Mckinsey上廣電人力資源管理創(chuàng)新方案(中期)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,資料來源:,*/020708/人力資源體系創(chuàng)新,*人力資源體系創(chuàng)新,*股份有限公司,第三階段匯報會,二,OO,二年七月八日,報告內(nèi)容,前期診斷結(jié)論,希典建議,-薪酬,-,績效考核,下一步工作安排,2,經(jīng)營機制創(chuàng)新的依據(jù)是我們對*的診斷結(jié)果,*尚未完全建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度，績效考核的價值導(dǎo)向不明確，沒有形成有效的薪酬與績效管理體系,*內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的薪酬政策，需要增加有效激勵,業(yè)績考核不完善，獎懲方案未能嚴(yán)格執(zhí)行,3,目前*經(jīng)營機制所存在的問題薪酬理念,*的付薪理念不清晰,互相沖突的薪酬體系基礎(chǔ),管理崗位的薪酬體系以,職務(wù)等級,為基礎(chǔ),生產(chǎn)崗位的薪酬體系以,績效,為基礎(chǔ),關(guān)鍵崗位的價值沒有得到體現(xiàn),銷售人員,、,技術(shù)人員的薪資水平低于生產(chǎn)一線,生產(chǎn)一線的關(guān)鍵崗位(如高級技工)價值未充分體現(xiàn),薪酬結(jié)構(gòu),不能留住需要的人才,無法吸引需要的人才,4,目前*經(jīng)營機制所存在的問題薪酬結(jié)構(gòu),*的付薪理念不清晰,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬結(jié)構(gòu)的模塊化,*雖初步形成了技術(shù)、銷售、管理、生產(chǎn)等模塊的薪酬分配制度,但缺乏系統(tǒng)的政策指導(dǎo),每一模塊的內(nèi)部結(jié)構(gòu),固定工資與浮動工資比例不恰當(dāng),職能部門浮動比例約為1020,工人全額浮動，缺乏固定工資保障,級差很小,不同崗位，不同工種級差沒有拉開,關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干薪酬差距沒有拉開,不能留住需要的人才,無法吸引需要的人才,5,目前*經(jīng)營機制所存在的問題考核體系,考核體系,考核主體模糊,*中層以上由黨委負(fù)責(zé)考核,員工由勞人部與企管部共同考核,責(zé)任難以明確,考核指標(biāo)未能充分反映考核對象的業(yè)績,考核對象的參與程度不夠,業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定為單向,未與考核對象充分溝通,獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強,未能起業(yè)績導(dǎo)向作用,未能識別績優(yōu)者,未能淘汰績差者,6,目前*經(jīng)營機制所存在的問題獎懲方案的執(zhí)行力度,考核體系,獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強,薪酬未能與考核有效掛鉤,獎懲兌現(xiàn)的力度需要加大,銷售人員獎金封頂，嚴(yán)重限制了銷售人員主動性的發(fā)揮,缺乏有效的淘汰機制,未能起業(yè)績導(dǎo)向作用,未能識別績優(yōu)者,未能淘汰績差者,7,希典建議,針對上述問題,*應(yīng)從薪酬和考核兩方面對現(xiàn)行經(jīng)營機制進行創(chuàng)新,8,薪酬體系創(chuàng)新的主要思路,建立以價值為導(dǎo)向的薪酬體系,不同崗位拉開差距,增加薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動比例,明確公司以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的付薪理念，實行不同的薪酬結(jié)構(gòu),通過崗位評估,分別建立合理的崗位價值序列,合理拉開級差,9,薪酬體系創(chuàng)新的主要思路,年薪制,：,是以經(jīng)理人為實施對象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績、難度與風(fēng)險，合理確定其年度基本報酬，并視其經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放風(fēng)險收入的一種經(jīng)營者收入分配辦法。