人力資源案例_人力資源管理案例分析

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1、人力資源管理案例分析閱讀材料第1章 人力資源管理導(dǎo)論新聯(lián)汽車公司1963年，通用汽車公司在加利福尼亞州的弗里蒙特建立了一家總裝廠弗里蒙特總裝廠，到1978年，該廠 已經(jīng)擁有7200多名員工。但是， 通用汽車 公司在1982年關(guān)閉的這家工廠，主要原因是：第一、生產(chǎn)率在公司排名 倒數(shù)第一；第二、產(chǎn)品質(zhì)量是最差的幾家工廠之一；第三、該廠的勞資關(guān)系也惡化到了不可收拾的地步。工會(huì)每三年平均提出5000-7000次勞資糾紛；第四、工人病假不斷，消極怠工，甚至舉行罷工蓄意破壞。1983年，美國通用汽車公司與日本豐田公司在美國建立的一個(gè)合資企業(yè)，公司的前身是弗里蒙特總裝廠，取名新聯(lián)汽車公司。雙方達(dá)成協(xié)議，各出

2、資50合辦新聯(lián)汽車公司（NVMMI），生產(chǎn)豐田轎車，年產(chǎn)量20萬輛。豐田負(fù)責(zé)制造，采用豐田的管理技術(shù)和規(guī)章制度；通用負(fù)責(zé)銷售，汽車使用通用的商標(biāo)出售。生產(chǎn)地點(diǎn)設(shè)在通用公司關(guān)閉的加利福尼亞州弗里蒙工廠。按照協(xié)議，由豐田汽車公司負(fù)責(zé)新廠的管理；但是，作為條件，必須員工必須從關(guān)閉老廠時(shí)解雇的員工中選拔。在弗里蒙工廠進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)更新改造期間，豐田公司把預(yù)定的340名班組長和各部門負(fù)責(zé)人，送到日本的工廠去進(jìn)行為期3周的實(shí)習(xí)。實(shí)習(xí)的內(nèi)容不僅限于小型車的生產(chǎn)技術(shù)，而且還包括質(zhì)量管理、提高生產(chǎn)率、降低成本的訣竅、團(tuán)體協(xié)同配合的重要性和世界聞名的“看板方式”的實(shí)施辦法和效果評(píng)價(jià)等，讓他們親身體驗(yàn)日本式經(jīng)營管理

3、的精華。1984年12月，公司完工投產(chǎn)，日美合作生產(chǎn)正式開始了。豐田公司與全美汽車工會(huì)簽訂了勞動(dòng)合同，并修訂了某些在美國公司里習(xí)慣的做法。例如，把通用公司過去的約30種職務(wù)種類削減了23。這一措施，為在工廠內(nèi)部實(shí)行彈性人員配置打下了基礎(chǔ)，當(dāng)某一車間或工程特別忙時(shí)，工廠或車間就可以抽調(diào)其他部門的人員去支援。這種充分發(fā)揮團(tuán)體協(xié)同配合作用的現(xiàn)象，在過去是完全看不到的。使通用汽車公司和美國其他公司驚訝的是，年產(chǎn)20萬輛汽車的弗里蒙工廠卻只有255名員工。廠房和辦公樓沒有變，人基本上是原來的人，工會(huì)也還是原來的工會(huì)，然而，新聯(lián)汽車公司的業(yè)績出現(xiàn)了驚人的變化。其生產(chǎn)率不僅超過通用旗下生產(chǎn)率最高的兩家企業(yè)，

4、1998年該廠還獲得了全國制造商聯(lián)合會(huì)頒發(fā)的卓越成就獎(jiǎng)；1998年平均每人提出了3.2條建議，采用率為81%，有86%的員工都提出了建議。新聯(lián)汽車成功的真正奧秘是對(duì)人的管理方式的變化。第一、公司管理中表現(xiàn)出來的相互信賴、相互尊重以及精益求精的價(jià)值觀；第二、這些價(jià)值觀始終如一地滲透在實(shí)踐中，從人員選拔、員工培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，都體現(xiàn)了這些價(jià)值觀的影響作用。公司認(rèn)為，“一切的關(guān)鍵都取決于如何對(duì)待公司的員工，尤其取決于你是否真正尊重那些在生產(chǎn)第一線上辛勤勞作的人們?！眮碓矗焊鶕?jù) （美） 查爾斯.A 奧雷理、杰弗瑞.普費(fèi)福著：平凡的員工非凡的業(yè)績，清華大學(xué)出版社資料整理。 海爾集團(tuán)的人力資源機(jī)制 1

5、、海爾簡介 1984年，虧損147萬元。2000年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內(nèi)的萬多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群，海爾的品牌價(jià)值已達(dá)330億元。在海外，海爾已建立起38000個(gè)營銷點(diǎn)，2000年出口創(chuàng)匯2.8億美元，在國外建立了14家工廠和工業(yè)園。2001年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額突破600億元，出口創(chuàng)匯突破4.2億美元，同比增長50，被福尼斯雜志評(píng)為世界十大白色家電制造商的第六位，據(jù)歐洲Euromonitor的統(tǒng)計(jì)公布，海爾冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海爾洗衣機(jī)名列第三。自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。2006年，海爾品牌

6、價(jià)值高達(dá)749億元。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國金融時(shí)報(bào)評(píng)為“中國十大世界級(jí)品牌”之首。2006年，在亞洲華爾街日?qǐng)?bào)組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。2、海爾的人力資源管理理念建立出人才的機(jī)制在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨指導(dǎo)下，海爾相應(yīng)確立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，適時(shí)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。與

7、名牌戰(zhàn)略相適合的“OEC管理法”；與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源目標(biāo)是“挑戰(zhàn)自我、經(jīng)營自我”；與“國際化的企業(yè)”相適應(yīng)的是“國際化的人才”?！跋仍烊瞬?，再造品牌”是海爾把人力資源管理放在戰(zhàn)略高度的體現(xiàn)。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場的需要。同時(shí)，要充分發(fā)揮人力資源的作用，企業(yè)在管理過程中必須引入競爭機(jī)制，人力資源管理制度也必須是在競爭和合同制的基礎(chǔ)上來確立企業(yè)與員工

8、之間的長期合作關(guān)系。這樣員工才能感受到市場壓力，才會(huì)有創(chuàng)新的動(dòng)力，使其處于激活狀態(tài)，同時(shí)在企業(yè)營造內(nèi)部勞動(dòng)市場，并引入優(yōu)勝劣汰機(jī)制。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。第一、動(dòng)態(tài)管理的用人機(jī)制。俗話說“是騾子是馬，拉出來騮騮”。企業(yè)內(nèi)部的人才管理應(yīng)實(shí)行“賽馬制”，讓每個(gè)員工都有壓力，并在“賽馬”過程中增長才干。企業(yè)用人時(shí)必須取消暗箱操作，發(fā)動(dòng)群眾參與，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。 第二、推行任前公示，接受群眾監(jiān)督。企業(yè)重要崗位任前公示的重點(diǎn)應(yīng)放在反映

