《中國建筑一局(集團)有限公司項目管理標準化驗收手冊(第一版)》 2

.項目管理標準化驗收手冊（第一版）中國建筑一局（集團）有限公司2013年 6月.編委會組成名單編委會主任 羅世威編委會副主任 劉立新總 編 孫德明 郝建成 張曉葵副總編 張寶慶 單廣袖 李麗娜 王 瑾 王希強 郝小濤 王小玉 吳月華 于光躍 戴龍文 編委會成員 萬利平 姜 華 孫富鋼 薛 剛 石 平 張 浩 李 鐵 任傳彬 劉 兵 曹 光 樊 蔚 姜瑞楓 楊東生 常戌一 高淑賢 高海港 李光慶 蘆文學編寫小組組長 任傳彬 劉 兵編寫小組副組長 曾 銘編寫人員 陳 紅 董清崇 賈 穎 曾 銘 李建波 倪永貴 楊延國 王 磊 王冬蕾 劉鵬程 丁潮華 陳麗珍 高 原 夏軍利 李榮博 康 哲 張楠竹 盧小平 王秀善 趙連彬 謝榮震.目 錄一、目的 - 1 -二、適用范圍 - 1 -三、考核依據 - 1 -四、組織管理 - 1 -五、考核與評價 - 2 -六、附則 - 5 -項目管理三大建設標準化考核匯總表 - 6 -三大建設規(guī)定動作 - 8 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（一）企業(yè)運營類指標 .- 12 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）項目啟動及投標管理 .- 13 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）項目組織管理 .- 14 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）科技管理 .- 16 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）商務管理 .- 17 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）財務管理 .- 21 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）資金管理 .- 22 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）項目人力資源管理 .- 23 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）物資、機械設備管理 .- 24 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）勞務管理 .- 26 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）質量管理 .- 27 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）安全管理及控制 .- 30 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）審計、紀檢監(jiān)察管理 .- 32 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）法律管理 .- 33 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）信息管理 .- 34 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）辦公室管理 .- 36 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）黨群管理 .- 37 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部技術管理 .- 38 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部商務管理 .- 40 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部成本管理 .- 42 -.項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部法律管理 .- 43 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部生產管理 .- 44 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部財務管理 .- 45 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部資金管理 .- 46 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部質量管理 .- 47 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部綠色文明安全管理 .- 48 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部勞務管理 .- 52 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部物資、機械設備管理 .- 54 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部辦公室管理 .