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一個只有13個人的上市公司 譚顯輝 一家公司 包括老板在內(nèi)員工13人 訂貨基本通過傳真和電話 沒有質(zhì)檢部門 但在創(chuàng)業(yè)37年中 經(jīng)歷石油危機(jī) 匯率震蕩 泡沫破滅等逆境打擊 每年依然能保持超過35 的毛利率 并且上市 他的創(chuàng)始人還獲得國家企業(yè)家獎 這樣的企業(yè)你見過嗎 我說的是一家日本企業(yè) 名字叫 A one精密 創(chuàng)建于1970年 主要生產(chǎn)超硬彈簧夾頭 市場占有率高達(dá)60 擁有1 3萬家國外用戶 2003年在大阪證券交易所上市 它的創(chuàng)始人梅原勝彥在2007年獲得日本企業(yè)家獎 之前獲獎的都是軟銀的孫正義 優(yōu)衣庫的柳井正這樣的大人物 眾所周知 小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的領(lǐng)先者 必定是在一個細(xì)分領(lǐng)域有出色表現(xiàn) 成為所謂的 隱形冠軍 這已經(jīng)不必多言 但因?yàn)樾〉綐O致 A one在管理上也充滿了反傳統(tǒng)的理念 首先看看A one驚人效率 因?yàn)槿松?所以A one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘 很多的交流都在現(xiàn)場站著就說了 A one的產(chǎn)品質(zhì)量好 但是它最強(qiáng)的優(yōu)勢卻是在交貨的快速 大企業(yè)一周或兩周的生產(chǎn)時間 在A one只需要1 3天 梅原說 事實(shí)上 當(dāng)天下午3點(diǎn)前所接收的訂貨 70 都可以在當(dāng)天內(nèi)完成并配送 實(shí)際上 要做到100 交貨也是沒問題的 但這么一來 第二天上午就沒事干了 A one從接受訂單 到工廠開始作業(yè) 中間間隔不到5分鐘 而且中間過程不是依賴于IT系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò) 僅僅依靠手寫的傳真 因?yàn)槿藛T少 品類少 所以生產(chǎn)過程不必經(jīng)過大企業(yè)必須的生產(chǎn)排期 物料管理 交貨期管理等諸多流程 這些都被梅原稱為 制造業(yè)多余的管理 幾個人打個電話 或者拿著傳真跑一圈 幾分鐘內(nèi)就開始生產(chǎn) 為了縮短交貨周期 A one甚至省略了質(zhì)檢的步驟 按照梅原的理論 只要認(rèn)真經(jīng)過每道工序 產(chǎn)出的就只會是高質(zhì)量的產(chǎn)品 更不可思議的是 作為一家微型制造商 A one竟然在有限的資源制約下 同時擁有自己的銷售網(wǎng)絡(luò) 這一戰(zhàn)略不僅使得從訂單到制造到發(fā)貨這一系列流程都是自己在做 沒有中間環(huán)節(jié) 提高了發(fā)貨速度 更重要的是 擺脫了被銷售端控制價格的困境 梅原在說明公司高收益構(gòu)成的時候 總會說明20 利潤來自制造 15 來自銷售部 所以才會有超過35 的毛利率 幸福感是另一個必須要提到的事情 在日本傳統(tǒng)的觀念里 公司是一個尋求幸福感的地方 但是隨著美國以追求規(guī)模和短期盈利為目標(biāo)的商業(yè)文化的日漸流行 這種觀念已經(jīng)慢慢式微 而在A one 員工不僅是終身雇傭 不需要打卡 可以分享公司盈利 梅原更是提出了一些離經(jīng)叛道的說法 例如 在A one他傾向于招收外行員工 因?yàn)?便于培養(yǎng) 目前A one每天操著英語對海外銷售的主管 最開始都是附近的家庭主婦 A one沒有組織和頭銜 因?yàn)?大家都明白彼此的能力水平 所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西 因?yàn)檫@個原因 當(dāng)公司準(zhǔn)備上市的時候 梅原和證券公司產(chǎn)生了很大的分歧 證券公司看來 沒有組織就不能明確責(zé)任 而梅原來看 所謂明確責(zé)任本身才是奇怪的 責(zé)任沒有必要要讓人來負(fù) 工作上的責(zé)任由公司來負(fù)就行了 否則以后就沒有人去挑戰(zhàn)困難的事情 公司就會失去活力 他把員工的工作和私人生活分的非常清楚 甚至用嚴(yán)正的口吻告訴員工 如果在公司以外的地方看到我 可以不打招呼 同時嚴(yán)禁員工給他家里打電話 網(wǎng)友評論 在當(dāng)今規(guī)模至上的商業(yè)環(huán)境中 這些理念和嘗試很值得我們?nèi)フJ(rèn)真思考 到底什么是公司的本質(zhì) 到底什么是有效的管理 規(guī)模真的是我們唯一的發(fā)展目標(biāo)嗎 感謝