9、公示對(duì)象德、能、勤、績上。任前公示應(yīng)設(shè)立必要的方式和一定的期限，以方便群眾的舉報(bào)和監(jiān)督，公示期內(nèi)無群眾舉報(bào)或舉報(bào)問題不影響任用的，可以辦理相應(yīng)的任職手續(xù)。公示過程中反映問題比較復(fù)雜或經(jīng)查證存在問題嚴(yán)重的，要暫緩使用或不使用。 第三、“三類”管理，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。根據(jù)表現(xiàn)將員工分為3類：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工。管理干部可以分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理、不合格經(jīng)理，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在轉(zhuǎn)換過程中實(shí)現(xiàn)人才的流動(dòng)。通過企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)制度引入優(yōu)勝劣汰機(jī)制，使每一位員工感受到并始終處于壓力之下，激活企業(yè)中的“休克魚”。3、海爾的人力資源制度（1）監(jiān)督與考核制度古人曰：用人不疑，疑人不用，韓愈曰：世有伯樂，然后有千

10、里馬。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，卻明確提出：所謂用人不疑，疑人不用是對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張人人是人才，賽馬不相馬，為海爾人提供公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出：所謂用人不疑，疑人不用在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。海爾報(bào)上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場是變的，人也會(huì)變。必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來說，是

11、一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長完全放在他個(gè)人的修煉上。無法不可以治國，有章才可成方圓，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。總之，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種

12、監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評(píng)之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。（2）屆滿輪流隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情

13、況，海爾集團(tuán)提屆滿要輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是青云直上的一種客觀障礙。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大，但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對(duì)手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如

14、指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提屆滿要輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是青云直上的一種客觀障礙。（3）三工轉(zhuǎn)換，引入競爭機(jī)制海爾集團(tuán)實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可

15、能有十天、百天甚至更長時(shí)間來彌補(bǔ)過失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產(chǎn)車間里通常有一個(gè)形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在形的大腳印上，直到下班。（4）完善的激勵(lì)機(jī)制海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等，這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 首先，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。再次，給與優(yōu)秀的員工施展才華的機(jī)會(huì)以及精神和榮譽(yù)的激勵(lì)也是海爾人力資源管理的亮點(diǎn)。在這種制度下許多優(yōu)秀的員工脫穎而出。被同事們戲

16、稱為“七頭六臂”的張亮亮因?yàn)榘l(fā)明了“七頭六臂”焊接工裝，被公司評(píng)為“小改小革創(chuàng)意明星”。他是合肥空調(diào)事業(yè)部三廠的員工，他的小發(fā)明使焊接工位可以同時(shí)使用把焊槍，免除了焊工往來奔跑，工作效率大為提高。海爾的數(shù)萬名員工中涌現(xiàn)出了以一線職工名命的“曉玲扳手”，“云燕鏡子”、啟明焊槍”、“ 申強(qiáng)掛鉤”等一大批技術(shù)發(fā)明和革新成果。正是由于這些員工的創(chuàng)造性勞動(dòng)，海爾每天都有新的進(jìn)步和超越。（4）海豚式升遷海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才歲，松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為毛頭小子戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)、中國商報(bào)等許多報(bào)紙對(duì)海爾的人力資源開發(fā)思路作了報(bào)道。丁主任的辦

17、公桌上正放著公司編輯的長篇文章：賽馬不相馬及海豚式升遷，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。來源：根據(jù)海爾網(wǎng)站等資料整理。問題：1、評(píng)價(jià)海爾集團(tuán)人力資源管理機(jī)制的特點(diǎn)。2、海爾集團(tuán)的人力資源管理對(duì)其成功起到什么作用？3、你認(rèn)為今后海爾集團(tuán)的人力資源管理因該如何發(fā)展？第2章 人力資源規(guī)劃李寧公司的人力資源戰(zhàn)略李寧牌創(chuàng)建于1990年，十余年間，李寧公司由最初單一的運(yùn)動(dòng)服裝發(fā)展到擁有運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)器材等多個(gè)產(chǎn)品系列的專業(yè)化體育用品公司。目前，“李寧”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨完善，“李寧”在中國體育用品行業(yè)中已位居舉足輕重的領(lǐng)先地位。2002年底，李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確定了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。

18、要實(shí)現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)人力資源。而體育用品行業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進(jìn)的“瓶頸”。公司從長遠(yuǎn)出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過解決問題的根本來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長久實(shí)現(xiàn)。2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才（Learning Development Center，簡稱LDC）”這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)作后勤保障。在李寧公司，LDC把自己作為一個(gè)組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團(tuán)

19、隊(duì)，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是它的主要任務(wù)之一。LDC通過五個(gè)方面，幫助員工學(xué)習(xí)：從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；從團(tuán)隊(duì)的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國際化的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)；從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展。其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國際化的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是LDC工作的重中之重。李寧公司對(duì)員工和對(duì)經(jīng)理的要求都集中體現(xiàn)在勝任力模型上。此模型是基于四個(gè)緯度推導(dǎo)產(chǎn)生出來的：第一是公司三

20、年的戰(zhàn)略和未來遠(yuǎn)景的分析。第二是公司的核心價(jià)值觀，公司所倡導(dǎo)的文化。第三項(xiàng)是根據(jù)公司內(nèi)部優(yōu)秀經(jīng)理和關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質(zhì)表現(xiàn)，通過與他們的訪談提煉出來的。第四項(xiàng)就是瞄準(zhǔn)國際標(biāo)桿公司，看他們在員工行為和領(lǐng)導(dǎo)行為方面有什么樣的特質(zhì)來推導(dǎo)。由這四個(gè)緯度總結(jié)出了李寧公司的十二項(xiàng)資質(zhì)，也就是分別針對(duì)全體員工和領(lǐng)導(dǎo)層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。兩大勝任模型：第一項(xiàng)，核心資質(zhì)模型，是公司全體員工必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征，要求李寧公司每一位員工都應(yīng)該具備。核心資質(zhì)與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠信、應(yīng)變能力、追求卓越、團(tuán)隊(duì)合作與溝通能力等5項(xiàng)。第二項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具