- 56 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部黨群管理 .- 57 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部信息管理 .- 58 -項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）項目部消防保衛(wèi)管理 .- 59 -附件 1：項目管理三大建設考核標準 .- 61 -附件 2：項目策劃書、目標責任書、風險抵押執(zhí)行情況統(tǒng)計表 .- 80 -附件 3：項目資金收支預算表 .- 81 -附件 4：內部借款合同 .- 82 -.項目管理標準化驗收手冊（第一版）一、目的堅持“品質保障、價值創(chuàng)造”的核心價值觀，遵循“總部管理公司、公司管理項目”的組織原則，推進“三大建設”有效落地，落實公司化建設工作，提升企業(yè)項目管理水平,特制訂項目管理標準化驗收手冊（第一版） ，以下簡稱手冊 。二、適用范圍中建一局集團施工類子企業(yè)總部和項目部三、考核依據1.股份公司項目管理手冊 、 中國建筑工程項目管理考核辦法 、合同管理手冊 、 安全生產管理手冊 、 中國建筑安全生產標準化達標評價實施方案 、 北京市建筑業(yè)企業(yè)違法違規(guī)行為執(zhí)法手冊（第二版） 、 施工企業(yè)質量管理條例 。2.集團公司各項管理制度、辦法、規(guī)定等。3.集團公司工作會報告。四、組織管理集團公司成立由副總經理任組長的考核領導小組，總部各業(yè)務部門為考核小組成員，開展對集團子企業(yè)的考核評價工作，集團公司項目管理部牽頭，總部各業(yè)務部門配合實施，職責分工如下：1. 考核領導小組組長：負責審批年度考核計劃，帶隊進行考核評價工作，負責對考核結果進行最終審批。2.項目管理部：負責牽頭組織制定和修訂手冊 。負責制定年度考.核計劃，定期組織開展考核和評價工作。負責統(tǒng)計考核小組成員各業(yè)務系統(tǒng)的考核結果，整理形成最終考核結果。3.總部各業(yè)務部門：按照股份公司項目管理手冊或相關規(guī)定，負責制定各自業(yè)務考核內容，按照年度考核計劃參與項目管理部牽頭組織的考核和評價工作，按照本業(yè)務系統(tǒng)考核內容對被考核企業(yè)進行考核、評分。4.考核小組成員：除集團公司總部各業(yè)務部門為考核小組成員外，考核小組適時抽選子企業(yè)總部人員加入考核小組，參加對子企業(yè)的考核工作，利于企業(yè)之間的交流學習。五、考核與評價1.考核標準：考核標準整體分為三個部分，涵蓋了企業(yè)運營重點關注指標，企業(yè)實施經營機制轉換的要求及企業(yè)項目管理基礎管理工作要求，明確項目管理的“最高標桿” （自選動作：為加分項） 、 “標準模式” （規(guī)定動作：為扣分項）和“底線要求” （為強制執(zhí)行） ；考核標準通過以下考核表方式體現：a.項目管理三大建設標準化驗收考核表（一） 為企業(yè)運營類指標要求。b.項目管理三大建設標準化驗收考核表（二） 為三大建設要求、企業(yè)基礎管理要求。其中帶“”的內容為三大建設工作中的規(guī)定動作，帶“”的內容為與三大建設相關的基礎管理重點要求。c.項目管理三大建設標準化驗收考核表（三） 為項目部綜合管理的要求。2.考核計劃：在進行考核評價工作之前，由負責組織考核工作的牽頭部門制定考核計劃，并經考核領導小組組長審核批準后，通過集.團公司 OA 平臺發(fā)布考核通知。3.考核周期及形式：集團公司每半年及全年對子企業(yè)進行項目管理綜合考核評價工作，各業(yè)務系統(tǒng)亦可根據自身工作安排，單獨組織專項考核評價，形成考核結果后，匯總至考核小組。4.考核內容：按照手冊的要求進行考核，內容涉及企業(yè)營運類指標情況、集團三大建設要求及各業(yè)務系統(tǒng)基礎管理工作要求等。5.考核方式：考核人員通過聽取企業(yè)和項目部（抽選）匯報，查閱日常管理資料和數據，將發(fā)現的問題與被考核單位進行溝通，確認問題的性質，得出考核結果。6.考核評價：考核小組按照項目管理三大建設標準化驗收考核表（一）(三)設定的分值進行考核評分，全年評分結果是考核子企業(yè)項目管理水平排名的依據。每年年中對考核表（二） 、考核表（三）進行考核，每年年末對考核表（一） 、考核表（二） 、考核表（三）進行考核。年中評分結果 = 項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）得分×50% +項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）得分×50%年末評分結果 = 項目管理三大建設標準化驗收考核表（一）得分×40% + 項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）得分×30% +項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）得分×30%全年評分結果 = 年中評分結果×20% + 年末評分結果×80%注：如子企業(yè)由質量、安全等引發(fā)的處罰，受到城鄉(xiāng)建設部處理的和京外處罰造成集團資質被區(qū)域停牌的，所涉及的相關考核項得分清零；京內項目以北京市信用評價體系為依據，在信用評價體系中由子企業(yè)原因造成集團公司扣 1 分，子企業(yè)的整體評分結果扣.2 分，由子企業(yè)造成集團公司扣分累計達 5 分，則所涉及相關考核項得分清零。