人力資源規(guī)劃方案 (4)

集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案目 錄第一章 人力資源管理綜述-2第二章 人力資源規(guī)劃編寫說明-4第三章 人力資源基礎(chǔ)建設(shè)-5第四章 人才招聘-8第五章 人才培養(yǎng)-10第六章 薪酬結(jié)構(gòu)-12第七章 人員考核-14第八章 離職處理-17第九章 人力資源審計(jì)-18第十章 緊急應(yīng)變方案-22第十一章 五年規(guī)劃-25第十二章 結(jié)語-25附件一員工手冊附件二崗位說明及任職要求附件三 員工花名冊附件四 管理人員檔案一覽表附件五人力資源部總結(jié)報(bào)告附件六 人力資源部工作計(jì)劃附件七人力資源部2006年度工作目標(biāo)附件八人力資源部預(yù)算附件九 企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃第一章 人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個(gè)企業(yè)發(fā)展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，當(dāng)然，它的投資回報(bào)也將遠(yuǎn)高于設(shè)備投資回報(bào)，只要你能妥善運(yùn)用這筆投資。人力資源是一個(gè)公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應(yīng)是公司全體管理者共同關(guān)注的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。傳統(tǒng)的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務(wù)性工作，而與公司長期發(fā)展規(guī)劃、重大決策均無關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認(rèn)為人事管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應(yīng)盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認(rèn)為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價(jià)招到新人。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權(quán)力，認(rèn)為人事部門擁有相當(dāng)大的權(quán)力而不用負(fù)什么責(zé)任。但隨著國際競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價(jià)招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個(gè)人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。畢竟，現(xiàn)代社會富余的是勞動力，而不是人才。而*這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現(xiàn)實(shí)，也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。要全面提升*的人力資源管理水平，從根本上提高*全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點(diǎn)，讓人才隊(duì)伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個(gè)部門的努力就能實(shí)現(xiàn)的，需要集團(tuán)、各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級干部達(dá)成共識，共同努力。首先，管理層要在意識上形成以下三個(gè)觀念：資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項(xiàng)投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報(bào)，而且比投資設(shè)備、購買技術(shù)所得到的回報(bào)率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時(shí)，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，亦應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需。全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵(lì)等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調(diào)作用。各部門應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內(nèi)容：1、 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制在公司內(nèi)定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進(jìn)行雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個(gè)別管理人員致使人才長期被壓制；在公司內(nèi)設(shè)立意見箱或制定改善提案獎勵(lì)措施，鼓勵(lì)員工多提意見和建議，并對切實(shí)可行的好意見予以重獎?？傊?，人力資源管理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營造一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。2、 改善激勵(lì)機(jī)制人才流失的一個(gè)很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵(lì)。談到激勵(lì)，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵(lì)、成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經(jīng)濟(jì)因素對他們已不再是一個(gè)主要的考量因素，他們更看重的是精神財(cái)富，追求工作上的成就感，但這一點(diǎn)卻往往被許多管理人員所忽視。工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵(lì)作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素，特別是對于高素質(zhì)的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認(rèn)同、體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。因此，可定期舉辦經(jīng)驗(yàn)交流會，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗(yàn)與大家共享，讓大家都來認(rèn)可他們的工作成就；為員工提供晉升機(jī)會或規(guī)劃其在公司的發(fā)展道路；在內(nèi)部職位有空缺時(shí)鼓勵(lì)員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等節(jié)假日，由高管帶領(lǐng)管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵(lì)措施。