21、備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征。包括7項(xiàng)：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識(shí)、創(chuàng)新能力、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力和影響力等等。有效的人才測評(píng)體系LDC根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型中的邀請(qǐng)，集中采用了360度問卷的方式。因?yàn)橥ㄟ^360度反饋，首先可以獲得多層面人員對(duì)自己素質(zhì)能力、工作作風(fēng)、風(fēng)格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關(guān)個(gè)人工作情況的信息，以作為制定改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；其次通過360度反饋信息與自評(píng)結(jié)果的比較，讓被測評(píng)人看到差異，引到他分析差異的原因。因?yàn)槿说恼J(rèn)知往往是會(huì)有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應(yīng)和別人看法上的差異就可以為被測評(píng)人提供反思的依據(jù)；另外360度

22、反饋方式也為公司內(nèi)部管理、團(tuán)隊(duì)開放式的溝通和互動(dòng)創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)機(jī)會(huì)。李寧公司組織培訓(xùn)、培養(yǎng)的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對(duì)面的，甚至?xí)鶕?jù)得出的報(bào)告進(jìn)行面對(duì)面的討論。另一個(gè)角度就是運(yùn)用人才評(píng)測的PDP工具，目前在行業(yè)內(nèi)還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評(píng)人一方面可以更好地、生動(dòng)地了解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì)；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團(tuán)隊(duì)，整體上的特質(zhì)是什么樣的。同時(shí)會(huì)有建議的參考數(shù)據(jù)。李寧公司一方面用這個(gè)工具來測評(píng)，一方面在選拔人才是，在組建、調(diào)整、匹配一個(gè)經(jīng)理的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)都可以用這個(gè)工具來做測評(píng)

23、。另外，李寧公司在2005年就開始大規(guī)模使用PDP工具，對(duì)公司所有的管理者都采用此工具進(jìn)行測評(píng)，連續(xù)、長期地測評(píng)每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。這樣，拿到不同的數(shù)據(jù)，一個(gè)經(jīng)理，他會(huì)看到他在組織發(fā)展過程中自己風(fēng)格特質(zhì)的變化。針對(duì)全體員工人才盤點(diǎn)每年的四五月份期間，我們會(huì)根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為3個(gè)區(qū)間，一是前20%的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對(duì)核心人才，公司有特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的對(duì)象，薪酬福利上也會(huì)有所調(diào)整，更多地向他們傾斜。還有最后5%到10%的員工，這些人員將會(huì)推出計(jì)劃，一方面我們會(huì)人性化地給他們一個(gè)觀察期，告知他并給他一個(gè)改善的緩沖，在此期

24、間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個(gè)崗位要求的話，我們會(huì)在下一個(gè)年度續(xù)簽勞動(dòng)合同。否則恐怕就要離開公司。對(duì)中間這一區(qū)間的員工，就進(jìn)入到正常勞動(dòng)合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整?！搬槍?duì)性的人才培養(yǎng)計(jì)劃管理層人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對(duì)經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了各種測評(píng)。再次基礎(chǔ)之上，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃。李寧公司學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機(jī)地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽(yù)為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。又借鑒了快速消費(fèi)品公司高露潔公司、國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想和華為的人才培養(yǎng)體系、樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想。核心人才

25、TOP2008人才發(fā)展流程李寧公司學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車”，參照其計(jì)劃，擬定了李寧公司的TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評(píng)估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。對(duì)不同的人設(shè)立不同的課程體系。針對(duì)全體員工IDP人才發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的培養(yǎng)，采用IDP發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)測評(píng)結(jié)果，和一段時(shí)間內(nèi)是否有改進(jìn)來樹立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。主要通過經(jīng)理和員工雙方面談、溝通等方式產(chǎn)生。資料來源：江蘇管理2008年第8期思考題：1李寧公司的人力資源戰(zhàn)略都體現(xiàn)在哪些方面2你對(duì)李寧公司的人力資源管理戰(zhàn)略是如何看待的3如果你是李寧公司的人力資源經(jīng)理，你如何確定李寧公司的人力資源規(guī)劃第3章 工作分析海晨公司

26、工作分析案例1、背景2006年8月初的一天，下班時(shí)間到了，海晨公司現(xiàn)代化辦公室里，劉雨副總經(jīng)理仍然沒有去意。劉雨，海晨公司新任副總經(jīng)理，主抓公司人力資源管理, 國內(nèi)名牌大學(xué)MBA高材生，大學(xué)本科專業(yè)為人力資源管理，攻讀MBA前曾在日美機(jī)械制造企業(yè)擔(dān)任人力資源部副部長4年。四周前應(yīng)聘來到海晨公司。憑借堅(jiān)實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)、先進(jìn)的管理理論和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，幾周來工作上打開了良好的局面。然而，面對(duì)企業(yè)最近一個(gè)時(shí)期出現(xiàn)的問題也不敢有絲毫的懈怠。海晨公司是天津最現(xiàn)代化、設(shè)備最先進(jìn)的民用機(jī)械產(chǎn)品的專業(yè)廠家之一，在本市和全國乃至全世界同行業(yè)中享有很高的聲譽(yù)。隨著公司的發(fā)展國內(nèi)外客戶逐年增加，特別是國外訂單今年增長

27、尤為顯著。但是隨著國外訂單的增加，問題也在增加。 回顧上任四周來的工作和發(fā)現(xiàn)的問題劉雨經(jīng)理陷入了沉思。天津海晨公司始建于上世紀(jì)20年代初，歷史悠久、技術(shù)力量雄厚，是目前我國實(shí)力最強(qiáng)的能生產(chǎn)符合國際標(biāo)準(zhǔn)的民用機(jī)械產(chǎn)品的專業(yè)廠家。在國內(nèi)外享有很高的聲譽(yù)。公司主要生產(chǎn)著名品牌的五大系列全套民用機(jī)械產(chǎn)品。該名牌系列產(chǎn)品行銷全國各省市、出口幾十個(gè)國家和地區(qū)，公司員工總數(shù)達(dá)300多人，并有逐年擴(kuò)大之趨勢。 海晨公司生產(chǎn)的著名品牌各種系列產(chǎn)品均得到國際、國內(nèi)的廣泛認(rèn)可。全套民用機(jī)械產(chǎn)品1986年、1998年、2003年三度榮獲國際行業(yè)協(xié)會(huì)的認(rèn)證。著名品牌的全套民用機(jī)械產(chǎn)品還曾榮獲全國科技大會(huì)獎(jiǎng)、重大成果獎(jiǎng)和