集團公司項目管理部將在集團公司 OA 平臺發(fā)布考核排名結果。7. 考核工作實施規(guī)劃：為更好的達到考核目標，考慮各子企業(yè)項目管理水平的差異，考核工作計劃逐年推進。第一步考核工作主要對考核表中的帶“”和“” （三大建設相關考核內容）的內容進行考核，目的為推進子企業(yè)經營機制改革工作真正有效落地，第二步考核工作將覆蓋考核表中所有內容，主要目的為推進子企業(yè)項目管理水平逐步提升。同時，為使子企業(yè)對三大建設工作的考核要求能夠更清晰的了解，特地明確了項目管理三大建設標準化規(guī)定動作的內容，并制定三大建設的考核標準（見附件 1） 。詳細推進計劃安排如下： 考核工作推進計劃企業(yè)運營類指標 （表一）項目管理三大建設考核標準附件1（表二和表三中帶“、”的內容）基礎管理工作 （表二和表三中除帶“、”以外的內容）年份 單位年末 年中 年末 年中 年末施工類子企業(yè) 2013年 項目管理標準試點企業(yè)（發(fā)展公司、三公司、二公司、華北公司） 子公司及東北公司、華南公司、華北公司 其他區(qū)域公司及六公司 2014年專業(yè)公司 .2015年 所有施工類子企業(yè) 六、附則1. 按照差異化管理要求，對于考核排名連續(xù)兩次排在前 3 名的子企業(yè)，將半年一次考核改為一年一次考核（年中不參與排名，年末評分結果為全年評分結果） ，對于考核排名連續(xù)兩次排在后 3 名的子企業(yè)，集團公司將約談該企業(yè)負責人，同時對每次專項排名在后 3 名的子企業(yè)，考核小組將與子企業(yè)實施互動機制，子企業(yè)制定專項工作提升計劃，集團公司總部相關業(yè)務系統(tǒng)制定專項工作幫扶計劃，有針對性指導企業(yè)解決管理短板，必要時將增加項目部的抽選數量。從 2013 年起，每年的考核結果將與各子企業(yè)負責人考核掛鉤。2.被考核子企業(yè)應按照考核結果進行整改，并形成整改報告，考核小組將在下一次考核時檢查整改完成情況，使考核檢查工作完成閉環(huán)管理。3.項目管理三大建設標準化驗收考核表（一）(三)中內容在執(zhí)行過程中，將會根據上級單位工作要求、企業(yè)發(fā)展要求及檢查考核的情況適時進行動態(tài)調整。原則上集團公司每年對本手冊進行一次修訂，以保證手冊內容的完整性、有針對性和適用性，使得手冊及運行機制具備自我完善的功能。4.各子企業(yè)應針對手冊中的考核內容，認真梳理自身相關管理職能與流程，做好項目管理標準化工作，為信息化管理奠定基礎。二一三年六月.項目管理三大建設標準化考核匯總表子企業(yè)名稱：考核組名稱：考核組長（負責人）： 考核組成員：考核時間：項目管理三大建設標準化驗收考核表一（公司層面）序號 考核項目 分數 評分 評分部門 評價人簽字1 經營性現金流入占營 業(yè)收入比重 152 經營性現金凈流入占 營業(yè)收入比重 203 項目平均預收益率 154 項目平均結算收益率 205 項目過程結算率 156 一般性安全、質量事 故 15合計 100項目管理三大建設標準化驗收考核表二（公司層面）序號 考核項目 權數 分數 評分 評分部門 評價人簽字1 項目啟動及投標管理 0.05 1002 項目組織管理 0.06 1003 科技管理 0.06 1004 商務管理 0.15 1005 財務管理 0.11 1006 資金管理 0.11 1007 人力資源管理 0.05 1008 物資、機械設備管理 0.06 1009 勞務管理 0.06 10010 質量管理 0.06 10011 安全管理及控制 0.06 10012 審計、紀檢監(jiān)察管理 0.05 10013 法律管理 0.03 10014 信息管理 0.03 10015 辦公室管理 0.03 10016 黨群管理 0.03 100合計 1.項目管理三大建設標準化驗收考核表三（項目部面）序號 考核項目 權數 分數 評分 評分部門 評價人簽字1 項目部科技管理 0.1 1002 項目部商務管理 0.15 1003 項目部成本管理 0.1 1004 項目部法律管理 0.02 1005 項目部生產管理 0.1 1006 項目部財務管理 0.05 1007 項目部資金管理 0.05 1008 項目部質量管理 0.1 1009 項目部綠色文明安全管理 0.1 15010 項目部勞務管理 0.05 10011 項目部物資、機械設備管理 0.1 10012 項目部辦公室管理 0.02 10013 項目部黨群管理 0.02 10014 項目部信息管理 0.02 10015 項目部消防保衛(wèi)管理 0.02 100合計 1.三大建設規(guī)定動作一、項目部參與投標報價、成本測算和承接項目決策，項目經理對中標價格和預收益進行簽字確認。關鍵點：1.項目經理參與投標工作并對項目團隊組成、成本分析、項目策劃負責；2.項目經理確認中標價格和預收益且預收益不低于集團預收益底線。二、項目經理組織編制現金流量分析表，公司對現金流量表的實施情況進行管理與考核。關鍵點：1.投標及履約過程是否有經項目經理確認的現金流量表；2.履約過程中公司和項目部是否按照策劃的現金流量表執(zhí)行 。三、項目經理組織編制施工組織設計報公司審批；項目部嚴格按照審批后的施工組織設計施工。關鍵點：1.項目經理應牽頭組織編制施工組織設計；2.公司應按照相關管理制度對技術文件審批；3.項目部應按照審批后的施工組織設計進行施工。