3、 注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)正如球隊(duì)一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊(duì)打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，使員工在為公司做貢獻(xiàn)的過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓事業(yè)來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時(shí)了解公司對他們的評價(jià)、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長期沒有發(fā)展而產(chǎn)生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時(shí)候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業(yè)員的錯(cuò)誤。4、 加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。一方面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益。另一方面，培訓(xùn)也增強(qiáng)了員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會到企業(yè)對他們的重視，認(rèn)識到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。從人力成本看，通過培訓(xùn)提升員工能力使其勝任現(xiàn)有工作，與直接從社會高薪聘請相應(yīng)人才相比，其費(fèi)用亦將低得多。同時(shí)，從公司未來發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會大大加強(qiáng)。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現(xiàn)在社會上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)驗(yàn)，一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價(jià)值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內(nèi)部挖潛，將永遠(yuǎn)面臨著一方面無人可用，一方面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。本章內(nèi)容希各子公司能傳遞到各層次管理人員學(xué)習(xí)、了解，以幫助理解集團(tuán)的人力資源政策與實(shí)施方案。第二章 人力資源規(guī)劃編寫說明首先是根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合集團(tuán)及各子公司、各部門的人力資源需求報(bào)告進(jìn)行盤點(diǎn)，確定人力資源需求的大致情況。結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有人員及職務(wù)可能出現(xiàn)的變動情況、職務(wù)的空缺數(shù)量等，掌握集團(tuán)整體的人員配置情況，編制相應(yīng)的配置計(jì)劃，以明確描述集團(tuán)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。 其次是編制職務(wù)計(jì)劃。在集團(tuán)發(fā)展過程中，除原有的職務(wù)外，還會逐漸有新的職務(wù)誕生，特別是合資工作已全面啟動，集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍將有大輻度發(fā)展，因此，在編制人力資源計(jì)劃時(shí)，不能忽視職務(wù)計(jì)劃。編制職務(wù)計(jì)劃要充分做好職務(wù)分析，根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，詳細(xì)陳述集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容，為集團(tuán)描述未來的組織職能規(guī)模和模式。在此次的人力資源規(guī)劃方案中，此方面工作將結(jié)合集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一起進(jìn)行。  第三是合理預(yù)測各部門人員需求。在人員配置和職務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，合理預(yù)測各部門的人員需求狀況，將預(yù)測中需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等詳細(xì)列出，形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實(shí)施日后的人員補(bǔ)充計(jì)劃。 第四是確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內(nèi)部提升，二是從外部招聘。如果采取第一種方式，各公司人力資源部要充分了解本公司內(nèi)部各部門的優(yōu)秀員工，了解符合提升的條件的員工數(shù)量、整體質(zhì)量等，也可與各部門經(jīng)理聯(lián)系，希望他們推薦。內(nèi)部提升是一種比較好的方式，因?yàn)楸惶嵘膯T工基本上已經(jīng)接受了公司的文化，省去了文化培養(yǎng)的程序。其次是通過提升使員工得到某種滿足，更易激發(fā)工作的熱情和積極性。外部招聘相對來說比內(nèi)部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是很好的。在確認(rèn)供給狀況時(shí)要陳述清楚人員供給的方式、人員內(nèi)外部的流動政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等，特別是現(xiàn)在特殊人才供不應(yīng)求，在確定人才供應(yīng)狀況時(shí)要做好充分考慮。第五是制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。人力資源調(diào)整是一個(gè)牽涉面很廣的內(nèi)容，包括招聘政策調(diào)整、績效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、激勵(lì)制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃是編制人力資源計(jì)劃的先決條件，只有制定好相應(yīng)的管理政策調(diào)整計(jì)劃，才能更好地實(shí)施人力資源調(diào)整，實(shí)現(xiàn)調(diào)整的目的。 第六是編制人力資源費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用，工資費(fèi)用，勞保福利費(fèi)用等等。有詳細(xì)的費(fèi)用預(yù)算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到相應(yīng)的費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)整計(jì)劃。 第七是編制培訓(xùn)計(jì)劃。對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，已成為集團(tuán)及各子公司發(fā)展必不可少的內(nèi)容。