28、國家質(zhì)量金獎(jiǎng)。 著名品牌產(chǎn)品伴隨著國家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品質(zhì)量水平不斷提升，國內(nèi)外需求不斷增長。 海晨公司有一支素質(zhì)較高的職工隊(duì)伍。管理上公司遵照當(dāng)今國際最新標(biāo)準(zhǔn)和用戶安全需求，從設(shè)計(jì)、選料、生產(chǎn)、檢測等各個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格把關(guān)。公司在生產(chǎn)、檢驗(yàn)儀器、設(shè)備方面，擁有先進(jìn)的現(xiàn)代化的生產(chǎn)檢測手段，符合當(dāng)代國際最新標(biāo)準(zhǔn)和和用戶安全需求儀器、設(shè)備。經(jīng)過幾十年的艱苦創(chuàng)業(yè)與競爭拼搏，國內(nèi)國外新老用戶和技術(shù)專家一致反映海晨公司生產(chǎn)的產(chǎn)品性能良好，使用方便，安全可靠。 隨著與國外某著名民用機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn)商的合作成功，海晨公司又一次迎來了良好的發(fā)展機(jī)遇。利用國外先進(jìn)技術(shù)建設(shè)起來的新系列產(chǎn)品生產(chǎn)線正源源不斷地

29、為全國及世界各地用戶提供最新系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并填補(bǔ)了我國不能生產(chǎn)擁有國際行業(yè)協(xié)會(huì)認(rèn)證產(chǎn)品的一項(xiàng)空白。 特別是近兩年來海晨公司通過生產(chǎn)系統(tǒng)的改善和優(yōu)化，又一次提升了企業(yè)管理水平與競爭力。然而也正是由于舊的矛盾解決了新的問題又凸顯了出來。新問題集中表現(xiàn)在人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱上面。如崗位設(shè)置不合理、崗位職責(zé)不明確、組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜、部門協(xié)調(diào)不融洽、績效考核和員工激勵(lì)作用弱等等，這對(duì)公司長期健康發(fā)展是極為不利的。針對(duì)海晨 公司人力資源管理的突出問題劉雨副總經(jīng)理進(jìn)行了更為深入系統(tǒng)的調(diào)查研究和診斷分析。2、海晨公司人力資源管理問題診斷分析經(jīng)過近兩周深入地對(duì)全面的的調(diào)研，在公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行積極的配合

30、下，調(diào)研工作的進(jìn)展比較順利。收集到了很多有見地、反映公司真實(shí)情況、又需急待解決的公司人力資源管理方面的問題。主要問題如下：由于歷史原因，公司人力資源管理基礎(chǔ)工作極度缺乏，公司從未開展過工作分析，也沒有一份崗位說明書。崗位職責(zé)、部門職責(zé)模糊不清，工作中時(shí)常出現(xiàn)推委扯皮，職責(zé)不清，缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)等問題，例如：由于職責(zé)不清和部門銜接問題，曾使7000個(gè)包裝盒設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題，不能使用，影響發(fā)貨并造成浪費(fèi)。公司很多崗位績效考核缺乏針對(duì)性和科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏工作分析，公司也很難根據(jù)崗位需要有的放矢地進(jìn)行人才開發(fā)與培訓(xùn)。3、組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)問題（1）制造部組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜制造部包括個(gè)生產(chǎn)車間和一個(gè)動(dòng)力

31、車間，制造部和生產(chǎn)車間共有五個(gè)層級(jí)，包括部長、副部長、車間主任、副主任和生產(chǎn)組長，組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，人員、崗位眾多，達(dá)130多個(gè)。（2）營銷體系組織結(jié)構(gòu)不合理營銷體系組織結(jié)構(gòu)存在多重領(lǐng)導(dǎo)問題，營銷體系內(nèi)的部門職責(zé)劃分不明確，有些職能在銷售部和市場部出現(xiàn)重合。（3）市場部與銷售部的部分職責(zé)劃分不清市場部與銷售部的部分職責(zé)劃分不清，或者沒有明確部門之間的合作關(guān)系。溝通、協(xié)調(diào)配合不夠高效暢通。市場部的定位不夠準(zhǔn)確，未能充分發(fā)揮引領(lǐng)公司發(fā)展的前瞻性部門的作用。（4）質(zhì)管部的定位不準(zhǔn)質(zhì)管部的責(zé)權(quán)利沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致質(zhì)管部在工作中與各部門產(chǎn)生了諸多的問題和障礙，事實(shí)上現(xiàn)在質(zhì)管部的定位就是公司的輔助部門，其功

32、能僅僅是質(zhì)量檢驗(yàn)，而不是真正意義上的質(zhì)量管理。其作用只是表現(xiàn)在產(chǎn)品完成后的質(zhì)量檢驗(yàn)和非完全意義上的質(zhì)量建議權(quán)，而非完全意義上的質(zhì)量監(jiān)督和生產(chǎn)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制權(quán)。3、崗位設(shè)置不合理許多崗位職責(zé)不夠清楚，或缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)。（1）制造部崗位設(shè)置不盡合理副部長的設(shè)置過多，共有三位（含部長助理），有的副部長所做工作由一辦事員即可完成，制造部副部長的部分工作與生產(chǎn)不沾邊。例如：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)安技的副部長崗位的工作就是這種情況。有的副部長的職責(zé)只相當(dāng)與組長，而其屬下又有組長，有職位重置的問題。如：生產(chǎn)部部長助理。公司總工擔(dān)任工藝工程師，不能充分發(fā)揮其能力，也不能調(diào)動(dòng)積極性。（2）生產(chǎn)車間崗位設(shè)置主要問題三車間人員多，

33、工藝相對(duì)較復(fù)雜，而車間主任只有一人，該車間組長拿記件工資，不能協(xié)助管理，所以，該車間存在管理的潛在問題。三車間技師重復(fù)設(shè)置，職責(zé)不清，缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)；職能崗位的作用沒有很好發(fā)揮。例如：三車間有兩位技師，且沒有分工；車間主任不知怎樣發(fā)揮技師的作用，不知技師承擔(dān)什么責(zé)任。四車間技術(shù)力量不夠，員工素質(zhì)相對(duì)偏低。該車間應(yīng)成立技術(shù)開發(fā)組，加強(qiáng)其技術(shù)能力。4、部門間協(xié)調(diào)配合方面部門溝通、銜接不良，造成工作低效和浪費(fèi)。（1）市場部與銷售部溝通不夠通暢市場部需要配合緊密的部門是銷售部，目前部門間的溝通不夠通暢，市場部的大部分工作是需要營銷部門來配合的，如市場信息的反饋，市場終端促銷活動(dòng)的配合等。由于目前兩個(gè)部門