,崗位技能工資：,從廣義上與我國習(xí)慣上的認(rèn)識來說，崗位工資即是職務(wù)工資。它按照崗位測評的評分結(jié)果定級決定，與個人因素、行政等級無關(guān)。,年薪制崗位技能工資制,10,年薪制結(jié)構(gòu)和實施對象,基本年薪,+,獎勵年薪,+,績效年薪,經(jīng)營管理人員,的基本勞動所得,根據(jù)經(jīng)營成果和崗位業(yè)績指標(biāo),完成情況，照一定辦法計核的,經(jīng)營管理人員的年度收入,經(jīng)營管理人員完成,特殊目標(biāo)后所授予,的獎勵收入,年薪,實施對象:,股份公司高管和子公司經(jīng)營者,關(guān)鍵人才,11,崗位技能工資制結(jié)構(gòu)和實施對象,基本工資,+,獎金,+,輔助工資,崗位工資,與個人的技能或經(jīng)驗有關(guān),可作為基本工資的組成部分,有最高限額,員工超額勞動所獲得的報酬,浮動比較大,創(chuàng)利業(yè)務(wù)部門獎金與利潤掛鉤,非直接創(chuàng)利部門獎金與目標(biāo)任務(wù)掛鉤,崗位技能工資,實施對象:,職能部門員工,12,薪酬設(shè)計的關(guān)鍵要素,薪酬策略,1薪酬策略的選擇,確定薪酬結(jié)構(gòu),不同薪酬的比例,確定薪酬水平,薪酬在市場中的位置,2薪酬政策的制定,確定具體的薪酬形式,對薪酬結(jié)構(gòu)和水平的管理,方式,薪酬結(jié)構(gòu),1不同級別人員的策略,一般職員,高管,業(yè)務(wù)人員,2原則,激勵對稱,留住關(guān)鍵人才,員工滿意,薪酬水平,1確定薪酬水平的根據(jù),崗位評價,行業(yè)和市場薪資水平,調(diào)查,競爭激烈的程度,2原則,按業(yè)績付酬,按能力付酬,崗變薪變等,13,薪酬設(shè)計的具體流程,質(zhì) 量 控 制,崗位分析,崗位評估,職等職級,市場數(shù)據(jù)分析,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,14,薪酬設(shè)計流程崗位分析,職位概況,職位職責(zé),職位目標(biāo),工作性質(zhì)和范圍,任職資格,職位名稱、所屬部門、匯報關(guān)系、編寫日期、在職者簽名等,工作任務(wù)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、服務(wù)、計劃和溝通等方面的職能及各種責(zé)任,本職工作所要達(dá)到的目標(biāo)及提供的服務(wù)，如，工作數(shù)量、質(zhì)量、時間要求等,本職位與相關(guān)職位的關(guān)系，以及與組織內(nèi)部、外部的溝通、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等,專業(yè)知識與學(xué)歷、年齡、相關(guān)經(jīng)驗、品行、能力、基本技能和其他特殊要求等,15,薪酬設(shè)計流程崗位分析,職位：總經(jīng)理,技能和經(jīng)驗要求,卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領(lǐng)導(dǎo)和資本運籌能力,對*下屬業(yè)務(wù)的深入了解及豐富經(jīng)驗,敏感的商業(yè)意識及豐富的營銷經(jīng)驗,對*不同業(yè)務(wù)單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力,與股東、董事會的溝通能力,相互關(guān)系,直接上級:董事會,直接下級:各分管副總,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),股份公司的投資資本回報率,股份公司的凈利潤,股份公司的自由現(xiàn)金流,人均銷售收入增長率,控股和全資企業(yè)銷售收入占公司總收入比重,新業(yè)務(wù)營業(yè)收入占公司總收入的比重,主要工作,每年滾動修訂*的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂整體經(jīng)營戰(zhàn)略，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，實現(xiàn)上市公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長，獲得高于資本成本的投資回報，實行股東價值的最大化,積極實施*從傳統(tǒng)制造業(yè)向“產(chǎn)業(yè)運作+資本運作”的轉(zhuǎn)型，開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,擁有并制訂*的年度經(jīng)營、預(yù)算計劃，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算計劃，并對上市公司預(yù)算計劃的完成負(fù)全責(zé),對下屬和業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績進度進行監(jiān)督、跟蹤，對潛在經(jīng)營問題及時介入。