四、公司按規(guī)定與項目部簽訂項目目標責任書，及時進行考核、兌現，項目部按規(guī)定繳納風險抵押金 。關鍵點：1.公司在合同簽訂后中小型項目 20 天內、大型項目 35 天內、特大型項目 50 天內與項目部簽訂項目目標責任書（合同未簽訂時以開工時間為準） ；2.公司按相關規(guī)定對項目部項目目標責任書目標完成情況分階.段進行考核、兌現。3.公司制定明確的項目考核、兌現及風險抵押金管理辦法；4.項目部按規(guī)定在開工后 3 個月內繳納風險抵押金； 五、公司下達項目策劃書，項目部制定項目實施計劃書，項目部進行階段成本分析；及時對分包分供成本進行鎖定，公司按規(guī)定進行審核。關鍵點：1.在項目中標后三周內，公司組織項目部編制項目策劃書，公司下達項目策劃書（合同交底） ；2.項目部在中標后 2 個月內制定完整的以商務策劃為核心的項目實施計劃書并適時更新； 3.項目部不長于每季度應定期做成本分析，按基礎、主體、竣工應做階段性成本分析并報公司審核；4.單項工程完工 3 個月內及整體工程竣工后 3 個月內分別完成單項工程及整體工程的成本鎖定，公司按規(guī)定審核； 六、項目部必須實施完全成本核算，并按月以貨幣形式上繳預收益；公司與項目實行資金有償使用規(guī)定，并有明確約定條款，確保過程上繳利潤不回流。關鍵點：1.所有項目部必須實行完全成本核算原則；2.公司制定明確的資金管理辦法且與項目簽訂書面的資金使用協(xié)議并嚴格執(zhí)行；3.項目部按月足額以貨幣形式上繳預收益；4.嚴禁上繳利潤回流。七、公司建立資源平臺；項目部負責分包、分供的擇優(yōu)選擇、使用；公司總部對采購過程監(jiān)管，對結果進行有效的分析。.關鍵點：1.公司負責資源平臺建設、維護、更新，確保能夠提供豐富、優(yōu)質、有效的采購資源；2.公司制定采購規(guī)則及范本，設定紅線作為否決項；3.項目部在公司提供的資源平臺上按規(guī)則行使選擇權，其中現階段鋼筋、砼必須在股份公司集采平臺上采購； 4.公司監(jiān)督采購過程，對采購結果定期進行有效分析，并對出現的管理缺陷制定有效措施，及時糾偏。八、公司負責建立項目部的考核、評價、分析體系和工作機制，對項目部進行考核、評價、糾偏，并定期進行整體運營分析。關鍵點：1.公司對項目部進行考核評價，并按評價標準排名；2.對考核中超出允許偏差的項目部及時進行糾偏；3.公司對所有項目部進行整體運營分析（每年不少于二次） 。九、項目團隊具備獨立完成項目履約、盈利、創(chuàng)優(yōu)責任和客戶維護的能力。關鍵點：1.從項目實施策劃、履約到結算、收款等主要責任全部在項目；2.項目部應具備除重大施工組織設計、重大技術方案、重大合同談判等需要公司或集團層面組織或介入外其他各種問題的解決能力；3.公司及項目部分別建立有效的工期管理體系并保證有效運行，過程進行預警、分析及糾偏； 4.發(fā)生對企業(yè)品牌產生影響的問題時能夠及時處理，消除負面影響；.5.項目團隊由項目經理主導形成；6.有能力的項目經理可以同時負責多個項目。十、公司是否制定底線管理標準，是否對逾越底線的項目部予以責任追究。關鍵點：1.安全管理十項禁令；2.質量管理 16 條強制性條文；3.承接工程底線預收益為 4%，專業(yè)類為 5%；4.2013 年項目平均結算收益率為 6%；5.2012 年起，新開工工程，項目最終完成的各項指標必須在目標責任書中規(guī)定指標之上；6.未完成項目目標收益率的項目經理、商務經理，3 年內不得再從事相應崗位工作；7.禁止掛靠；8.子分公司制定的底線標準必須在集團底線之上。（注：底線管理內容各子企業(yè)必須強制執(zhí)行，各子企業(yè)如有仍未做到的必須及時整改。自 2014 年起，如考核中發(fā)現不滿足底線要求的，所涉及的業(yè)務項考核得分清零。 ）.項目管理三大建設標準化驗收考核表（一）考核人企業(yè)運營類指標 共 頁第 頁考核時間被考核人分項 分數 評分辦法 檢查記錄 實際得分企業(yè)運營類指標情況1001.經營性現金流入占營業(yè)收入比重，應達到集團下達目標值要求。計 15 分。（評分標準：各單位中經營性現金流入占營業(yè)收入比重最高值按 15 分計取，達到集團下達目標值為 9 分。90%以下為 0 分，其余按線性插值法計分） 。2.經營性現金凈流量占營業(yè)收入比重，應達到集團下達目標值要求。計 20 分。（評分標準：各單位中經營性現金凈流入占營業(yè)收入比重最高值按 20 分計取，達到集團下達目標值為 12 分。0%以下為 0 分，其余按線性插值法計分） 。3.項目平均預收益率：考核各單位當期下達項目預收益率的平均值，按土建類單位和專業(yè)類單位分別考核。計15 分。（評分標準：各單位中平均預收益率最高值按 15 分計取，土建類和專業(yè)類達到集團公司底線目標值計 9 分，未到達為 0 分，其余按線性插值法計分） 。4. 項目過程結算率：考核各單位當期在施和已竣未結算項目的過程結算率。項目過程結算率業(yè)主累計確認進度款÷累計總收入。計 15 分。（評分標準：在施項目過程結算率95%計 15 分，每降低 1%，扣減總分值的 10%，低于 85%為 0 分。已竣工未結算項目過程結算率95%計 15 分，每降低 1%，扣減總分值的 20%，低于 90%為 0 分。 ）5. 項目平均結算收益率：考核各單位當期完成結算項目的平均收益率。計 20 分。（評分標準：各單位當期完成結算項目的平均收益率最高值按 20 分計取，達到集團公司確定的年度結算項目平均收益率目標值要求的計 12 分，未到達為 0 分，其余按線性插值法計分） 。6.