培訓(xùn)的目的一方面是提升集團(tuán)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認(rèn)同集團(tuán)的經(jīng)營理念，認(rèn)同集團(tuán)的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。培訓(xùn)計(jì)劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容，每一項(xiàng)都要有詳細(xì)的文檔，有時(shí)間進(jìn)度和可操作性。 此章提供給各子公司人力資源部門，希能根據(jù)集團(tuán)規(guī)劃方案、各子公司實(shí)際情況進(jìn)一步充實(shí)、細(xì)化每一步具體的實(shí)施方案。第三章 人力資源基礎(chǔ)建設(shè)第一階段：定編確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機(jī)構(gòu)圖，明確部門編制；明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。第二階段：定崗根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個(gè)崗位的職務(wù)說明書。根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進(jìn)行調(diào)整。第三階段：定薪1 編制公司薪資方案。根據(jù)職務(wù)說明書，一方面進(jìn)行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。2 編制績效考核方案根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)， 編制員工考核辦法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵(lì)措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計(jì)劃、勞動合同等人力資源的其他內(nèi)容。一、 人力資源管理建設(shè)框架圖明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計(jì)劃員工的招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)崗位技能要求、任職資格、待遇等設(shè)定年度工作目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目評估、目標(biāo)管理崗位評估評價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級績效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級調(diào)整制定薪資方案由崗位等級建立工資等級制度二、 組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定定崗定編，首先需要明確集團(tuán)、各子公司、各部門、各車間、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé)，方可進(jìn)一步確定各個(gè)組織的編制及人員要求，明確各個(gè)崗位的職責(zé)。一份詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括集團(tuán)、各子公司、各部門各個(gè)層次的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元的編制要求。在制定組織機(jī)構(gòu)圖時(shí)，應(yīng)充分考慮到集團(tuán)、各子公司未來三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間，以保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織結(jié)構(gòu)。三、 職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進(jìn)行日常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可行。(1)具體步驟： 職務(wù)說明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表職務(wù)分析收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果（1）(2)職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨(dú)自完成。四、 薪資方案的編制：（1）薪資制定的程序和方法：基本程序： 選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)制定出規(guī)范化的薪資制度選擇合適的薪資體系合理薪資總額的計(jì)算薪資調(diào)查（2）薪資結(jié)構(gòu)：公司工作項(xiàng)目確定職務(wù)說明書職務(wù)分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定職務(wù)等級劃分工作價(jià)值相對序列職務(wù)評價(jià)因素評價(jià)、區(qū)分職務(wù)類別劃分事務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù)職務(wù)工資等級表每個(gè)員工的薪資納入表中公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施薪資制度制定升等基準(zhǔn)制定考核方案集團(tuán)人力資源部現(xiàn)已初步完成集團(tuán)、國際營銷體系、*制藥人力資源基礎(chǔ)建設(shè)四階段的工作，初步編制完成各崗位任職要求與主要工作職責(zé)的描述、人力資源變動數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析、人事制度的制定與討論，后續(xù)將協(xié)助各子公司人力資源部門繼續(xù)細(xì)化每一階段的內(nèi)容并不斷改善，最終要實(shí)現(xiàn)通過職務(wù)描述明確所有部門、崗位的人員編制、具體能力要求、工作分工、職責(zé)劃分及考核要求。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，集團(tuán)與各子公司最終需形成統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書與管理制度。2006年度人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標(biāo)：1、 配合各子公司完善、定稿集團(tuán)及國際營銷體系、*制藥、*制藥、*制藥、上海*的組織結(jié)構(gòu)與編制；2、 集團(tuán)及各子公司所有崗位均建立職務(wù)說明書，明確任職資格、崗位描述與考核要求，*制藥按GMP要求建立SOP；3、 2006年度預(yù)算達(dá)成率80%4、 集團(tuán)與各子公司形成統(tǒng)一的制度體系；5、 展開企業(yè)組織文化建設(shè)工作。第四章 人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需各子公司、各部門能根據(jù)本部門的未來發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動可能及時(shí)提出人員需求，人力資源部則需持續(xù)進(jìn)行人才尋找、儲備工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求進(jìn)行人員尋找與甑選，尚難做到中長期的人員儲備與AB角配置。