主持每月的經(jīng)營業(yè)績評審會議，揭示并解決潛在經(jīng)營問題,負(fù)責(zé)股份公司關(guān)鍵崗位人員的任用和升遷，并積極培養(yǎng)*的主要經(jīng)營者及優(yōu)秀后備人才,工作要求,確保公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長,并獲得高于資本成本的投資回報,確保公司預(yù)算計劃的實現(xiàn),確保遵守上市公司的各項規(guī)章制度和國家的法律,16,薪酬設(shè)計流程崗位評估,依據(jù)各職位的技能要求和公司的價值導(dǎo)向，根據(jù)付酬因素的要求將各職位排序，建立崗位價值序列。這一排序反映了該職位對公司的重要性.,設(shè)計原則：,根據(jù)工作所需的技能評級，而不是基于工齡,統(tǒng)一*薪酬體系,使崗位價值序列系統(tǒng)能夠在*內(nèi)跨業(yè)務(wù)單元保持一致,與同類型公司的同等職位薪酬保持可比性,設(shè)計目標(biāo)：,設(shè)計一個靈活的，基于技能的職等職級系統(tǒng),該職等職級系統(tǒng)與市場接軌,*的不同序列：,高管序列,職能部門序列,17,職位等級評定的基本要素(例),評級要素,A：,專業(yè)知識,B：,運營知識,F：,對運營的,影響范圍,C：,領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,D：,解決問題,復(fù)雜程度,E：,對運營的,影響程度,G：,人際關(guān)系,困難度,描述,衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識,衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的運營,知識,衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任,衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力,衡量職位對營運效益所需承擔(dān)的責(zé)任,衡量職位對營運效益影響的范圍,衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的,復(fù)雜程度,權(quán)重,15%,15%,15%,15%,15%,15%,10%,18,合理拉開級差對推行以業(yè)績導(dǎo)向的理念非常重要,職位1,職位2,職位3,職位4,職位7,1000分,100分,級別5,級別4,級別3,級別2,級別1,薪酬設(shè)計流程確定級別等級,19,薪酬設(shè)計流程參考市場數(shù)據(jù)，確定薪酬水平,1,2,3,4,5,6,*職位等級系統(tǒng),層級,市場薪酬水平,公司財務(wù)狀況,職等,職級,薪酬水平,20,薪酬設(shè)計流程薪酬結(jié)構(gòu),解釋,為個人業(yè)績評分超過100分所應(yīng)得的額外獎金,該部分獎金的一半年底支付，另一半在該員工在公司留任1年后支付，否則取消(除非被免職或解雇),根據(jù)業(yè)績與所定目標(biāo)/要求的對照情況而定(業(yè)績評分60-100分),年底一次性支付,基本生活保障工資，與業(yè)績無關(guān)，是根據(jù)職位等級設(shè)定的(業(yè)績評分0-60分),按月發(fā)放,超額獎金,獎金,固定工資,資料來源：亞商分析,各級管理人員薪酬構(gòu)成,股份公司總經(jīng)理,職能部門負(fù)責(zé)人,獎金比例,60%,40%,100%,固定工資比例,業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人,50%,50%,100%,總計,40%,60%,100%,職能部門員工,30%,70%,100%,21,變動薪酬與固定工資的比例由崗位和工作的不同而不同,工作的可客觀衡量性,高,低,較為平衡的比例,較高比例的獎金,較低比例的獎金,較為平衡的比例,小,大,工作的職責(zé),變動薪酬,固定工資,變動薪酬,固定工資,變動薪酬,固定工資,變動薪酬,固定工資,60,40,50,50