34、分署不同的領(lǐng)導(dǎo)主管，部門間的溝通出現(xiàn)隔閡，在一些活動(dòng)的策劃上，兩個(gè)部門不能達(dá)到事前協(xié)調(diào)、論證，事后不能銜接等問題，甚至市場部需要在某個(gè)大區(qū)做市場調(diào)研時(shí)要利用個(gè)人間的關(guān)系，說明在部門的職責(zé)設(shè)置上未明確規(guī)定，或不能得到貫徹。（2）制造部與銷售部溝通不夠通暢例如，由于職責(zé)不清和部門銜接問題，致使7000個(gè)包裝盒設(shè)計(jì)有問題，不能使用，造成浪費(fèi)。（3）制造部與技術(shù)部間協(xié)調(diào)配合不夠充分例如，生產(chǎn)車間反映，技術(shù)部對(duì)制造部的技術(shù)支持力度不夠，技術(shù)部反映，制造部對(duì)技術(shù)部的新產(chǎn)品研發(fā)支持力度不夠。（4）物流部與制造部間協(xié)調(diào)配合不夠默契物流部與制造部的球拍車間、貼合車間和硫化車間物流銜接不暢。每月均有數(shù)次類似問題。

35、物流部和生長部，球拍車間、貼合車間與硫化車間物流銜接不暢。每月均有數(shù)次類似問題。（5）銷售部與物流部的合作不太融洽由于成品的運(yùn)費(fèi)是由經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)，曾出現(xiàn)因運(yùn)費(fèi)過高導(dǎo)致經(jīng)銷商投訴甚至要退貨的問題。由于銷售部兼做了部分策劃工作，在子品牌設(shè)計(jì)和產(chǎn)品包裝上會(huì)涉及到制作的問題， 在此方面銷售部認(rèn)為與物流部的合作不太融洽，經(jīng)過物流部的周轉(zhuǎn)后，效果不太理想，而且以前與銷售部合作較好的制作單位物流部大多不再合作。思考題：請(qǐng)你運(yùn)用工作分析和人力資源管理的理論與方法為劉副總提出方案、對(duì)策和建議。第4章 員工招聘松下的用人觀 根據(jù)松下公司相關(guān)資料整理所得松下組織對(duì)某一崗位的人員選擇，或?qū)δ骋豁?xiàng)產(chǎn)品選擇開發(fā)人員，一般不

36、用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。為什么不選“頂尖”的人才？松下認(rèn)為，有些“頂尖”人才比較自負(fù)，他們?nèi)菀妆г弓h(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務(wù)、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態(tài)的人，一般說來缺乏責(zé)任心和工作熱忱，干起工作來未必會(huì)出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發(fā)揮。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與“一流”人才較勁，比一比誰干得更好的勁頭。他們重視組織給予的職位，會(huì)努力把自己的工作干得漂亮一些。這正如一輛100馬力的汽車卻能正常全速開動(dòng)的道理一樣。松下組織認(rèn)為：“組織能雇用到70分的中等人才，說不定反而是組織的福氣

37、，何必非找100分的人才不可呢！” 問題：你如何看待松下組織的用人觀？為什么？第5章 選拔豐田汽車公司的戰(zhàn)略選拔實(shí)踐一、豐田汽車公司及其精益生產(chǎn)方式1、豐田公司簡介日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，目前是世界上三大汽車公司之一，早期以制造紡織機(jī)械為主，創(chuàng)始人豐田喜一郎在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車部，開始了制造汽車的歷史。豐田從學(xué)習(xí)福特汽車開始起家， 1950年，為了學(xué)習(xí)美國的經(jīng)驗(yàn)，公司總裁豐田英二專程到美國的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。然而，豐田沒有照搬美國的模式，而是在結(jié)合本國國情的情況下形成了獨(dú)特的“豐田生產(chǎn)

38、方式”。20世紀(jì)70年代，日本汽車的崛起使得世界汽車工業(yè)熱點(diǎn)從美國逐漸轉(zhuǎn)移到日本，豐田公司的超越成為這一轉(zhuǎn)移完成的標(biāo)志。從此之后，豐田公司成為世界勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，其勞動(dòng)生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于通用與福特。2、精益生產(chǎn)方式及其實(shí)質(zhì)眾所周知，豐田公司成功的秘訣是其獨(dú)特的精益生產(chǎn)方式，被認(rèn)為是創(chuàng)造豐田奇跡的核心能力，并在全球得以盛行。早在建廠之前，創(chuàng)始人豐田喜一郎就提出了“不依賴批量生產(chǎn)效果，用較少的產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)與福特同樣的生產(chǎn)水平”的構(gòu)想。因此，通過批量生產(chǎn)以外的手段構(gòu)筑競爭能力達(dá)到甚至超越了批量生產(chǎn)的結(jié)果，成為豐田成功的秘訣。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計(jì)開發(fā)、工程

39、技術(shù)、采購、制造、貯運(yùn)、銷售和銷后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。它以消除生產(chǎn)過程中的各種浪費(fèi)開始，然后是不斷改善，從作業(yè)、設(shè)備再到工程，從而使效率不斷地提高，目標(biāo)是降低生產(chǎn)成本。表面上看，豐田精益生產(chǎn)方式的核心是先進(jìn)的制造技術(shù)，然而，大多數(shù)企業(yè)只看到了豐田生產(chǎn)方式中的技術(shù)方面，而沒有認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式中“以人為中心”的實(shí)質(zhì)。豐田公司的前副社長大野耐一（2006 ）指出，支撐豐田生產(chǎn)方式的支柱有兩個(gè)：一是準(zhǔn)時(shí)化；一是自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化只是降低成本的工具，它與過去“以機(jī)器為中心”的生產(chǎn)方式完全不同。因?yàn)椤皽?zhǔn)時(shí)化”需要的是員工之間高度的配合與協(xié)作精神；而“自動(dòng)化”則

40、反映了員工個(gè)人的高超技術(shù)和綜合素質(zhì)，這意味著精益生產(chǎn)必須建立在理解、信賴、團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及高超的個(gè)人能力等基礎(chǔ)之上。因此，豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)是 “以人為中心”的生產(chǎn)方式，即提倡用智慧最大限度地發(fā)揮人的潛能（若松義仁等，2008），員工是精益生產(chǎn)體系的核心。由此可見，豐田汽車與其它公司區(qū)別不是精益生產(chǎn)的具體技術(shù)或工具，而是使這些技術(shù)得以實(shí)現(xiàn)的員工的不同。正是由于人力資源的優(yōu)勢使豐田與競爭對(duì)手產(chǎn)生了本質(zhì)的區(qū)別。其中，豐田公司篩選員工的過程則構(gòu)成了一個(gè)識(shí)別有潛能的員工的組織機(jī)制，這種機(jī)制成為組織獲取具有創(chuàng)造力、愿意為組織奉獻(xiàn)其努力、愿意作為團(tuán)隊(duì)的一員工作的員工提供了保障。二、豐田汽車公司選拔機(jī)制的特征1