特別是對外語要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時(shí)招聘到位。計(jì)劃在未來一年中，通過組織機(jī)構(gòu)與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實(shí)現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測能達(dá)到提前三至六個(gè)月的水平；根據(jù)人才招聘、異動情況、社會薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時(shí)調(diào)整相應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。2006年人才缺口預(yù)測（本部分需根據(jù)各子公司、各部門提供詳細(xì)資料）公司/部門人才缺口預(yù)測備注集團(tuán)工業(yè)副總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃員集團(tuán)/財(cái)務(wù)部審計(jì)師*1需補(bǔ)充有大型外企工作經(jīng)驗(yàn)、能力較強(qiáng)的人員集團(tuán)/行政部高級翻譯*2集團(tuán)/信息部副經(jīng)理*1協(xié)助各公司導(dǎo)入信息系統(tǒng)國際營銷外貿(mào)經(jīng)理、外貿(mào)主辦國際營銷體系的發(fā)展將取決于有業(yè)務(wù)開拓能力的人才儲備制藥/生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任隨著規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)能的提高，需配備更多、管理能力更強(qiáng)的的生產(chǎn)管理人員制藥/合成室資深研究員為完成新產(chǎn)品導(dǎo)入任務(wù)，需盡速加強(qiáng)制藥研發(fā)實(shí)力制藥/注冊辦國際注冊員伴隨合資而來的是更多、更高要求的國際注冊工作*生產(chǎn)、品質(zhì)管理人員熟練操作工生產(chǎn)任務(wù)翻番，需全力提升生產(chǎn)能力，各部門主管需到位，擴(kuò)充大批熟練操作人員*外貿(mào)總經(jīng)理、外貿(mào)經(jīng)理*2、外貿(mào)主辦*6上海外貿(mào)系統(tǒng)重新組建，需補(bǔ)充大量外貿(mào)高端人才由2005年人員異動情況及招聘情況分析，在2006年，集團(tuán)及各公司急需增補(bǔ)的主要是高級外貿(mào)人才、國際注冊人才、研發(fā)人才、化工行業(yè)生產(chǎn)管理人才，由于廈門、*特殊的地理環(huán)境及周邊人員的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅(jiān)定扎根廈門的想法。2006年有關(guān)招聘方面預(yù)算如下：費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說明費(fèi)用金額招聘費(fèi)用-招聘網(wǎng)站使用費(fèi)廈門人才網(wǎng)1000元/年卓博網(wǎng)3600元/年上海外語專業(yè)網(wǎng)站預(yù)3400元/年江蘇地方人才網(wǎng)站預(yù)3000元/年待選網(wǎng)站增值服務(wù)費(fèi)預(yù)5000元/年招聘費(fèi)用-招聘廣告費(fèi)人才網(wǎng)廣告費(fèi)預(yù)20000元/年招聘費(fèi)用-人才市場費(fèi)用本地1場/季1200元/年外地1場/季4000元/年差旅費(fèi)外地招聘1次/季，預(yù)2000元/次8000元/年新聘高管報(bào)到路費(fèi)3*3人/年，預(yù)2000元/人18000元/年人事審計(jì)1次/半年，預(yù)3000元/次6000元/年交際應(yīng)酬費(fèi)新人歡迎費(fèi)用高管報(bào)到當(dāng)日接風(fēng)1人/月，預(yù)200元/人2400元/年人事費(fèi)用人事工具費(fèi)用招聘測試軟件15000元招聘費(fèi)用預(yù)算說明：在2004年2005年，公司先后在七個(gè)人才網(wǎng)站上開戶，但多數(shù)網(wǎng)站使用效率低，而且在招聘高端人才時(shí)無法發(fā)揮作用，因此在2006年，擬淘汰使用效率不高的網(wǎng)站，選擇廈門人才網(wǎng)、卓博網(wǎng)作為公司日常使用的人才網(wǎng)站，另根據(jù)集團(tuán)未來發(fā)展規(guī)劃，擬在江蘇選擇一當(dāng)?shù)氐娜瞬啪W(wǎng)站、上海選擇一外貿(mào)人才網(wǎng)站或醫(yī)藥化工招聘網(wǎng)站作為補(bǔ)充。2006年在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，故擬增加一定的廣告費(fèi)用與招聘網(wǎng)站增值服務(wù)費(fèi)用，拓寬人才招聘渠道。2006年招聘目標(biāo)：1、 各部門缺口人員及時(shí)招聘、補(bǔ)充，人員及時(shí)到位率80%；2、 新聘人員試用通過率80%；3、 上海*人員配置到位；4、 人員配置比例調(diào)整：（前列為現(xiàn)況，后列為目標(biāo)）碩士(含)及以上本科?？浦袑?含)及以下集團(tuán)國際營銷*制藥*制藥*制藥第五章 人才培養(yǎng)一、 培訓(xùn)需求1、 缺少團(tuán)隊(duì)合作與關(guān)愛精神，部門間內(nèi)耗較嚴(yán)重，部門內(nèi)部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個(gè)人才的作用；2、 中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)導(dǎo)師；3、 各層次職員對GMP、國際注冊知識及專業(yè)知識較缺乏，多數(shù)只能專精某一項(xiàng)具體事務(wù)，缺少復(fù)合型人才；4、 公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。二、 2006年度培訓(xùn)重點(diǎn)1、 企業(yè)文化塑造；2、 團(tuán)隊(duì)合作精神；3、 培訓(xùn)技巧；4、 管理與溝通技巧；5、 統(tǒng)計(jì)技術(shù)；6、 GMP與國際認(rèn)證知識；7、 各崗位對應(yīng)的專業(yè)知識三、 培訓(xùn)方式1、 送外集中培訓(xùn)、個(gè)別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展內(nèi)部培訓(xùn)，擴(kuò)大培訓(xùn)效果；2、 對內(nèi)部講師進(jìn)行考核、定級、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)水平；3、 將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。四、 培訓(xùn)預(yù)算公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴(kuò)大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進(jìn)人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問題，如仍單純依靠原有的培訓(xùn)專員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式，將完全無法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起的效果。