發(fā)生一般性安全、質量事故，扣 15 分。合計 100.項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）考核人項目啟動及投標管理 共 頁第 頁 考核時間被考核人分項 分數 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分項目 啟動 201、沒有投標項目臺帳，扣 20 分；2、未建立啟動令管理制度，扣 20 分；3、每缺一個項目的“項目啟動令” ，扣 2 分；4、啟動令發(fā)布程序不對或內容不完整，每一項目扣 1 分;5、相關專業(yè)系統(tǒng)是否按啟動令立項并開展工作，缺一項扣1 分。市場及建設方調查與分析201、沒有市場調查制度及資信調查制度或 50%以上項目無調查記錄的，扣 20 分；2、每缺少一個調查記錄，扣 2 分。3、調查分析不全面，缺少實際意義，無法對是否可參與投標起到作用的，每發(fā)現一例扣 2 分?，F場調查與分析51、沒有現場調查制度或 50%以上的項目無調查記錄，扣 5分；每缺少一個項目的“現場調查與分析” ，扣 1 分2、現場調查不全面、缺少實效，不能真正對投標及項目策劃起指導作用，每發(fā)現一例扣 1 分。合作伙伴調查分析51、沒有合作伙伴調查制度或 50%的項目無調查記錄，扣 5分；每缺少一個項目的“合作伙伴調查”缺扣 2 分。2、合作伙伴調查流于形式、無實效，無助于了解合作伙伴的資金、管理、技術、人員等實力，每發(fā)現一例扣 1 分。項目招投標評審251、未建立招標投標評審制度或者 50%以上項目沒有招投標評審的，扣 25 分；2、發(fā)現一項未進行招投標評審的，扣 2 分；3、投標評審流于形式，無實效的，每發(fā)現 1 項扣 1 分；4、未按照評審意見執(zhí)行或未根據評審采取應對措施的，每發(fā)現 1 項扣 1 分?？蛻艄芾?151、未建立客戶管理制度的扣 15 分；2、未按管理制度建立客戶管理檔案的扣 15 分；3、客戶管理檔案未定期更新維護的扣 5 分；4、客戶管理檔案資料不完整的發(fā)現一項扣 1 分。投標總結及中標交底101、50%以上項目沒有投標總結，扣 10 分；2、50%以上項目沒有中標交底，扣 10 分；3、每缺少一個項目（含未中標項目）的投標總結，扣 2 分；中標項目每缺少一個中標交底扣 2 分；4、投標總結不全面、不及時，每發(fā)現一項目扣 1 分；合計 100.項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）考核人項目組織管理 共 頁第 頁考核時間被考核人分項 分數 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分項目管理體系建設和大項目部制建設151、沒有建立項目管理委員會或者建立了沒有活動記錄，扣 5 分；2、未制定年度大項目部制建設目標，扣 5 分；新開工程未實行大項目部制管理，發(fā)現一項扣 1 分。 配套項管制度建設51、沒有制定大項目部制配套制度，扣 5 分； 2、沒有對項目管理表格進行達標管理，扣 5 分； 3、沒有結合股份公司項目管理手冊 ，未優(yōu)化項目配套管理制度和管理標準，扣 2 分。項目管過程管理401、未建立項目全過程動態(tài)管理表扣 5 分，每缺少一個，扣 1 分； 2、企業(yè)未將項目全過程的管理納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)，扣 2 分；3、企業(yè)未組織開展項目策劃工作，每缺少一個項目策劃書 ，扣 1 分； 4、開工前，企業(yè)未對項目實施計劃進行評審、審批，每發(fā)現一項扣 1 分；5、企業(yè)未實施項目經理月報制度，扣 10 分6、每缺一項目的項目經理月度報告，扣 1 分；7、對項目經理月度報告無分析評估及指導，每缺一項目扣 1 分。8、企業(yè)沒有執(zhí)行風險抵押管理制度，扣 15 分； 9、所屬項目未按制度要求上交風險抵押金，每缺一項目扣 2 分；10、無職能部門負責工期監(jiān)控，扣 10 分； 11、沒有建立進度控制及預警機制或 50%以上項目未按預警機制及時預警，扣 10 分； 12、沒有及時對工期監(jiān)控情況進行分析及糾偏，扣 5分。日常檢查與考核201、企業(yè)沒有項目管理考核評價體系和工作機制，扣 10分；2、日常的檢查與考核沒有計劃，工作隨意，檢查后無記錄，扣 5 分；3、日常檢查考核內容沒有涵蓋股份公司項目管理績.效考核表的內容，扣 5 分；4、沒有對日常考核糾正措施進行跟蹤、落實整改，扣5 分，部分有欠缺時，每發(fā)現一處扣 2 分；5、沒有及時按項目目標責任書對項目部進行過程獎勵及最終考核兌現。發(fā)現一處扣 2 分。業(yè)主投訴管理 101、沒有建立投訴管理制度，扣 5 分；2、沒有建立投訴臺賬，扣 1 分；3、沒有及時解決投訴事件，或投訴事件升級，發(fā)現一處扣 2 分；4、沒有定期對投訴情況進行總結分析，扣 2 分； 工程保修與服務101、未建立工程竣工（完工）臺賬，扣 5 分；2、沒有工程保修管理制度，扣 2 分；沒有工程保修計劃及方案，扣 2 分； 3、在工程保修過程中，如出現建設方投訴的，每發(fā)現一起扣 1 分；4、達到工程保修期未及時向建設方發(fā)出工程保修期滿通知單的，每發(fā)現一個項目，扣 1 分； 5、對達到保修期的工程未及時消項的，未統(tǒng)計、分析保修成本，每發(fā)現一處扣 1 分；6、沒有在工程保修期滿后對建設方滿意度進行調查，扣 2 分，部分有欠缺時，每發(fā)現一處扣 1 分；合計 100.