41、、基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的招聘是獨(dú)立于組織戰(zhàn)略的一項(xiàng)職能活動(dòng)，與組織戰(zhàn)略無關(guān)。然而，豐田公司的選拔過程設(shè)計(jì)是為了識(shí)別出最適合公司運(yùn)作模式的人而開展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價(jià)值觀以及獨(dú)特的生產(chǎn)方式確定的選拔標(biāo)準(zhǔn)。精益生產(chǎn)模式以強(qiáng)調(diào)對(duì)各種形式浪費(fèi)的消除為特點(diǎn)，因?yàn)檎J(rèn)為浪費(fèi)不僅帶來生產(chǎn)成本的上升，也會(huì)給員工帶來不利影響，導(dǎo)致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。因此，企業(yè)提倡通過改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間等進(jìn)行連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)活動(dòng)。而要達(dá)到這樣的境界，除了崗位技能以

42、外，對(duì)員工的素質(zhì)提出了更高的要求。首先，豐田生產(chǎn)方式所依賴的是團(tuán)隊(duì)工作，不僅要求成員執(zhí)行命令，更重要的是積極參與，并要求成員一專多能，相互協(xié)作，因此良好的人際交往能力是保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。其次，質(zhì)量是豐田公司的核心價(jià)值觀，公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，這要求員工在制造汽車的每一個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，因此需要所雇用的員工必須對(duì)于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾，能夠持續(xù)改進(jìn)工作，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。因而在群體面試或行為面試中都會(huì)涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力，具有學(xué)習(xí)熱情和愿意嘗試新事物的渴望，以應(yīng)對(duì)各種質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)。再次，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一致性決

43、策的基礎(chǔ)上，例如在其它企業(yè)會(huì)鼓勵(lì)工人員工努力超產(chǎn)，但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念，進(jìn)行大量詳盡的計(jì)劃、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專注。另外，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和能力，因此需要對(duì)員工進(jìn)行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)，相應(yīng)地要求員工必須具有開放的思維和適應(yīng)能力，選拔過程中設(shè)計(jì)了問題解決的練習(xí)，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。2、超越“崗位職責(zé)”的要求選拔員工傳統(tǒng)招聘以填補(bǔ)組織空缺為目標(biāo)，評(píng)價(jià)候選人的標(biāo)準(zhǔn)主要是以勝任崗位職責(zé)為依據(jù)。豐田公司的招聘不僅關(guān)注填補(bǔ)職位空缺，更重視通過招聘獲得和增強(qiáng)組織的核心能

44、力。因此在招聘員工時(shí)不僅考查崗位技能和知識(shí)，更看重是否愿意學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員，這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力，與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對(duì)照。首先，超越崗位職責(zé)的招聘與公司實(shí)行的非專業(yè)化分工機(jī)制有直接的關(guān)系，即每個(gè)人都自己的崗位職責(zé)，但是更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，因?yàn)?，持續(xù)改進(jìn)更依靠全體成員的智慧。其次，競爭環(huán)境的不確定性需要組織應(yīng)對(duì)日益激烈的挑戰(zhàn)，而且越來越多的工作需要以團(tuán)隊(duì)合作的方式完成，要求員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)性、靈活性。在這樣的環(huán)境下，公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責(zé)，而是能夠隨時(shí)為整個(gè)企業(yè)工作。3、嚴(yán)格的選拔程序和多重選拔技術(shù)為招募到企業(yè)所需要的員工

45、，公司在選拔員工上花費(fèi)了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例，公司的選拔過程共經(jīng)歷八個(gè)階段，而完成整個(gè)招聘過程一般要花費(fèi)12個(gè)小時(shí)左右，招聘初級(jí)員工的選拔時(shí)間也會(huì)達(dá)到8-10小時(shí)。類似地，在對(duì)位于美國的豐田汽車公司的求職者進(jìn)行的甄選過程中平均花費(fèi)了18個(gè)小時(shí)。同時(shí)，在復(fù)雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)候選人信息的真實(shí)性；通過能力傾向測驗(yàn)評(píng)價(jià)候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿Γ焕眯袨槊嬖噷?duì)應(yīng)聘者的能力、技能和個(gè)人特征進(jìn)行評(píng)價(jià)；同時(shí)，豐田公司充分利用了評(píng)價(jià)中心方法的特點(diǎn)，通過讓候選人進(jìn)行分組討論來表現(xiàn)個(gè)人與小組中的其他成員之間的相互作用，

46、以進(jìn)一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進(jìn)行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位，確保候選人準(zhǔn)確地知道其工作地點(diǎn)、條件以及工作的內(nèi)容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個(gè)雙向選擇的過程?？傊?，把多種具有不同優(yōu)勢的選拔方法有機(jī)地結(jié)合起來，注重招聘質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。4、候選人高度參與 公司通過實(shí)施現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽，讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實(shí)習(xí)等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過程，確保了候選人了解真實(shí)的工作環(huán)境和工作內(nèi)容，也給候選人足夠的時(shí)間確認(rèn)公司是否是自己所需要的類型，也避免企業(yè)選擇錯(cuò)誤的候選人。經(jīng)過嚴(yán)格的選拔

47、和充分的思考之后，無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策，保證所招聘的員工是十分認(rèn)可公司價(jià)值、愿意為公司奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工。這些既認(rèn)可公司價(jià)值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者，取得了競爭對(duì)手難以逾越的業(yè)績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進(jìn)入以及員工流失的成本，并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓(xùn)與開發(fā)等各項(xiàng)費(fèi)用。三、豐田公司招聘選拔機(jī)制的優(yōu)勢1、人力資源為精益生產(chǎn)模式提供了保障豐田公司被視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果，根本原因是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻(xiàn)的員工。公司認(rèn)

48、為，不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對(duì)手的優(yōu)勢的根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進(jìn)、看板管理等實(shí)踐是獲取競爭優(yōu)勢的來源，而要實(shí)施這樣的價(jià)值觀和經(jīng)營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復(fù)雜的招聘選拔流程幫助公司識(shí)別出這些價(jià)值觀和經(jīng)營策略對(duì)人力資源的要求，并確定了團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而確保員工基本價(jià)值觀念與公司價(jià)值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性，極大地保障了人力資源的質(zhì)量，避免了為不合格的員工進(jìn)行的培訓(xùn)、教育以及解雇等花費(fèi)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提供了可能。2、高度的人員穩(wěn)定性和敬業(yè)精神傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企

49、業(yè)的人員補(bǔ)充問題，因此，關(guān)注崗位職責(zé)并根據(jù)專業(yè)化分工所確定的職責(zé)決定員工任職要求。然而，這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題，因此帶來人員極大的不穩(wěn)定性，導(dǎo)致花費(fèi)大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價(jià)值觀而流動(dòng)。對(duì)企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎(chǔ)，因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進(jìn)行融合。豐田公司的招聘通過強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值觀與企業(yè)文化的一致性，不僅降低了人員流動(dòng)，并獲得了愿意為公司奉獻(xiàn)的具有高度敬業(yè)精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出，那些員工具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對(duì)待它們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行以價(jià)值觀為基礎(chǔ)雇傭的策略，正是這種價(jià)值觀的一致

