yè)的市場核心競爭力。具體辦法由經管中心負責制定。 、各單位要徹底打破平均主義“大鍋飯”現象，拉大工資收入差距，特別是高級管理崗位、技術崗位、關鍵操作崗位人員的收入要有較大幅度提升，逐步與勞動力市場工資指導價位接軌。 、積極鼓勵員工多創(chuàng)效益、多做貢獻、多拿薪金、多得獎勵。集團公司將以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人才、一流的報酬回報人才。 、員工在提供正常勞動的前提下，各單位支付給員工的工資收入不得低于國家規(guī)定的當地最低工資標準。 （五）建立員工考核、淘汰、培訓、競崗的末位淘汰機制 本次人力資源優(yōu)化整合后，集團公司不再按季度下達“”制末位淘汰指標，由各單位根據本單位的具體情況，自行安排考核時間及人員淘汰比例，被淘汰人員，人事關系介紹到人才交流中心，由科技大學組織培訓，培訓期間實行最低生活保障，到年底各單位累計淘汰人員比例、操作人員比例及一般管理、技術人員不低于，科級以上管理人員及中級以上專業(yè)技術人員不低于。各單位因員工淘汰后造成編制空缺的，可先在公司內部通過招聘補充人員不足。 八、人力資源優(yōu)化整合的配套政策 （一）職工內退規(guī)定 、按照國家法定的企業(yè)職工退休年齡，原則上提前年均可辦理內部退養(yǎng)。即：職工內退年齡男年滿周歲；女，管理、技術崗位年滿周歲，生產（操作）崗位年滿周歲；從事井下、高空、高溫、特別繁重體力勞動或其它有害身體健康崗位累計工作滿年的，男年滿周歲，女年滿周歲。 對因年齡原因退出中層、科級管理崗位的人員，本人自愿內退的，可提出申請，經主管領導審批后，辦理內部退養(yǎng)。 、符合上述內退條件的職工辦理內部退養(yǎng)的，比照國家正式退休政策核定內退人員養(yǎng)老金。內退人員養(yǎng)老金社會性養(yǎng)老金繳費性養(yǎng)老金個人帳戶養(yǎng)老金調節(jié)金 、內退審批程序：本人提出申請，由所在單位根據公司內退條件和要求進行嚴格審查，并由單位正職簽署意見后，報公司人力資源部。人力資源部依據各單位上報情況，按以下程序審批：（）在職中層以上管理人員及具有中級專業(yè)技術職務（含技師、高級技師）人員由公司董事長批準；（）在職科級管理人員及具有初級專業(yè)技術職務的人員由人力資源部部務會議批準；（）其他人員由人力資源部審核批準后，方可辦理內部退養(yǎng)手續(xù)。內退后人事關系介紹到離退休管理中心管理，其內退工資及各項保險費用仍在原單位成本（費用）中消化，達到正常退休年齡后辦理正式退休手續(xù)。 、職工在內部退養(yǎng)期間，按規(guī)定繼續(xù)繳納社會保險費用。 、職工在內退期間因全省平均工資和個人帳戶養(yǎng)老金等發(fā)生變化時，一律不予調整內退待遇。 （二）公司積極鼓勵有一技之長、身體素質好的內退人員重新返崗工作，為把長鋼做強做大再做新貢獻 凡長鋼內退職工，長鋼各單位不能返聘，確實需要的人員可勸其不要內退，已辦內退的可隨時辦理上崗手續(xù)。 （三）妥善安置無競聘能力下崗人員再就業(yè) 為貫徹和落實“三個代表”的重要思想，妥善安置無競聘能力下崗人員再就業(yè)，集團公司對人才交流中心待崗人員中確系家庭困難，無經濟收入來源的，因年齡偏大、身體條件差、文化素質偏低等因素，多次參加競聘考試都未能上崗的低素質人員，可直接配置到物業(yè)公司、餐飲公司等單位從事簡單勞動崗位工作，使這部分人員通過誠實勞動也可獲取收入。