實踐報告 工程管理專業(yè) 項目管理案例分析課程 論項目管理中的成本管理

項目管理案例分析實踐報告 論項目管理中的成本管理隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈,建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有重要地位，它與整個國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活的改善有著密切的關(guān)系。伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工程項目管理水平的高低成為制約建筑企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵,成本控制是不容忽視并且是非常重要的一個環(huán)節(jié),只有進(jìn)行科學(xué)的工程項目成本預(yù)算,才能確保工程的順利完成。但是目前我國建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理方面還處于一種粗放、經(jīng)驗型管理的層次上，還存在成本管理定位不清、成本職責(zé)不明、成本管理程序和環(huán)節(jié)缺失、成本管理方法不科學(xué)、成本管理經(jīng)常處 于失控狀態(tài)等諸多問題，這些情況嚴(yán)重影響到企業(yè)的利潤和發(fā)展空間。一、WHZY有限公司鏡湖區(qū)保障住房項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題（一） WHZY有限公司鏡湖區(qū)保障住房項目現(xiàn)狀介紹XX鏡湖區(qū)住房項目（以下簡稱“本項目”）自2011年10月16日摘得國有土地使用權(quán)以來，開發(fā)建設(shè)近三年半，在項目設(shè)計要求標(biāo)準(zhǔn)較高、材料大幅漲價、開發(fā)經(jīng)驗不足的情況下，為降低工程造價、節(jié)約成本，實現(xiàn)集團(tuán)公司下達(dá)的可銷售單位面積開發(fā)成本不超過5458元/平方米的目標(biāo)。本項目包括光華星城、望江苑、旭日天都等三個地塊，土地面積合計1152.72畝，預(yù)計建設(shè)安置房及商業(yè)配套、學(xué)校、幼兒園等共計約183萬m2（含地下車庫約35萬m2），計劃投資約50億元，總建設(shè)工期四年。1.光華星城：規(guī)劃總用地面積180579平方米，設(shè)計建筑面積359714平方米，其中住宅332293平方米，33棟高層和小高層（30棟16層，3棟11層），3604戶；配套商業(yè)、社區(qū)服務(wù)中心、學(xué)校、菜場等27421平方米。地下室建筑面積74907平方米，其中人防面積24254平方米。 2.望江苑：規(guī)劃總用地面積145818平方米，設(shè)計建筑面積335385平方米，其中住宅326111平方米，32棟高層（31棟16層，1棟15層），3947戶；配套商業(yè)、社區(qū)服務(wù)中心、學(xué)校、菜場等9274平方米。地下室建筑面積72221平方，其中人防面積24265平方米。3.旭日天都：規(guī)劃總用地面積442083平方米，設(shè)計建筑面積783423平方米，其中住宅715062平方米，67棟小高層和高層（20棟11層，47棟17層），8566 項目管理案例分析實踐報告 戶；配套商業(yè)、社區(qū)服務(wù)中心、學(xué)校、菜場等68361平方米。地下室建筑面積204842平方，其中人防面積53384平方米。（二）在鏡湖區(qū)保障住房項目中WHZY公司成本管理存在的問題（1）施工總承包價格上升在確定了項目公司的目標(biāo)責(zé)任書后，在集團(tuán)公司經(jīng)營計劃部的組織協(xié)調(diào)下，項目公司與施工總承包單位建筑分公司和浦東分公司根據(jù)圖紙計算確定了施工總承包價格，根據(jù)確定的施工總承包價格，項目公司能實現(xiàn)集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任。但在施工過程中，由于人、材、機出現(xiàn)了漲價，兩家分公司多次向項目公司和集團(tuán)公司打報告要求提高施工總承包價格。2012年9月30日，最終確定提高施工總承包價格，與最初確定的施工總承包價格相比增加了項目公司成本20577萬元。