50、性才獲得了具有高度獻(xiàn)身精神的員工。3、靈活性的人力資源儲(chǔ)備對(duì)團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)改善精神、學(xué)習(xí)能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當(dāng)前的需要，又滿足了環(huán)境的迅速變化對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司認(rèn)為，在消費(fèi)需求多樣化的時(shí)代，商品的需求會(huì)產(chǎn)生急劇變化，因而不僅需要企業(yè)針對(duì)需求量進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整；還需要企業(yè)不斷開發(fā)適應(yīng)需求的新產(chǎn)品。這些經(jīng)營理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中，更重要的是，它進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實(shí)踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性，這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，從而超越競爭對(duì)手更好地服務(wù)于顧客而取勝。四、對(duì)我國企業(yè)招聘選拔的啟示1、招聘以企業(yè)文化和競爭

51、戰(zhàn)略為指導(dǎo)在戰(zhàn)略人力資源管理理念下，人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的一個(gè)重要組成部分，強(qiáng)調(diào)招聘實(shí)踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。為了使競爭戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行，員工必須具備戰(zhàn)略要求的能力，并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰(zhàn)略性招聘的實(shí)質(zhì)是通過對(duì)公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析，識(shí)別實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源特征，繼而設(shè)計(jì)出能夠吸引、識(shí)別所需人力資源的流程和方法，從而確保獲取有助于公司業(yè)績的人力資源隊(duì)伍。為此，基于組織文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證招聘成功的關(guān)鍵。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務(wù)特征，公司的經(jīng)營目標(biāo)和價(jià)值鏈，明確創(chuàng)造顧客價(jià)值的關(guān)

52、鍵驅(qū)動(dòng)因素，并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計(jì)和規(guī)劃招聘策略。2、工作潛力勝過崗位技能、知識(shí)豐田公司的實(shí)踐表明，組織的適應(yīng)能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應(yīng)性的根本途徑。而且隨著經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化，員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的“崗位職責(zé)”的要求具有很大的不同，這也對(duì)員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。在新形勢下，工作小組或團(tuán)隊(duì)成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無邊界工作”、“無邊界組織”相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的招聘已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行明確的分工變得不現(xiàn)實(shí)。在同一個(gè)工作小組或團(tuán)隊(duì)中，為達(dá)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，大家共同努力協(xié)作，彼此很難有清晰的職責(zé)劃分。

53、因此，招聘既要關(guān)注崗位的基本技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，更要關(guān)注價(jià)值觀、個(gè)性特征、動(dòng)機(jī)以及學(xué)習(xí)能力等方面，確保個(gè)體保持積極性并致力于真正運(yùn)用其潛力。3、從關(guān)注短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期目標(biāo)傳統(tǒng)招聘出發(fā)點(diǎn)是出現(xiàn)了職位空缺，企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動(dòng)地進(jìn)行，因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動(dòng)的工作方式，沒有發(fā)揮招聘對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，不僅造成人才流動(dòng)，還對(duì)企業(yè)帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現(xiàn)了招聘工作為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，使招聘活動(dòng)與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體，并成為公司取得卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。因此，戰(zhàn)略性招聘要求采用長期的視角，通過適時(shí)地進(jìn)行組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供給的情況分析，結(jié)合企業(yè)的發(fā)

54、展戰(zhàn)略及整體的人力資源狀況，預(yù)期組織對(duì)人力資源需求的趨勢，有針對(duì)性地做好招聘工作?？傊S田公司的招聘機(jī)制說明，招聘不僅僅是填補(bǔ)職位空缺，它對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實(shí)踐與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體，是獲取人力資源和卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。紐約聯(lián)合印刷公司的擇人之道紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理-皮爾森先生，此時(shí)正在審核瑞約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中的最大廠家，經(jīng)營印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成

55、員同大學(xué)教授們打交道。約翰遜是由杰麗紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無量。在他到公司的短時(shí)期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時(shí)代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學(xué)。從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個(gè)愛瞎折騰的人。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后的10年后，他沒有一項(xiàng)固定的工作。在其工作中，持續(xù)時(shí)間最長的是在芝加哥做了八個(gè)月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來。由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生，既然

56、他以往是這種情況，在多數(shù)情況下公司就會(huì)自動(dòng)取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對(duì)約翰遜的申請(qǐng)給予進(jìn)一步考慮。這主要是因?yàn)楣镜囊粋€(gè)主要銷售商力薦他，盡管這個(gè)人很清楚約翰遜的既往。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時(shí)間，同紐菲爾德及其一位朋友-顧問，一道會(huì)見了約翰遜先生。三人一致認(rèn)為問題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認(rèn)真工作。約翰遜對(duì)這個(gè)問題抱誠懇的態(tài)度，并承認(rèn)自己沒料到會(huì)有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會(huì)得到這份預(yù)想的工作。 約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來勝任，他的父母是東部一所具有相當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教

57、材過程中所需解決的各種問題。他是一個(gè)有能力，知進(jìn)取的人。在會(huì)見后，皮爾森先生和顧問都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是約翰遜先生可能會(huì)再次變得不耐煩而離開這個(gè)工作去某個(gè)更好的地方。不過，皮爾森決定暫時(shí)雇用約翰遜。公司挑選程序的一部分要求在對(duì)人員最后雇用之前對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測試。一些測試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能。然而，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面。測試報(bào)告說：約翰遜先生有高度的個(gè)人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個(gè)大的部門所要求的工作中去。關(guān)于

58、他的個(gè)性評(píng)估了許多，但是所有一切都?xì)w于一個(gè)事實(shí)：他不是公司想雇用的那類人。依據(jù)測試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。（來源： HR 管理世界，網(wǎng)址：Http:/ ）思考題：1、是否可錄用約翰遜先生？ 為什么？2、假如皮爾森雇用了約翰遜先生，那么你認(rèn)為約翰遜先生會(huì)不會(huì)這山盼著那山高在皮爾森公司干一段時(shí)間后再又跳槽？ 3、你對(duì)皮爾森先生有何建議？第6章 培訓(xùn) 構(gòu)建人才金子塔構(gòu)建人才“金字塔”在德國西門子集團(tuán)公司，“人才素質(zhì)模式”由知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力組成。知識(shí)指的是專業(yè)理論知識(shí)、商業(yè)知識(shí)、市場知識(shí)等，經(jīng)驗(yàn)包括本專業(yè)領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、跨國文化經(jīng)驗(yàn)等；能力具體分為推動(dòng)能