,20,50,50,50,22,績效考核方案的主要思路,完善考核體系,加大獎懲方案的執(zhí)行力度,明確人力資源部的考核主體地位,修訂考核指標(biāo),使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)充分反映考核對象職責(zé),實施有效的績效管理,推行嚴(yán)格的獎懲機制,23,確定考核模式,能力/素質(zhì)考核,業(yè)績指標(biāo),被評估人,上級,同事,同事,下屬,考核內(nèi)容：主要的軟性指標(biāo),管理領(lǐng)導(dǎo)才能,個人素質(zhì),考核目的,是最終考核成績的組成部分,作為升降職或工作調(diào)換的參考,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：,1.,2.,3.,4.,考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況,每一項指標(biāo)與上一次考核指標(biāo)的對比,考核目的,是對實際工作表現(xiàn)的直接反應(yīng),作為最終考核的重要組成部分，將與獎金和薪金的變化直接掛鉤,24,主管考核制流程,面談商定本年度工作計劃和考核指標(biāo),面談對打分和各項工作看法,自評打分,對下級打分,下屬員工,20%,80%,批準(zhǔn),主 管,反饋,人事部匯總,人事部匯總,進入下年度培訓(xùn)程序,進入崗位調(diào)整程序,進入績效獎授予程序,進入下季（年）度考核程序,25,360度考核,上級提出工作期望,本人提出工作期望,勞人部協(xié)調(diào),業(yè)績目標(biāo),考核,自評,互評,上級評定,下級評定,核對勞人部考勤,核對財務(wù)部業(yè)務(wù)指標(biāo),勞人部匯總,上級審批,總經(jīng)理審批,依據(jù)考核結(jié)果，制定績效改進計劃，進行獎懲、培訓(xùn)等,考核材料、結(jié)果歸檔考核結(jié)果反饋,獎勵、晉升、培訓(xùn),淘汰、轉(zhuǎn)崗,26,績效管理的關(guān)鍵要素,績效管理原則,1,有助于實現(xiàn)公司目,標(biāo),2反映公司價值導(dǎo)向,3客觀公正，有效激,勵,4有助于員工發(fā)展,考核模式,主管考核制,一）考核內(nèi)容,業(yè)績指標(biāo)完成狀況,二）目的,實際工作表現(xiàn)的直接,反映,最終考核重要組成部,分與獎金、薪金掛鉤,360度考核,一）考核內(nèi)容,業(yè)績指標(biāo)完成狀況,管理與領(lǐng)導(dǎo)才能,個人品德,二）目的,最終業(yè)績考核的組成,部分,升降職和工作調(diào)換的,參考,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),1確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的根據(jù),一）公司價值導(dǎo)向,二）公司和部門目,標(biāo),三）崗位職責(zé),2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類,一）財務(wù)指標(biāo),二）重要工作指標(biāo),三）績效改進指標(biāo),四）組織發(fā)展指標(biāo),評估方法,1根據(jù)企業(yè)特點和指標(biāo)特性，選擇合適的評估方法,一）5點標(biāo)尺法,二）排序法,2考核結(jié)果分布,一）強制分布,二）體現(xiàn)公司在員工晉升、獎懲方面的導(dǎo)向,27,績效管理流程,確定績效,考核目標(biāo),建立期望,達(dá)成承諾,績效面談,設(shè)計評,價體系,業(yè)績評價,績效改進,明確目標(biāo),溝通討論,溝通討論,建立合約,績效表現(xiàn),溝通討論,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),建立評估方法,信息來源,評估量表,診斷績效,輔導(dǎo)績效,改進計劃,28,績效管理流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨著公司的戰(zhàn)略演化而被修改,能夠有效反映激勵因素變化,KPI,分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)主要是包括財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運作指標(biāo)；定性指標(biāo)包括與公司戰(zhàn)略發(fā)展相一致的軟性指標(biāo)等。,是