項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）考核人科技管理 共 頁第 頁 考核時間被考核人分項 分數 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分施工組織設計（方案） 、施工資料401、未建立施工組織設計（方案）管理制度，并規(guī)定施工組織設計應由項目經理組織編制，扣 15 分；2、施工組織設計（方案）實施前未進行審批，每項扣 5分；3、公司未對危險性較大安全專項施工方案組織專家論證，每項扣 5 分；4、未建立施工組織設計（方案）動態(tài)管理臺賬，扣 5 分；5、未按規(guī)定建立各級工程技術資料管理體系， （底線） ；未提供對項目的圖紙會審、技術資料等檢查記錄，每項扣2 分。新技術推廣與應用201、未建立科技管理制度扣 10 分；2、未制定年度推廣使用 “建筑業(yè) 10 項新技術”及各類示范工程滾動計劃，扣 10 分；3、未對示范工程實施過程進行檢查，每項目扣 5 分；4、研發(fā)課題未按課題任務書執(zhí)行，每項扣 3 分。標準規(guī)范管理101、未建立工程技術規(guī)范、標準和規(guī)程管理制度，扣 5 分 2、未建立標準、規(guī)范有效版本目錄，扣 5 分；3、標準、規(guī)范有效版本目錄未及時下發(fā)給項目部，扣 5分。測量檢測試驗 101、未建立工程測量、檢測與試驗設備計量管理制度，并按規(guī)定進行檢查，扣 2 分；2、未制定試驗管理制度，并按相關制度檢查，扣 3 分?？萍脊芾碇笜丝己?0 按照集團公司科技部每年下發(fā)的中建一局集團年度技術系統(tǒng)科技管理指標進行考核評價。 合計 100.項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）考核人商務管理 共 頁第 頁考核時間被考核人分項 分數 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分分類 項目啟動及策劃管理項目管理責任書51、沒有建立項目目標責任書的管理制度，扣 5 分；2、每發(fā)現一個項目沒有簽訂目標責任書，扣 2 分；目標責任書未按規(guī)定時限簽訂，每發(fā)現一例扣 1 分；3、目標責任書格式不規(guī)范、內容不完整、簽字不齊，每發(fā)現一項扣 1 分；4、未按集團公司要求填報目標責任書管理報表及上報備案目標責任書，每發(fā)生一例扣 1 分。分類 項目投標管理項目投標策劃及風險評估101、沒有建立比較完善的投標商務策劃機制，扣 10 分；2、未按要求編制投標商務策劃書 ，每發(fā)現一個項目扣 2 分；3、每發(fā)現一個項目無投標成本測算及盈虧分析扣 2 分；成本測算及分析內容不全面，扣 2 分4、沒有進行投標前現金流量測算，每發(fā)現一個項目扣2 分；或 50%項目無測算記錄，扣 10 分5、沒有應對可能的現金流風險及成本壓力的措施或策略，每發(fā)現一項扣 1 分。6、沒有項目風險評估記錄每缺少一個項目的風險評估，扣 1 分；7、風險評估不真實、缺乏實效，沒有風險防范措施，每發(fā)現一例扣 1 分； 項目投標評審 31、每發(fā)現一個項目沒有投標評審扣 1 分；2、投標評審不全面、無實效，每發(fā)現一個項目扣 1 分；3、沒有根據評審采取相應的策略及措施，每發(fā)現一個項目扣 1 分。4、相關評審部門/人員的評審簽字不齊，每發(fā)現一個項目扣 1 分；5、大項目部未參與同一業(yè)主的后續(xù)投標，每發(fā)現一例扣 1 分；6、擬派項目經理及項目團隊主要成員未參與投標報價.工作，擬派項目經理未對標價及項目預收益進行簽字確認，每發(fā)現一項扣 3 分；投標 總結 21、每缺少一個項目（含未中標項目）的投標總結，扣1 分；2、投標總結不全面、不及時、無實效，每發(fā)現一個項目扣 1 分；3、沒有將投標總結向項目部交底并采取相應的措施或策略，每發(fā)現一個項目扣 1 分。分類 項目合同管理合同談判控制 3 1、每缺少一個項目的合同談判策劃記錄，扣 1 分； 合同評審及風險識別101、沒有建立合同評審制度，扣 10 分；2、每缺少一個項目的合同評審，扣 2 分；50%以上項目沒有進行合同評審，扣 10 分；3、未落實集團紅線、橙線管理，每個合同扣 2 分；4、合同審批人的授權范圍及簽字手續(xù)不完善，每缺一項扣 1 分；5、合同評審日期晚于合同簽署日，每發(fā)現一項扣 2 分；6、合同風險識別的情況，每缺一項扣 1 分；合同 交底 101、每缺少一個項目的“合同交底記錄” ，扣 2 分；或50%以上項目沒有交底記錄，扣 10 分；2、合同評審及風險識別對項目部的交底，每缺一項扣1 分；交底內容不全面，流于形式，每發(fā)現一項扣 2 分；3、合同交底簽字不齊全，每發(fā)現一項扣 2 分。預收益管理 101、沒有建立預收益管理制度，扣 10 分；2、未按時向集團公司上報項目預收益率并建立管理臺賬，扣 5 分；3、項目下達預收益率指標不滿足集團公司底線要求（經特別審批的除外） ， （底線） ； 履約資料管理 2 1、未對項目履約資料進行管理，扣 2 分；項目商務月報的管理31、企業(yè)沒有建立項目商務月報進行管理制度，扣 3 分；2、每發(fā)現一個項目不上報項目商務月報，扣 1 分；或50%項目未上報商務月報，扣 3 分；3、沒有對商務月報進行分析與評估，每發(fā)現一次扣 1分；4、沒有對報告中反映的問題進行整改與落實，每發(fā)現一項扣 1 分。.