【計劃書】6SIGMA優(yōu)化資產(chǎn)采購系統(tǒng)項目計劃書

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6SIGMA優(yōu)化資產(chǎn)采購系統(tǒng)項目計劃書 一、 項目名稱: 優(yōu)化資產(chǎn)采購系統(tǒng) 二、 項目目的: 資產(chǎn)采購從金額上來講，是行政后勤部第二大費用支出項目，需要加強管理；從客戶滿意度上來講，采購業(yè)務的客戶滿意度一直處于較低的水平，有較大的改進空間。本項目主要通過優(yōu)化采購周期、降低采購成本、提升采購質量三方面提升采購業(yè)務的水平，提高客戶滿意度。 三、 項目目標（交付物）： 1. 項目總結報告（附數(shù)據(jù)、項目各項指標評測） 2. 經(jīng)項目組審核過的采購周期子項目報告 3. 經(jīng)項目組審核過的價格折扣子項目報告 4. 標準化的資產(chǎn)采購流程 5. 標準化的供應商管理體系（含選擇及評估流程） 四、 項目范圍（POS） 為了降低公司運營成本，提升資產(chǎn)采購業(yè)務的運作水平，自2001年9月17日~2002年5月31日,在聯(lián)想集團有限公司京區(qū)平臺實施優(yōu)化資產(chǎn)采購系統(tǒng)項目。項目將需工時1816工時，資金投入共計283000元(與節(jié)電項目一起，詳細數(shù)據(jù)見第八條資源需求)，項目預期使資產(chǎn)采購周期平均縮短26%、采購折扣率在現(xiàn)有基礎上再提升3%的比例，采購合格率提升2個百分點。具體項目指標如下： 采購種類 項目指標 實施前 實施后 外部采購 采購周期 平均 （平均） （最長） 通用類 12.5天 7天 9天 通用類（家具） 47.5 42天 44天 通用類(簽合同) 16天 10天 12天 通用類(簽合同)（家具） 51天 45天 47天 通用類（采購組） 20天 15天 18天 通用類（采購組）（家具） 55天 50天 53天 通用類（招投標） 35天 28天 32天 通用類（招投標）（家具） 70天 63天 67天 專用類(審批建帳周期) 4.5天 2.5天 內部采購 采購周期 辦公用機 9天 5天 7天 C類內部領用（有現(xiàn)貨） 11天 5天 9天 C類內部領用（訂單生產(chǎn)）-----服務器 41天 35天 39天 C類內部領用（訂單生產(chǎn)）----- 其他 27天 20天 29天 外部采購 通用類資產(chǎn)（詳見附件四） 折扣率現(xiàn)狀 折扣率目標 家電類 10. 8% 13% 照/攝相器材類 25.2% 29% 計算機外設類 7.5% 11% 辦公設備類 32% 35% 專用類資產(chǎn)（詳見附件五） 折扣率現(xiàn)狀 折扣率目標 網(wǎng)絡設備 17% 18% 軟件 54% 60% 外設 18% 20% 電力設備 14% 20% 生產(chǎn)設備 18% 20% 儀器儀表 17% 20% 通訊視頻 8% 15% 五、 項目組成員及其職責 姓 名 職責 倡導者（發(fā)起人） 李淑明 1、項目預算及全體人員的管理； 2、批準任命leader及項目的時間、成本、工作范圍； 3、指導、培訓項目leader； 項目管理者 北京廠制造技術發(fā)展處 Team Leader 彭代蓮 江建兵 1、 對項目的最終結果負責； 2、 負責對項目組成員所需6sigma知識和工具進行培訓和指導； 3、 牽頭制定項目計劃并推動項目按計劃實施； 4、 負責項目組成員在項目工作中的績效考核。 