由于本項目建設(shè)合同明確約定，政府以固定單價回購，不以任何理由調(diào)整價格，這部分增加的成本政府不會給予補償。（2）工期延誤較多，面臨政府反索賠，難度較大根據(jù)合同約定，組團(tuán)內(nèi)建筑物必須在交地后一個半月內(nèi)開工建設(shè)，自動工之日起22個月完工（公共建筑自開工之日起10個月內(nèi)完工），單體驗收合格，具備交付使用條件。本項目工期延誤較多，住宅交付延誤時間最長的達(dá)16個月，地庫交付延誤時間最長的達(dá)24個月，公建配套交付延誤時間最長的超30個月。工期延誤將會面臨政府的高額反索賠，也將直接影響到項目公司向政府主張的索賠工作。嚴(yán)格按合同計算，反索賠金額將達(dá)到53065萬元，超過了項目公司準(zhǔn)備向政府提交的索賠金額50205萬元。工期延誤可能面臨的政府反索賠金額超過了項目公司準(zhǔn)備向政府提交的索賠金額。同時，該項目為政府投資項目，有關(guān)負(fù)責(zé)部門領(lǐng)導(dǎo)和政府主管領(lǐng)導(dǎo)已更換，面臨如此巨大的索賠金額，沒有人能夠決定給予審批。因此，索賠難度非常大，政府幾乎不可能與項目公司協(xié)商，除非與政府進(jìn)行訴訟。但考慮到公司在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展，走訴訟這條路風(fēng)險較大。（3）資金方面的問題除施工總承包單位外，目前，項目公司欠其它承包商和供應(yīng)商6169萬元，加上預(yù)計增加的1500萬元和維修費600萬元，合計欠款將達(dá)到8269萬元。 項目管理案例分析實踐報告 項目公司現(xiàn)內(nèi)部存款0.3億元（已扣除資本金4.84億元）。從2015年初開始，項目公司基本停止了對外付款。近期，項目公司不斷收到電纜供應(yīng)商和供電施工單位等多家單位的律師函，要求盡快支付欠付的供貨款和工程款；個別承包單位亦通過市、區(qū)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行催要；由于維修資金不到位，出現(xiàn)了維修不及時的情況，區(qū)政府意見較大。為了維護(hù)公司的良好信譽，穩(wěn)定大局，確保維修工作正常進(jìn)行，項目公司向集團(tuán)公司申請從9月底回收的光華星城和望江苑兩個地塊的質(zhì)保金6000萬元中支出1500萬元用于上述單位的欠款支付。同時，也請集團(tuán)公司根據(jù)項目公司的實際情況出發(fā)，批準(zhǔn)項目公司今后從回收的款項中按一定比例支付項目的工程欠款。三、項目成本管理水平提升的策略（一）通過聘請資深的專業(yè)人士擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)，保證項目設(shè)計工作的順利實施集團(tuán)內(nèi)無相關(guān)專業(yè)的設(shè)計人員，為了避免不專業(yè)出現(xiàn)亂指揮、瞎指揮或被設(shè)計院牽著鼻子走的情況，公司聘請了多年從事建筑開發(fā)、具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人士擔(dān)任項目的技術(shù)總監(jiān)，領(lǐng)導(dǎo)、組織項目的設(shè)計工作，保證了本項目設(shè)計工作的順利實施。 設(shè)計院和開發(fā)公司對圖紙質(zhì)量的判斷標(biāo)準(zhǔn)有共同點也有差異點，主要差異點在于設(shè)計院關(guān)注的是設(shè)計成本而業(yè)主方關(guān)注的是工程成本。設(shè)計院的設(shè)計成本最小化的方法在于能套圖則套圖，這樣設(shè)計時間最短、人力成本最小。而業(yè)主方工程成本最小化的方法在于不能讓設(shè)計院簡單采用套圖的方法進(jìn)行設(shè)計，要根據(jù)本工程的特點，經(jīng)過多方案比較、多方論證，選擇出安全可靠、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)合理、方便施工的設(shè)計方案。 所以在設(shè)計開始前，除了要選擇出能夠具有極強成本控制理念的設(shè)計院外，還需要引入設(shè)計咨詢機構(gòu)對設(shè)計院的設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計出的工程成本進(jìn)行控制，方能實現(xiàn)真正意義上的設(shè)計優(yōu)化和成本控制。