被安置人員應端正態(tài)度，加強責任心，努力完成工作任務，若不服從分配或因本人原因被再次下崗的，予以解除勞動關系，介紹到市失業(yè)保險部門。 （四）保障困難職工生活和再就業(yè) 為了維護廣大職工的切身利益，保障生活困難和難以再就業(yè)人員的生活救濟工作，解決特困職工“吃飯”和子女上學、就業(yè)問題，體現“以人為本”的管理理念，公司工會要對集團公司特困職工摸清底子，并根據本地區(qū)物價指數和消費水平，結合本公司實際盡快制訂對困難職工生活補助的具體政策，報集團公司批準后予以實施。 （五）建立職業(yè)介紹中介機構 積極與上級勞動行政部門聯系，長鋼在故縣地區(qū)成立一個職業(yè)介紹中介機構，由上級行政部門授權以下職能： 、為勞動力供需雙方提供中介服務； 、收集、發(fā)布勞動力供求信息； 、根據需求組織崗前培訓、員工職業(yè)技能（素質）評定； 、提供勞動就業(yè)方面的法律、法規(guī)及政策咨詢，指導勞動者與用人單位簽訂勞動合同； 、負責長鋼集團在冊編外人員（含自謀職業(yè)人員）的管理； 、負責人事檔案管理； 、代扣代繳各類社會保險； 、建立勞動力市場網絡，研究分析勞動力供求趨勢； 、建立統(tǒng)計報表分析制度。 九、保證人力資源優(yōu)化整合順利實施的幾點要求 、本次人力資源優(yōu)化整合是集團公司繼業(yè)務流程再造、人力資源結構調整及“”末位淘汰制度實施以來的又一重大舉措，是推動長鋼經濟快速發(fā)展的重要保證。各單位一把手要樹立使命意識、責任意識和進取意識，從工作實際出發(fā)，以管理創(chuàng)新為手段，以創(chuàng)造效益為中心，以追求利潤最大化為目標，精心組織，合理安排，保證本次人力資源優(yōu)化整合工作的順利實施。 、各單位要以集團公司大局為重，本著“新舊二區(qū)規(guī)劃一張圖，建設一盤棋，管理一部法”為出發(fā)點，保證調整人員質量，選拔精兵強將，為建設第二條生產主線輸送優(yōu)秀的管理、技術和操作人員。各單位的病、傷人員嚴格按照公司發(fā)號關于印發(fā)工傷、患病職工管理的補充規(guī)定的通知執(zhí)行，均不得將本單位病、傷人員列入調整對象。 、機關各職能管理部門要切實轉變職能，創(chuàng)優(yōu)發(fā)展環(huán)境，提高服務質量，提高工作效率，從繁瑣的日常事務工作中脫離出來，充分發(fā)揮管理部門的組織、協(xié)調、管理、服務職能。 、本次人力資源優(yōu)化整合，各單位調整人員男女比例原則上按各單位實際男女比例掌握。 、企業(yè)文化部、信息（新聞）管理中心、公司工會、人力資源部等要充分發(fā)揮部門的職能作用， 通過輿論宣傳、政策引導，將本次人力資源優(yōu)化整合的必要性、目的、意義和主要內容深入貫徹到職工中去。教育廣大職工解放思想，轉變觀念，與時俱進，正確對待本次人力資源優(yōu)化整合工作。 十、本次人力資源優(yōu)化整合任務重，操作難度較大，工作結束后要評先獎優(yōu)。編制定員核減人，獎勵萬元；核減人，獎勵萬元；核減人，獎勵萬元 十一、本方案經公司黨政聯席會審議，提交公司十六屆二次專題職代會討論通過后予以實施焦化廠不斷提高職工素質和整體管理水平，解決生產中出現的問題，有力地促進了生產。圖為該廠職工正在維修設備。