59、力、專業(yè)注意力、影響力、指揮能力等。在這三個(gè)方面中，能力被擺在首位，經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)分別列在第二位和第三位。西門子公司的決策者認(rèn)為，解決知識(shí)上的問題，有兩三個(gè)月就可以。經(jīng)驗(yàn)上的積累，僅要兩三年。然而能力的培養(yǎng)卻在短期內(nèi)無法完成，需要二三十年。離開了能力，知識(shí)再多也無濟(jì)于事。據(jù)西門子公司的招聘人員介紹，在第一輪篩選簡歷時(shí)，看一份簡歷用去的時(shí)間最多為3040秒。他們認(rèn)為簡歷最好能用一兩張紙寫完，不宜超過3張，因?yàn)閺垟?shù)太多的簡歷很容易使人厭煩。應(yīng)聘者應(yīng)該把自己的“閃光點(diǎn)”放在簡歷中最突出的位置上。在招聘人員看來，簡歷的“厚實(shí)”指的是內(nèi)容豐富，傳遞的信息量大。西門子公司有個(gè)口號(hào)：“員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。”這

60、句話并不空洞。在西門子，員工有充分施展自己才華的機(jī)會(huì)。工作一段時(shí)間后，如果表現(xiàn)出色，就會(huì)被提升。即使本部門沒有空缺，也會(huì)被安排到其他部門。優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力和志向，設(shè)定自己的發(fā)展軌跡，一步一步地向前發(fā)展。對(duì)于那些一時(shí)不能勝任工作的員工，公司也不會(huì)把他們歸入“另類”。而是在盡可能的情況下，換一個(gè)崗位，讓他們試一試。許多時(shí)候，不稱職的員工通過調(diào)整，找到自己的位置，干得跟別人一樣出色了。但這并不意味著西門子公司員工都很優(yōu)秀，不犯錯(cuò)誤。公司允許下屬犯錯(cuò)誤，認(rèn)為如果哪個(gè)人在幾次犯錯(cuò)誤之后變得“茁壯”了，那對(duì)企業(yè)是很有價(jià)值的。西門子從來沒有簡單地搞過末位淘汰制，也未按照什么比例來調(diào)整人員。而是在對(duì)

61、員工進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上，找到其優(yōu)點(diǎn)和不足之處，以個(gè)人發(fā)展?jié)摿蜆I(yè)績作為依據(jù)，為他們的進(jìn)一步發(fā)展做出規(guī)劃。這樣做的目的在于使每一個(gè)員工學(xué)會(huì)了解自己：哪些方面更強(qiáng)，為什么更強(qiáng)，是想擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理還是某方面的專家學(xué)會(huì)在與別人溝通時(shí)，做到坦誠相見，互相信任學(xué)會(huì)努力進(jìn)取，深刻理解公司核心的價(jià)值觀，把自己融入企業(yè)的文化氛圍中，具備較強(qiáng)的觀察能力和學(xué)習(xí)能力。只有這樣，才是好員工，才能成為獨(dú)當(dāng)一面的人才。在這個(gè)有著150多年悠久歷史的著名電子電氣跨國企業(yè)中，已經(jīng)構(gòu)造起雄偉壯觀的人才“金字塔”。其中一部分本土人才以自己的努力進(jìn)入高層管理，同時(shí)吸引世界各地的人才(約占員工總數(shù)的10) 做中層以及基層員工。正是因?yàn)橐揽?/p>

62、了科學(xué)的人才觀和行之有效的人才管理方法，西門子公司40萬員工中人才輩出，使得企業(yè)長盛不衰，位列世界企業(yè)500強(qiáng)第23位。（摘自李忠東，名企的人力資源開發(fā)）根據(jù)以上案例，思考以下問題：（1）西門子公司是如何開發(fā)自己的人力資源的？（2）如果你是西門子的員工培訓(xùn)主管，你如何給西門子的員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的效果如何檢驗(yàn)？第7章 職業(yè)生涯規(guī)劃惠普公司員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理 根據(jù)相關(guān)資料整理所得美國惠普是世界知名的高科技大型企業(yè)，它的被稱為“惠普之道”的獨(dú)特而有效的管理模式成為人所稱道。該公司聚集了大量素質(zhì)優(yōu)秀而訓(xùn)練良好的技術(shù)人才，是惠普最寶貴的財(cái)富，是其發(fā)展與競爭力的主要根源。惠普能吸引來，保留住和激勵(lì)

63、起這些高級(jí)人才，不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供良好的提高、成長和發(fā)展機(jī)會(huì)，其中幫每位員工制定令他們滿足的、有針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，是其中的一個(gè)重要因素。該公司的科羅拉羅泉城分部開發(fā)出一種職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，要三個(gè)月才能學(xué)完。這門課程主要包含兩個(gè)環(huán)節(jié)：先是讓參加者用各種信度業(yè)經(jīng)考驗(yàn)的測試工具及其他手段進(jìn)行個(gè)人特點(diǎn)的自我評(píng)估；然后將評(píng)估中的發(fā)現(xiàn)結(jié)合其工作環(huán)境，編制出每人自己的一份發(fā)展途徑圖來。把自我評(píng)估當(dāng)做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的第一步，當(dāng)然不是什么新方法。自我?guī)椭臅言跁旰喼狈簽E成災(zāi)多年了。不過這些書本身卻缺乏一種成功的要素，那就是在一種群體（小組或班組環(huán)境中所具有的感情支持，

64、在這種處境里大家可以共享激動(dòng)和勁頭，并使之長久維持不衰。這家公司從哈佛 MBA班第二學(xué)年的職業(yè)發(fā)展課里搞到六種工具，用在這門課程的學(xué)習(xí)里，來取得每人個(gè)人特點(diǎn)資料。這些工具是：1、一份書面的自我訪談?dòng)涗?。給每位參加者發(fā)一份提綱，其中有11道問及他們自己情況的問題，要他們提供有關(guān)自己生活（有關(guān)的人、地、事件）他們經(jīng)歷過的轉(zhuǎn)折以及未來的設(shè)想，并讓他們在小組中互相討論。這篇自傳摘要體裁的文件將成為隨后的自我分析所依據(jù)的主要材料。2、一套“斯特朗一坎貝爾個(gè)人興趣調(diào)查問卷”，這份包含有325項(xiàng)的問卷填答后，就能據(jù)此確定他們對(duì)職業(yè)，專業(yè)領(lǐng)域，交往的人物類型等的喜惡傾向，為每人跟各種不同職業(yè)中成功人物的興趣進(jìn)行比較提供依據(jù)。3、一份“奧爾波特一弗農(nóng)一林賽價(jià)值觀問卷”。此問卷中列有多種相互矛盾的價(jià)值觀，每人需對(duì)之做出45種選擇，從而測定這些參加者對(duì)多種