（二）成本管理模式更新?lián)Q代是核心（二）通過設(shè)計流程優(yōu)化，加快設(shè)計速度本項目工期為四年，投資額超50億元，資金使用成本高。據(jù)估算，現(xiàn)階段，項目每天的資金使用成本在30萬元左右。加快推進(jìn)速度便能節(jié)約資金使用成本。 項目管理案例分析實踐報告 土進(jìn)速度首先從設(shè)計開始。本項目為毛地掛牌，凈地交付。在拍得土地后，除光華星城地塊外，其它兩地塊拆遷工作進(jìn)展緩慢，村民阻擾嚴(yán)重，勘察、設(shè)計工作無法正常開展。為了克服村民阻擾等困難，公司多次反復(fù)進(jìn)場，見縫插針進(jìn)行勘察施工。由于本項目工期緊，為了加快進(jìn)度，邊設(shè)計邊施工，打破了正常程序。為了降低工程成本，除引入設(shè)計咨詢機構(gòu)對設(shè)計成果進(jìn)行把關(guān)，通過他們的設(shè)計咨詢意見來對設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化外，還邀請勘察、設(shè)計、監(jiān)理、檢測、質(zhì)檢站和審圖中心的專家，以及蕪湖市規(guī)劃、結(jié)構(gòu)等方面的專家，和設(shè)計咨詢團(tuán)隊的專家一起，通過多次召開設(shè)計研討會（據(jù)統(tǒng)計，目前已達(dá)20次），對建筑方案設(shè)計整體布局、建筑立面效果、基礎(chǔ)處理（是否需要打樁以及樁長控制）、地下室的結(jié)構(gòu)形式以及埋深、綜合管線優(yōu)化、受限高影響的自然地面標(biāo)高的確定和建筑層數(shù)以及選擇有機房還是無機房等從實用性 、經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行反復(fù)研討 、論證，以尋求最佳的、最經(jīng)濟(jì)的解決方案。（3）物資采購成本控制，物資采購集中管理模式WHZY對于該項目設(shè)置了專門的物資管理部門。一是由于建設(shè)合同對主要材料、設(shè)備的品質(zhì)提出了十分具體的要求，如果采用一般開發(fā)的總包采購模式，在傳遞和執(zhí)行建設(shè)合同要求的環(huán)節(jié)很容易出現(xiàn)紕漏；二是項目固定單價回購的性質(zhì)決定了只有對材料、設(shè)備的采購成本進(jìn)行十分嚴(yán)格的控制，才能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期收益。所以公司設(shè)立了專門的物資管理部，對材料采購進(jìn)行集中管理。 實踐證明，這種管理模式的優(yōu)勢有以下幾個方面：第一，由WHZY公司主導(dǎo)、建筑和浦東兩家總包單位共同參與主要材料、設(shè)備的采購招投標(biāo)，既可以準(zhǔn)確把握建設(shè)合同對材料、設(shè)備品質(zhì)的要求，又可以擴(kuò)大投標(biāo)單位范圍，通過批量采購最大限度降低采購價格；第二，由投資公司牽頭物資采購招標(biāo)，可以在招標(biāo)前統(tǒng)一進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，同時調(diào)動兩家設(shè)計單位、兩家總包單位和設(shè)計咨詢單位的力量，選擇符合規(guī)范、品種統(tǒng)一、成本更低、施工便捷的材料設(shè)備；第三，針對可能出現(xiàn)質(zhì)量通病或潛在小業(yè)主索賠風(fēng)險高的材料設(shè)備，可以劃定一定的品牌范圍，減少低價競爭可能埋下的質(zhì)量風(fēng)險。第四，由項目公司牽頭組織大宗物資采購，可以更好地執(zhí)行集團(tuán)公司實施大規(guī)模戰(zhàn)略采購的整體決策和物資管理制度，對外使用統(tǒng)一的招標(biāo)文件，采用統(tǒng)一的評標(biāo)程序，能夠使政府部門對公司物資采購更加放心，使各物資投標(biāo)單位感受到招標(biāo)的公平公正，樹立二十冶在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)形象。實踐課程成績表一、基本信息準(zhǔn)考證號姓名實踐課程名稱項目論證與評估二、成績評定實踐課程名稱：所占比例（%）成 績可行性研究報告質(zhì)量70%實踐報告答辯表現(xiàn)30%總成績?nèi)?、對可行性研究報告的綜合評價（評語） 指導(dǎo)老師（簽字）： 年 月 日