核心成員 熊久紅 趙萱 協(xié)調資源，將6SIGMA的推進與處內其他業(yè)務及項目融合起來；將項目組成員表現(xiàn)列入績效考核。 劉靖 趙卉 負責子項目“提升采購價格折扣及一次到貨合格率”。負責價格折扣指標的建立及數(shù)據(jù)收集；供應商考評體系的確立、渠道梳理；組織與供應商的談判和簽約；可打包采購資產(chǎn)的梳理及數(shù)據(jù)提供；擬定招投標文件并組織招標；客戶需求分析；找標桿；對價格折扣率、采購合格率指標負責。趙卉負責專用類資產(chǎn)采購流程的優(yōu)化。 杜青 負責子項目“縮短采購周期”。采購周期各項指標建立及數(shù)據(jù)收集；客戶需求分析；優(yōu)化通用類資產(chǎn)采購流程；建立采購流程中各崗位的作業(yè)標準；對采購周期指標負責。 趙雪峰 負責收貨環(huán)節(jié)的控制及數(shù)據(jù)收集，一次到貨合格率及返修率數(shù)據(jù)的提供。 李秀芳 負責收集匯總專用類采購周期負責匯總專用類采購周期數(shù)據(jù)；審核內外部采購原始數(shù)據(jù)，優(yōu)化建帳環(huán)節(jié)及信息化系統(tǒng)。 其他項目組成員 劉鳳姣 負責報銷環(huán)節(jié)的優(yōu)化及數(shù)據(jù)收集。 楊振營 趙英剛 潭麗華 陳霆 蔣克平 李秀云 馮鳳英 張聰杰 陳曉真 郭欣 按規(guī)范填寫原始數(shù)據(jù)收集表單，輔助自己的直接主管完成項目職責。 六、 項目推進計劃 WBS DICTIONARY（見附件二） 項目甘特圖（見附件六） 標注里程碑 資產(chǎn)采購項目里程碑 制表日期: 2001/9/11 制表人: 江建兵 負責人:杜青、劉靖、趙卉 里程碑 交付物 完成日期 責任人 最終成果100% 1． 項目總結報告（附數(shù)據(jù)、項目各項指標評測） 2． 經(jīng)項目組審核過的采購周期子項目報告 3． 經(jīng)項目組審核過的價格折扣子項目報告 4． 標準化的資產(chǎn)采購流程 5． 標準化的供應商管理體系（含選擇及評估流程） 6. 渠道現(xiàn)狀分析報告 2002/05/01 2002/05/01 2002/05/01 2002/05/01 2002/05/25 2002/05/25 江建兵 杜青 劉靖 杜青/趙卉 劉靖 趙卉/劉靖 中期目標75% 1. 采購周期新數(shù)據(jù)采集及分析報告 2. 修訂后的資產(chǎn)采購流程，通過審批 3. 采購技能培訓教材，實施培訓 4. 采購周期指標分析報告（應達到平均周期再次縮短:通用類2天、專用類1天、內部領用1.5天） 5. 采購價格折扣、采購合格率指標的跟蹤報表 6. 價格折扣等指標的分析報告（指標包括價格折扣、采購合格率，此時價格折扣應已達到項目預期即提升了3個百分點） 7. 供應商季度評估報告 2002/03/01 2002/03/01 2002/03/01 2002/03/01 2002/03/01 2002/03/01 2002/03/01 杜青 杜青 杜青 杜青 劉靖/趙卉 劉靖/趙卉 趙卉/劉靖 中期目標50% 1. 對確立為談判對象的供應商的考察報告 2. 與供應商簽署的合作協(xié)議 3. 大金額采購招標的標書樣本及招標報告 4. 建立優(yōu)化后采購周期的新的數(shù)據(jù)采集體系 5. 對于新采購流程的宣貫培訓教材，培訓實施 6. 