因此需由集團(tuán)提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由集團(tuán)人力資源部根據(jù)各子公司的情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù)期效果。費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說明費(fèi)用金額職工教育經(jīng)費(fèi)-委外培訓(xùn)費(fèi)用中高層拓展訓(xùn)練*130000元TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)*2，25000元/次50000元外訓(xùn)3人次/月，1000元/人次36000元/年職工教育經(jīng)費(fèi)-聘請外部講師費(fèi)用1人天/季，10000元/人天40000元/年職工教育經(jīng)費(fèi)-上崗培訓(xùn)費(fèi)用上崗證、安全證、資格證等30000元/年職工教育經(jīng)費(fèi)-內(nèi)部講師津貼30課時(shí)/月，50元/課時(shí)18000元/年職工教育經(jīng)費(fèi)-學(xué)員晚餐補(bǔ)貼600人次/月，3元/人次21600元/年職工教育經(jīng)費(fèi)-培訓(xùn)資料費(fèi)用書本、光盤等3000元/年五、 2006年培訓(xùn)目標(biāo)1、 通過拓展訓(xùn)練及各種活動組織，加深集團(tuán)及各子公司中、高層主管間的配合度與團(tuán)隊(duì)精神，減少部門間磨擦；2、 通過TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)及系列內(nèi)部課程安排，培訓(xùn)出10名一級講師，10名二級講師及20名三級講師；3、 通過培訓(xùn)資料整理、課程安排及總結(jié)，形成30門完整課程（包括完整講義、Powerpoint教義、測試題）；4、 建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機(jī)制，并將受訓(xùn)情況納入考核體系中；5、 需持證上崗的崗位100%培訓(xùn)合格。第六章 薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：1、 市場領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。2、 市場跟隨策略，即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。3、 成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。根據(jù)集團(tuán)及各子公司的實(shí)際情況，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導(dǎo)向策略。一方面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強(qiáng)調(diào)與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵(lì)力度，以保障集團(tuán)長期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類：1、 高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、制劑銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴(yán)格按事先約定計(jì)算并及時(shí)發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性；2、 高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，集團(tuán)及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型；3、 調(diào)和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性，建議對集團(tuán)及各子公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡，真正落實(shí)日常考核制度，擴(kuò)大考核部分的浮動范圍。人力資源部對制藥、*、國際營銷體系的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行過一次調(diào)整，也初步做了薪酬等級劃分，但如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進(jìn)行社會薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級進(jìn)一步細(xì)化、擴(kuò)大考核比重、加大激勵(lì)機(jī)制。在這方面，首先要確保已定的激勵(lì)機(jī)制能順利落實(shí)，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)單位薪酬的最大價(jià)值化。2006年薪酬預(yù)算：費(fèi)用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說明工資-集團(tuán)人力資源部薪資1020%增長工資-集團(tuán)行政部薪資1020%增長，擴(kuò)編2*翻譯工資-集團(tuán)IT部薪資1020%增長，擴(kuò)編1*副經(jīng)理工資-集團(tuán)財(cái)務(wù)部薪資擴(kuò)編2（審計(jì)*1、會計(jì)*1），1020%增長工資-集團(tuán)其他人員薪資1020%增長，擴(kuò)編2*副總裁工資-國際營銷體系薪資1520%增長、擴(kuò)編經(jīng)理*1、業(yè)務(wù)*6，財(cái)務(wù)*1，信息*1工資-*制藥薪資工資-*制藥薪資10%增長，擴(kuò)編10，操作工*5，化驗(yàn)*2，技術(shù)*3工資-*薪資詳見*人力資源預(yù)測工資-*貿(mào)易薪資總經(jīng)理*1+銷售經(jīng)理*2+業(yè)務(wù)員*6*+會計(jì)*1+司機(jī)*1+出納*12006年薪酬調(diào)整目標(biāo)：1、 單位薪酬創(chuàng)造價(jià)值提升子公司2005單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2005單位薪資創(chuàng)造利潤2006單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2006單位薪資創(chuàng)造利潤國際貿(mào)易*制藥*2、 人均薪酬上調(diào)10%以上第七章 人員考核對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭”的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計(jì)劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實(shí)際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個(gè)管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個(gè)系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認(rèn)知及整個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。