商務策劃管理 151、企業(yè)沒有建立項目商務策劃管理制度，扣 15 分2、每發(fā)現一個項目未編制商務策劃書，扣 2 分；或50%項目無商務策劃書，扣 15 分3、項目商務策劃書未經公司層面評審簽字，每發(fā)現一個項目扣 2 分；4、項目商務策劃書中策劃內容不全面、策劃點不突出，每發(fā)現一項扣 2 分；5、項目商務策劃書沒有工程全階段現金流測算，扣 2分，與投標階段現金流測算存在不合理性偏差、測算不全面細致、不符合實際情況，扣 2 分。6、商務策劃分解落實未具體到人員、未進行量化分解，每發(fā)現一項扣 2 分；，7、策劃書中未設定考核及獎懲方式，每發(fā)現一項扣 2分；8、商務策劃未根據項目實際情況進行動態(tài)調整，每發(fā)現一項扣 2 分；9、公司層面未對項目商務策劃內容進行考核，每發(fā)現一項扣 2 分。合同變更及索賠管理31、沒有建立合同變更及索賠的策劃管理制度，扣 3 分；2、沒有進行合同變更及索賠過程控制及索賠資料管理，扣 1 分；3、沒有建立反索賠的控制措施，扣 2 分。4、合同變更、已取得業(yè)主同意的變更事項，未及時反映在當月的預計總收入、總成本中，每發(fā)現一個項扣1 分；進度款申報及結算21、未建立項目進度款管理制度，扣 2 分；2、未對項目進度款申報、結算進行監(jiān)控管理，扣 1 分；3、對拖欠進度款的項目無管理措施，扣 1 分?？⒐そY算管理 101、沒有建立竣工結算管理制度扣 10 分；2、未建立竣工結算管理臺帳，扣 2 分；3、公司未對預結算價款進行審核，報出工程結算書未進行評審，每發(fā)現一個項目扣 2 分，或超過 50%的項目未評審，扣 10 分4、竣工結算沒有在規(guī)定的期限完成，每發(fā)現一個項目非正常拖延扣 2 分，或超過 50%的項目非正常拖延，扣10 分。5、公司未定期組織召開結算工作分析會，扣 5 分6、結算清欠工作未落實責任到具體人，未實行獎罰制度，扣 5 分分類 項目服務性職能分包 10 1、公司未建立資源平臺采購規(guī)則，扣 10 分；.管理 2、未建立并完善及分包、分供商考核評價體系，扣 10分；沒有建立合格分包商名錄（數據庫） ，扣 5 分；3、合格分包商名錄（數據庫）版本舊、內容不全、沒有及時更新，發(fā)現一項扣 10 分；4、未編制招標文件范本、合同文件范本，扣 5 分；5、沒有對分包工程詢價、招標、評標及定標、分包工程價格進行管理、扣 5 分；6、分包商選擇未進行綜合分析，對不符合要求的分包商未行使否決權，扣 10 分；7、未對項目分包結算進行監(jiān)控的，扣 5 分。分類 項目控制性職能成本 控制 201、公司未制定成本管理辦法或成本管理制度，扣 20分；2、公司未建立本單位主要人工、材料和機械的消耗量控制指標，扣 10 分，部分有欠缺時，發(fā)現一處扣 5 分；3、公司沒有對項目的成本情況及虧損項目預警并監(jiān)控，扣 5 分，部分有欠缺時，發(fā)現一處扣 2 分；4、未定期編制公司成本管理工作分析報告扣 10分；5、未對項目部編制并執(zhí)行項目計劃成本進行審批，每發(fā)現一個項目扣 10 分；內容是否全面（至少包括了勞務、分包、材料、機械設備、開辦費等成本項） ，每發(fā)現欠缺一項扣 2 分；6、項目部未定期開展經濟活動分析，并形成報告上報公司，每發(fā)現一個項目扣 2 分，或超過 50%的項目未上報報告，扣 10 分；7、未反映成本控制存在問題并提出整改措施，每發(fā)現一項扣 2 分； 8、未對項目各分項成本指標的分解及落實進行管控，每發(fā)現一個項目扣 5 分；9、分包分供結算書未及時編制，每發(fā)現一項扣 5 分，未按規(guī)定進行審核審批，每出現一次扣 2 分；未按規(guī)定時間完成分包分供結算，每出現一次扣 2 分；10、未按要求對項目進行完全成本鎖定，每發(fā)現一個項目扣 10 分，未按時限要求進行鎖定，每發(fā)現一個項目扣 5 分； 11、在項目工程完工后，沒有進行成本還原及指標分析，扣 2 分，部分有欠缺時，發(fā)現一項不符扣 1 分；公司未對項目成本還原及指標進行匯總分析及指導項目投標、成本控制的，扣 1 分.合計 100.項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）考核人財務管理 共 頁第 頁 考核時間被考核人分項 分數 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分體系 建設 401、未建立完善大項目部財務制配套管理制度，扣 10分。2、未按照規(guī)定設立大項目部財務管理機構、明確財務管責權，扣 5 分；3、對項目的會計核算、財務資金管理未落實到大項目部所屬的所有單個項目，扣 10 分；4、未按照集團經濟分析平臺要求上報大項目部及所屬項目主要經濟數據，扣 15 分。 成本 核算 401、未要求并監(jiān)督大項目實行完全成本核算和項目獨立核算，扣 10 分；2、未要求并監(jiān)督實施項目月度成本盤點及成本核算，扣 10 分；3、公司層面未調整項目損益并發(fā)生項目上繳收益回流現象，扣 20 分。成本 分析 201、未按照綜合分析及評價系統(tǒng)要求統(tǒng)計匯總公司所屬大項目部數據，扣 10 分；2、未按期對大項目部主要經濟指標進行排名分析，扣10 分。合計 100.