審批完的新流程，投入實施 2002/01/01 2002/01/01 2002/01/01 2001/12/01 2001/12/01 2001/12/01 趙卉/劉靖 趙卉/劉靖 趙卉/劉靖 杜青 杜青 杜青 中期目標25% 1. 采購周期數(shù)據(jù)采集體系（指標定義、數(shù)據(jù)收集表單、收集制度、測算方法等） 2. 采購流程優(yōu)化的需求調研報告 3. 梳理完的流程（以對流程進行了優(yōu)化，并向上報批） 4. 新流程下采購周期的分析報告（應達目標周期平均縮短:通用類3天、專用類1天、內部領用2.5天） 5. 價格折扣率、采購合格率指標的收集體系（指標定義、數(shù)據(jù)收集表單、收集制度、測算方法等） 6. 通用類價格折扣現(xiàn)狀及改進目標報告 7. 專用類價格折扣現(xiàn)狀及改進目標報告 8. 通過報批的《供應商管理規(guī)范》 9. 供應商原始數(shù)據(jù)分析報告（通過分析數(shù)據(jù),確立下一階段的談判對象及談判計劃） 10. 客戶需求報告 2001/10/30 2001/10/30 2001/10/30 2001/10/30 2001/09/30 2001/09/30 2001/09/30 2001/10/30 2001/10/30 2001/10/30 杜青 杜青 杜青/趙卉 杜青 趙卉/劉靖 劉靖 趙卉 劉靖 趙卉/劉靖 趙卉/劉靖 七、 項目標志 第四項項目描述中的各項指標均達成，并給出第三項項目交付物中的5項交付物即標志著項目的成功。 八、 項目資源需求及收益預測 資源需求：項目從2001年9月17日開始至2002年5月31日結束，預計投入工時1816工時、 資金投入： 與節(jié)電項目一起共需資金：共計283000元 外部培訓（咨詢公司）20萬元； 內部培訓（二次培訓及采購技能培訓）：3萬元； 差旅費（2人6次）：48000元 活動費（項目中期及終期，順利完成項目計劃和目標時使用）：5000元 收益預測： 直接收益：價格折扣的提高節(jié)約了采購成本 -----2000萬*3%=60萬 從2001年5月份以后每年可節(jié)約-----22000萬*3%=660萬 間接收益：采購周期平均縮短了26%，審批環(huán)節(jié)的簽字人次減少，可大大節(jié)約 采購的人工成本；采購合格率的提高也會有效降低人工成本；以上指標的改善會大大提高采購業(yè)務的客戶滿意度。 對部門持續(xù)改善的貢獻： 1. 形成了標準化的資產(chǎn)采購流程及供應商管理體系 2. 摸索了6sigma項目管理的方法，積累一定的經(jīng)驗，可供其他業(yè)務處參考； 3. 培養(yǎng)了一些具有6sigma理念、善用6sigma工具解決問題的團隊，為后續(xù)推動6sigma的應用起到促進作用； 九、 項目的柔性：時間（最小） 資源 （中） 范圍（最大） 十、 項目風險管理計劃 資產(chǎn)采購項目風險表 表1 風險號 嚴重度 發(fā)生的頻度 可探測程度 總體威脅 1流程審批時間長 H H H H 2原始數(shù)據(jù)不準確 H H M H ３ 核心成員流失 H M L H ４相關部門協(xié)調失敗 H M H M 5成員瀆職 M M H M 表2 風險號 預防行動 應急行動 起動信號 起動人員 1 領導層在流程討論的關鍵階段介入 溝通，啟動臨時性操作辦法 流程簽批在計劃時間內無結果 劉靖/杜青 2 加強數(shù)據(jù)采集過程的監(jiān)控抽查力度 核對原始數(shù)據(jù) 抽查時發(fā)現(xiàn)5%數(shù)據(jù)不符 劉靖/趙卉/杜青 