在全面導(dǎo)入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個(gè)法則：法則一：績效管理是一個(gè)完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核 績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 1、 績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨(dú)斗都是錯(cuò)誤的。 2、 為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個(gè)交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 3、 績效管理的開展是從績效目標(biāo)開始的，績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績效目標(biāo)，績效管理將無從談起。 4、 績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實(shí)施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。因此，在實(shí)施績效管理之前，主管與員工間需達(dá)成充份共識，包括績效目標(biāo)及相應(yīng)的獎懲后果。 績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。通常，一個(gè)完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個(gè)關(guān)鍵性的流程： 1、績效計(jì)劃設(shè)定績效目標(biāo)； 2、持續(xù)不斷地雙向溝通績效輔導(dǎo)；3、記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)建立員工業(yè)績檔案； 4、績效評估評估員工的業(yè)績表現(xiàn)；5、績效管理體系的診斷和提高。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運(yùn)用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 法則二：績效管理不能沒有績效計(jì)劃 *制藥、*制藥、國際營銷體系導(dǎo)入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力資源部主導(dǎo)進(jìn)行了一次半年度綜合考核。但無論月度，還是半年度績效管理的全部內(nèi)容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，“管理人員績效考核表 ”，“操作人員績效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等，對這套考核體系，只能套用HR們對國有企業(yè)業(yè)績效考核的評語：“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。不是嗎？績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部門經(jīng)理填表，對員工進(jìn)行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價(jià)，偶爾在考核中對某個(gè)員工扣分較多，都會引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來，因?yàn)闊o論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。 那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績效計(jì)劃。所謂績效計(jì)劃，實(shí)際上就是通常所說的績效目標(biāo)，落實(shí)到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡。 在這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡的設(shè)計(jì)是個(gè)關(guān)鍵，每個(gè)績效管理階段（我們選擇半年）開始之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時(shí)間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容：一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn) （behavior Standard），一個(gè)是業(yè)績（Performance Indicator）指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn)，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)達(dá)到70%以上。行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對比較簡單，主要從公司的價(jià)值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績指標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經(jīng)理對員工的期望，等等。當(dāng)一份關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達(dá)成完全的一致時(shí)，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時(shí)翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)到績效管理的目的。 法則三：績效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進(jìn)行 企業(yè)的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個(gè)很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的，通常對考核結(jié)果心存懷疑，進(jìn)而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個(gè)樣子。 但是，績效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個(gè)員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)甚至超越績效目標(biāo)。這樣一段時(shí)間以后，員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高員工待遇，增加直接薪資成本，同時(shí)也達(dá)到降低相對薪資成本的目的。法則四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時(shí)候，只注重考核的那一個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)為只要經(jīng)理對員工進(jìn)行考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績檔案幾乎是個(gè)空白。 沒有建立員工業(yè)績檔案，在經(jīng)理對員工進(jìn)行績效考核的時(shí)候就會產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工的某一項(xiàng)指標(biāo)確定一個(gè)考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計(jì)和平衡。