項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）考核人資金管理 共 頁第 頁 考核時間被考核人分項 分數 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分資金 管理 1001、投標前無項目現金流估算制度，扣 10 分；2、在施工過程中對項目現金流無監(jiān)控，且沒有資金管理預警機制，扣 10 分；監(jiān)控不連續(xù)或預警不及時，發(fā)現一處扣 2 分；3、未按月度審批項目資金計劃，扣 10 分，發(fā)現一個項目無月度資金計劃的扣 2 分；4、未實現全部項目資金集中管理（業(yè)主監(jiān)管賬戶除外） ，發(fā)現一個項目扣 2 分，最高扣 10 分；5、未建立項目存貸款利息管理制度或未能按制度有效執(zhí)行，扣 10 分；6、大項目部項目之間進行的內部資金調劑未按照大項目部內部資金調劑管理條例規(guī)范執(zhí)行的，發(fā)現一處扣 2分，最高扣 10 分；7、無拖欠款管理措施，拖欠款超過項目策劃目標或財務風險時，扣 10 分。部分項目有異常拖欠時，發(fā)現一項扣 2 分；8、項目借款無審批手續(xù)或未簽訂借款合同，發(fā)現一筆扣 2 分，滿分 10 分。9、未能對項目內部借款的規(guī)范使用進行有效監(jiān)督控制，存在項目未按借款用途使用資金的，扣 10 分；10、未按時足額收取各項目預收益及稅金，扣 10 分；合計 100.項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）考核人項目人力資源管理 共 頁第 頁考核時間被考核人分項 分數 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分人員調配 501.未完成項目目標收益率的項目經理、商務經理，3年內仍從事相應崗位工作， （底線）;2.未及時下達項目部成立及班子任命文件，每發(fā)現一處扣 5 分；3.未制定項目部職責及崗位說明書，扣 5 分；4.未下達項目部崗位人員編制，扣 5 分。5、項目已經竣工交付且無后續(xù)工程，但項目部未及時解體，扣 30 分。績效考核 156.未建立項目部全體員工定期考核制度，扣 10 分；7. 項目部員工考核結果未強制分布，扣 10 分； 8. 項目員工考核結果未反饋，扣 10 分；9. 項目部員工考核結果未與薪酬掛鉤，扣 10 分； 10.項目骨干員工（工作 5 年以上）流失率超過 10%，每一項目扣 10 分。薪酬管理 1011.未核定項目部合同工期內人工成本，每發(fā)現一項目扣 10 分；12.未建立項目部員工薪酬分配制度，扣 10 分。培訓開發(fā) 1513.未建立班子成員職業(yè)發(fā)展計劃，扣 10 分；14.未建立項目班子成員年度培訓計劃，扣 10 分；15.未建立項目“星火、基石、先鋒”階段員工分類臺賬，扣 10 分；16.未建立項目“星火、基石、先鋒”階段員工培訓計劃，扣 10 分。信息管理 1017.未建立項目班子成員業(yè)績和誠信檔案庫,扣 10 分。18.未記錄項目員工定期考核結果，扣 5 分。合計 100.項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）考核人物資、機械設備管理 共 頁第 頁考核時間被考核人分項 分數 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分配套制度建設 151、未制定與大項目部制配套物資、機械設備管理制度扣 15 分； 資源平臺管理 251、公司分供資源未及時、全部完成在集采平臺的注冊，視情況扣 1015 分；2、公司未對分供資源建立有效的引進和淘汰機制扣 10分；3、未對集采平臺本公司分供信息及時或者定期進行更新和完善，視情況扣 35 分；物資采購管理 201、鋼材、混凝土未全部通過股份公司集采平臺實施有效采購扣 510 分；2、未對落實完成集團公司下達集采指標制定相關有效保障措施扣 2 分；3、沒有對項目物資、機械設備采購詢價、招標、評標、定標及采購成本、服務等方面進行監(jiān)控，依缺少環(huán)節(jié)情況扣 13 分；4、未建立和發(fā)布物資、機械設備采購合同評審標準扣5 分；5、對項目采購主要物資未編制招標文件和采購合同范本或編制的范本種類較少，視情況扣 15 分；現場物資管理 101、未按照股份公司內控、外審的要求，定期對項目物資、機械設備內業(yè)管理合規(guī)性進行檢查，依據工作開展情況扣 15 分；2、未及時落實當地有關法律、法規(guī)的要求，依據情況扣 15 分；3、因違法當地有關法律、法規(guī)的要求，導致企業(yè)被扣分或產生不良影響行為的發(fā)生扣 5 分；物資成本管理 201、未對項目使用主要物資的損耗量制定管控指標及制定有效管控措施，依據管控情況扣 25 分；2、未對項目物資、機械設備采購價格采取有效管控措施（如價格公示、采購限價等方式，依據管控情況扣15 分；3、未對分供成本鎖定制定有效管控措施扣 13 分；4、未對項目廢舊物資的處置采取有效的管控與監(jiān)控措施扣 15 分；.機械設備日常管理101、 負責設備管理的部門或人員職責不清，扣 5 分。2、沒有建立設備采購、租賃使用情況臺賬或臺賬記錄不及時或不全面，扣 2 分。3、設備采購、租賃、驗收、運行使用、定期檢查、維護保養(yǎng)及周轉報廢等的制度執(zhí)行不力或有缺項，扣 3分。合計 100