3 加強溝通、明確項目意義及對自身影響，準備后備人員 后備人員接手 核心成員流失 熊久紅 ４ 獲得上層領導支持 上層協(xié)調 項目組協(xié)調失敗 江建兵 5 培訓和教育，建立監(jiān)督檢查機制，準備后備人員 溝通，后備人員接手 未按計劃完成階段目標 江建兵 十一、 團隊公約 1、 計劃階段 1.1 溝通形式：會議、郵件 1.2 參加人員：核心成員---熊久紅、趙萱、杜青、劉靖、趙卉、李秀芳、趙雪峰 1.3 完成時間：2001年9月17日 1.4 成果：經(jīng)批準的總項目計劃書、各自職責的甘特圖。 2、 實施跟蹤階段 2.1 在計劃完成時間內對進展進行交流，遇困難或新問題時隨時溝通； 2.2 由各任務的責任人按時完成實施各階段的回顧及分析報表，提交江建兵； 2.3 由江建兵匯總階段成果，提交倡導者。 3、 對項目計劃和目標的調整： 調整流程：如因特殊原因需對計劃或目標進行調整，核心成員以數(shù)據(jù)為基礎提出理由和建議，經(jīng)項目組討論，評估影響，達成一致后交項目管理者和倡導者批準，只有經(jīng)項目管理者和倡導者批準后的變更方可生效。 4、 項目文件管理 4.1 需要存檔的文件：凡是與項目相關的具有保存或參考價值的文件，如不同版本的項目計劃書、項目原始數(shù)據(jù)記錄表格、流程文件、管理規(guī)定文件、調查報告、分析文件；項目成員參加會議考勤記錄、項目會議紀要等。 4.2 文件存檔的方式：電子、紙質 5、 溝通機制 5.1 會議： l 核心成員每周五上午9：30—10：30召開一次例會，進行項目進展回顧，并商討解決存在的問題；必要時組織臨時會議； l 向倡導者匯報：兩周一次，遇重要問題的決策時，組織臨時會議； l 會議的通知、會議室及儀器等的預訂和準備、會議紀要等由核心成員輪流負責； l 因故不能參會者，需征得項目LEADER的同意； l 會議紀要在會后一個工作日內發(fā)相關人員。 5.2電話/郵件：隨時將本人所負責的工作進展通報項目組全體核心成員。 6、 項目組成員的績效考核 6.1 比重：根據(jù)參與程度的不同，占個人績效考核的一定比例（該比例應不低于個人季度工作計劃中6sigma項目工作所占的比重）； 6.2 依據(jù)：個人計劃是否按時按標準完成；是否對項目各項資料和成果進行認真整理歸檔；會議、活動是否按時參加，是否積極發(fā)表意見；遇問題時是否及時交流；是否學會使用6sigma工具及PROJECT軟件。 6.3 方式：以參與評價的方式體現(xiàn)在季度績效考核表中。 7、 團隊成員承諾： 7.1 使用6sigma語言、團隊協(xié)作、知識與經(jīng)驗共享。 7.2 嚴格按計劃推進，出現(xiàn)突發(fā)事件及時溝通匯報，收集準確數(shù)據(jù)。 8、 爭議解決：在項目執(zhí)行過程中，如果出現(xiàn)爭議首先由TEAM LEADER與項目組核心成員進行協(xié)調評判，不能解決爭端則上交項目管理者及倡導人處理。 十二、 項目計劃確認和批準 項目成員對本項目計劃的簽字確認： SPONSOR批準本項目計劃： 附件： 附件一：技術術語定義及收集制度 附件二：資產(chǎn)采購項目WBS表 附件三：采購周期現(xiàn)狀過程圖（家具和通用類資產(chǎn)采購過程圖、內部領用過程圖（研發(fā)成品類）、專用類資產(chǎn)采購過程圖） 附件四：通用類價格折扣現(xiàn)狀及目標數(shù)據(jù) 附件五：專用類價格折扣現(xiàn)狀及目標數(shù)據(jù) 附件六：資產(chǎn)采購各子項目甘特圖