估計(jì)這個(gè)人做的不錯(cuò)，就打個(gè)高分，看某個(gè)人平時(shí)和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個(gè)高分。當(dāng)然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時(shí)，你將如何應(yīng)對，和他們爭吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟(jì)于事的。 績效考核結(jié)束之后，經(jīng)理必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價(jià)攤到桌面上與之進(jìn)行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個(gè)合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績檔案。 通過建立業(yè)績檔案，可以保留員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別重大的消極表現(xiàn)還要請員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)賬的情況。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。 法則五：績效考評應(yīng)公開、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作，導(dǎo)致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個(gè)時(shí)候的績效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個(gè)問題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開。畢竟，績效考核并不是部門主管的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全可以自信地對員工進(jìn)行公平的評價(jià)，同時(shí)，經(jīng)理也應(yīng)通過評價(jià)讓員工認(rèn)識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進(jìn)計(jì)劃，以便在未來的工作中做得更好。 法則六：對績效管理體系進(jìn)行診斷并不斷促使其得到改善和提高 績效管理只有開始，沒有結(jié)束，沒有哪個(gè)企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進(jìn)的。每個(gè)企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個(gè)階段發(fā)揮作用。 所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中存在的問題和不足，進(jìn)行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。 績效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計(jì)一份科學(xué)的績效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對過去一段時(shí)間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進(jìn)計(jì)劃，在以后的工作重點(diǎn)強(qiáng)化。 這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因?yàn)閾?dān)心員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結(jié)果的看法，那績效考核就失去了應(yīng)有的意義。以上六個(gè)法則實(shí)際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績效管理的理念，你才能實(shí)踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運(yùn)用正確方法和技巧，做正確的績效管理！畢竟績效管理直接關(guān)系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景，是一個(gè)相當(dāng)敏感的話題，如果管理人員不能對它有一個(gè)正確的認(rèn)識與理解，那績效管理將完全無法發(fā)揮其應(yīng)起的作用。目前集團(tuán)及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，要實(shí)現(xiàn)公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標(biāo)、指標(biāo)，詳盡真實(shí)的績效數(shù)據(jù)，并嚴(yán)格按事前設(shè)定的績效計(jì)劃、獎懲方案落實(shí)考核結(jié)果。例如對銷售部門，就要根據(jù)銷售目標(biāo)、利潤指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核，對研發(fā)部門，根據(jù)研發(fā)任務(wù)完成情況、完成效果進(jìn)行考核，對生產(chǎn)部門，按生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成情況、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本控制情況等進(jìn)行考核，對考核結(jié)果不論好壞都要嚴(yán)格按規(guī)定兌現(xiàn)，才能真正起到考核的應(yīng)有作用。2006年考核目標(biāo)：1、 建立量化考核體系，由集團(tuán)人力資源部對集團(tuán)各部門主管、各子公司副總級（含）以上人員設(shè)定績效計(jì)劃，進(jìn)行量化考核，考核依據(jù)量化部分70%；2、 通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實(shí)、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤；3、 配合信息部門、財(cái)務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立考核檔案。第八章 離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個(gè)很重要的工作就是離職處理。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個(gè)人意愿離職，一部分是公司要求離職。公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個(gè)坐標(biāo)來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對待。當(dāng)然，對于第一種人，即沒有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門提出。員工個(gè)人意愿離職的，集團(tuán)及各子公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個(gè)人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當(dāng)天就把所有事情都辦好。結(jié)果就導(dǎo)至公司許多工作沒有延續(xù)性，許多該辦的事情就此無影無蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內(nèi)部已絕跡。另外在離職人員處理上，不論是個(gè)人意愿離職還是公司辭退，如果不能進(jìn)行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對集團(tuán)聲譽(yù)產(chǎn)生一定的影響。2006離職處理目標(biāo)：1、 建立離職人員訪談制度，完善訪談記錄，離職職員面談率100%并建立書面面談記錄；2、 強(qiáng)化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習(xí)慣，職員級以上（含）人員離職交接時(shí)間15天；3、 月均離職率3%，年離職率33%，不告而別率15%4、 工齡一年以上比例同比提升3%第九章 人力資源審計(jì)集團(tuán)規(guī)模日趨擴(kuò)大，對各個(gè)子公司的人力資源管理情況應(yīng)該有一個(gè)詳細(xì)、連續(xù)的評估。在此對人力資源審計(jì)工作進(jìn)行初步說明如下：一、 人力資源審計(jì)方法1、 比較分析法即由人力資源審計(jì)小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動情況與另一類似企業(yè)或部門的有關(guān)情況進(jìn)行比較；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計(jì)特定的人力資源管理活動或計(jì)劃的成效。2、 外部借鑒法即審計(jì)小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價(jià)企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動成效的標(biāo)準(zhǔn)，來診斷企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面的問題。3、 統(tǒng)計(jì)核算法審計(jì)小組通過對以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動的標(biāo)準(zhǔn)，以對人力資源管理現(xiàn)狀作出評價(jià)。4、 法規(guī)衡量法即根據(jù)已頒布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定的有關(guān)政策和程序，來檢查實(shí)際的人力資源管理活動，目的在于敦促和保證各級人力資源管理嚴(yán)格遵守這些法律、政策的程序5、 目標(biāo)管理法根據(jù)事先確定的人力資源管理活動目標(biāo)，衡量人力資源管理活動的實(shí)際結(jié)果。以集團(tuán)及各子公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計(jì)時(shí)將主要采取統(tǒng)計(jì)核算法與比較分析法全面評估各子公司人力資源管理水平，設(shè)定考核指標(biāo)與要求，在后續(xù)的人力資源管理與審計(jì)過程中，將主要采取目標(biāo)管理法，并將國家法規(guī)、集團(tuán)制度納入考核目標(biāo)中進(jìn)行考核。二、 人力資源審計(jì)步驟、 審查人力資源在促進(jìn)完成公司目標(biāo)和戰(zhàn)略過程中所扮演的角色及所發(fā)揮的作用；、 調(diào)查各方面審計(jì)中的人力資源指標(biāo)情況。這些指標(biāo)包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評估等，并且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行分析向管理層匯報(bào)；、 檢驗(yàn)員工和管理層經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準(zhǔn)則。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標(biāo)準(zhǔn)。三、 人力資源審計(jì)項(xiàng)目1、 人力資源規(guī)劃與組織-對人力資源規(guī)劃、設(shè)置能力與合理性進(jìn)行評估人力資源統(tǒng)籌 組織設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃 職位和工作分析人力資源管理 崗位人員設(shè)置組織信息處理 人力計(jì)劃2、 人力配置與使用-對人員招聘、錄用及人事流程進(jìn)行評估招聘制度 甄選過程人力需求 錄用與使用招聘準(zhǔn)備工作 招聘工作評估內(nèi)部招聘管理 人員配置外部招聘管理 人事跟進(jìn)3、 工作績效考評-對人員達(dá)成組織目標(biāo)的能力進(jìn)行評估績效考核體系 工作能力考評績效管理制度 工作態(tài)度考評人力資源部門角色 考評結(jié)果評估工作業(yè)績考評 考評結(jié)果運(yùn)用團(tuán)隊(duì)工作績效 4、 能力開發(fā)和培訓(xùn)-對人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)能力進(jìn)行評估員工能力開發(fā) 實(shí)施培訓(xùn)管理培訓(xùn)制度文本 培訓(xùn)效果評價(jià)培訓(xùn)需求設(shè)計(jì) 員工現(xiàn)況與心態(tài)培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算 員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工訓(xùn)練項(xiàng)目5、 薪酬和福利-對薪資設(shè)置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進(jìn)行評估薪酬制度 調(diào)薪執(zhí)行方式薪酬管理 福利管理薪酬的功能 福利的功能工資構(gòu)成體系 福利實(shí)施工資等級與調(diào)節(jié) 社會保險(xiǎn)統(tǒng)核6、 勞動人際關(guān)系-對合同簽定、勞動人事辦理、保險(xiǎn)辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進(jìn)行評估工作目標(biāo)清晰度 溝通制度人際關(guān)系協(xié)調(diào) 溝通與理解勞動關(guān)系管理 溝通技巧人事行政工作 工作傳遞方式細(xì)膩交流狀況 職業(yè)安全四、 審計(jì)小組的組成方法審計(jì)小組的組成：由集團(tuán)人力資源部牽頭，并根據(jù)審計(jì)要求聯(lián)合集團(tuán)財(cái)務(wù)部、信息部、行政部共同組建評審委員會，被評審的子公司根據(jù)評審委員會要求安排專人配合人力資源審計(jì)工作。五、 評分原則56評分原則分為5項(xiàng)，每一項(xiàng)后面的數(shù)字為計(jì)算基數(shù)。沒有考慮（被審計(jì)單位對這一項(xiàng)沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態(tài)） 0已有考慮（單位對某項(xiàng)已開始感興趣并了解，計(jì)劃中并制定相關(guān)制度或規(guī)則） 12準(zhǔn)備并開始（對某項(xiàng)已做了準(zhǔn)備，制定了具體的制度并開始試行） 34 已建立并進(jìn)行（積極行動并為此而進(jìn)行培訓(xùn)，相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行） 5